物业公司统计工作计划十篇

物业公司统计工作计划篇1

对于供电公司发展而言，物资是重要的财产，对于维护供电公司正常运行起着不可忽视的作用。因此，供电公司要想保证稳定的日常运营，就必须做好物资计划管理工作，提升物资管理水平。本文以物资计划管理为例展开探讨，从过程、目标、手段三个方面简要对物资计划管理进行了介绍，分析了当前供电公司较为常见的物资计划管理问题，就如何做好物资计划管理优化提出了几点建议。

1物资计划管理概述

11管理目标

在电力公司发展中，计划工作的主要目标就是实现全面化的物资计划管理，以遵守财务预算为前提，根据公司的投资计划以及综合发展计划，在电网及环网方面为公司基建、技改等项目提供物资服务，维持公司正常运营所需要的成本消耗。而物资计划管理需要实现的目标就是：提升计划落实的严肃性，对横向和纵向之间存在的联动关系进行强化，以公司全员参与作为基本前提，以此建立系统化的物资计划管理机制，有效推动公司物资供应链的全面化、快速化运转，最终完成集约化的物资管理。

12管理过程

物资计划管理实际上指的是在电力公司发展中，对物资需求计划从开始编制到审批，再到之后的执行以及落实检查等全部环节实施的管理。第一，在物资供应管理中，最先要进行的就是物资需求计划管理，以此为起点开始进行整个物资管理流程。第二，物资需求计划严格上讲是一种推式体系，其实施需要借助库存、采购等多方面的管理实现，通过精确化采购达到提升公司经济效益的目的。第三，供电公司的发展具有复杂性特点，物资需求因此呈现多样化，如果仅仅以人力工作根本无法胜任，需要工具来加以辅助，所以，信息化建设就成为了物资计划管理不可缺少的工具。第四，在物资计划管理中，核心内容就是规范化管理，这也是信息化建设的关键。

13管理手段

物资集约化从开始建设一直发展到今天，已经逐渐走向成熟，建立了系统化的采购平台，制定了统一化的采购标准，能够根据公司年度物资、协议库存物资等多方面的需求实现规范化的物资管理。同时，为了确保物资需求计划能够实现系统化覆盖，也要加强绩效考评的实施。

2物资计划管理常见问题分析

21前瞻度不足

从现阶段的电力公司发展来看，物资计划的编报往往是项目实施后才进行的，缺乏对发展趋势的全面细致分析，前瞻度存在严重的不足。而且，关于计划何时提交也没有十分清晰的规定，工作效果往往不佳。

22规范性不够

就现阶段的物资计划工作开展来看，在管理标准上并没有实现统一，需求计划编制严重缺乏规范性，根本无法保证计划落实的有效性。除此之外，在计划控制以及计划监督实施上，也没有建立相应的考核机制，由此就进一步影响了工作效率。

23工作方式传统

就现阶段的物资计划管理而言，信息化系统支撑缺乏。在工作方式上，对物资计划的申报仍然是以书面材料等传统的方式展开，申报周期比较长，影响工作效率的提升。而且，在计划管理环节，也有较多的不足，不能很好地对信息化系统进行利用，这也就不能有效保证工作质量。

3物资计划管理优化建议

31构建计划管理体系

就供电公司而言，物资集约化发展不可缺少的内容就是计划管理体系建设。为此，必须加强集约化管理系统的构建，根据当前国家电网的部署要求以及省市供电公司的统一规划，加强对物资管理网络的全面构建，对物资供应中心的各方面管理职能进行进一步的强化，以便能够为管理提供专业化支撑。同时，为了确保物资管理的有效落实，还必须明确岗位职责，对管理目标进行细化，将管理责任分解，科学化制订实施方案，确保各环节管理工作能够按时高效完成。除此之外，为了提升物资管理队伍的整体素质，还需要定期开展管理人员培训，促进其积极学习，以便为物资集约化发展打下坚实的基础。

32强化物资计划管理各个环节

为了确保物资集约化管理的全面实施，供电公司必须从物资计划管理的各个环节进行强化。主要做到以下三个方面：

第一，提升计划编制质量。为了确保计划申报能有一个较高的准确率，供电公司有必要建立一个审查小组，进行技术规范书的科学审查。在小组构成上，除了要有领导组之外，商务组和技术组也是不可或缺的。在具体职责上，领导组需要对整个审查过程进行协调，解决其中存在的疑义。同时，领导组工作的开展还必须严格执行相关的集约化制度，对重大的计划修改进行统一研究，解决计划变更并科学分配实施工作。商务组的主要工作是上报物料编码、准备需要的物资材料，对物资价格进行科学估算，商定交货日期并及时核对项目ID等。技术组的主要工作是对技术规范书进行审核，确保其符合相关编制规范并检查其完整性。同时，还需要对技术规范固化ID号进行一一核对，确保其符合物资技术的确切要求。

第二，强化计划落实。对于物资管理计划，要加强审核把关，落实物资需求，实施全面的合同履约管控，对每批次物资计划都要进行总结，并上报。同时，还要进行分析考核，实现闭环模式的物资计划管理，确保物资需求计划的科学性和执行的全面性。

第三，实施规范性计划管理。在计划管理方面，有必要通过对接机制的建立，将项目审批与物资申报有机联系起来，有效制止违规采购行为，降低公司物资供应风险，减少财务消耗。同时，对于那些并没有在年度综合计划范围内的项目或是没有获得公司批复的项目，一般要禁止物资的提前招标采购。

33加强质量监督管理

加强质量监督管理必须以完善物资质量监督作为基本前提：一是在工作上要尽量在较短的时间内实现与检修分公司的对接，以便为物资计划管理提供强有力的技术支持。二是要进一步加强物资质量抽检，做到对抽检计划的科学统筹安排，从各个环节落实抽检工作，有效保证对中标批次等全面的抽检覆盖。三是强化主设备建造。对于供电公司运营中的变压器等主设备进行全面化的监督，尤其要在关键原材料上，比如套管、绝缘件等，更要彻底落实。四是实现质量闭环管理，做好与安监专业、建设专业等多个专业的密切配合，及时分析管理中出现的问题，共同监督质量管理措施的全面执行。

物业公司统计工作计划篇2

Abstract： In order to achieve the goal of sustainable development， state grid Xingtai Power Supply Company established a life cycle asset management system. This paper introduced the "three-in-one" management mode： asset as core， stages linking， and closed loop whole process management. The related technology and management experience are introduced， including Strategy and performance evaluation of assets， program planning， procurement bidding， project construction， operations， maintenance and decommissioning disposal aspects of content and effect.

关键词： 资产；全寿命周期管理；供电企业

Key words： assets；whole life cycle management；power supply enterprises

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0053-03

0 引言

资产管理指一系列系统的、协同的活动和方法，企业通过这些活动能够优化管理资产、并且实现资产全寿命周期内效能、风险和成本综合最优，以便最终实现企业整体战略目标。供电企业资产全寿命周期管理是以电网资产为主要研究对象，从系统的整体目标出发，统筹协调资产在决策、规划、设计、采购、建设、运行、维护、检修、技改、处置及回顾提升的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本综合最优并保持可持续发展，实现系统优化的科学方法。

近年来随着国民经济增长进入低速、平缓的发展期，电网企业售电收入及利润增长也将相应进入低速、平缓的增长通道，而用户对供电可靠性及电能质量的要求仍不断提高。与此同时国家电网公司系统传统的管理方式显现出设备使用效率低、寿命短、更新换代快，技改投入大，维护成本高，一线人员短缺等系列问题。在2008年的年中工作会议上，国家电网公司党组提出“在新形势下，必须转变管理观念，创新管理方式，引入科学决策，优化管理策略，积极推进资产全寿命周期管理。”2013年，国家电网公司组织开展资产全寿命周期管理体系建设试点工作。2014年全面启动资产全寿命周期管理推广实施工作。当年12月，国网河北省电力公司通过了国家电网公司组织的成熟型评价验收工作。

2014年，在省公司的正确领导下，国网邢台供电公司（以下简称“公司”）全面开展了资产全寿命周期管理体系建设工作，把体系建设作为提升管理水平的重要抓手，通过开展培训、资产清查、资产现状评价、合规性评价、体系建设自评价等工作，公司资产全寿命体系建设取得了初步成效。2015年，公司在确保资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作，不仅提升了公司资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大程度上提升了公司经营效益。

1 构建资产全寿命周期管理体系

1.1 制定总体目标，力争实现“三流合一”

资产全寿命周期管理工作是国家电网公司、省公司“十二五”规划的重点工作，同时也是加快公司资产管理方式转型的最佳途径和重要手段。为贯彻落实国家电网公司关于“尽快完成资产管理体系从建设向常态运行转型”的工作要求，公司资产管理办公室制定了年度资产管理体系深化应用工作方案，进行了职责分工，建立了联系人制度，在确保2015年资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作。

公司资产管理总体目标是实现资产全寿命周期成本最优，努力提升资产效率。全面加强基础管理，实现资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式（见图1）。积极推进公司发展方式转变，加快实现“一强三优”现代化公司目标。

1.2 健全组织体系，规范管理流程

构建了包含决策层、管理层和执行层的资产全寿命周期管理组织架构，成立了公司总经理任组长的资产全寿命周期管理领导小组，负责资产全寿命周期管理的领导工作，领导小组下设资产全寿命周期管理办公室，组织协调资产全寿命周期管理工作，公司发展部、财务部、安质部、运检部、营销部、建设部、调控中心、物资中心等管理部门按照公司明确规定的职责范围开展本专业管理工作，同时负责本专业范围内沟通管理，负责与其他专业间的业务协同，负责开展本专业纠正与预防及持续改进，做到全员参加资产全寿命周期管理工作。

将资产管理要求融入各项业务的日常工作中，每项业务基于目标和计划开展，开展过程中，进行相应的过程管控和协同，工作结束后，开展评价并持续改进；遵循实物流、价值流、信息流“三流合一”的管理流程，规范了管理流程，提高了管理效率。

1.3 强化基础建设，推进常态化运行

一是加强业务培训，打造业务精炼的资产体系人员队伍。针对各级人员资产管理知识掌握不够全面等问题，公司资产管理办公室会同人资部组织开展常态化宣贯培训，并组建体系建设及深化应用专家团队。同时，有效利用安监一体化平台，将上级精神和资产管理理念第一时间传达到广大干部员工。通过集中授课、考试等方式开展全员培训，确保公司员工全面、深入、透彻的认识并参与到资产管理工作中。

二是加强分析汇总，修编现状评价报告。认真开展2015年度资产管理现状评价，组织资产管理业务部门全面梳理2014年电网发展诊断、年度状态评价、资产风险评价、可靠性分析等资产数据，通过对数据细化分析，深入挖掘存在的资产管理问题，逐渐完善了资产管理专业业务诊断报告和公司现状评价报告，为公司资产管理年度目标和计划的制定、修订提供了数据支撑。

三是强化试点先行示范引领作用，推进县公司资产全寿命周期管理工作。由国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司作为试点，先行开展资产清查和资产全寿命周期管理试运行工作。通过工作先行、亮点宣传、经验交流带动县公司资产管理工作步伐。

2 主要管理做法

公司在资产全寿命周期管理理念的指导下，以原有资产管理体系为切入点，开展了一系列卓有成效的工作。

一是健全可衡量资产管理整体水平的指标体系。以资产全寿命周期管理完成率为抓手，分析完善资产管理现状分析、目标策略等内容，做到现状分析准确、目标制定合理、策略方法明确、计划执行易操作、流程监控完备。二是实现管理要求与现行规章制度体系的深度融合。选取重点业务环节，按照管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单电子化的逐层落地总体思路，编制岗位指导书。在实际业务中充分应用资产管理方法和理念，实现资产管理要求与业务相融合。三是开展资产管理核心流程监测及内部评价机制。开展“三流合一”资产管理核心流程监测，建立公司资产管理体系内部评价及监督机制，并开展各单位的资产管理体系合规性评价和内部评价工作。

①电网规划方面，一是深化数据分析，充分发掘用电信息采集系统、SG186系统等对规划基础数据的分析作用，掌握实时、准确的一手数据，常态开展电网基础数据分析工作，提高电网规划的科学性；二是深化配电网规划研究，提升配网规划的深度、广度和颗粒度，细化到对配网节点和元件开展分析，将规划分析研究延伸至配变台区。加强典设应用力度，实现规划设计标准化，提高项目质量。

②工程建设方面，一是加强工程前期管理，在工程可研、核准批复后及时申报设计招标、开展初步设计工作，积极主动与政府部门沟通协调，为电网建设任务顺利开工做好准备；二是严格按照电网建设计划细化项目过程管理，注重项目初设审查、物质及施工监理招标、工程开工建设、建设过程关键节点管控、竣工验收投产及工程结算审计等全寿命周期管理工作，实现了工程按时开工、均衡投产目标；三是贯彻落实国网公司优质工程创建新要求，实行工程不分规模大小、不分电压等级、不分建设性质的全盘创优计划管理。

③停电计划方面，统筹地县停电计划管理，深化地县一体停电计划管理系统应用，以年度停电计划为主线，建立“年统筹、月平衡、周协调、日分析”四阶段管理秩序，刚性管控全年停电计划，杜绝计划工作重复性停电；加强计划执行的监督考核，以月度为单位，通过D5000自动统计、故障报修诊断分析两项技术手段和现场检查、周执行通报、月度考核三项管理措施，提高县公司停电计划管理水平。

④设备运维方面，一是强化设备缺陷管理。全面加强春季检修及缺陷管控，对有发展趋势的设备缺陷，落实跟踪制度，直至缺陷消除。二是开展全方位安全隐患排查。全面查找计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患，制定了整改措施。三是制定迎峰度夏运维保障方案，开展防止变电站全停、主变及运行环境、输电线路防山火和防外破等隐患排查，确保设备安全运行。

⑤退役处置方面，一是强化退役资产管理，公司重新规范了退役资产管理流程，从报废及再利用两个层次设计相关流程对公司退役资产进行统一管理。二是加强闲置资产再利用，针对公司退役资产中还有较多的可再利用资产，通过建立退役资产台账，将鉴定评价后可再利用的退役闲置资产信息进行统一选用管理。三是及时做好废旧物资处置工作，梳理废旧物资处置流程，加强同省公司的沟通，实现资产处置全过程闭环管理及最大化的残值回收。降低了报废资产运输、损耗、仓储等管理成本。

⑥财务管理方面，一是完善竣工投运通知手续，细化投运单据信息，并按资产管理范围进行差别化设计，进一步明晰部门职责，确保转资流程衔接紧密。二是从源头抓起，严格资产卡片审批工作流的执行，确保固定资产卡片信息与设备信息一致。

⑦物资管理方面，一是以公司生产需求为基础，统筹、详实编制年度物资需求计划，制定具体的项目分解计划，分期编制物资采购计划，以满足生产的物资采购需求。二是应用国网物资采购统一合同文本，以电子商务平台为合同签约基础，以ERP系统为合同履约基础，全面深化合同签约与履约管理。三是严格落实采购物资抽检制度，有效协同专业部门，全面落实物资质量管控责任，确保工程物资质量安全。

3 实施效果及下一步改进方向

资产全寿命周期管理体系建设是实现公司发展再上新台阶的重要战略举措，对于公司资产管理水平的提升具有重要的指导意义和明显的促进作用。相关成果成功促进公司各部门和各基层单位资产管理理念、管理水平的大幅提高。通过资产全寿命周期管理体系建设和实施，公司提出了一系列体现资产全寿命周期管理理念的策略原则。在业务流程方面对与重点资产管理相关的业务流程进行完善及适当增补，将资产全寿命周期管理理念转化为可操作的日常工作任务。

在组织上成立了资产全寿命周期管理办公室，能够充分调动并整合公司内部既有资源，全面推进相关工作。在信息化方面提出了信息系统资产全寿命周期信息整合的功能完善方案，ERP与PMS系统正在加速贯通融合，为实现资产全寿命周期的闭环管理和有机统一、以及跨部门的资产管理信息对称和充分共享奠定了基础。在经济效益方面，公司通过资产全寿命周期管理体系实施，优化了资产投入、降低了全寿命周期成本，同时确保资产健康水平和可靠性指标保持高水平。

3.1 实施效果

①实现资产实物的基本对应。通过开展两轮资产清查工作，市县公司的实物资产，基本建立了资产与设备的一一对应关系。对于新增资产，从资产进入企业开始，按照资产新增流程自动生成以设备口径为标准的资产卡片。不仅对后续固定资产管理与设备变动跟踪提供了保证，为设备和资产的联动打下基础，也解决了资产管理前清后乱的问题。截至2015年11月底，市公司35kV及以上实物资产一致率达到了100%，城网10kV四类资产一致率达到了95%。县公司35kV及以上13类主设备的实物资产一致率初步达到100%。10kV四类资产一致率达到40%，下一步将结合PMS2.0的录入工作同步完成。

②工程结算、决算的及时性有效提高。公司工程财务管理以资金管理为核心，通过科学的管理手段实现工程项目投资效益最优化。把财务管理渗透到工程各个阶段，有效监督，前、中、后期有效联接，实现全过程管控，加强工程各环节关键点控制，提高工程结算、竣工决算的及时性和准确性。已基本解决了结算超期和竣工决算超期现象。

③重视问题查摆，重点业务实现闭环管控。全方位开展安全隐患排查工作，对计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患进行了全面排查，并制定相应整改措施，2015年共计排查并整改隐患1022项，为电网及设备的安全运行提供了有力的技术保障。

④资产报废实现系统管理。对废旧物资的处理状况做好清晰记录，便于日后查询和管理。一是促进形成管理闭环，不出现断点。二是控制风险。对废旧物资情况统一上网公布，既可以进一步加强部门间的监督机制，又利于各部门更加及时的掌握废旧物资的最新信息。

通过在资产管理中引入全寿命周期理念以及相应管理体系的构建和实施，公司实现了从职能管理、条线管理向流程管理的转变、进一步强化了科学管理、提高生产效率、适应公司发展方式和电网发展方式的转变，对公司管理水平的提升发挥重要的推动作用。公司在2015年9月初通过了省公司组织的深化应用内部评价验收。11月底完成了对国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司的内部评价工作，共计发现问题22项，提出建议16项。

3.2 下一步改进方向

①持续开展资产清查工作，提高“帐、卡、物”一致率，在保持市公司“帐、卡、物”一致率100%的基础上，重点加大县公司资产清查力度，积极关注、协调、解决PMS2.0上线后系统间接口、批量转资等疑难问题，确保按照时间节点要求，县公司所辖10kV及以上电网一次设备和用于10kV及以上的电网自动化控制设备、通讯设备等电网资产的“帐、卡、物”一致率达到90%以上。②全面开展县公司资产管理体系工作。在完成配网资产“帐、卡、物”一致率达到90%以上的基础上，组织国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司两家试点县公司将体系试运行情况形成典型经验，加大推广力度，彻底实现“体系全覆盖”。③提高资金项目计划制定的科学性，确保资金项目计划执行的准确性。加强基建项目的过程管控，强化过程记录的管理工作，确保项目进度符合计划要求。④常态化开展资产管理体系培训，深化培训内容，持续保持和提升培训效果。

4 结语

通过开展资产全寿命周期管理工作，公司不仅提升了资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大的提升了公司的经营效益，基本实现了资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式。

参考文献：

[1]郭青.输电线路建设工程全寿命周期管理的探讨[J].山西电力，2007（S1）.

物业公司统计工作计划篇3

[关键词]电力企业；物资管理；发展历程；发展方向

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.047

采购、物流、供应链管理是现代企业管理的重要组成部分，更是企业提高资源利用效率，降低运营成本的主要手段。公司物资管理工作以保障公司和电网发展、实现综合效益最大化为目标，建立健全集中管控、需求导向、质量优先、协同高效的物资采购管理体系。经历了分散自采、两级集中规模招标、物力集约化管理、物力再集约等阶段，通过物力资源的全面整合和集约管控，市县一体化整个供应链运作效率效益的全面提升。

1 物资管理的发展历程

2005年以前，国家电网公司没有统一的物资管理机构，公司系统各级单位设立物资公司，按照《招标投标法》实施招标采购，具有独立采购权限，采购权限分为网省公司、直属单位、地市公司等多个层面，自负盈亏，独立经营。2005年以后，公司按照中央企业提升集团管控能力的总体部署，探索建立两级招标管理体系，把集中规模招标确定为公司采购管理的主要发展方向，打造总部和网省两级集中招标平台，有效解决了采购权限多级分散、风险点多面广、无法有效管控的问题。2009年以后，为契合公司开展的“三集五大”体系建设和谐运转，公司逐步建立了集中统一、精益高效、持续改进，具有国家电网特色的物力集约化管理体系，设立了职责分工明确的组织体系、强有力的支撑保障体系和严密高效的业务运作体系，大大提高了工作效率。

2 地市公司物力集约化管理遇到的困难

尽管如此，地市公司在实施物力集约化体系建设的同时，但仍面临物资管理人才队伍素质不高、对县公司的管控不到位、采购计划的龙头作用亟待提高等问题。

2.1 人才队伍素质亟待提升

市县公司物资部门长期以来成为一个安置人员的机构，人员结构不合理、年龄偏大，专业管理知识匮乏、业务技能水平较低，造成一人多岗，其余人坐享其成的现象，难以适应物力集约化发展的需要，尤其是信息系统建设。亟须打造一支“思想统一、信念坚定、步调一致、业务精通”的物资队伍。

2.2 对县公司的管控不到位

县公司“三集五大”建设以后，原物资服务站更名为物资储运班，划分到运检部班组，除班长外没有专职管理人员，与市县公司对应的计划、合同履约、物资调配、仓储、质量监督、废旧物资、资金验审专业都为兼职人员，整体人员管理能力偏低，对待遇有情绪，经常工作完成不及时或完成质量较低，实难配合市公司推进物力集约化管理水平。

2.3 采购计划的龙头作用亟待提高

物资计划的重要性毋庸置疑，是物资采购的根本，也是物资供应后续工作可持续性和流畅性的关键。可当下物资计划的引领作用尚未发挥出来。首先，物资采购计划在提报时没有进行平衡利库，造成物资重复购买形成积压，以及通过普通库存申报项目物资造成库存积压。其次，部分设计单位设计质量参差不齐，项目实施单位对设计方案审核把关不严，致使采购标准执行率难以提升；最后，项目整体安排未充分考虑集中且分级采购的必要时间，使得物资需求在时间、数量上与工程实际脱节，造成计划与实际不匹配，后续物资供应工作难以进行。

3 提高物资管理水平的意见与建议

随着国网公司“子改分”项目的顺利开展，巩固提升国网公司“三集五大”体系建设要求，将《推进地县公司集约融合、六型供电企业业务再集约物力集约化指导意见》落到实处，显得尤为重要。

3.1 加强物资从业队伍建设

（1）调整人员和相应管理职责，“子改分”后县公司业务向地（市）物资供应中心业务集中，工作量增加，应在地（市）物资供应中心增加采购管理岗位，同时应增配物资计划、采购管理、物资调配、合同履约、仓储配送、质量管理人员，负责对县公司仓储配送班的业务指导和考核评价。

（2）按照国网公司物资专业职业能力建设要求，积极吸纳有专业、有技术、有能力的优秀人才充实物资队伍，逐步解决人员结构不合理、专业人才匮乏等问题，为全面深化物力集约化管理提供坚强人才保障。

（3）加大对物资从业人员、项目部门相关专责ERP、ECP等相关系统的操作培训以及业务流程的管理素质培训，做到严格执行业务规范，筑牢工作基础，规范业务操作。

3.2 采购需求计划管理集约

“子改分”后，原县公司需求计划由县公司项目部门直接向地（市）公司对口项目管理部门申报，地（市）公司项目管理部门汇总各县公司上报的采购需求，负责审核计划的及时性、准确性和完整性，提报地（市）物资供应中心，而地（市）物资供应中心汇总审核本单位各项目管理部门的采购需求计划后组织上报。所以重点提升采购需求计划管理，发挥计划引领作用就需做到以下几点。

一是加强物资需求计划的预审管理，对不满足综合计划、项目审核、科研批复、初步设计评审等要求的物资，不予申报采购，严格计划刚性执行，提升计划执行完成率。二是加强物资与项目管理的需求联动，开展物资计划联审工作，确保需求计划不漏项、不重报、不错报，确保物资技术参数、规格型号、属性描述达到统一的技术规范要求，全面提高计划编制的及时性、准确性、完整性。三是加大计划管理通报考核力度，实行“批次分析考核”。对每批次申报计划进行分析，落实责任，强化计划编制、审核、执行、考核各环节管控，避免问题重复发生。

3.3 物资合同管理与供应调配集约

省物资公司根据总部、省公司两级采购结果和资金支付主体，在供应商服务中心完成物资合同集中签订，并分发至地（市）物资供应中心。地（市）物资供应中心依据合同约定，办理相应结算单据，资金支付主体为省公司的交省物资公司办理统一支付手续。

3.4 物资供应调配

各地市物资供应中心承担本单位及所辖区域内县公司物资供应管理职能，负责管控物资供应计划的交互、编制、调整工作，组织本单位项目主管部门统一会签供应计划并及时上报省物资调配中心。省物资调配中心根据汇总情况以及供应商产能分布，组织省公司项目主管部门进行审核、定稿，将定稿后物资供应计划发放给各地市公司和相关供应商，各物资调配中心（室）发挥平台效应，促进全过程信息交互、层级协同后续，省物资调配中心统筹安排全省重点物资供应商生产交付顺序，地（市）物资供应中心采取第三方物流配送、供应商直送和市公司配送等方式，按物资调配中心（室）指令统一在全市范围内将物资配送至现场或各级仓库（仓储点）。省物资调配中心实施跨区域物资调配管理，地（市）物资调配室负责所辖区域范围内的物资调配管理。

物业公司统计工作计划篇4

目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。

（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。

（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。

（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。

（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。

（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。

3、管理模式优化

前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。

3.1物资供应保障管理模式

物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。

3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。

3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。

3.2采购计划和运输计划

3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。

3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。

3.3物资库存及周转方面

3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。

3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。

3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：

（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。

（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。

3.4供应商管理不尽科学

目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。

3.5质量管理措施滞后

公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。

3.6物流管理人员配置不足

依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。

4、优化后的机构、业务流程设置及优势

4.1业务部门设置

2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。

4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合

4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:

（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。

（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。

（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。

4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采购计划管理方面

为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。

4.4采购业务保障体系

该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。

4.5运输业务保障体系

该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。

4.6生产经营协调体系

该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。

4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系

4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。

4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。

4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。

4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。

4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆

4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台

4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。

4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：

（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。

（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。

（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。

4.9国际化物流供应体系的建立

公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。

4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台

国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。

5、结语

物业公司统计工作计划篇5

【关键词】石煤机公司 ERP 实施 经验体会

一、石煤机公司ERP项目背景分析

石煤机公司1939年建厂,原直属煤炭工业部。为中国煤炭工业优秀企业、河北省明星企业,是一家集生产、研发、制造、销售为一体、多元化经营的大型装备制造企业。2008年,被中国机械工业管理协会评为中国机械500强企业,综合实力在全国机械工业中排名第383名。

石煤机公司属离散型制造业,生产工艺过程齐全。生产方式属单件小批类型,加工过程非连续。在生产组织划分上,主要是按生产工艺及设备能力划分,车间内设备分布是按设备类型和工艺特点布局。全部生产、物流过程、成本核算都是以成本号为联系进行生产组织。产品生产周期一般为两至三个月以上,影响周期的主要因素是:物料品种、零部件品种繁多,计划投放以及批量既无规律又无规模,产能不均衡等因素均能对产品配套及交货造成影响。此外,企业难于精确核算产品成本,其核算结果难于反映产品真实成本。原始的管理手段根本无法实现精细化管理和科学管理,直接影响市场竞争能力和盈利能力。企业管理信息化建设势在必行。通过信息化建设,旨在促使企业管理实现革命性的转变。

二、石煤机公司ERP项目的选型及方案

1.ERP项目选型

能否应用于机械装备制造业,选择适用且成熟的ERP软件非常重要。公司用了两年多时间对国内多家知名ERP软件供应商及其机械制造业成熟应用者进行了细致考察调研,选择了北京科希盟软件有限公司的HCERP VER 8.2系统。该公司的ERP系统在煤机制造业中的成功案例多于其他任何软件公司。

2.石煤机公司ERP模块介绍

石煤机公司实施的HCERP系统是以管理会计为核心、以物流管理为基础、以信息流为主线,全方位覆盖企业产、供、销、人、财、物各项资源和各项生产经营活动全过程的信息管理系统,通过实施ERP实现物流、信息流、资金流“三流”的统一。

石煤机公司的ERP系统涵盖了以下方面:

(1)基础数据管理系统:包括系统管理子系统、物料清单及工艺管理。

(2)物流管理系统:包括库存管理、采购管理、销售管理。

(3)人力资源系统:包括人事管理、绩效考核。

(4)财务管理系统:包括存货核算、采购核算、销售核算、成本管理、应收应付、资金管理、财务分析等。

(5)生产管理系统:包括主生产计划管理、物料需求计划、能力需求计划、质量管理、设备能源管理等。

(6)决策支持系统:包括产品分析、市场分析、资金分析、盈亏分析。

(7)办公自动化系统:包括收发文管理、事务交办、BBS等。

三、石煤机公司ERP项目实施经验

石煤机公司一期进销存模块上线运行仅用2个多月的时间。据了解,没有任何一家类似石煤机公司这样管理复杂的企业能够做到。经验是:

1.重视对ERP项目的领导。总经理亲自挂帅项目领导小组,常务副总经理亲自挂帅项目实施小组,为项目顺利实施和有效协调提供了组织保证。

2.广大员工对企业上ERP项目认识统一报以期待。一期进销存模块上线的2个多月的时间里,广大干部员工夜以继日,连续奋战,累计加班1800多天,研讨和培训120多次,上机操作培训1300多次,编制了各种编码93000多条,对全部库存物资进行了详细盘点,对客户和供应商的往来账全部进行了核对,核实了暂估物资和赊销物资,完成了所有必须录入的数据。

3.组建实施小组是扎实和快速推进ERP项目实施的保证。实施小组负责制定实施计划,指导、检查计划的落实,制定各项流程管理规定;负责各项操作培训、数据的审核和录入,与软件公司有效沟通和合作,及时协调、解决实施过程中出现的各种疑难问题等。

4.科学的实施方法是ERP项目顺利推进的重要因素。公司在实施过程中建立了顺畅的沟通渠道和议事方式。在每个模块上线前,都要制定实施方案。实施小组根据实施方案制定实施计划。在项目实施的关键时刻则天天召开ERP工作例会,安排、协调和现场解决各项问题。制定了REP工作考核奖惩制度,奖罚分明,保证ERP项目顺利实施。

5.做好持续的培训是ERP系统有效运用的关键。在ERP实施过程中,从三个层面进行培训:一是对实施小组成员进行业务流程的培训以支持项目的实施和今后系统的维护;二是对终端人员的系统操作培训;三是对公司领导层的培训。持续培训提高了员工操作技能。

四、实施效果

石煤机公司通过实施ERP系统,把公司的采购、库存、销售、生产、财务、成本、OA办公自动化等相关业务实现了高度的集成和共享,管理流程更加科学合理,管理效率大大提高。

1.ERP系统编码对企业标准化起到了重要的推动作用

石煤机公司REP编码涉及物料编码、部门编码、员工编码、库房编码等。通过编码规则的制定以及对物料名称型号的规范,使得各部门使用的物料名称型号写法统一,编码成为唯一的数据源头。由于有了“共同语言”,信息的传递更加顺畅、快捷、明晰、准确;通过对客户、供应商的梳理,使往来账管理更加清晰;通过部门职能的合理定位和授权,使公司组织架构更加合理,职责、权限更加明确;通过对工作中心的划分,使公司产能实现真正意义上的平衡。

2.各项管理流程得以进一步再造和优化

在ERP每一个模块的实施过程中,公司领导和ERP实施人员都要对ERP软件的管理流程、管理理论、管理方法进行深入的研究,融入企业的管理实践,固化为新的管理制度。石煤机公司的某些先进、科学的管理方式已经吸收进ERP软件中。在ERP实施过程中,企业各种管理审批流程、生产组织方式、成本核算方式、责任制考核体系都发生了质的变化,为今后的跨越式发展奠定了重要的管理基础。

3.摸清了家底,为企业的物流、财务管理提供了准确的数据依据

在实施ERP的过程中摸清了家底。原来采购计划、生产计划的净需求的不准确导致形成积压库存,无法充分利用。经过MRP的精确运算,真正做到按需采购,按需生产。企业的负债管理也更加完善。

4.提高了财务管理水平

通过实施ERP系统,财务管理真正实现了财务业务无缝集成,不再只是从报表数字看问题,而是从报表数字可一直追溯到业务单据,使得企业决策层可从问题的表面深入到本质。财务人员从繁忙的核算、汇总统计工作中解放出来,将更多的精力投入到分析、评价的管理会计中,为企业经营者出谋划策,提高企业的运营效率和质量。

通过实施ERP系统,石煤机公司的管理理念更加清晰,管理职责更加明确,管理制度更加固化,管理效率大大提高,公司整体运作更加规范化、程序化、制度化。企业管理水平上了一个大台阶。

参考文献:

[1]姬小利.ERP原理、应用与实践教程[M].立信会计出版社,2008.

物业公司统计工作计划篇6

机械科学院工程机械军用改装车试验场副主任

国家工程机械质检中心副主任

雷晓卫，1984年8月毕业于太原重型机械学院起重运输机械专业，2004年6月获工程硕士学位。2005年10月被国务院授予政府特殊津贴专家。

二十多年来，一直从事工程机械及专用车辆的检测和试验室的管理工作。2000年4月被聘为工业车辆室主任，2003年1月被聘为机械科学院工程机械军用改装车试验场副主任，兼国家工程机械质检中心副主任。2003年被总后聘为军队采购评标专家，2004年12月被上海市奉贤区政府聘为上海滨海国际物流装备城专家指导委员会专家。2004年10月当选为中国工程机械协会质量工作委员会副理事长，2005年10月当选为工业车辆分会副理事长。2003年以后分别被聘为特种设备注册评审员、“3C”注册检查员、部级计量注册审核员。

李彦杰

北京启达乔泰咨询有限公司总经理

李彦杰，在物流中心的规划设计、工程监理方面已有20年的从业经历，尤其在低温物流中心整体规划设计、制冷系统规划、设备选型、工程监理、营运指导方面积累了丰富的经验。

李彦杰在中国台湾业绩辉煌，自中华侨泰物流的整厂规划设计、完成台湾地区最大低温物流中心起，至2004年参与大型物流中心的规划、设计不下30家。2001年，台湾茂进系统公司接手深圳华润万佳平湖常温物流中心的规划设计项目，李彦杰作为台新科技股份有限公司物流发展事业部负责人担当其顾问。这是他在祖国大陆的第一个项目，从此便一发不可收，先后担当北京京客隆生鲜食品配送中心规划设计、工程监理、顾问；郑州丹尼斯常温、低温加工物流中心规划设计、顾问；青岛维客常温物流中心规划顾问；湖南湘潭步步高新建常温物流中心规划顾问。2005年，北京启达乔泰咨询有限公司成立，李彦杰任总经理，同时兼任茂进系统股份有限公司顾问、大连三洋冷链有限公司工程技术顾问。

张小勇

北京佳苏泓源物技术研究所所长

物业公司统计工作计划篇7

【关键词】路桥施工；企业；项目管理

1、引言

目前我们正处于城市化加速推进的历史其实，对于公路桥梁的施工也大大推进，路桥工程施工的质量是工程的重要指标，另外路桥施工中的安全问题也是另一个核心问题。安全施工是公路桥梁建设的高压线，一旦发生安全事故，不仅可能造成人员的伤员，而且会带来严重的社会治安问题，并给工程的进度带来极大的影响。所以做好路桥施工企业的项目管理至关重要。

我国路桥工程在上世纪90年代开始实行项目管理，经过了二十多年的发展，取得了一些进步，但是依然存在着很大的问题，路桥企业项目管理和现实发展之间仍然存在较大的差距。最近出现的一些重大路桥事故，比如哈尔滨阳明滩大桥的倒塌、河南连霍高速大桥因爆炸坍塌等，不仅带来了巨大的生命财产损失，更造成了恶劣的社会影响，给社会安全稳定带来了极大的影响。这些事故都是和项目管理的疏忽或不规范有关。

2、项目管理系统的内涵

在传统的企业中，当企业制定一个规划之后，参与项目的会有财务、行政等好几个部门，在部门运作过程中难免会产生一些冲突，这不仅造成了沟通成本的加大，也降低了项目实施的效率。

在项目管理中，因为某一个项目的需要不同职能部门的成员组成一个团队，在这个团队中项目经理是其领导者。这个领导者的责任就是能够有一个明确的团队前进方向，能够按时完成项目的整体工作。项目管理者同时也是这个项目的参与者，他参与整个项目从立项、到项目确定到最后收尾的全过程，同时在人力、资金、时间、以及采购、总结等各个环节对项目进行全方位的管理。因此项目管理可以帮助企业处理协调各个部门之间的关系，实现这个团队更高更好的运行效率。

项目管理系统从上世纪八十年代以来在国防、航天、通讯等领域得到了广泛的应用。尤其是中国加入WTO之后，越来越多的企业界人士参加职业经理项目管理培训，以提高项目的管理水平，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的人才资源管理、风险控制、质量管理、采购管理等有效的进行整合，来实现更高效、更高质量、更低成本地完成各项项目的目的。

3、项目管理系统的整体设计思路

因一般的大型路桥公司的分布地域广，网络通讯条件又各不相同，所以本系统应采用分布式数据库方式，即在路桥集团建立数据中心和Web服务器，保存所有项目部的路桥工程项目数据，每个分公司通过网络在线访问服务器、查询、统计、分析路桥工程项目成本信息。各个分公司建立自己的路桥工程项目数据库服务器和Web服务器，保存本分公司建筑工程项目成本信息，项目相关管理部门访问服务器查询、统计、分析建筑工程项目成本信息。

各分公司的建筑工程项目成本数据采用可靠的数据传输方式上传到集团公司的数据库服务器。如果一个路桥企业合作单位分布地域广，网络通讯条件又各不相同，系统可以采用分布式数据库方式。根据系统特点、用户需求、应用方式以及C/S、B/S的优缺点，确定采用C/S、B/S和单机应用方式结合。系统的体系结构分为四层：数据库层、应用架构平台层、业务系统层及信息门户层。

4、路桥企业项目管理系统的实现

路桥企业项目系统的设计与开发根据企业级应用体系思想与方法，基于系统设计原则，根据系统总体需求及项目实施实际，系统按其所完成的功能不同划分为下面几个个子系统。

1.制造成本报表管理

路桥企业系统制造成本报表管理包括土建制造成本、机电制造成本两部分，主要由收入、制造成本两张主报表及分包完成工作量、单项物资合同款、集中招标物资合同款、临建分包完成工作量、其它制造成本等明细表构成。结合计划统计报量，收入数据实质包括实际完成工作量、业主确认量、预估业主确认量，预估业主确认量造成的误差在次月补齐。

2.物资进场管理

路桥企业物资进场管理包括公司统一招标物资合同进场管理、项目单项物资合同进场管理、项目零星采购物资进场管理。与现行工作模式相比，一方面物资进场记录一经录入审核，相关部门即可查阅到物资实际成本数据，可有效减少由于物资验收单未能及时送达相关部门造成项目虚盈而带来的项目成本起伏情况，另一方面物资进场记录与物资合同紧密挂钩，成为控制物资合同执行过程控制依据，可降低物资合同超付风险。

3.资金管理

路桥企业的所需资金一般都比较大，系统资金管理包括资金计划管理、工程款回收台帐管理、分包合同、物资合同支付管理。与现行工作模式相比，系统具有以下特点：

资金计划由总额计划改为分包合同、物资合同明细计划，使得资金计划能真正成为合同过程支付控制依据之一，提高资金计划的严肃性，从而提高资金计划的准确性，为公司统筹资金管理提供更为可信的依据。

结合资金计划中工程款回收计划及工程款回收台帐信息，在合同明细控制的同时，按照工程款回收计划完成率与资金计划总额的乘积实行总额控制，根据项目进度情况在资金层面提高公司以收定支管理原则的执行力度。

4.项目监督及跟踪

路桥企业的项目一般是长周期的项目，需要对工作进程、实际费用和实际资源耗用进行跟踪管理。大部分项目管理系统包允许用户确定一个基准计划，并就实际进程及成本与基准计划里的相应部分进行比较。大部分系统能跟踪许多活动，如进行中或已完成的任务、相关的费用、所用的时间、起止日期、实际投入或花费的资金、耗用的资源，以及剩余的工期、资源和费用。

5.数据分析利用

路桥企业的项目管理最后要按照开发项目、地点、单位、专业、费用类别等条件的综合汇总分析查询，并根据具体需求，出具分析表格。

5、结语

本文分析了项目管理系统的内涵以及项目管理系统的整体设计思路，最后提出了路桥企业项目管理系统实现的几个内容，可以更好地管理项目，降低企业管理成本，提高企业运行效率，推进公司数据库建设，优化企业供应链，让公司员工职责权限更为明确，协同工作机制得到加强。

参考文献

[1]罗建华，谭海彦，郑树荣，段行星.路桥施工项目管理组织模式探讨[J].交通企业管理，2006，（08）：57-58.

[2]崔龙云.加强路桥施工工程项目管理的举措[J].中国科技信息，2007，（22）：27+31.

[3]张晓东，张生，吴道流，卢毅.路桥施工企业项目管理成熟度模型及其应用研究[J].公路工程，2009，（04）：58-63+76.

物业公司统计工作计划篇8

一、党建工作计划

1、积极做好入党积极分子的培养工作，为党组织培养后备力量。每个支部至少2名。

2、做好党员发展对象的推荐、测评、培养、政审等工作，完成全年党员发展计划。

3、进一步完善基层党支部考核标准和考核办法，保证党建工作再上新台阶。

4、抓好党校建设，做好党员培训工作。

5、“七、一”期间开展一次以歌颂党、弘扬企业文化为主题的大型活动。

6、制定方案，开展好“党员先锋岗”活动。

二、宣传工作计划

1、理顺公司宣传报道网络，加强领导和管理，使宣传内容更加丰富，贴近员工，提高《新闻》的水平。

2、结合公司实际，强化公司形象宣传工作。重点理顺公司内部的标语、宣传口号、标牌、宣传栏、公告栏等使用公司统一色、统一尺寸等。

3、通过专业协会和其他媒体等渠道做好产品、企业形象宣传工作。

4、配合公司其他部门做好宣传报道工作。如：公司重大活动、题材的新闻报道策划；联络、接洽公司外新闻单位来公司采访、选材；归口管理各部门对外宣传报道的宣传口径等。

三、群团工作计划

1、制定计划措施，以抓好基层组织建设为突破口，使工会、共青团、妇女工作上一个新台阶。

2、“三、八”、“五、四”、“十、一”期间各组织一次丰富多彩的文体活动。

3、结合公司生产经营工作实际，制定方案，深入开展“岗位练兵”、“岗位先锋”等活动，做到覆盖面广，效果显著。

四、治安保卫工作计划

1、从进一步完善公司安全保卫工作制度入手，结合公司实际，在组织好研究、探讨的基础上，成立公司治安保卫大队，健全、完善公司安全保卫系统。

2、做好安全保卫人员的培训工作，提高思想、业务素质，维护好公司办公秩序、生产秩序。

3、完善社会治安综合治理工作制度，健全组织，开展好工作，加强综合治理目标管理，防止意外事故的发生。

4、做好重点要害部位、治安复杂场所的管理工作，定期检查，注意发现治安隐患，要求有关部门限期整改。

5、认真做好消防安全工作，制定消防器材的配备计划，定期检查、落实消防器材的使用、更新工作。

五、档案管理工作计划

1、对档案室及档案管理工作进行整顿，完善档案管理系统，健全档案管理制度，使档案管理工作更好地服务于生产经营管理工作。

2、统一管理公司的文书、科技、会计等各类档案，并督促、指导各归档部门按规定进行立卷归档。

3、组织学习档案管理业务，不断提高兼职档案员的业务能力。

六、环境卫生管理工作计划

1、重新规划公司绿化区域，并组织实施。做好公司内绿化带、青草、灌木和树木的管理工作，定期浇水、施肥、喷药及修剪树木。

2、重新划分公司内卫生区域，制定标准和考核办法，按现场管理要求进行管理考核。确保公司内公共场所清洁卫生，保持地面清洁、无积水、无杂物、无堆积物。

七、后勤管理工作。

1、对卫生室、伙房、招待所、水炉、宿舍等继续进行改革，更好地服务于员工。

2、管理维护好公共设施，确保公共设施不被损坏。

3、加强车辆管理工作，对自行车、摩托车、及外来车辆等，实行定置管理，保持车棚卫生清洁，车辆摆放整齐。

4、做好职业病防治工作。结合季节特点，对员工进行卫生知识宣传教育。

八、车辆管理工作计划

办公室主要负责公司公务用车的日常管理和调度工作，公司用货物运输车辆的租用工作。年主要做好一下几项工作：

1、进一步加强车辆规范化管理，建全台帐，合理调度，制定详细的车辆使用消耗定额，并进行严格管理。

2、做好驾驶员的日常管理、教育工作，确保行车安全，文明驾驶。

3、做好公司货物运输车辆的租用.工作。重点根据市场价格与物价部门修订好租用运输车辆价格，做到与市场接轨。

九、办公室其它工作计划

1、推行“5s”管理，制定标准和措施，按现场管理要求进行管理考核。

2、做好行政公文的编号、打印、复印及收发、登记、呈批、传递、催办、清退、立卷、归档工作。

3、服务热情，细心周到地搞好接待工作。保持办公室、会议室卫生清洁。

4、抓好通讯费用管理，根据公司具体门。

物业公司统计工作计划篇9

一、做好生产制造ERP信息化现状分析

公司的生产制造过程ERP信息化建设在已建立了显著的示范作用，取得了较好的效果。但公司各生产制造单位ERP建设整体发展不平衡，个别单位信息化建设基础薄弱，生产制造ERP信息化建设的整体实施还存在一定的困难。

1、分公司生产制造ERP信息系统建设不全或未建，导致生产制造管理流程不畅、数据处理不及时、制造成本不清楚，不能为决策层提供有效的产品生产制造决策依据。

2、生产制造ERP信息系统建设团队人才较少，技术与管理人才缺乏，需要公司加大力气进行培养。

3、当前的生产制造信息系统对公司的生产调度中心支撑力度不力。

二、生产制造ERP信息化建设规划方案

（1）发展战略

坚持效益驱动、总体设计、总体规划、分步实施、重点突破原则，在2010年各生产单位完成生产制造过程信息化ERP系统建设，以快速应变市场，提升企业管理水平，增强企业综合竞争力。

（2）指导思想

以提高公司主要生产制造过程的经营管理水平和效率为重点，按照制造业企业ERP建设思路，全面推进公司生产制造ERP各业务子系统建设，实现各子系统应用集成、无缝连接，为公司生产经营管理水平提高提供强大支撑。

（3）建设目标

实现对市场营销、生产管理、物料控制、成本核算为主线的业务过程信息化，构建完善、高效、安全的生产制造ERP管理系统 。

（4）建设重点

分三年时间，在2013年前总厂公司各生产制造单位全部完成生产制造信息化ERP系统建设，形成功能完善的生产制造ERP管理信息系统，实现网络互联需求，数据业务共享；使公司全面实现生产制造ERP集成管理，成为信息化、数字化为核心的现代生产制造企业。

三、销产供财一体化系统架构、流程设计、建设措施步骤

1、销产供财一体化系统架构设计

2、销产供财一体化系统流程设计

3、生产制造ERP业务规划蓝图构思

3.1生产制造ERP各功能模块（子系统）

3.1.1 生产数据管理

提供物料清单（BOM）、产品配置、工程变更（ECN）、工艺路线、替代物料处理等生产基础数据管理功能，以及成本BOM查询、BOM比较、BOM变更呆滞料分析、PDM系统接口等功能，帮助实现规范生产数据的基础管理，作为准确计划、成本与车间管理的基础。

3.1.2 主生产计划（MPS）

提品预测管理、预测与销售订单的冲销管理、MPS计算、MPS查询、MPS维护等主要功能，是企业计划系统中一个重要环节，是物料需求计划（MRP）运算的主要源头，它的正确与否将影响生产计划、采购计划等信息，是连接产、供、销的桥梁。帮助企业制订出准确合理、切合实际的主生产计划，有效地减少库存、提高交货的及时性和生产效率。

3.1.3 物料需求管理（MRP）

提供MRP计算、MRP维护、MRP查询等功能，企业根据主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、实时的库存数据等信息，直接计算出加工件、采购件、委外件的需求数量和时间，并提出建议计划订单量，经过投放功能把计划结果转化为生产计划和采购申请。提供准确的物料需求，减少库存积压、保证生产，提高库存周转率。

3.1.4 按定单生产（MTO）

MTO是满足按单生产企业对计划和业务控制的需求。特别适用于企业存在物料代码相同但实际技术状态不同、或者客户订货的验收标准不同的情况下，对物料控制的需求。以销售订单为龙头，在产品资料、销售、采购、计划、生产、委外加工、仓存、质检环节，对订单物料，进行标识、跟踪并作相应的业务处理。将MTO贯穿到物流环节，实现按订单（合同）的准确跟踪与透明化监控。

3.1.5 生产任务管理

提供生产任务管理、生产任务变更、生产任务改制、生产投料、生产领料、生产物料报废、生产任务汇报等生产业务流程管理，提供模拟发料齐料缺料查询功能。帮助企业生产计划部门、生产作业部门、物流部门对生产过程的物流、信息流进行有效的管理和控制，加强投入产出分析。

3.1.6 车间作业管理

提供工序计划、任务优先级、工序排程、工序变更、工序派工、工序汇报、工序移转管理、车间在制品管理、计时计件工资管理等功能。车间作业管理系统通常结合生产任务管理系统，为车间现场生产管理提供全面的支持。。实现对生产过程透明化跟踪，从而有效地保障生产订单交期，降低不良品率，减少车间在制品积压。

3.1.7 委外加工管理

对委外加工业务的全部流程进行管理，提供委外生产任务单管理、生产投料、委外加工材料出库、委外加工入库、委外材料存货核算、委外加工费用结算等完整委外业务流程的管理，以及委外生产任务变更、模拟发料齐料缺料查询、投料变更、生产物料报废管理等综合业务管理功能。帮助企业对委外加工业务进行全面的管理与控制。实现委外加工成本的准确核算。

3.1.8 质量管理

提供采购检验、工序检验、委外工序检验、产品检验、委外加工检验、发货检验、退货检验、库存检验、其它检验等质量检验功能，同时提供供应商评估、样品管理及质量事故和客户投诉处理等全面的质量管理与控制功能。帮助企业减少因来料问题、车间生产、库存物料质量管理等原因造成的质量事故，提高质量管理效率与生产效率、降低损耗与成本，提高产品质量与客户满意度。

3.1.9 成本管理

对企业的车间产品成本核算进行全面管理，包括产品生产成本核算控制、分析、预算等功能，帮助企业完成月度产品生产成本核算工作，并在此基础上进行成本管理工作。实现真实成本的及时准确核算，实现全面的成本分析，加强成本控制。为企业的合理报价及产品策略提供依据。

3.1.10 BOS系统

根据需要随时定义企业需要的基础资料，供单据使用；随时新增业务单据，方便企业特殊需求的管理；根据需要定义单据与单据之间的业务逻辑关系；根据企业变革定义新的业务流程；根据需要定义企业任何需要的任何报表；根据需要定义单据操作功能；用户定义的功能，随着K/3系统的升级而不受任何影响。提供个性化业务的快速配置，如流量仪表通过BOS平台配置了车间看板管理系统。

3.2生产调度中心管理

为了更好地加强生产管理及控制，生产调度中心可随时查询各下属单位的物流与生产情况。通过WEB方式与各下属单位的服务器实时连接，在WEB页面输入需要查询的单位名称，即可自动连接到各单位数据库服务器，输入不同的查询条件，即可自动获取查询条件的相关数据。

四、生产制造ERP实施效果

1、统一建设公司生产制造ERP信息系统，规范各下属单位的业务流程，让相关信息在权限范围内充分共享，为决策层提供有效的决策依据。

2、通过远程系统的实施，为生产调度中心提供必要的信息支持，以便让调度中心真正发挥调度作用。

3、通过信息系统的建立，让计划、物流与生产高效协同，保证准时交货期，同时减少加班、减少停工待料时间、控制产品零部件和成品库存量。

4、通过车间条码跟踪，让生产过程透明化，准确估计交货期，同时可有效避免重复查询库存、车间现场清点在制品等。

物业公司统计工作计划篇10

物流/仓储-物流经理

职位名称： 办公室主任 ; 人力资源主管 ; 物料主管 工作地区： 成都市龙泉驿 ; 待遇要求： 4000元/月 可面议 ; 不需要提供住房 到职时间： 可随时到岗 技能专长 语言能力： 英语 ; 结果管理： 1、心态决定行动 、结果；

2、行动决定结果；

3、信守承诺，结果导向，永不言败；

4、做职业化员工 教育培训 教育经历： 时间 所在学校 学历 培训经历： 时间 培训机构 证书 北京金蓝盟管理顾问公司 合格 2008年4月 - 2008年4月 北京金蓝盟企业管理顾问集团 合格 深圳中旭教育集团 无 工作经历 所在公司： 内江汽车运输公司 时间范围： 1990年8月 - 1996年8月 公司性质： 国有企业 所属行业： 运输、物流、快递< 担任职位： 财务/审(统)计类-会计 工作描述： 会计 离职原因： 离职 所在公司： 重庆市台康机械有限公司 时间范围： 公司性质： 合资企业 所属行业： 机械制造、机电设备、重工业 担任职位： 经营/管理类-部门主管 工作描述： 库房管理 离职原因： 所在公司： 隆昌县云顶建材有限公司 时间范围： 公司性质： 私营企业 所属行业： 建筑、房地产、物业管理、装潢 担任职位： 行政/人事类-行政助理 工作描述： 1.草拟各项文书，协助经理完成各项工作计划、方案、规划的草拟工作；按照经理的意思表示，撰写各类发言稿、报告；草拟各项合同等文件。 2.协调内部关系，协调经理与各部门之间的工作事务，与各部门进行联络、沟通和协调；协助各部门组织公司活动。 3.对外关系协调，协调公司与政府机关的关系；协调与行业内部有关管理机构的关系。 4.会议组织管理，组织安排公司的各种会议，安排会议记录、纪要工作；对会议室和行业设备进行管理。 5.妥善安排公司内外有关单位、人员的来访接待工作。 6.人力资源事务管理，包括招聘、培训、考核、绩效、薪酬、劳动合同、社会保障等。 7.公文管理，对公司各种公文绩效登记、归档管理；安排公司各项文件的颁布、下发工作。 离职原因： 所在公司： 重庆市康辉机械制造有限公司 时间范围： 公司性质： 私营企业 所属行业： 机械制造、机电设备、重工业 担任职位： 物流/贸易类-仓库经理/主管 工作描述： 离职原因： 所在公司： 重庆市康辉机械制造有限公司 时间范围： 2007年5月 - 2009年5月 公司性质： 私营企业 所属行业： 机械制造、机电设备、重工业 担任职位： 工业/工厂类-计划员/调度员 工作描述： 2007年5月，生产任务紧张，公司调我任生产计划调度员，负责生产部员工生产任务的调度工作。主要工作为：将公司年度、月度生产计划分解为公司月销售计划，根据康明斯公司每周的装机计划结合产品的库存制定每周的生产计划，确保客户的需求；利用周计划每天开具工人加工工票，合理安排机床、操作工人进行生产；每天生产进度的统计；生产看板的管理；2个大班长以及8个组长的工作流程制定及考核（两班倒）；半成品物料的管理；现场6S管理以及现场停顿的及时解决（包括质量管理与控制；提高交货能力与协调能力；降低制造成本与提高加工效率；防止工伤与重大重量事故的发生）；生产统计、生产看板的管理；半成品物料的管理等。近二年来，解决了影响生产的瓶颈以及不适用的工艺，生产能力大幅上升，产品由原来的供不应求到现在的大量库存，虽然受经济危机的影响，公司每月销售产值仍保持在1000万左右.我虽然在机床上了解不够,但我有信心和能力学习和协调,发挥团队的作用把工作作好! 离职原因： 离家太远 所在公司： 四川省隆昌县第二中学学生食堂 时间范围： 公司性质： 事业单位 所属行业： 餐饮、娱乐、酒店 担任职位： 承包第一、第二食堂，总负责 工作描述： 1、食堂财务预算及物品管理、食堂进货管理、食堂炊事器具安全操作管理及学生用餐管理。 2、人员招聘、安排工作，坚持实物验收制度，搞好成本核算。做到日清月结，帐物相符。每月盘点一次，每月上旬定期公布帐目。 3、做好炊事人员的个人卫生。做到勤洗手、剪指甲，勤换、勤洗工作服，工作时要穿戴工作衣帽。炊事人员每年进行一次健康检查，无健康合格证者，不准在食堂工作。 4、计划采购，严禁采购腐烂、变质食物，防止食物中毒。 5、)安排好员工就餐排队问题，缩短排队时间，按时开膳。每天制定一次食谱、早、午、晚餐品种要多式样，提高烹调技术，改善员工伙食。 6、做好安全工作。使用炊事械具或用具要严格遵守操作规程，防止事故发生；严禁随带无关人员进入厨房和保管室；易燃、易爆物品要严格按规定放置，杜绝意外事故的发生；食堂工作人员下班前，要关好门窗，检查各类电源开关、设备等。 离职原因： 合同期满 所在公司： 成都市美之源日化有限公司 时间范围： 2009年9月 - 2012年7月 公司性质： 民营企业 所属行业： 生产、制造、加工 担任职位： 行政/后勤-行政经理/主管/办公室主任 工作描述： 2009年9月入职成都市美之源日化有限公司任库房主管，主管公司包装材料及原材料，10月升任办公室主任至今，主管办公室事务及人力资源、库房及后勤搬运组内转组、包装车间生产及质量、生产车间生产及质量。 离职原因： 待遇低，工作时间长 所在公司： 成都更新汽车配件有限公司 时间范围： 公司性质： 私营企业 所属行业： 汽车、摩托车 担任职位： 行政/后勤-行政经理/主管/办公室主任 工作描述： 任综合部助理（无部长，副总），主管综合部的工作，包括人力资源工作，后勤食堂、保卫，办公用品采购发放保管等 离职原因： 个人原因 其他信息 自我评价： 发展方向： 2009年9月，应聘成都市美之源日化有限公司担任包装材料主管，10月因能力突出，升职为公司办公室主任至今，主管公司后勤管理工作，包括办公室管理、统计销售、生产计划、库房、搬运组、内转组、食堂门卫等后勤工作。

主要工作为：

1.把公司所有员工120余人组建为5个团队，通过团队之间在生产现场、生产质量、执行力等方面进行评比，每月评出优秀团队，公司给予一定的奖励，其余团队兑现自己承诺。通过团队的评比，员工的执行力、责任心、质量意识、现场清洁等方面有巨大的变化，与原来相比简直是判若两人。

2.公司文化建设。

①通过不断的培训，让员工了解打工不是为公司，而是为自己；让员工理解工作的价值与公司给予的工资相交换；了解上班≠结果、任务≠结果、加班≠结果等，只有你做出公司需要的结果，公司才能付给你工资来等价交换。

② 提倡“我与公司谈恋爱，我与客户做朋友”的理念，对待客户只能用心，不能耍花招；

③ 员工、家人和客户生日祝福以及生病看望等；

④ 公司投入和员工处罚款作为公益金发给困难员工；

⑤ 邀请月度、季度、年度优秀员工家人在公司周年庆时，到公司做客，让其家人分享员工的荣誉和快乐；

⑥ 组织一系列的活动，放松员工工作压力。

3.公司各部门绩效考核；

4.公司人力资源的管理，招聘、培训、考核等；