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银行全年统计工作计划十篇

时间：2023-03-30 15:51:12

银行全年统计工作计划

银行全年统计工作计划篇1

关键词：系统重要性银行；监管政策；监管强度；抵御风险；安全稳健；风险管理

中图分类号：F832.5 文献标识码：A 文章编号：1007-2101（2014）02-0069-04

加强系统重要性银行监管是危机后国际金融监管改革的重要内容，是宏观审慎监管政策框架的重要组成部分。系统重要性银行是指在金融市场中承担了关键功能，其倒闭可能给金融体系造成损害并对实体经济产生严重负面影响的金融机构。根据重要性和影响范围，系统重要性银行进一步划分为全球系统重要性银行和国内系统重要性银行。其中，对全球金融市场具有重要影响的银行为全球系统重要性银行；仅对一国金融市场具有重要影响的银行为国内系统重要性银行。

一、金融稳定理事会加强系统重要性银行监管的主要要求

（一）建立和完善系统重要性银行监管政策框架

2010年10月20日，经二十国集团领导人首尔峰会批准，金融稳定理事会了《降低系统重要性机构道德风险的政策建议及时间表》报告，提出了加强系统重要性机构监管的总体政策框架。金融稳定理事会要求，各国应当建立系统重要性银行监管框架，明确本国系统重要性银行的评估方法，对系统重要性银行提出更为严格的监管标准，强化对系统重要性银行的监管。2011年11月，巴塞尔委员会《全球系统重要性银行—评估方法与额外损失吸收能力》，按分组方法对全球系统重要性银行的附加资本要求做出了规定。从2016年起，全球系统重要性银行应根据其系统重要性程度提取1%～2.5%的附加资本，2019年前达标。

（二）强化对系统重要性银行的监管

2010年，金融稳定理事会《系统重要性金融机构监管强度与有效性的建议》报告，提出了旨在提高系统重要性机构监管强度和有效性的32条建议，建议从监管当局获得适当的授权、独立性和资源，拥有充分的风险识别和干预措施、提升监管标准和建立更严格的评估机制等四个方面提高系统重要性机构监管的有效性。金融稳定理事会2011年的《实施更高强度监管政策建议情况的进展报告》进一步提出：一是提高监管联席会议的有效性。二是系统重要性银行应当提高风险数据加总能力，使监管者、金融机构和其他数据使用者（如处置机构）确信金融机构的管理信息系统可以准确揭示其风险。相关风险数据加总要求拟由巴塞尔委员会制定，全球系统重要性银行应在2016年初达到相关要求。三是金融稳定理事会拟开展对系统重要性机构风险治理的专题评估，重点关注董事会风险管理委员会的履职情况和集团首席风险官、外部审计师等风险管理功能的发挥情况。四是金融稳定理事会将在2012年底前更详细地评估各国系统重要性机构监管资源的配置情况，并呼吁各国政府履行其在首尔峰会上做出的承诺，确保监管当局有足够的资源履行其监管职责。

（三）提高全球系统重要性银行处置有效性

2011年11月，金融稳定理事会《金融机构有效处置框架的关键要素》，提出了系统重要性银行处置框架的12项基本要素，包括：适用范围；处置当局；处置权力；抵销、净额结算、抵押和客户资产的隔离；保护措施；处置过程中对机构的融资；跨境合作的法律框架；危机管理工作组；特定机构的跨境合作协议；可处置性评估；恢复和处置计划；信息获取和信息共享。金融稳定理事会呼吁各国完善本国处置制度，明确相关部门的处置职责、工具和权力，使其能够有序处置倒闭金融机构。具体要求包括：一是成立危机管理工作组（CMG）并签订跨境处置合作协议。2012年底前，全球系统重要性银行母国当局应当会同东道国当局建立针对每家银行的危机管理工作组，组成机构包括母国和相关东道国的财政部、央行、监管机构和处置机构等，负责评估该行的可处置性并审议恢复和处置计划。母国和东道国当局应当签订针对每家全球系统重要性银行的跨境处置合作协议，识别可能影响跨境处置合作的障碍。二是制定恢复和处置计划。全球系统重要性银行应在2012年底前制定恢复计划，母国当局应当会同东道国当局制定针对该行的处置计划。为进一步完善处置计划的制定机制，提高其可操作性，金融稳定理事会近期提出，增加订立处置策略作为制定处置计划的必经程序。鉴于制定恢复和处置计划是加强全球系统重要性银行监管最重要最核心的内容，也是最新最难的部分，相对进展较为缓慢，金融稳定理事会近期根据各国执行情况将2011年制定的时间表进行了延期处理。具体而言，每家全球系统重要性银行的恢复计划和处置策略，应于2012年12月底前完成并由其危机管理工作组审查通过；处置计划应于2013年6月底完成并经其跨境危机管理工作组审查通过；2013年底每家全球系统重要性银行的跨境危机管理工作组应完成对该行的可处置性评估。

二、全球系统重要性银行的评估方法和最新评估结果

2011年11月，经金融稳定理事会同意，巴塞尔委员会公布了定性与定量相结合的全球系统重要性银行评估方法，从全球活跃程度、规模、关联度、可替代性和复杂性5个维度评估银行的全球系统重要性（见表1）。

根据上述方法，运用2009年底的数据，金融稳定理事会会同巴塞尔委员会和各国监管机构确定了首批29家全球系统重要性银行，中国银行是我国乃至新兴市场国家和地区唯一进入该名单的银行。今后，巴塞尔委员会每年将根据银行的相关数据重新测算银行的系统重要性分值，并根据测算结果更新全球系统重要性银行名单（见表2）。从2012年开始，金融稳定理事会将每年更新全球系统重要性银行名单并在当年11月公布，同时还将公布相关银行所属组别和相应的附加资本要求。2012年11月，金融稳定理事会如期公布了基于2011年度数据测算结果确定的28家全球系统重要性银行名单、分组情况及附加资本要求，中国银行仍是我国进入该名单的唯一一家银行。与2011年公布的全球系统重要性银行名单相比，2家银行（西班牙对外银行和英国渣打银行）新进入名单，而3家银行不再在名单内。该3家银行中，德克夏银行已经进入处置程序；德国商业银行和劳埃德银行集团因为全球系统重要性下降不再列入全球系统重要性银行名单。

三、提高全球系统重要性银行监管强度和有效性最新进展

2012年11月，金融稳定理事会了向二十国集团财长和央行行长提交的《提高对系统重要性银行监管强度和有效性》进展报告。报告指出，目前一些全球系统重要性银行在风险控制方面依然薄弱，而监管当局在监管有效性、主动性与结果的专注性方面仍存在提高空间。一是在加强全球系统重要性银行监管方面。近年来，监管者对全球系统性重要银行的监管态度有所变化，监管者参与到了一些过去被认为应属于企业自主决策的领域，不仅做出监管评价，还承担风险和责任。这种方式需要监管者具有充足的经验和全面的视野，足以判断未来可能出现的最大、最难以解决的风险，并与董事会和高管层就公司策略、风险管理的有效性进行对话。对于这种监管方式目前仍存在很多挑战，它要求监管者能够获得及时更新的信息和足以支撑分析的数据，具备快速适应机构改变经营行为和模型的能力，能够将资源在预期风险和非预期风险间合理分配。二是在公司治理方面，越来越多的监管者认识到自身在提升银行公司治理有效性方面可以且应当在其中起到积极作用，特别是在向董事会传达重要风险管理的监管预期上。一些监管当局正在积极增加与董事会的约见沟通，有些监管当局则更注重在金融机构第二、三道防线上“变得更强”，具体做法包括：增加与董事会的约见频率、评估机构高管层、提高首席风险官与内审部门的地位、建立良性的继任规划等。三是在风险偏好与文化方面，风险偏好固然是董事会与高管人员在确定公司战略时所明确的，但其更多体现在公司日常运营及公司整体文化尤其是薪酬体系中。文化是难以衡量的事物，恰当的风险文化的重要标志是能够认识到风险隐患并将其控制在允许的范围内。将分散的风险度量指标有机结合、将内部自查中发现的问题有效解决、以及有效的风险预警是建立完整的风险文化的重要前提。监管者应评估金融机构董事会对风险偏好政策的重视和投入程度，以及其是否与公司的经营文化、风险文化相契合，并体现在公司日常的规章、报告甚至公司网站上。四是在操作风险方面，过去发生的一系列重大操作风险事件突出表明，监管机构需要更加关注金融机构尤其是全球系统重要性银行的操作风险管理，以提高其自身修复能力和社会信心。监管人员希望所有全球系统重要性银行建立一个模型，根据这个模型组织相对独立的专家形成“第二道防线”，用以核查运营流程对于操作风险防范的有效性。同时，监管者应评估机构董事会和高管层在建立防范操作风险体系工作中扮演的角色，以及对日常操作风险管理工作的投入程度。五是监管机构应当尝试“跟着货币走”。监管工作中分析机构的商业计划和预计财务报表是一项很重要的工作。鉴于金融机构的复杂性，监管分析行为已经逐步由判断机构的收入变动转为更加强调风险和控制。更好地认识机构的风险是更好地认识机构的前提，主要金融机构的商业模式正在演变，其中最明显的特征是中间业务（收费业务）的繁荣，这使得计算风险加权资产及相关审慎措施无法充分评估整体的潜在风险。针对上述趋势，“跟着货币走”可以使监管者更关注于业务的收入和与其相对应的风险之间的关系，如资本充足情况、流动性等。

四、恢复和处置计划实施进展情况

缺乏有效的处置机制，无法在大型复杂金融机构出现经营困难时使其平稳、有序退出市场，是导致危机不断深化的重要原因。完善处置框架，提高对系统重要性银行的处置能力和效率已经成为国际社会的共识。尤其是系统重要性银行和监管当局应当未雨绸缪，制定符合银行特点的恢复和处置计划，以促使有问题银行平稳、有序退出市场，防止其倒闭对金融稳定造成破坏性影响。2011年11月，金融稳定理事会正式的《处置关键要素》政策文件对恢复和处置计划的基本要素、职责分工和审批主体做出了规定。金融稳定理事会进一步要求，全球系统重要性银行应在2012年底前制定恢复计划和处置计划，从2013年起金融稳定理事会将开展对相关国家全球系统重要性银行监管框架的评估，并将恢复和处置计划的制定情况作为评估的重点内容。

在国家层面，2011年8月9日，英国金融服务局（FSA）率先公布了《恢复和处置计划》征求意见稿。2011年9月13日，根据美国金融监管改革法的要求，美国联邦存款保险公司监管规则，要求并表资产超过500亿美元的银行控股公司和被美联储认定具有系统重要性的非银行金融机构分阶段制定处置计划。其中，非银行资产规模超过2 500亿美元的银行应在2012年7月1日前完成处置计划的制定，非银行资产规模在1 000亿美元～2 500亿美元之间的银行应在2013年7月1日前完成，非银行资产规模在1 000亿美元以下的银行应在2013年12月31日前制定完成。值得注意的是，美国监管当局已明确要求集团资产规模超过500亿美元的外资银行子行和分行制定适用于该子行和分行的恢复和处置计划。该计划可以相对简化，但应当与母行的整体恢复和处置计划保持一致。英国金融服务局在其《恢复和处置计划》征求意见稿中，也要求在英国办理存款业务的外资银行子行制定恢复和处置计划。

在上述规则之前，从2009年起，美、英两国监管当局就开始以系统重要性程度较高的大型银行作为试点，要求其制定恢复和处置计划。2009年4月，英国金融服务局要求苏格兰皇家银行、汇丰银行、巴克莱银行、劳埃德银行、渣打银行等6家大型银行制定恢复和处置计划。2012年10月，美联储公布了花旗银行、摩根大通银行、美国银行、摩根斯坦利、德意志银行、瑞士信贷等11家大型金融机构向监管当局提交的恢复计划。

五、国内系统重要性银行监管政策框架

2011年11月召开的二十国集团领导人戛纳峰会要求金融稳定理事会和巴塞尔委员会研究如何尽快将全球系统重要性银行政策框架延伸适用于国内系统重要性银行。巴塞尔委员会研究指出，应从与全球系统重要性银行政策框架相互补充的视角来理解国内系统重要性银行政策框架。一方面，考虑到各国经济和金融体系的不同结构特征，只宜对国内系统重要性银行制定指导性原则，在制定评估方法和运用政策工具方面赋予各国一定的自由裁量权；另一方面，国内系统重要性银行政策框架应当体现为一系列原则性的最低标准，以有效解决跨境负外部性问题，促进公平竞争。2012年9月，巴塞尔委员会正式分布《国内系统重要性银行政策框架》，该文件明确了国内系统重要性银行政策框架，提出了各国制定国内系统重要性银行监管政策应当遵循的12项原则。

（一）国内系统重要性银行评估方法

巴塞尔委员会借鉴全球系统重要性银行评估方法，提出了各国制定本国国内系统重要性银行评估方法的基本原则。一是各国监管当局应当制定评估银行国内系统重要性的方法。二是国内系统重要性银行的评估方法应当反映银行破产倒闭的负外部性或潜在影响，而非破产倒闭的概率。三是评估国内系统重要性银行的参照系应为本国经济。四是在评估范围上，母国监管当局应当在集团并表层面评估银行的系统重要性，东道国监管当局在评估外资银行子行的系统重要性时，应当将该子行下设的分支机构纳入并表范围。五是在评估因素上，应当考虑规模、关联度、可替代性和复杂性四大类的因素，各国监管当局可以根据本国银行业实际设定反映上述因素所代表具体特征的评估指标。六是在评估频率上，各国监管当局应当定期评估本国辖区内银行的系统重要性，以确保评估结果反映该国金融体系的现状。国内系统重要性银行评估的时间间隔不得明显长于全球系统重要性银行（每年一次）。七是在信息披露方面，要求各国监管当局公开披露国内系统重要性银行评估方法的概要。

（二）国内系统重要性银行监管政策要求

在监管政策方面，《国内系统重要性银行政策框架》的规定主要集中于对国内系统重要性银行的附加资本要求。巴塞尔委员会规定对某家银行实施的附加资本要求应与该行的系统重要性程度相适应。当一国系统重要性银行划分为不同组别时，对不同组别的国内系统重要性银行可以提出不同的附加资本要求。在附加资本要求的实施方面，巴塞尔委员会要求各国监管当局应当确保全球系统重要性银行和国内系统重要性银行政策框架在本国实施过程中的一致性。当银行集团既被认定为全球系统重要性银行又被母国监管当局认定为国内系统重要性银行时，母国监管当局应当按照孰高原则确定其附加资本要求。在附加资本要求的构成方面，巴塞尔委员会认为核心一级资本是提高银行持续经营条件下损失吸收能力最强的工具，因此要求附加资本要求应全部以核心一级资本来满足。巴塞尔委员会同时强调，其他政策工具，特别是提高系统重要性银行的监管强度，在控制系统重要性银行的负外部性方面也发挥着重要作用。

为确保各成员国建立有效的国内系统重要性银行监管政策框架，巴塞尔委员会拟将国内系统重要性银行政策的制定和执行情况纳入第三版巴塞尔协议同行评估的范围。

参考文献：

[1]彭少辉.全球金融监管体制改革新动向及我国的路径选择[J].南京财经大学学报，2011，（4）.

[2]戴东鲁.加强金融监管的措施分析[J].经济视角，2011，（10）.

[3]FSB，Extending the G-SIFI Framework to domestic systemically important banks-Progress Report to G-20 Ministers and Governors，2012，（4）.

[4]FSB，Increasing the Intensity and Effectiveness of SIFI Supervision，progress report to the G20 Ministers and Governors，2012，（11）.

[5]FSB， Reducing the Moral Hazard Posed by Systemically Important Financial Institutions，2010.

银行全年统计工作计划篇2

一、资金管理中心的定位

作为集团公司资金结算的运营管理机构，资金管理中心应如下定位：从职责考虑，资金管理中心应该是金融服务中心（服务职责）+金融管理中心（管理职责）；从角色考虑，资金管理中心对外代表整个集团（包括子、分公司），对内则相当于集团内部银行；从职能考虑，资金管理中心应该是整个集团的资金结算中心、融资信贷中心、票据中心、理财中心、预算计划中心及财务风险管控中心。

资金管理中心的工作目标是实现集团资金全额集中管理。集团的资金集中管理不应局限于对下属子公司银行存款的集中管理，而是通过对货币资金、票据、融资的全面集中管理，真正实现对集团所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。

二、资金管理中心的运营模式

资金管理中心以资金集中管理、统借统贷、统收统支为运营管理模式。

（一）成立资金池，通过银企互联，实现统收统支

子公司银行账户的开立、销户、信息变更全部由总部批准后方可办理。未经批准，子公司不得自行办理相关业务。子公司所有的收入全部上划至集团，所需的各种形式的资金支出全部由总部下拨。集团在资金池中开立母账户，子公司开立子账户，通过银行银企互联系统绑定母子账户，授权母账户对子账户的全面控制，确保子公司资金流入与流出分开管理。即当子账户收到款项，系统即时自动将其划转到母账户，子账户清零，同时增加该子账户在母账户的可用额度。当子公司需付款时，若在可用额度内，母账户划款至子账户，然后子账户对外付款；若子账户可用额度不足，则需提出申请，经批准后，由集团向子公司借款，增加可用额度，后才可下拨。

（二）票据集中管理

票据集中管理，是指集团利用对票据的信息集中、业务申请与批复、统一组织运行等手段，对子公司银行承兑汇票的签发、收取（退票）、转让、贴现、到期委托收款等全过程进行统一管理。票据集中管理遵循“业务审批—业务运作—监督检查”的一体化运作模式。将资金集中管理的范畴扩展至票据资金，不仅可以杜绝子公司利用票据进行资金集中管理系统外循环，也丰富和完善了资金集中管理所涵盖的内容，使集团从真正意义上实现了对子公司全部资金的集中管理。

（三）融资集中管理

禁止子公司直接对外融资，改由集团统借统还，然后以资金计划为依据以负息资金的形式满足子公司的资金需求。通过统借统贷，实现集团整体资源整合，作为优质客户，更容易提升信贷评级，增强对银行的议价能力，以降低的利率贷款，降低融资费用。同时，实现集团资金来源的渠道统一，也有利于规避风险。

（四）引入激励机制，调动子公司积极性

将子公司上划至集团账户的资金，称为子公司上存资金。为调动子公司积极性，集团对子公司上存资金可按照同期协定存款利率上浮一定比率计息。当子公司出现资金缺口，经领导批准，可由集团直接对子公司借款，满足子公司正常生产经营的资金需求。这部分借款可称为负息资金，由集团按照同期银行贷款利率计息。

（五）资金计划管理

集团应建立起年、月、日的资金计划管理体系，并通过事前的计划编制、事中的控制、事后的分析和考核将整个公司的经济活动置于全过程的管理之中。资金计划编制采取自下而上与自上而下相结合的方法，各子公司编制上报资金计划后，资金计划科负责对子公司的资金计划进行审核、汇总、报批、执行、监督考核。将年度资金计划分解为资金计划，再继续细分为周、日资金计划。通过合理控制，保证集团资金管理体系安全、高效运行。

三、资金管理中心主要部门及岗位设置

（一）结算科

主要负责成员企业对内、对外的账户管理、收支结算（收入上划、费用下拨）、利息计算、银行结算、现金管理、会计处理核算、资金报表编制等。设置结算经理岗和结算专员岗。

（二）融资科

主要负责向银行或其他金融机构融资，统借统还，对外筹资，对内分配。设置融资经理岗和融资专员岗。

（三）资金计划科

汇总各子公司资金月度、年度预算，出具集团资金预算并进行事前审核、事中监督、事后评价，全面掌控集团各子公司的资金需求与流向，从而实现对资金的全面计划管理。设置资金计划经理岗和资金计划专员岗。具体可见图1和图2.

四、资金管理中心的岗位职责

（一）资金管理中心主管

1.全面主持资金管理中心工作；

2.全面负责集团资金的计划、筹资、分配和运用；

3.建立健全资金管理中心的各项规章制度；

4.培训考核资金结算中心在岗人员；

5.领导协调结算科、融资科及资金计划科，理顺关系，确保资金的安全和合理使用。

（二）结算经理

1.在资金管理中心主管领导下，全面负责结算科的工作；

2.依照集团资金管理制度，实施结算业务规范；

3.指导本科室员工处理日常的结算业务；

4.编制资金管理中心相关的资金报表、财务报表及财务分析等日常工作。

（三）结算专员

1.负责接单、验印、查询账户余额及收付款等工作；

2.负责日常借款、放款、利息归还等工作；

3.负责与成员企业的对账和接受成员企业的日常查询；

4.负责月底对账单、明细账、总账的打印工作。

（四）融资经理

1.在资金管理中心主管领导下，负责融资科的工作；

2.在资金管理中心存量资金不足时及时向银行融资；

3.负责完成信贷资金成本、效益、信贷指标等计算及分析；

4.负责信贷台账的管理及统计分析；

5.负责协调资金管理中心与银行及企业的关系；

6.为成员企业重大投资项目的资金安排提供参考意见。

（五）融资专员

1.在融资经理指导下，具体办理信贷业务及申请财政性拨款等；

2.负责银行借款、债券本息的计算并办理展期、延期手续；

3.负责统计、分析信贷资金的结构及成本效益。

（六）资金计划经理

1.在资金管理中心主管领导下，全面负责资金计划科的工作；

2.审核、汇总子公司资金计划；

3.全面掌握资金流向及资金需求，为集团及成员企业的业务开展做好资金安排；

4.负责集团各子公司资金计划的审批、汇总、监督。

（七）资金计划专员

1.汇总归集集团各子公司的资金收入及支出计划；

2.编制资金预算平衡表，执行资金调度计划；

银行全年统计工作计划篇3

本文概述了管理会计的含义，对商业银行管理会计的应用现状与存在的问题进行了分析，同时探讨了商业银行管理会计应用的途径，以供参考。

关键词：

商业银行；管理会计

在当前宏观经济进入新常态下，在利差收窄、增速放缓、金融脱媒、市场竞争加剧、市场监管趋严的经营环境中，商业银行在转型构建全市场、全客户、全价值链的管理业务和综合服务模式中，管理会计的应用起着非常关键的作用。

一、管理会计概述

管理会计以加强企业管理、提高经济效益为目的，以现代管理科学为基础，运用多种技术、方法，对企业经营活动进行预测、规划和控制，是与财务会计并列的、着重为改善经营管理、提高经济效益服务的一个会计分支，是为“管理”服务的“会计”，履行预测、决策、规划、控和考核的职能。

二、管理会计在商业银行中的应用现状

随着利率市场化的逐步完成、风险积聚和金融脱媒程度的加剧、互联网金融的快速发展、同业竞争的加剧，经济金融环境在客观上促使商业银行寻求改进管理方式、提高管理水平、科学决策以及提高自身科学竞争力的更为科学先进的管理理论。而管理会计理论的日趋成熟以及在发达国家良好的实践效果，为商业银行精细化管理的探索提供了科学依据。对于整体金融业而言，我国管理会计的工具方法无论是在国有控股商业银行、全国性股份制商业银行还是在城市商业银行已渐渐普及，各个银行在引入管理会计的内容、应用推广方式上各有不同。例如，工行银行开始应用时间是2004年，从2000年开始启动机构、产品、部门、客户四维度的管理会计系统开发；2004年业绩价格管理系统和成本还原系统上线，目前机构、产品、部门为维度的矩阵式管理体系已在全行投入使用。上海浦发银行2003年起建设了以责任会计、内部资金转移价格、全国成本管理和风险资本分摊为主要内容的绩效分析和评价体系。从管理会计理论方法在商业银行应用的情况来看，随着管理会计的推广应用，银行业财务管理水平有所提升，完善了综合经营计划体系和绩效评价体系，但国内银行对管理会计的应用程度还相对较低，目前主要应用的是全面预算管理、费用核算、资金管理与内部资金转移定价、绩效考核等等。

三、商业银行管理会计应用中存在的问题

(一)内部环境制约使得管理会计的应用效果不理想

商业银行内部的软环境和硬环境直接影响管理会计的应用效果。软环境的制约因素主要有两个方面，一是管理模式和组织架构亟待改变，二是未建立科学的评价体系。与国外银行相比，我国商业银行在组织架构和管理模式方面存在较大差异，国内银行多采用总、分、支的管理模式，而国外银行多采用扁平化事业部制，使得管理会计很难在传统的组织架构和管理模式下得到很好应用。

(二)应用模式选择不当

从西方和我国商业银行管理会计应用实践来看，目前能基本满足企业管理会计需求的模式主要有责任会计模式、全面成本管理模式、全面预算模式、本量利分析模式。但由于客观上存在商业银行经营业务特点与工业企业的差异，我国商业银行组织架构与西方商业银行的差异，国有控股商业银行、股份制商业银行、城市商业银行在组织架构上的差异，在选择管理会计的模式时，未能充分考虑这些因素的影响，有些甚至照搬国外的模式，导致实施管理会计的效果并不理想。

(三)管理会计信息系统存在缺陷

目前部分商业银行建立了管理会计信息系统，并且在预测、决策、规划、控制及考核等方面发挥了其应用优势，但是管理会计作为管理的决策支持系统，面对的是复杂多变的外部环境，在应用价值链分析银行业务流程、确定银行竞争优势及处理银行定位问题时，不仅需要内部信息，还需要采集竞争对手的相关资料数据以便对竞争对手进行跟踪了解。通过对竞争对手相关信息的分析，能够使商业银行尽可能地掌握竞争对手的优势、劣势及可能对银行产生的影响，这对于银行决策层进行决策和管理都具有非常重要的参考意义。

四、商业银行管理会计应用的路径

(一)改善管理会计应用的内部环境

要改善商业银行管理会计应用的内部环境，需要自上而下营造应用管理会计的氛围。高管领导层应认识到，在如今大数据、互联网时代，作为一种理论和实践均具备创新空间的管理工具，管理会计以组织战略为基础，以价值创造为导向，其目的是为管理服务，应高度重视管理会计在行内的推广应用。一方面，为便于管理会计在行内有序开展应用，应根据行内资源状况、组织架构、经营模式等制定管理应用的阶段规划，并围绕规划制定系统建设、人才培养、制度建设、激励约束机制等详细计划；另一方面，要为系统建设、人才培养以及其他规划工程合理配置人力、财力及物力资源。

(二)全面设计，选择合适的应用模式

目前，商业银行主流的组织架构形式为“一级法人、分级管理”，在短期建立网点、人员为责任中心的模式尚不现实的情况下，应强化一级分行的条线管理职能，按条线对所辖分支机构的业务、产品进行统一的专业化和精细化管理。在成本和风险分摊的基础上，可以建立银行分部门、分产品、分客户的管理机制。在实行责任会计时，全面预算模式更为合适。与传统的责任会计模式相比，全面预算模式能更全面地反映企业的价值，同时可以实现激励方式的多样化，这对于国内业务种类繁多的大型商业银行来说更为合适。

(三)因地制宜，建立和完善科学的管理会计系统

在设计管理信息系统时，要满足深入开展分机构、分客户、分产品核算的需要，分别建立包括利率、流动性、资本充足率等内容在内的资产负债管理模块、客户信息数据分析模块、产品数据集中分析模块、风险预警机制等功能模块，建立一套“机构预算、业务预算、产品预算、客户预算”一体的全面预算管理体系，包含运营成本、税务成本、内部资金成本、风险成本、资本成本等在内的全面成本管理体系及以经济增加值(EVA)、关键绩效指标体系(KPI)等为方法的绩效管理体系为主体的系统，形成“前、中、后”一体的管理循环。

(四)充分利用管理会计工具系统，为管理提供“定量化”支持

以管理会计平台为依托，将各放射状的系统重构为一条环形信息路，银行各层级各部门可以共亨信息成果，服务绩效评价和管理经营，增强信息应用时效性，准确计量客户贡献、产品效益、员工业绩、部门条线业绩和机构业绩，满足评价与激励决策，调动全行经营活力和价值创造的积极性。

五、结束语

总而言之，在当前经济金融新常态下，商业银行的业务增速明显放缓，选择先进的管理理论进行管理创新对于商业银行实施精细化管理进而提高竞争力具有重要意义。

参考文献：

银行全年统计工作计划篇4

一、一切以客户为中心是银行工作计划的宗旨，做好结算服务工作。客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉.

1、我行一直提倡的“首问责任制”、“满时点服务”、“站立服务”、“三声服务”我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。

2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、bsp航空等结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。

3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。

4、以银行为课堂，明年我们将举办更多的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。

5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。

二、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量。随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求.

1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。

2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理（确保我行开户单位的质量）和上门服务。

3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。

4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。

5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。

6、切实履行对分理处的业务指导与检查。

7、做好会计核算质量的定期考核工作。

三、以人为本提高员工的全面素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍

1、把好进人用人关。使银行员工工作计划明细，且每个员工都有自己的目标，有冲劲。银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工最大潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。

2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。

3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。

4、勤做员工的思想工作，关心鼓励员工，强化员工的心理素质。

5、有计划、有目的地进行岗位轮换，培养每一个员工从单一的操作向混合多能转变。

银行全年统计工作计划篇5

一、加大财务管理力度，努力提高经营管理水平

深化财务改革，严格财务管理，规范财务开支，实行分层授权的财务控制和经营目标责任制考核，努力增收节支，提高经营效益，是1998年财务工作的重点。

（一）严格财务管理，规范财务开支。财政部关于《国家政策性银行财务管理规定》（财商字[1997]491号），明确了政策性银行财务工作实行“计划管理、分级核算、统负盈亏、利差补贴、保本经营”的财务管理体制，同时对资本金、资金筹集、资金运用、财务计划的申报与审批等作了明确规定。这是进行我行财务管理，严格财务开支，规范财务核算的重要依据，各分行要认真贯彻执行。在这个规定基础上，总行将尽快制定印发《中国农业发展银行财务管理制度》和《机关财务管理办法》。各级行的财务管理要严格遵守财务管理的各项规定，实行行长负责制，坚持财务开支“一支笔”审批制度。行政、工会、人事等部门要按照各自的职责，配合财会部门认真做好机关经费、工会经费、劳动工资和劳动保险费的开支与管理。

（二）全面实施以法人为核心的财务管理制度，实行分层授权的财务控制制度。总行负责各省级分行、计划单列市分行财务计划和基本建设购建计划以及机关本身财务收支计划的审批，各级行在建工程、固定资产计划、无形资产、公益救济性捐赠的审批，为全系统统一配置较大型设备；省级分行和计划单列市分行根据总行下达的财务计划，负责辖内分支机构房屋及建筑物、安全防卫费、低值易耗品、递延资产、无形资产摊销及有关设备部件配置的审批，单笔金额4万元以上费用的审批；地市二级分行根据上级行下达的财务计划，负责业务管理费中除工资、邮电费、印刷费和按比例提取的职工福利费、工会经费、教育经费、养老保险基金以外，单笔金额4000元以上的费用开支审批。从 1998年1月1日开始，呆账准备金和坏账准备金由地市二级分行统一计提，各县市支行的呆账准备金和坏账准备金全额上划地市二级分行。县市支行的费用开支原则上实行报账制。根据国家有关规定，营业税继续由省级分行和计划单列市分行统一计提和缴纳。各级行要严格执行上述规定，并在总行授权的范围内，加强领导，严格管理，认真执行各项财务制度办法，规范核算和检查。各级行要如实报告固定、无形及其他资产购置和费用开支情况，不得先斩后奏和不经审批而越权购置资产和开支费用。

（三）实行经营目标责任制考核，探索一条科学的经营管理途径。总行将印发《经营目标责任制考核暂行办法》。考核内容包括宏观政策执行指标与定量考核指标。宏观政策执行指标又分为信贷政策执行、费用成本控制、利息偿还、安全经营四项指标；定量考核指标分为经营状况指标、经营成果指标两大类，其中经营状况指标设置了企业存款增长率、资金运用率、贷款收息率、贷款利息收回率、粮棉油直接库存值与贷款比率、呆滞呆账贷款占用率六个小项指标，并分工商、开发分别考核。考核实行百分制计分办法：其中宏观政策执行考核指标40分，每小项指标10分，小项指标下又分细项的再平均记分考核；定量考核指标60分，其中经营状况指标48分，每小项指标8分，小项下又分细项的再平均计分考核；经营成果指标12分。未完成成本控制指标和经营成果指标的，超额部分要分别在以后年度消化，并按经营责任制考核指标扣分。考核计分结果与奖励工资、费用、税后利润分配挂钩，以体现经营状况好坏不一样的利益差异性，该办法从1998年1月1日起执行。实行经营目标责任制是全行性的工作，各级行要成立以行长为首的、各职能部门参加的考核领导小组，指标横向要落实到各职能部门，纵向要落实到所辖机构。各营业机构要按照各自的职责分工落实到人，各级行要按季通报考核执行情况，针对存在的问题及时采取措施，改进工作方法，要认真克服政策性银行忽视经营管理的不正常现象，既注意防止政策性银行商业化，又要防止政策性银行非银行化倾向，努力完成上级行下达的经营目标责任制考核指标计划。

（四）全面完成1998年财务计划。1998年国家继续实行从紧财政、货币政策。努力完成1998年财务收支计划，是确保农业发展银行各项改革措施顺利实施的至关重要的一项工作。各级行务必高度重视：一是要加强应收利息管理，压缩不正常资金占用。各分行的表内应收利息1998年要按1997年年底余额的10%消化，1998年新增的表内应收利息，不得超过当年利息收入的8%；表外应收未收利息要按1997年底余额的5%收回。二是要加强系统内资金往来利息管理，减少我行再贷款利息支出。系统内资金往来利息在坚持计息期仍为2、5、8、1月末的基础上，利息偿还期定为每季末月25日，并按核定的亏损计划按季视同各级行作为偿还再贷款利息数额扣减，各级行财会部门和计划部门要互相配合，在规定的偿还期内及时归还系统内借款利息。三是计划部门、信贷部门、财会部门要紧密配合，搞好信贷资金的调度与使用，克服资金调度过程中的资金利息损失和利差倒挂利息负担。四是要尽量压缩不合理的资金占用和现金库存及人民银行存款，减少不合理的资金占用利息损失。五是要做好人民银行划转贷款利息收回工作。此专项贷款已划转到我行作为自营贷款，各级行要加强对此项贷款的管理。总行将下发文件明确人民银行专项贷款的财务政策和核算办法。六是要严格控制费用开支。在总行未下达费用开支标准前，省级分行和营业部暂按每人每年5万元、地市二级分行每人每年3.5万元、其他营业机构每人每年3万元掌握使用，不得突破。上半年的业务宣传费和招待费，按1997年下达控制数的40%掌握使用，不得突破。目前暂不核定各级行固定资产购置指标。由于我行的费用开支来源于财政预算，不同于其他商业银行，按财政部要求应停止一切捐赠支出，凡必须支出的，要报总行审核后报财政部批准方可列支。七是积极推行职工医疗费包干使用制度，超出包干基数的，要按参加工作年限，由个人承担相应比例的医药费；安装电话、购置大哥大等，要严格限定范围和数量。按照中央要求，住宅电话费一律实行包干使用超支不补办法；为了控制个人补贴性费用支出，除地方出台的关系个人生活性的补贴，如口粮、蔬菜以及物价补贴由总行负责安排费用，凡属与经济效益挂钩的政策，执行谁出政策谁拿钱的办法，总行不安排这方面的支出。今后凡以总行名义出面召开的各类会议和举办的各类培训班，一切费用均由总行开支，总行各部门不得再另外收取任何费用，各级行也不得报销任何会议费、资料费等费用。

二、加强会计管理，提高核算质量，防范内部风险

认真贯彻落实朱副总理在全国金融工作会议提出的关于恢复“三铁”即：“铁账本、铁算盘、铁规章”的指示，切实加强会计管理，规范业务行为，健全内控机制，防范内部风险，减少业务差错，提高核算质量，是1998年会计工作的根本任务。

（一）贯彻落实各项会计基础制度，严格核算手续。总行已经制定下发了《出纳制度》、《委托业务核算办法》、《会计管理暂行规定》等，还将陆续出台《会计出纳检查辅导制度》、《会计业务操作规程》和《会计管理等级行考核办法》。各级行在会计核算中，必须严格按规定进行账务处理，按人员的设置与岗位的设定制定岗位责任制，并抓好事后考核。对违规操作和岗位职责履行不严而酿成案件造成经济损失的失职行为，除要追究当事人的责任外，还要视失职人员的过失程度和性质，追究其监督人员相应的责任。

（二）抓紧配备内勤主任和检查辅导员，建立内控监督机制。内勤主任和会计出纳检查辅导员都是监督把关岗位，内勤主任主要是对重要业务事项和重要业务环节的临柜把关，行使事中监督，使业务处理全过程置于制度之下；检查辅导是对已经处理完成的业务事项所进行的检查，是一种事后监督。两者形成内控监督机制的两道防线。总行已经下发了内勤主任坐班制度，各级行要按制度规定的任职条件积极物色人选，抓紧配备，总行要求1998年6月30日前配齐全部内勤主任并到位；检查辅导员现多数行尚未配备，总行将在印发的《会计出纳检查辅导制度》中对此作出明确规定和要求，配备的初步意见是：省级分行2～3人，计划单列市分行和地市分行2人。要求在1998年底前全部到位。已经配备内勤主任和会计检查辅导员的，要抓好其岗位职责的考核。总行和各省（区、市）、计划单列市分行要经常了解检查辅导情况和核算质量情况，针对存在的问题相应采取整改措施。

（三）实行会计岗前培训，持证上岗制度。由于我行基层营业机构增设时间不长，划转人员业务素质参差不齐，相当一部分会计人员对会计业务不很熟悉，为保证会计人员所应有的业务素质要求，以充分履行其岗位职责，根据国家有关规定对会计人员实行资格审查认证制度。对未取得会计员以上职称或财政部门颁发的会计证人员，省级分行和计划单列市分行要统一进行脱产或在职培训，1998年8月底前按会计员应具备的标准由总行统一出题考试，合格者发给总行统一印刷的《农发行会计资格证》；考试不达标的，年底前允许补考一次，再不达标者要调离会计岗位。

（四）抓好出纳工作，确保库款安全。不少基层营业机构基础设施较差，相当一部分行是租房办公营业，安全隐患较大，各分行一定要保持高度警惕，特别是对库款安全问题切不可掉以轻心。不具备设库条件的，不允许设库，继续实行寄库办法。要建立责任制和安全防卫制度，把“四双”制度、内勤主任验收入库制度、查库制度等落实到实处。为保证查库制度的落实，各级行每查库一次，应将其查库结果上报上级行。

（五）开展会计管理等级行评比活动，提高会计核算质量。账务处理质量不高、核算差错多是目前各级行所存在的较为普遍的问题。为提高会计核算质量，减少核算差错，总行决定将在1998年开展会计管理等级行评比活动。各营业机构要按总行即将印发的有关考核标准组织账务核算，为考核评比做充分的准备。各管理行要做好所辖单位的达标升级考核和申报工作，地市二级分行对县市支行的考核面为100%，省级分行和计划单列市分行的考核面不得低于30%.（六）做好会计调研工作，为行领导决策当好参谋。各级行会计部门要充分发挥综合职能作用，搞好调研工作，定期向行领导汇报调研情况，为行领导提供较有力的决策数据和决策分析。各级行财会管理人员和具有高级会计师、会计师职务的，要充分履行其应有的职能，积极带头搞好调研工作。每人每年结合本职岗位实际，要写出两份以上有分量的调研材料报领导参阅。领导对上报的参阅调研材料，要认真阅读和批示，要采取积极的态度去鼓励他们搞调研。对调研报告反映的问题要采取相应的措施加以解决。1998年总行财会部将会同杂志社组织一次财会调研论文征集活动，望各级行财会人员积极参与，踊跃投稿。

三、加强基建管理，严格控制投资规模

基本建设是一项政策性很强的工作，必须实行一把手负责制，在思想上、组织上、合规合法上与总行党组保持高度的一致。凡经总行批准购建营业办公用房的省级分行和计划单列市分行，要严格按总行下达的投资规模和投资计划执行。超过预算的行，要认真分析原因，尽快压缩投资规模和装修标准，把超投资控制在下达的计划内。对擅自修改设计、增加面积、超标准装修和购买设备而导致的超投资部分，总行要等额扣减费用和公益金，并按超投资部分计算其资金占用利息，作为每年的利息收入下达利润计划。要加快购建进度，自下达规模和计划的三年之后，还未完成购建任务的，要相应扣减租赁费。省级分行和计划单列市分行以下机构的基建投资问题，总行正在积极争取政策，在未得到政策允许情况下，一律不得从事基建投资和变相购买土地。对职工住房建设，要采取多方筹资办法逐步解决。要按规定及时足额提取住房公积金，职工住房提取的折旧要专款专用，凡是动用的，必须报总行审批。

四、开展财务、会计、联行结算、基建制度执行情况大检查，澄清财会业务家底

1998年第四季度总行将结合会计等级行考核，组织财会人员进行一次全面业务大检查。各营业机构在上级行未检查前，要按检查要求进行一次自查。各管理行要根据所辖机构业务量情况进行抽查。对检查中的问题，要对症下药，积极采取措施进行整改，并作为下次检查考核的重点。对检查中所发现的问题在下次还未加以改进的，要取消其等级资格。自查或管理行抽查所发现案件及违法问题，各省级分行和计划单列市分行汇总后要向总行报告。

五、积极推行银行承兑汇票结算方式

为积极支持粮棉油企业切实搞好粮棉油调销工作，保证政策性资金不流失、不浪费，对在农业发展银行系统开立基本存款账户的粮棉油企业的调销活动，应积极推行银行承兑汇票方式结算。

（一）农业发展银行办理银行承兑汇票结算的承兑银行必须通过省以上主管行的授权和资格审查。有资格的银行必须有健全的计划、信贷、会计管理部门，获得由总行统一印制的银行承兑汇票结算专用凭证和汇票专用章。无授权和资格的银行不允许办理承兑银行承兑汇票。承兑银行承兑汇票金额权限要与贷款审贷权限相适应，明确内部审查、承兑、签章、核算、保管责任分工，信贷部门按支付结算办法和有关规定负责对出票人的资格、资信、购销合同和汇票记载的内容等审查考核同意后，与出票人签署银行承兑协议；计划部门负责承兑资金、规模的调配；会计部门负责审查凭证单据要素内容和办理核算手续；行长或主管行长负责对承兑银行承兑汇票的核批工作。不准越权越岗承兑银行承兑汇票。

（二）农业发展银行承兑的银行承兑汇票必须符合已确定的业务范围：一是用于国家特种储备和国家及地方专项储备粮棉油的调销、移库的结算。二是国家定购粮油的调销结算。三是县以上各级政府的计划内调拨以及在县级以上粮食批发市场调销的市场调剂粮油结算。四是粮棉油企业间购销额在50万元以上的大宗粮棉油商品交易结算等。

（三）农业发展银行承兑的银行承兑汇票必须具备下列条件：一是企业结算双方必须是在中国农业发展银行系统开立基本存款账户的粮棉油企业；二是申请承兑的企业必须向开户行提交国家储备粮、国家及地方专项储备及县以上各级政府粮棉油调拨文件、调拨计划及粮棉油购销双方企业签订购销合同；三是票据结算必须贯彻支付结算原则，必须有支付票据金额的可靠资金来源，必须有真实的交易关系和债权债务关系。

银行全年统计工作计划篇6

（一）起步阶段

我国金融会计电子化工作最早起步于20世纪70年代末，在80年代初期得到了初步发展。这一时期，计算机开始在会计制表、储蓄、对公核算业务方面得到初步应用，应用系统一般在DOS平台上单机运行，系统的开发、硬件的选型均不统一，软件系统的特点也只是模拟手工核算，其目的只是为了减少劳动强度和工作量，缺乏操作规范和管理规章制度。

（二）发展阶段

到了20世纪80年代中后期，金融电子化工作得到各家银行的重视，各银行系统纷纷制订本行的电子化发展规划，人民银行对整个金融业的发展规划也做出了安排。在此期间，金融会计电子化的应用领域和规模迅速扩大，区域性乃至全国性的清算网络开始建设。这一时期的另一特点是，一些银行开始了微机应用由单机向网络运行的过渡，如出现了城市通存通兑网络、同城清算网络，业务应用领域也从单项业务发展向综合会计业务过渡，软件开发和硬件选型在一定范围内得到统一，操作规范和管理规章制度已经建立。人民银行总行在这一时期牵头制定了金融电子化发展规划和远期目标设想，1989年，人民银行全国电子联行清算网络系统开始启动，同年，财政部颁布实施了《会计核算软件管理的几项规定（试行）》，以规范会计软件管理工作。

（三）规范再发展阶段

进入20世纪90年代，金融会计电子化规范管理工作得到有关部门重视，各行在此基础上逐渐建立起了本系统的全国异地电子联行清算系统，如异地汇划系统、信用卡清算系统等。在90年代后期，一些银行在大中城市建立了集中清算中心，财政部也于1994年7月颁布实施了《会计电算化管理办法》、《商品化会计核算软件评审规则》和《会计核算软件基本功能规范》。这一时期，会计电子化安全问题得到进一步的重视，网络安全问题逐渐成为安全防范的主要研究课题。今后，伴随电子商务的发展，金融会计电子化工作将向网络化发展，网络银行、电话银行出现，网络安全成为金融会计电子化安全工作的重点，金融会计电子化的规章制度和法规应运而生，金融会计电子化的安全日益关系到银行生存乃至整个社会的稳定。

二、我国金融会计电子化工作中的安全问题

回顾我国金融会计电子化的发展历程，笔者认为目前我国金融会计电子化工作中主要存在以下安全问题。

（一）软件设计、开发过程中技术安全措施少、安全级别低

现有的会计应用软件系统在设计、开发阶段，普遍存在系统需求中安全需求少、软件设计重功能轻安全等问题。软件设计选用语言和数据库时没有过多考虑安全性能因素，以至于软件投入运行后暴露出诸多安全隐患，如数据库呈开放状态、易于打开、应用系统软件存在安全漏洞等。这类现象在金融会计电子化起步、发展阶段开发的系统中更为明显，并且这些软件系统在目前还未得到彻底的更新换版。

（二）硬件自身安全性能低

这主要是在硬件选型上安全性能因素考虑的比较少，而主要侧重硬件功能和价格的考察。另外，这与在硬件选型上不统一，缺乏金融系统统一的硬件选型标准也有关系。硬件自身安全性能低造成的安全问题将直接影响会计应用系统软件的正常运行。

（三）机房建设中存在安全隐患

尽管国家出台了《中华人民共和国计算机房、站、场地安全要求》，但这一要求在一些小的机房、场地建设中注意的较少，尤其在一些县支行机房建设中，安全要求没有得到彻底落实，甚至有的地方没有专用的计算机房和场地。此外，即使建立了专用计算机房，考虑到资金等因素，许多安全设施并未配置齐全，存在机房无避雷系统、不配备UPS系统、UPS损坏后不及时修理、机房管理不严密等问题。

（四）网络安全问题突出

由于我国计算机网络建设时间比较短，安全经验不足，暴露出的网络安全问题比较多。这主要表现在以下2个方面。1.网络传输载体本身安全性能不稳定目前我国网络传输载体主要分有线和微波2种，但从应用会计电子化网络的实践来看，这2种载体都或多或少地存在安全问题。比如电信部门提供的传输线路传输质量不高，所用电话线路由于多为明线易损坏；而微波载体由于通信发送、接收设备安全性能不高，一些外来自然因素影响了传输效果，甚至导致传输线路暂时中断。2.投入使用的网络软件安全技术措施少，尤其是地方性局域网络目前，由于对地方建设的清算和会计信息传输网络的安全技术规范还不太明确，并且对于局域网络安全建设的认证、验收还没有一个技术规范和认证体系，使得局域网络建设缺少安全把关，使已建成的网络在安全方面存在较多漏洞和隐患。

（五）应用系统操作和使用过程中存在安全问题

金融会计电子化工作在应用会计微机系统方面存在安全问题的主要原因是操作和管理人员安全意识淡薄，当然具体管理工作薄弱也是不可忽视的一点。

1.在操作人员方面，主要表现为操作密码管理不严格，存在密码口令使用周期过长、密码泄密、操作用户离岗不签退应用系统、窃密等问题，这主要源于操作人员安全意识淡薄。

2.业务部门管理人员安全意识淡薄。对于一些安全管理制度检查落实不到位，尤其对安全操作与方便业务处理两者之间的关系处理不妥当。在管理中的突出表现是违背安全规定去设置和配备操作岗位与操作人员，出现违规操作、违规兼岗现象，对计算机房疏于管理。

3.系统管理人员安全职责履行不到位。系统管理员的两项重要职责是保证自己操作的安全和会计应用系统运行的安全。目前，有些系统管理员对以上两项职责履行不到位，存在重视自身操作安全，忽视对用户操作安全进行检查的现象；有些系统管理员疏于对计算机电源、硬件设备的定期安全检查、检修，对会计应用系统的操作和运行状况不能做到定期检查。

4.在具体安全管理方面，手段比较少，对软、硬件的安全检查更少。银行会计部门每年都要进行安全检查，但往往只是注重业务操作管理制度落实情况的检查，很少联合科技部门对会计应用系统软硬件的安全状况进行检查。即使对业务操作安全方面进行检查，由于只是对操作现场简单地了解一下，很难发现日常工作中存在的一些安全问题。

（六）制度和法规建设滞后，直接降低了会计应用

系统的运行安全性能1993年，人民银行宿州市中心支行就开始了推广人民银行总行组织开发的“中央银行会计核算系统”应用工作。1996年，该核算系统已推广到人民银行系统内多数营业机构，而真正的管理办法《中央银行会计核算系统》直到1997年方出台，这在当时为许多银行管理此系统的安全造成了不便。另外，法律制度的滞后也使一些机构无所适从，例如，目前印鉴技术已发展到电子印鉴逐渐取代传统印鉴阶段，电子印鉴的安全系数不断得到提高，但是现在的法律不认可电子印鉴；伴随金融电子联行的普及和异地汇划网络的建设，异地汇兑处理手续也发生了变化，《支付结算会计核算处理手续》中的一些环节已不适应电子化发展的形势，但至今未做出改变，这使得一些电子联行处理手续合理不合法。此外，即使有些银行及时制定了有关的操作规程和管理办法，但由于基层银行没有制定切实可行的安全实施细则，加之操作和管理人员安全意识的淡薄，现有制度没有落实到位的情况还很多。

三、解决金融会计电子化安全问题的几点建议

为防范和解决金融会计电子化工作中的安全问题，确保金融会计工作在电子化条件下安全、高效地开展，笔者特提出几点建议。

（一）程序设计、开发阶段加强系统安全技术措施的运用

首先，要求业务部门在谋划系统业务需求时，要充分考虑到诸多安全因素，对系统安全提出明确、具体的业务需求，一改过去重功能、轻安全的做法；其次，在软件系统设计开发阶段，软件编辑人员应选用安全性能高的数据库、运用严密的编程语言开发软件，尽量减少程序上的安全漏洞；再次，在硬件选型时，要尽量采用安全性能高、运行质量好的设备，减少硬件安全隐患；四是建议有关部门，尽快制订出金融系统软件开发规范和硬件选型标准，尤其要明确安全规范。

（二）会计计算机系统应用阶段安全防范

1.建议各银行对会计系统内计算机房建设情况进行一次安全大检查，对于不符合《中华人民共和国计算机房、站、场地安全要求》的，责令立即进行整改。

2.各家银行有必要对自家先投入使用的会计计算机系统进行一次自我分析，目的是发现和解决系统设计、开发阶段遗留的安全隐患，并在此基础上对旧版本软件进行换版升级。

3.加强计算机安全教育，提高操作人员和管理人员的计算机安全意识。金融会计电子化的安全防范措施最基本的还是要发挥人的因素。因此，需要尽更大的努力去提高人们对计算机安全的认识，尤其对会计系统安全的认识，各级教育部门和业务管理部门在这方面应做更多的教育工作。

4.将金融会计网络安全作为今后研究和防范的重点。目前，金融计算机网络已走进我们身边，无论是集中结算体系的运转、电子联行通汇还是新兴的银行卡清算系统、网上银行和其他网上会计服务项目的开通，都离不开网络，而金融会计电子化安全也逐渐以网络的安全防范为重点，因为网络的安全直接关系到整个金融业的稳定，关系到国家和社会经济的安全。笔者认为，目前应将尽快制定出金融会计系统网络建设规范列入会计网络安全工作议事日程，并逐级成立管理机构，负责网络工程项目的安全性能验收和日常网络安全工作，如定期的安全检查、提出安全管理建议和修改网络规范的建议等。

（三）加快金融会计电子化的制度和法规建设，改变制度和法规滞后于电子化发展的现状

1.有关管理部门应认真分析目前金融会计电子化工作中存在的诸多法规问题，要在征求有关计算机专家意见，并认真分析借鉴国外金融会计电子化发展经验的基础上，对今后一定时期内可能出现的金融会计系统法规性问题做出预测，从而尽快制定出切实可行的金融会计计算机安全规范和有关法规。

银行全年统计工作计划篇7

国际银行业股权激励的经验

股权激励的发展历程

公司股权激励制度最早出现于2 0世纪50年代的美国。1952年美国辉瑞制药公司推出了世界上第一个股票期权计划，开创性地将高层管理人员的长期利益与公司的未来成长紧密联系在一起。股权激励制度之所以最早在美国兴起主要归因于美国当时税收政策及经济快速发展所带来的问题。一方面，美国税收政策为股权激励制度的产生创造了条件。20世纪50年代美国的个人所得税率较高，公司员工需对一般工资缴纳高昂的税费，1950年出台的美国《税收法案》明确规定，对于法定股票期权只向其股权激励兑现后的溢价部分征收25%的资本利得税；同年美国总统杜鲁门签署了《1950年收入法案》，首次规定了任何企业都有权向雇员发放股票期权。在这两项关键政策的基础上，美国公司陆续改变了过去以奖金和红利为主的员工奖励模式，将股权激励特别是股票期权纳入员工的工资结构之中，旨在帮助公司员工降低个人所得税数额。20世纪60年代，路易斯・凯尔索针对雇员不掌握公司资本的问题提出了“员工持股计划”（ESOP），其核心内容是资本所有权的泛化，即将公司内部员工所提供的的劳动作为其分享股权的依据，使员工通过持有公司股票或期权分享企业的所有权和未来的收益权，目的在于最大化每个员工的组织责任感和主人翁意识。

20世纪80年代美国经济逐渐复苏，美国国会对“激励性股票期权”的优惠政策进行了明确的规定，大量企业开始认识到股权激励制度兼具激励与约束双重效应，在解决委托-问题方面具有一定优势，因此陆续对其员工实行股权激励计划，将股权激励制度带入了快速发展阶段。据统计显示，1986年美国89%的大公司已向其高层管理人员发放了股票期权，1990年后更有不少中小企业参与到股票期权的发放之中。随后加拿大、英国、法国等国家的公司也陆续开始对其员工使用股权激励计划，股权激励的应用目的也由最初的规避税费和平衡社会矛盾逐步转化为企业高层管理人员和优秀技术人员薪酬的有效组成部分，并在企业保持长期的成长发展和管理层的连续稳定方面起着重要的作用。

国际银行业股权激励的主要模式

目前国际银行业实施股权激励的措施主要有股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权和员工持股计划。

股票期权。股票期权是目前应用最为广泛的股权激励措施，美国银行业约15%的员工享有公司的股票期权，它是与股票价值增值密切相关的企业长期激励手段。企业面向员工实施股票期权激励措施意味着被激励对象在未来约定的期限内，在达到事先约定条件的前提下，拥有着可以按照预先商定的价格购买公司一定数量股份的选择权。股票期权的类型可根据约定行权价与授权日收盘价的大小关系划分为价外期权、平价期权和价内期权，以激励员工为目的的股票期权通常为价外期权或平价期权，如今美国银行业较常采用平价期权激励员工。

限制性股票。限制性股票计划是指激励对象无偿从上市公司获得约定数量的股票份额，这部分股票通常附有对工作年限、业绩目标、禁售期限等限制条件的明确规定，被激励对象只有满足以上要求时才有权将这部分股票卖出获利，它是与股票期权相并列的常用的长期薪酬激励措施。2014年美国合众银行75%的长期奖励是以限制性股票形式发放的。限制性股票对股票锁定时间进行了明确的规定，有效地使高层管理人员的利益与公司的长期发展联系在了一起，对企业员工的约束效果显著，尤其适合发展进入成熟期的公司应用。

业绩股票。业绩股票的实质是将员工奖金延迟发放，即公司规定被激励员工在完成年度业绩目标的条件下可无偿获得一定数量的股票或领取用来购买股票的现金，具有突出的长期激励作用。与其他几种股权激励措施相比，业绩股票将被激励者的权、责、利一一对应起来，有利于员工准确地将个人工作目标与公司长期战略结合起来。如加拿大银行业通常根据年度业绩表现情况向其员工发放锁定期为三年的业绩股票，即自授予日起第35个月的最后一天该股票进入行权期允许变现。

股票增值权。股票增值权是指公司不直接给予被激励员工公司股票的所有权，而是以员工在规定期限内达到约定的股价或业绩标准为前提，赋予其享受由公司股价上涨或业绩提升所带来收益的权利。作为一种虚拟股权激励措施，股票增值权相较于其他四种股权激励措施的特点在于其被激励的主体一旦行权，这份激励作用将随即消失，且这项权利在企业经营效果好、股价上升时将为被激励对象带来额外收益，而一旦企业经营效果不佳，员工只需放弃行权即可避免自身损失。总的来说，股票增值权的约束作用不足且激励成本较高，适用于现金流十分充裕的公司应用。

员工持股计划。员工持股计划是指公司内部员工自愿出资认购公司的部分股权，通过成为公司股东共享企业成长的一项兼具激励与福利双重作用的员工福利计划。在各项股权激励措施之中，员工持股计划的特点和重点在于公司员工持股比例的多少显著地影响着计划的激励效果，如果员工持股比例过少，激励员工的效果不明显，而一旦员工持股比例过高，则容易产生内部控制问题。这项股权激励措施更适用于绩效考核制度严格明晰的上市公司。

国际银行业实施股权激励的特点

以上几种股权激励措施在实施细则、预期收益及适用对象等方面各有特色，但是其将高层管理人员的利益与公司长期发展战略紧密结合的思路是相同的。国际上各银行在实施股权激励时普遍具有以下特点：第一，以业绩指标为主确定被激励对象领取股权奖励的额度。美国合众银行将其股权奖励额度同年度净资产收益率指标挂钩，薪酬委员会将在每个绩效年根据各岗位在就业市场的竞争状况及员工个人贡献的实际情况综合决定其长期激励额度，并在一年后根据完成情况进行调整。第二，以多重指标为辅持续更新股权激励的发放额度。在加拿大的银行业，首席风险官专门负责根据股东回报率、财务报表、实际风险等指标的变化调整员工股权激励的发放水平，以确保激励措施能恰当及时地反映公司的经营处境。第三，银行业日益重视对全体员工的薪酬激励。国际银行业普遍认识到在商业银行的经营运行中，高层管理人员的作用固然重要，但整体团队的力量也不容小觑。美国银行业常通过激励层次的多样化实现对全体员工的激励效果。德意志银行2001年股东大会首次确定了全球持股计划，允许在银行工作一年以上的员工按一定折扣购买规定数额的本行股票。

股权激励的实施效果

作为一种缓解“委托-”矛盾、明确员工奋斗目标、提升高管经营能力的薪酬激励措施，股权激励在国际银行业得到了广泛的应用。就股权激励的发展历史和应用经验来看，可根据其实施效果将其概括为正面效应和负面效应两个方面。

股权激励的正面效应。首先，股权激励有效地将高级管理层的工作目标与企业所有者的长期利益统一起来。对于银行高管及个别员工而言，获得股权激励意味着得到了一个提高工资水平的机会，而实现个人收入的提升要以完成公司业绩目标、达成股票价值增值或达到其他约束条件为前提，从而将银行的风险管理和长期成长与被激励者的个人利益紧密的联系在了一起，高层管理人员在进行经营决策时将会更加重视长远利益和发展，为形成企业长期稳定健康的发展创造了良好的条件，极大地缓解了两权分离所带来的问题。其次，股权激励为银行吸引了一批优秀人才，同时有效地缓解了重要员工流失。股权激励是一种兼具激励效果与约束作用的企业长期薪酬激励办法，一方面股权激励的激励效果与二级市场股价波动密切相关，股价上涨往往可以大幅度地提升被激励员工的工资水平，激发其努力工作完成业绩目标的积极性；另一方面股权激励通常带有配套的约束条件，企业常以入职年限、业绩考核、个人贡献等指标为参考依据，通过规定被激励员工认股数量及股票锁定期限的方式约束其持续稳定地为公司发展服务。

股权激励的负面效应。首先，股权激励不当可能会对企业的发展造成不利影响。由于股权激励效果与股票价格的波动密切相关，被激励对象特别是公司高层管理人员为了追求个人利益的最大化可能会通过债券融资或回购股票等方式刻意抬高股价，公司负债比例的增加很可能会提升其发生财务危机的可能性。另外，被激励对象还可以通过套期保值等手段消除因公司业绩不佳而产生的风险，从而形成了即便公司经营状况或股票价格不佳被激励对象也可以获利的有利形势，破坏了股权激励将经营者与股东利益统一起来共同推动公司长期稳定发展的初衷，反而给予经营者利用激励措施谋取个人利益的可乘之机。其次，股权激励不当可能会加剧社会矛盾。目前，在银行高层管理人员的薪资结构中由股权激励所带来的收益远大于基础工资的数额，股权激励与二级市场股价表现挂钩使其具备了成倍扩大受益者工资水平的能力，由此造成的企业内部员工巨大的贫富差距，不仅不利于企业内部团结协作，而且容易激化社会公平问题。最后，股权激励不当可能会影响整体宏观经济的发展。受股权激励作用的刺激，企业的经营效果和股票价格常常被高估，在股权激励措施被广泛应用的条件下很可能会使整个股票市场泡沫化严重，从而对国际经济的发展造成不利影响。

国内商业银行股权激励现状

我国银行业股权激励的背景

与国际股权激励的发展历程相比，我国股权激励制度的起步相对较晚。20世纪80年代末，国有企业股份制改革使我国先后出现了内部职工股、公司职工股及内部职工持股会等员工持股形式，但此时的股份赠与不属于公司员工经常性工资的组成部分，尚不具备激励性质。1998年11月25日证监会宣布取消内部职工股，同时中央关于国企改革的指示中多次提到建立健全经营者激励制度，在这两项政策的背景下，我国一批国有企业相继开始对股票增值权、虚拟股票、业绩股票等股权激励计划进行尝试与探索，由此股权激励制度在我国国有企业的积极尝试中进入了初步探索阶段。

2005年12月31日，证监会了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，标志着我国股权激励制度开始进入广泛发展阶段。该文件首次明确规定了我国上市公司施行股权激励计划的一整套办法，将我国股权激励带入规范化的发展模式，激励了一大批国有和民营上市公司面向内部员工开展股票激励计划，使股票期权、限制性股票等一系列激励措施得到广泛的应用。

2016年7月15日，证监会了新的《上市公司股权激励管理办法》（后文简称《办法》），又一次引起了我国各上市公司对股权激励计划的关注。该《办法》在原始体系的基础上，重点强化了信息监管、内部监督与市场约束等监督机制，进一步细化了监管处罚规定，同时通过明确公司实施激励计划的条件、规定股权激励对象的范围再次完善了我国股权激励制度。新《办法》补充了关于重点落实监管、完善激励制度等方面的规定细则，为我国上市公司股权激励的发展创造了新的政策环境，各上市公司亟待调整或发展激励计划以适应新制度的要求。

我国银行业股权激励的现状

大型国有商业银行股权激励计划频频受阻。我国大型国有商业银行自2005年起陆续开始审议施行股权激励计划。中国建设银行是我国最早实施股权激励计划的国有银行，2007年7月6日建行正式开始实施其第一期股权激励计划，允许符合资格的约27万建行员工可通过认购的方式分得约8亿股份。之后，中国银行、工商银行相继提出了基于H股的股票增值权激励计划。然而，国有商业银行股权激励的进程并未顺利展开，2008年后的各家银行的股权激励方案被相继叫停。形成这一结果的原因有二：其一，受金融危机影响，国际银行业纷纷降低了高管的薪酬水平，2009年1月我国财政部出台了《关于金融类国有和国有控股企业负责人薪酬管理有关问题的通知》，要求合理控制各级机构负责人的薪酬，并根据有关规定暂停股权激励计划。其二，国有商业银行的高管人员通常来自上级部门的任命，具有企业高管和政府官员的双重身份，虽然金融机构内高管领取高额薪酬符合国际惯例，但对于政府官员而言享受公司股权激励尚缺乏合理的制度保障。

股份制商业银行股权激励发展顺利。我国股份制商业银行的股权激励措施通常以管理层股票增值权计划为主，目前交通银行、中国民生银行和招商银行已经相继开展了股权激励计划。2005年6月交通银行在香港上市的同时对其总行9名高管实施了股票增值计划； 2004年2月中国民生银行公布的长期激励计划草案，称将以公司股价折算后的现金形式给予其高级管理人员和部分优秀员工作为奖励，其实质也是发放股票增值权；2007年10月招商银行推出了首期高管股票增值权激励计划，规定股票增值权的持有者将获得自授予日起至行权日止获取公司股票在H股因价格上涨产生收益的权利。

近年来，股份制银行日益重视对全体员工的激励，纷纷通过对股权激励措施的调整增加对中间层和普通员工的股权激励措施。2014年11月7日，中国民生银行了以非公开发行A股股票实施员工持股计划的公告，公告称此次非公开发行股票的数量不超过140846万股，员工的最低持股期限为36个月，计划的主要目的在于激励并约束银行的核心员工，不会造成公司控制权的变化。此外，2015年招商银行首批面向内部8500名员工推出了股权激励计划，使广泛参与的员工持股计划在股份制银行中的得到了又一次应用。

城市商业银行股权激励迎来新进展。重庆银行于2015年11月在我国H股上市，其后的股东大会正式通过了员工股权激励计划，该计划声明将拟用2014年年底银行8位高管绩效薪酬的延迟发放部分购买相应价值的本行H股股份，此限制性股票在3年锁定期满后可按规定参与考核，合格后方能解锁兑付。

我国银行业股权激励中的问题

我国商业银行在开展股权激励计划的过程中暴露出了诸多问题。其一，我国银行特殊的经营结构导致薪酬激励的效果不佳。长期以来我国商业银行的内部管理具有明显的行政化倾向，银行管理人员的工资水平与个人业绩的相关程度较低而与其所处职位高度相关，绩效考核尚未在工资水平的确定中起到决定性的作用，薪酬激励措施不足以打破控制权下的固有体制范式。其二，我国商业银行员工激励目前仍以工资、奖金等短期激励为主。由于自身缺乏长期稳定的战略指导，我国商业银行经常以实现某一阶段内的特定目标为前提利用短期激励措施奖励员工。其三，股票增值权虽易于操作但其激励作用有限。目前，股票增值权是我国商业银行应用最为广泛的股票激励措施，这种激励办法因无需解决股票来源而具有操作简单的天然优势，但是股票增值权一旦被兑现其激励作用随即消失，被激励者不能真正享受拥有公司股票的待遇。

国际经验对我国银行业开展股权激励的启示

在人才激烈竞争的市场环境中，建立股权激励制度、完善员工薪酬结构是我国商业银行保持与外资银行人才竞争优势的重要一环。结合国际银行业股权激励计划的开展经验，我国商业银行在探索股权激励计划时应重视以下三方面问题。

首先，应结合我国实际情况，探索合理的股权激励制度。目前，国际银行业普遍形成了以业绩指标为主、相关指标为辅的股权奖励额度计划机制，并主要通过发放股票期权和限制性股票实现了对企业员工的长期奖励。我国银行业发展股权激励不能“用力过猛”，既要参考国际先进经验又要注重结合我国的特殊情况。其一，银行施行股权激励计划必须考虑我国银行业高层管理人员双重身份的特殊性，确定与银行股权激励相配套的制度规定，同时着力健全我国人力资本市场。其二，银行应积极探索股权激励的实施措施。与国际银行业广泛地开展股权激励计划不同，我国商业银行股权激励尚处探索阶段，目前主要以股票增值权激励为主。未来商业银行可根据自身实际情况，充分利用各措施激励效果和约束作用的特点，有区别地向不同层级的员工施行差异化的激励办法。例如，商业银行可向高层管理人员发放股票期权以实现激励、约束重要人才的效果，向中层管理人员发放限制性股票以反映其工作与股票走势关系不明显而与完成计划目标密切相关的情况，同时增加现金行权在股权激励中的比重，加大银行激励措施对员工的约束力度。其三，银行要慎重选择股权激励的实施范围。目前，我国商业银行开展股权激励要以符合证监会《办法》对上市公司激励对象范围的硬性要求为前提，从高层管理人员开始小范围地实行股权激励计划，避免使股权激励演化成银行全体员工的福利措施。

其次，要增加银行信息披露，发挥社会监督作用。证券会《办法》中重点强调了股权激励的监管问题，而社会监管是实现全方位监督管理的重要一环。由于施行股权激励计划可能会引发经营者道德风险问题，商业银行有必要增加对管理者持股数量、股票操作行为、期权行权时间及行权价格等信息的披露要求，确保投资者能够及时地获取银行管理层交易信息，保障社会监管有效推进。另外，目前我国的会计制度中还没有关于股票期权的计量、确认、摊销等会计处理的明确规定，上市公司在会计实务中对期权激励的会计处理方式千差万别，若想有效地推行股权激励计划、落实监管机制，需进一步对相关会计制度进行完善。总而言之，我国上市公司施行股权激励计划，应以建立公司重要信息披露制度、健全全面监督机制为前提，在此基础上才能切实保护投资者的利益。

银行全年统计工作计划篇8

一、实施新员工“C.A.N.”计划的背景及目的

20xx年，中信银行拥有30家一级分行、20家二级分行、493家营业网点、15,070名员工，并于07年4月在上海、香港两地同步上市，经营和管理步入一个新的发展时期。随着业务的快速发展，机构和人员规模不断增加，每年全行都有几千名新员工加入。其中，既有大学毕业生也有社会招聘人员，个人的经历、背景等存在很大差异。业务的快速增长和现有人员紧张的矛盾日益突出，要求新员工更快地适应岗位工作要求。

20xx年以前，全行新员工培训缺乏统一规范的要求，各分行在新员工培训内容、形式、组织管理模式等方面存在很大差异，培训效果也参差不齐。内容方面，有的分行仅对新员工进行点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训，有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、礼仪、沟通、公文写作等方面的培训;形式方面，大部分分行停留在单一的集中面授培训阶段，做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培训生制度等多种形式;组织管理模式方面，普遍缺乏有效的激励约束机制，新员工主动学习的积极性和热情没有充分调动起来。一方面，新员工上岗后，对中信银行的业务和管理规章制度不够熟悉，难以很快独立承担岗位工作，业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓解，更重要的是存在潜在的操作风险;另一方面，由于缺乏合理的引导，新员工难以尽快融入新的团队和集体，原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望，造成很大的心理落差，出现新员工在试用期内离职的现象。

如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训?如何让他们具备基本的职业技能和素养，掌握岗位必备的知识和技能?如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化，融入所在团队?如何缩短他们的适应期，更快地成为一名合格的员工?这些已成为全行培训管理者必须尽快解决的问题。

二、新员工“C.A.N.”计划的主要做法

从培训对象角度看，新员工是一个特殊群体，他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个方面，要做到统一，首先必须深入了解我们的客户，也就是全行各用人单位对新员工培训的期望，把握新员工群体共有特点，明确各个岗位对新员工的整体要求。为此，20xx年3至4月，中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动，发放了近百份问卷，全面覆盖总行各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行，了解了对新员工的培训期望、各分行现行的新员工培训做法。同时，对IBM、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国内外企业新员工培训进行了调研。

在调研问卷分析中，我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法，对全部调研问卷分别从经营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理，力求透过现象看本质，把握新员工培训的内在规律，满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和走访调查，我们认识到，新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则：

一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式;二是要在推出课程体系的同时提供分行拿来即用的标准化的培训课程;三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施;四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。

为此，我们明确了以下总体思路：中信银行新员工入职培训体系以“新员工能力模型”为基础，以“管理为体、课程为用”为基本架构，采取在线学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯式、混合式培训形式，以全程“学分制管理”为保障，最终实现将新员工转化为合格的“中信人”、“职业人”、“岗位人”的目标。

(一)新员工能力模型

根据美国学者斯潘塞1993年提出的著名的素质冰山模型，个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

根据这一理论，我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。同时明确，具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质，可以成为“职业人”;掌握行业及行内的各类知识和技能，可以成为“岗位人”;形成诚信、创新、融合、奉献、卓越、凝聚的价值观，才可以成为“中信人”。

(二)新员工培训体系架构“C.A.N.计划”

通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析，我们制定了新员工培训的“C.A.N.计划”(即Camping Learning培训营、Action Learning基层实习、Navigation在岗培训这三阶段的首字母缩写)，寓意整个体系是以能力为导向的，新员工入行后通过C、A、N三个模块的培训，迅速实现从“不能”到“能”的飞跃。

1.培训营(Camping Lear-ning)

培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系，我们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析，从中提炼出该要素的内涵，并导出其对应的培训要点;其次，将培训要点进行归类整合，明确课程名称、编码、课程目标、课程对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素，形成具有中信银行特色的新员工培训课程体系。

培训营阶段包括在线学习和集中培训两个阶段。在线学习阶段，新员工自行登录网络学院学习电子课件;集中培训阶段，采取封闭式集中面授的方式，学习组织文化、组织架构、规章制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时，安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动，时间不少于五天。考核方式为笔试，合格可获得相应学分。在这一阶段，重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握，提高职业素质，感受并认同中信银行文化，快速融入中信银行这个大家庭，完成向“中信人”的转变。

在线学习阶段，针对核心价值观、行内通用知识模块，我们将企业文化、银行业务和产品、规章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件，利用网络学院学习平台，为全行新员工提供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性，该系列电子课件以攀登珠峰的形式展现，每个节点是一门课程，点击后进入单门课程的学习，具体包括：

“中信之道”：中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视，专门录制了《行长寄语》，表达对全行新员工的殷切期望;《中信发展史与战略规划》，采取文字、声音、视频、多媒体动画等方式，详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。

“中信之业”：由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程，录制成流媒体电子课件。同时，根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。

“中信之治”：由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管理、计划财务管理、会计管理等管理模式，录制成流媒体电子课件。

“中信之规”：将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则(试行)、中信银行员工廉洁从业规定、中信银行劳动合同制管理办法(试行)、中信银行员工考勤管理办法等16个规章制度，制作成电子书。

“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后，我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更新。例如，20xx年6月我们启动了课程更新升级工作，第一批开发的19门课程中有17门进行了局部内容更新，公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发，同时新增录制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件，电子课件内容不断丰富完善。

2. 基层实习(Action Learning)

在基层实习阶段，新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习，熟悉分支行基本业务流程和操作程序。实习期间，培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小组，统一推荐选读书目，如《高效能人士的七个习惯》(柯维著)、《从优秀到卓越》(柯林斯著)、《创新的十个面孔》(凯利著)、《赢》(杰克·韦尔奇著)、《幸福与经济学》(弗雷、斯塔特勒著)等。基层实习时间一般为1-3个月，分行可根据实际情况进行调整。新员工在实习期间要至少完成一个课题的研究，并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习单位对新员工实习期间的表现进行考核，考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是使新员工了解基层业务，提升职业素养，完成向“职业人”的转变。

3.在岗培训(Naviga-tion)。

在岗培训阶段主要采取导师制的方式，由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导师，通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间，培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业进行参观交流。辅导期结束后，由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是通过导师的辅导，使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，解答新员工日常工作中遇到的问题，实现向“岗位人”的转变。

(三)管理制度

为确保新员工培训的顺利实施，我们制定了《中信银行新员工入职培训管理办法》：

一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中，总行培训中心和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构，总行培训中心负责把握方向、制定标准、引领前沿、整合资源，分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求，协助培训主管部门制定新员工的基层实习计划，并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师，有效推动导师制的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施;

二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥《中信银行新员工学习手册》，于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好《中信银行在岗培训导师指导手册》，并于新员工上岗结成“师徒对子”后发放给导师。

三是规定了“C”、“A”、“N”各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间，所有考核的结果按权重累积，并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的学分，其中培训营阶段不少于45学分，基层实习阶段不少于15学分，在岗培训阶段不少于15学分。

统一、规范的管理制度成为“C.A.N.计划”顺利、有效实施的重要保障。但是，仅仅制定了制度还不够，企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此，我们将各分行新员工培训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一，同时根据新员工考核结果评选优秀新员工并进行表彰。以20xx年总行新员工培训为例，我们经综合小组自评、分行推荐和实习报告评审，从九个小组中共评选出九名优秀学员，在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。在这些优秀新员工身上，体现了总行员工的精神风貌，他们在认真学习的同时给分支行提出了很多宝贵的建议。

(四)宣传与推广

从市场营销的角度看，一个好的培训产品要获得市场的认可，必须配以合适的宣传推广策略。新员工入职培训体系是中信银行历史上第一个体系建设项目，为了让全行上下了解并真正落地推行，我们设计了详细的营销推广方案：

一是统一编写《新员工培训管理手册》、《新员工学习手册》、《在岗培训指导手册》、《新员工培训在线电子课程示例》，并印刷成册，分发到每位新员工手中;

二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语，并将印刷版刻录成光盘下发，各分行可以自行印刷;

三是在20xx年全行培训工作年会上，总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系，各分行人力资源部负责人和培训管理员近60人参加。大家对新员工入职培训体系的研发背景、核心理念、主要阶段、管理要求、电子课件等有了系统把握，同时就如何结合各分行新员工培训工作的实际情况有效推广落实进行了深入研讨。全行培训管理人员共同参与，积极投入，群策群力，为新员工入职培训体系的推广落实奠定了基础。

新员工入职培训体系推出后，各分行积极响应，结合分行实际进行了有效地推广和实施。自20xx年起，各分行在新员工培训方面全面采用了“C.A.N.”计划，并因地制宜，创新地开展了“新人珠峰攀登之旅学习双月”活动、“新月计划之五星训练营”活动，编写《人聚四海、才纳八方中信银行杭州分行新员工培训十二讲》等等。“新人珠峰攀登之旅“电子课件登录学习率达到100%。全行新员工培训实现了统一化、规范化、标准化，经过培训后，新员工能够很快适应岗位工作要求，达到了预期效果。同时，打造我行新员工培训的品牌，提升我行在人才市场上的影响力。

以总行20xx年新员工培训为例：当年总行共招收了41名新员工，培训营阶段，总行各部门负责人为新员工讲授了公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务以及风险管理、合规管理、人力资源管理、办公管理、行政管理、支行经营管理等课程。部门负责人对业务战略和管理模式的解读高屋建瓴，生动精彩，在课堂上赢得了阵阵掌声。基层实习阶段，新员工分别赶赴总行营业部、大连、南京、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安和苏州等九家分行实习三个月。期间，新员工撰写了大量学习报告，对各阶段的实习内容和心得体会进行了及时回顾和总结，取得了很好的效果。“导师制”在岗培训阶段，总行培训中心举行了简短而隆重的拜师仪式。新员工敬茶拜师，一声“师傅，请喝茶”表达了新员工拜师求教的真心;导师赠书收徒，一本本《我与中信》传递了导师收徒授业的真情。一阵阵的掌声见证了师徒的情义。一杯香茗，一份薄礼，深深一躬，这种传统的方式带着新的活力、新的寓意，将师徒紧紧地联系在了一起。这种深深的情谊是新员工步入工作岗位后更快成长的强有力基础。

总之，中信银行新员工入职培训体系的推出，实现了新员工培训工作的“四个统一”：统一了全行新员工培训的组织形式，统一了课件体系，统一了培训操作流程，统一了考核机制。通过统一、规范的培训，为新员工灌输统一的价值观、经营管理理念，系统了解我行的业务流程、规章制度，为做一个合格的中信人打下了基础。

三、开展新员工“C.A.N.”计划取得的主要成效

(一)“C.A.N.”计划统一了全行新员工入职培训的组织形式、课件体系、操作流程、考核机制，改变了以往各分行在新员工培训方面参差不齐的状况。“CAN计划就像一个模子，是我们打造合格新员工的一个模子，是有中信银行特色的模子”，总行培训中心总经理如是说。

(二)“C.A.N.”计划有效提升了全行新员工培训的质量和效果，大大缩短了新员工适应岗位工作的时间，获得了各分行和总行各部门的充分认可，提高了用人部门的工作效率，为业务发展和经营管理提供了合格的人力资源，最终促进了业务的持久发展。20xx年以前，新员工上岗后往往需要近一年的时间才能基本适应岗位工作要求，同时试用期结束时，由于缺乏约束机制，转正成为了一种形式;实施“C.A.N.”计划后，用人部门普遍反映，转正成为一种有效的激励手段，基本上新员工在试用期内即可胜任岗位工作要求，而且主动学习意愿、参与意识和创造性更强了。有的新员工不仅很好完成了本职工作，还就部门的其他工作提出了很多好的意见和建议，“新员工不再是‘生手’的代名词，而真正是部门的新鲜血液，是带着活力、激情、创造力的一股清泉，团队整体的绩效都提升了”，业务部门负责人如是说。

(三)“C.A.N.”计划促进了新建行业务尽快步入正轨。新建行成立之初，几乎全部都是来自不同企业、有着不同背景的新员工，新员工培训的成效决定了新建行业务能否正常开展。20xx年以前新建行培训采取总行业务指导的形式，“C.A.N.”计划实施后，新建行员工的培训得到了系统的指导和支持，不仅掌握了业务知识和技能，而且尽快融入了中信银行的文化，促进了新建行的业务发展。“作为新建分行，有了CAN计划，我们心里更有底了，业务发展更有后劲了”，新建分行人力资源部负责人如是说。

四、问题及进一步完善新员工“C.A.N.”计划的设想和计划

从20xx年至今新员工“C.A.N.”计划的实施情况来看，该计划存在的主要问题：一是该计划仅覆盖新员工通用知识和技能培训，尚未与我行各专业技术序列岗位所需要的专业知识培训有效配合;二是随着业务发展和新员工素质结构的变化，该计划培训内容需要持续的更新和完善。

下一步，总行培训中心将针对各专业技术序列新员工所必备的专业知识和能力、培训内容和培训活动进行深入研究和设计，进一步丰富新员工“CAN”计划的内涵，全面提升新员工的知识和能力水平。同时，适时组织研发集中培训阶段的面授课程研发，同时根据银行战略发展和业务需要对原有的珠峰攀登之旅系列电子课件进行更新和完善。

五、结论

新员工入职培训体系建设是一次有益的探索和实践，为我行今后领导力培训体系和专业技术序列培训体系建设积累了宝贵经验。在实施该计划的过程中，我们深深体会到，人力资源管理者要深刻理解业务合作伙伴这一角色的深刻内涵。把业务部门当作合作伙伴，遵循“以客户为中心、以价值为导向”的原则，我们的培训工作就有了不竭的动力和源泉。从这个角度看，培训也要以客户为中心。只有“以客户为中心”，我们才能跳出培训来看培训，找准自己的定位，将我们的时间和精力用在最大程度满足客户的需求上;只有“以客户为中心”，我们才能做到“一手抓管理，一手抓服务”，在提出管理要求的同时为客户提供全方位的解决方案;只有“以客户为中心”，我们才能找到评价自己工作的准则，才能不偏离培训工作的价值创造的轨道，在为企业培养出更多的优秀员工的同时，为全社会的人才培养与发展贡献力量!

银行培训方案范文2：银行新员工培训计划

简介

为尽快提高银行员工的业务技能和综合素质，更好的帮助新员工在最短时间内融入银行工作氛围，适应新的工作环境，东南银通银行培训中心根据银行新进员工的特点和多年培训经验的积累，从不同角度入手，进行系统、全面地培训，从而强化新员工的职业认同感，加强新员工的专业知识与专业技能。

培训对象

银行新入员工

培训方式

启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等

培训大纲

一、新进员工职业素养培训

简单的讲，新进员工职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。使新进员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。具体包括：新进员工职业素养包含职业道德素养、行为规范和职业素养技能三个部分内容。

二、银行基础知识

1、银行知识与业务：详细阐述了包括中国银行业概况及经营环境：银行存款业务、银行贷款业务、银行其他业务;银行管理知识在内等基础内容。

2、银行相关法律法规：具体包含有银行业监管相关内容、银行主要业务法律规定、银行相关民事及商事法律基本规定、以及银行业犯罪及刑事责任等知识点。

三、银行员工技能训练

1、银行礼仪培训

2、银行柜面操作技能培训

学习和熟练点钞技术，锻炼点钞的基本功，还有珠算、数字录入、记帐、计息、翻打传票、货币的识别与防伪等内容，使新员工能很快地掌握银行工作的基本技能，尽快地适应工作流程。

3、银行业务操作技能培训

4、银行营销技能培训

银行培训方案范文3：银行业务培训计划

20XX年是我行业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型全面推进的一年。为更好地适应其发展的需要，积极创建学习型银行，努力培养和造就一支道德素质好、专业水平高、风险意识强、服务质量优的员工队伍。市分行在充分考虑员工培训意向、发展需要和培训资源的基础上，制定了《中国银行XXX分行20XX年的教育培训计划》，现发送给你们，请各单位结合实际、周密计划、精心组织、确保完成全年各项培训计划。

一、基本原则

以总分行关于建设经营管理、专业技术、技能操作三支队伍和人才开发为总体目标，紧紧围绕全行中心工作，重点做好基层经营机构管理人员，业务板块客户经理、柜面操作人员业务技能培训的原则;紧密结合我行改革发展实际，完善岗位培训体系的原则;坚持理论联系实际，学用相结合的原则;专业素质与企业文化建设相结合的原则;全员培训与全面提高相结合的原则;按需培训与业务发展相结合的原则。

二、培训目标

为全面推进我行业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型工作，着力提升我行市场竞争力，20XX年教育培训的主要任务是继续实施全员培训目标，具体要抓好经营管理、财务管理、风险管理、资产管理、个金业务、公司业务、结算业务、内控与合规、文明优质服务、人力资源、计算机操作、企业文化建设、思想政治工作和党团工作等14个方面的培训;重点抓好以下5个方面：一是适应业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型和人力资源改革发展的需要，突出新知识新业务品种培训;二是提高综合柜员的业务操作能力，突出综合柜员业务技能培训;三是推动业务发展，突出展业培训;四是不断提高经营管理水平，突出对管理层领导能力和执行力培训;五是大力培训团队精神，营造积极向上的良好氛围，突出企业文化建设培训。

三、基本做法

1、依靠本行教学力量切实搞好培训。组织兼职教师、行部负责人、骨干人才按培训内容和要求认真备课授课，完成预计的培训内容，逐步提高我行自身办学能力。

2、组织和鼓励员工在线自学。随着省分行内部网站在线培训课程的开通及增加，组织和鼓励员工利用在线学习的便利条件进行学习。

3、利用教学光盘，进行个性化培训。为加强管理及业务发展的需要，在充分调研的基础上，市分行提供自选培训课程，鼓励员工业余自学，逐步实现个性化培训。

4、加大培训力度，充分利用上级培训资源搞好在培训和转培训。一是结合我行目前实际，充分利用总、分行的培训资源加强对经营管理类、专业技术类和技能操作类人员的管理、业务拓展和相关技能的培训，提高综合素质;二是组织一线员工到系统内或同业兄弟单位观摩学习，使其得到直观的感受，学到别人的先进经验和成功做法，从而提高自已。

四、基本要求

银行全年统计工作计划篇9

商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。

商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。

要做好战略规划，首先应该认真评估商业银行甚至同业的业绩情况，进行环境分析(包括商业银行内外部、宏微观经济环境分析)、行业及竞争环境分析(包括行业的经济特征、变革的驱动因素、竞争结构、市场集中度、行业中取得成功的关键因素—KSF等分析)和商业银行自身分析(主要为商业银行核心竞争力分析)，透彻了解银行状况，并收集有关的战略问题。通过综合分析，初步设定整体发展目标和愿景，研究制定各业务单元的战略发展规划。基于各业务单元的战略规划对全行进行战略选择，制定战略步骤，最终形成全行的战略规划。为保证决策层战略意图的贯彻落实，必须将战略规划的结果作为商业银行年度综合经营计划和业绩指标分解的依据和来源，来推动管理流程的运作。战略规划是商业银行全年管理流程的起始点，每年经营活动都要进行业绩评估，以成为战略规划调整的基础。战略规划每年都要进行审核和修正，以适应市场变化的需要。

二、商业银行战略与战略规划

商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。

非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

三、商业银行战略管理的基本流程

成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。

商业银行在实行战略管理的过程中，要对市场、客户、产品(服务)、竞争态势、风险等关键战略问题进行持续不断的研究，对实现设定的战略目标所需要的资源需求(内外部)进行分析。认真研究是否具备实现战略目标所需要的资源条件，所选择的战略措施是否可行；研究规划所涉及的市场规模大小、市场成长情况、影响市场和驱动市场成长的主要因素；研究银行对客户产品和服务需求的了解情况、合理确定客户分类、正确选定目标客户群体，了解竞争对手所选择的目标客户是哪些；研究银行自身对风险的承担能力，风险承担能力和管理能力对市场、产品、客户和服务的影响情况。战略执行是使战略规划得到完全的实施的过程，实践中往往依据对形势和环境的分析，对战略规划不断地做出偏差分析和执行调整，使战略思想得到不断地贯彻和执行。一个成功的战略就在于它能够引领一家商业银行不断走向成功。现实中，一家好的银行并不意味着它在所有领域都要占尽先机、做得最大，只须在高价值、特长产品及核心竞争力上高出竞争对手就行了，例如花旗银行在投资银行和信用卡等高利润领域占据同业首席，市场份额在美国同业中占10%以上，而在利润率偏低的业务领域不强求第一，中小市场信贷只占市场份额的5%，在一级按揭贷款领域甚至排在十名之外。

除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：

(一)R1-执行的规划／预算系统

其目的是落实战略规划，它在战略执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：(1)管理层或承担战略管理工作的部门制定年度战略规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标(包括KPI指标)，由承担分解考核任务的战略执行部门(如计划财务部门)将指标分解到各个业务层面。(2)业务层根据银行总体指导思想和要求制定年度预算和业务发展规划。(3)在年度战略规划下做详细的季度业务规划甚至月度业务规划。(4)以管理层／管理部门、战略执行部门和业务层为单位进行规划执行，战略规划及具体业务规划中最主要的是经营管理规划目标与关键成功措施两个部分。(5)根据经营预算计划与关键措施，各业务层／营业网点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。(6)根据经营预算目标编制财务预算和战略资源配置方案，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、人力资源配置、无形资本配置、经营额收入预算等。

(二)R2-执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。

(三)R3-执行效果的检查系统

其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。

(四)R4-执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。

4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。

参考文献：

[1]胡章宏：《中国商业银行竞争方略》，经济管理出版社1996年。