生产绩效考核办法十篇

生产绩效考核办法篇1

【关键词】基层站段 绩效考核 激励

绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的组成部分之一，建立绩效考核体系是促进企业和谐发展调动职工生产积极性，使企业不断良性发展，是整个管理系统的重要环节。特别是铁路企业基层生产站段管辖范围大、点多线长、人员分布较散，考核体系必须有针对性，应根据站段实际，本着激励职工生产积极性，壮大企业发展为目的，制定切实可行的考核体系，现以西安电务段为例进行分析。

一、现西安电务段是由原西安、闫良、宝鸡、略阳四个电务段和电务工程公司组合。各单位

绩效考核办法均已不适应，现西安电务段迫切需要一套符合自己实际的考核体系

原各单位绩效考核办法不完善，存在以下问题。

1．考核办法不系统、不全面

电务部门是铁路运输的眼睛，眼睛亮了才能多拉快跑为企业创造效益。作为电务段，只有设备安全良好的应用，才能满足运输生产，电务安全的保障是设备质量，而设备质量的提高必须依靠过硬的职工队伍。原各段的考核体系中对人员素质、设备质量都未引起足够重视，更没有此方面完整的考核体系。

2．考核指标不够明确，缺乏统一性

由于各职能科室各自出台各自文件，考核标准师出多门，因此，考核过程中出现了同一故障被多次考核、同一指标被多次考核的现象，考核效率低下。其次，由于同一故障被多次考核，往往一次违章违纪、一次安全故障导致车间奖金重复被扣，严重的挫伤职工情绪和积极性。再次，由于指标不够明确，导致考核失效，在考核指标缺乏统一性地情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义。

3．考核结果难以应用，缺乏激励性

绩效考核的主要目的之一是通过考核结果有效应用掌握车间安全生产、设备状况、职工纪律等情况。但是，由于没有形成科学的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。

4．个别干部不重视、基层职工有误解

个别干部认为企业生存根本是保证安全、设备质量，而对于起激励因素的绩效考核重视不足；基层职工不理解，对于考核工作有抵触情绪，使绩效考核在企业执行中遭遇阻力。

二、全新绩效考核体系的构建模式

建立完善的考核机制：

（1）建立了月度安全讲评考核办法

实行三级考核网络，段成立考核委员会，由段领导班子及11个职能科室负责人组成。同时成立考核工作组，受考核委员会领导，由安全副段长任组长，相关科长或科室负责考核的专、兼职人员任组员。车间成立考核小组，由车间主任、书记担任考核组组长，其他人员为组员；工区成立讲评小组，工长任组长，工区全体人员参加。

实行逐级考核。段对车间（科室）讲评，车间对工区讲评，科室（工区）对个人讲评。段对车间主任、书记、科室负责人考核；车间主任（科室负责人）对车间一般干部及工长（副科长、科员）考核，工长对工人考核。正职对副职考核。

分组排队，使讲评考核更趋合理。根据工作性质、地域环境、线路分布，将工作性质基本相同，人员基本相当的单位分为一组。如陇海线按人员多少分两组，其他侧线为一组。综合、电子、监控、大修队分为一组。机关分为综合科室与生产科室两组。

责任连挂。段领导和包片连挂，车间包保干部和工区连挂，机关包保干部和车间连挂，车间干部和车间连挂，科长和科室连挂。个人最终得分为个人讲评考核得分40%+主管单位得分60%。

（2）制定月度信号故障考核办法

根据局对本单位下达的故障件数，按各车间管理设备换算组，线路繁忙程度确定各车间信号故障考核基数。将故障平均延时、恶性故障等单独考核。

当月车间无故障，干部、工人均有奖励。当月车间故障件数低于车间故障基数，每低于1件，对车间增加奖励1000元，作为奖励基金由车间支配。当月车间故障件数超过故障基数，每件扣车间1000元，车间干部免发考核奖。扣款车间干部分担扣款额不少于50%。对机关干部按包保车间同奖同罚。

（3）制定月度安全生产责任制考核办法

按照安全生产岗位责任制标准进行考核，考核范围，段领导班子，中层干部，生产科室工作人员，段领导班子成员以路局考核结果为准，中层干部、生产科室工作人员按优秀、良好、一般、失格考核发放。

（4）制定职工奖惩实施细则

根据国务院《职工奖惩条例》，铁路局《职工奖惩实施办法》有关规定，结合我段实际制定了西安电务段《职工奖惩实施细则》，并严格执行，充分发挥考核激励作用。

（5）干部责任追究考核办法

对受处分的干部同时给予经济处罚。警告处分免发2个月生产奖，记过处分免发3个月生产奖，记大过免发4个月生产奖。

（6）季度质量互检考核办法

由段质检科制定考核标准，并每月组织、抽调各车间有关人员，对各车间设备进行检查，排名。奖励前三名，处罚后三名。

（7）职工素质考核办法（包含有三个办法）

①职工业务技术素质考核办法。一是对职工进行抽考，对抽考不合格者下岗三个月，按下岗待遇支付工资；二是每季度对所有职工考试，按车间平均分给予奖罚。奖励前三名，处罚后三名。

②示范教学管理考核办法。以班组为单位：

出勤率达90％以上，考试平均成绩90分以上为优秀，奖励班组200元；出勤率达90％以上，考试平均成绩80分以上为良好，奖励班组100元；出勤率达80％以上，考试平均成绩60分以上为合格，不奖不罚；出勤率达80％以上，考试平均成绩低于60分为不合格，扣班组100元；

③培训班考核办法。对参加各种培训班人员按培训天数从工资中扣200元、400元作为考核工资。按照职工在学习班学习情况占60％，日常表现占40％。

考核得分＝全体学员拿出工资总和÷全体学员考核得分之和

（8）半年安全生产评估考核办法

每年7月份、次年5月份前进行一次评估，由段安调科牵头，按照评估内容，对所有车间，科室评估，评为前三名的车间、科室人均奖励百日奖15％、10％、5％，被评为后三名车间、科室人均扣百日奖5％、10％、15％。

（9）百日安全考核办法

按照不同级别，不同工种，对安全生产贡献大小，制定奖金系数，将局安全百日奖总额核算成系数，按系数考核发放。

（10）年度创优考核办法

设立“安优岗”、“安优车间”、“安优班组”奖励。

在内部分配方面，本单位制定了以上考核、奖惩制度，主要是围绕安全生产进行，向生产一线职工倾斜，向安全生产好的单位倾斜，向安全管理关键单位人和事倾斜，取得了一定效果，扭转了我段安全生产的被动局面。

三、我段绩效考核体系的几大亮点

1．制定“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则，通过将多个考核体系的合并，多个考核标准的整合，以及对具体工作的落实建立一个全新的绩效考核体系。明确了绩效考核工作的归口管理部门，绩效考核日常工作由各职能部门负责，但考核结果必须报劳人科，由劳人科统一测算、造册，财务科支付薪酬。

2．采取了切合实际的考核形式。由原来的每月定期劳人科牵头带队，对各车间检查的形式转变为分组检查，各职能科室全部参与，执行段统一安排，保证一个季度各科室对基层车间全部检查一遍。特点是加强了绩效考核的过程性，目的是发现问题，帮助车间解决整改问题，在发现问题的同时提出解决建议。

3．建立畅通的考核结果沟通机制。对考核结果进行公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性.

四、绩效考核带来的几点启示：

1．注重对“一把手”的考核。“一把手”是一个企业的灵魂，是部门的领头羊，很大程度上决定了部门的整体绩效，特别是我们国有企业，长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与部门绩效捆绑的方式，负责人最终得分为部门得分60%+个人得分40%，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。当然，对“一把手”的考核还应配备合理的条件，即应制定合理的薪酬标准，如风险抵押金，以防止“因责权利”不对等而导致核心成员工作积极性挫伤。

2．考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门之间、基层与基层之间，指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。在订立标准时要对照干部、职工岗位说明书，在选择绩效考核的指标时，把指标进行了量化，作到定岗、定责、定质、定量。

3．重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核中一个核心就是沟通，而绩效考核的过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，绩效指标的调整，绩效结果的反馈及运用，都离不开部门与基层车间的沟通，通过绩效沟通和反馈，使职工了解段总体目标，掌握段安全形式。

4．正确利用考核的结果。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，通过绩效考核的结果公平的显示职工工作情况，以决定对职工奖惩和报酬的调整.

五、绩效考核体系在我段取得的几项成效

1．安全生产形势较以前发生明显变化。05年故障件数A类故障3件，B类故障129件，2007年全年消灭A类故障，B类故障92件。

2．职工整体素质大幅度提高。通过绩效考核，充分调动了广大职工再学习、再深造的积极性，很多职工业余学习，努力提高专业技术水平和文化素质，特别是新成立的动车检修、微机监测等要求只有不断学习才能适应铁路日新月异的发展。

生产绩效考核办法篇2

［关键词］ 国有企业 经营者 绩效考核 综述

我国对国企经营者绩效考核问题的研究经历了一个曲折的过程，并随着经济体制转型和国有企业改革而逐步走向成熟。国有企业经营者绩效考核大致可以划分为四个时期。

一、计划经济时期以实物产量为核心的考核办法

建国后到改革开放前我国主要以实物产量考核国企经营者。这一时期较早的政策法规有，政务院1951年的《关于国营工业企业生产建设的决定》，1961年国务院制定的《国营企业工作条例（草案）》。

1972年，我国颁布考核工业企业经济效益的七项指标，这些指标较为准确地衡量了企业运营活动的整体情况。1975年，国家在七项指标的基础上，增加了一项流动资金占用量指标。1979年，相关部门又将原有八项指标调整为产量、质量、利润和供货合同四项。

这个时期的考核具有较强的行政色彩。企业按照行政计划组织生产，厂长（经理）没有经营自，运营过程中投入要素以及产品的价格均由国家统一确定，企业的经营目标只有一个，就是完成国家下达的计划指标。考核主要是拿年终实际完成情况与年初计划相比较，并以此确定企业和经营者的业绩。如此，在国家定要素、定产品价格的前提下，以实物产量为主进行考核并不能够真实衡量企业和经营者的绩效。

二、改革开放初以产值和利润为主的考核办法

改革开放后到20世纪90年代初，对国企经营者的考核以产值和利润为主。1982年，国家经委等六部委联合《企业16项主要经济效益指标》，要求企业从总产值和上交利润等16项指标中选取10项进行自评。1988年，国家统计局等部门设计出了包括劳动生产率在内的8项企业绩效考核指标。

这个阶段，国家开始探索实施的多指标综合指标考核方法，一定程度上突破了单一指标考核的片面性。随着以放权让利和利润承包为主的承包经营责任制的推行，国家更多地强化了对企业利润完成情况和上缴情况的考核，考核方法是拿企业实际完成情况与承包指标、标准对比，超额完成部分与企业工资总额和福利挂钩。这种做法在短期内提高了经营者的积极性。但是，考核办法未考虑企业的实际经济情况，只是进行简单的历史对比，存在“鞭打快牛”的现象。并且，由于指标的选取没有考虑行业差距、同一行业内部标准的设置不够细化，以致无法对企业业绩开展横向比较。

三、以投资报酬率为核心的考核办法

20世纪90年代初到90年代末，初步形成了以投资报酬率为核心的国企绩效考核指标体系。1992年，国家计委等部门制定出工业企业经济运行效益考核指标体系。该体系弥补了以往指标权数相同做法的不足，按照指标的重要程度对其进行权数排序，再经过指标的实际值与全国统一制定的标准值进行比较，从而确定被考核企业的得分。

1995年3月,国家经贸委、劳动部规定按照资产经营责任书中的约定内容考核企业绩效，考核结果作为确定经营者年度奖惩的依据；8月，中共中央组织部、人事部印发《关于加强国有企业领导班子建设的意见》,要求以经营业绩为考核重点，从六个方面考核企业领导班子。

1997年，中组部、人事部等部门发出《关于做好国有企业领导班子考核建设工作的通知》。根据通知要求，各级主管部门对国企领导班子进行了一次普遍的、认真的考核。

这一时期，国企绩效考核工作取得了重大进展。在考核对象上，一是在继续开展行业和区域业绩考核的同时，开始重视对某个具体企业的考核。二是强化了国企高管的监督机制，在依据企业绩效考核经营者绩效的基础上，首次实现了对国企领导班子的普遍考核；在考核方法上，采用同业比较法，将实际考核数值同标准值比较，改进了80年代以当期情况对比上期情况的做法，有利于客观地反映企业绩效；在考核指标上，由单纯的绝对总量指标，转为系统性的以相对比率指标为主的指标。但是，这个时期的考核方法与80年代的做法有着共同的缺陷，即缺少非财务指标。非财务指标缺失，一方面，忽略了国有企业实际承担的社会责任，另一方面也极容易引发经营者的短期化行为。

四、考核办法的创新时期

1.国有资本金绩效考核体系

1999年，财政部等部门制定国有资本金效绩评价规则和操作细则，规则列出具体的绩效考核指标体系，并设有全国统一的、分行业的、分规模的考核标准，由财政部每年定期公布。

2002年，十六大要求中央和地方政府建立“两级三层”的国有资产管理体系。6月，财政部颁发《企业集团内部绩效评价指导意见》和《委托社会中介机构开展企业绩效评价业务暂行办法》。

在实施国有资本金绩效考核体系时期，国企绩效考核工作取得的主要成果有：第一，“两级三层”的国有资产管理体系，进一步明确了国企经营者绩效考核的考核主体问题；第二，在考核财务、定量指标的基础上，增加对非财务、定性指标（评议指标）的考核，初步形成财务指标与非财务指标相结合的企业绩效考核指标体系，非财务指标用于衡量国有企业的社会责任和经营者素质，使考核结果更为客观、全面和真实；第三，定期公布考核标准，为不同规模和行业的企业确定统一的“度量衡”，有助于企业之间的横向比较。不足之处在于这些考核都属事后考核，并且没有明确的考核目标值，考核的最终结果与经营者的薪酬也缺乏必要的联系。

2.现阶段的国企经营者绩效考核体系

2003年3月，国务院成立国有资产监督管理委员会，正式履行出资人职责。11月，国资委公布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，标志着国资委正式以所有者的身份对经营者进行考核。

2006年，国资委出台中央企业综合绩效评价管理暂行办法和实施细则。中央企业综合业绩评价中的考核指标包含财务指标和管理指标，考核结果用于诊断企业运营状况，推动企业发展。同年年底，国资委又对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行修订，鼓励企业使用经济增加值（EVA）指标作为年度经营业绩考核的新方法。

2008年，国资委制定《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》。补充规定首次引入“行业对标”原则，引导经营者以同行业先进企业为标杆，不断提升企业绩效水平。

2009年，中组部提出《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》，要求各级党委组织部和国资委综合运用多维度测评方法，对中央企业领导班子的绩效进行考核，考核结果作为领导班子人员晋升和职务调整的依据。

2009年年底，国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，首次将EVA纳入央企负责人绩效考核指标体系，考核结果作为确定经营者薪酬和奖惩的依据。

这个时期,考核的创新主要体现在国企经营者绩效考核创新和国企绩效考核创新两个方面。国企经营者绩效考核方面的创新主要体现为明确了国资委的出资人地位，改变了过去“多龙治水”的混乱做法。而且，研究设计出了国企经营者的考核办法，扭转了以往以企业考核代替经营者考核的局面。另外，经营者考核中引入EVA指标，有助于引导经营者像股东一样思考，提高资本的使用效率，实现股东价值最大化；国企绩效考核方面的创新主要是建立起全面化、系统化、财务指标与非财务指标相结合的指标体系。除此之外，国资委还吸收360度考核的理念，设计出了全面的领导班子考核指标体系，并明确指出考核结果要与经营者职务晋升和调整挂钩，从而在考核结果应用上区别于中央企业负责人经营业绩考核。

但是，国企经营者考核仍然存在考核方法没有结合企业的动态发展和战略、考核目标主要依据企业历史数据，目标值的确定与企业综合绩效考核结果联系不足、缺乏科学性，非财务指标标准设置不够具体准确、财务指标计算复杂，社会责任指标体现不够明显；指标之间关系比较松散，缺乏内在联系；不同地区、不同行业和规模的企业采用同一套考核指标体系和标准，很难做到合理公正等不足。另外，国企综合业绩评价的考核主体局限于外部专家，国企领导班子和经营者业绩考核的考核主体局限于上级部门和内部员工，都没有未充分发挥多方主体考核的优势。而且，上述考核办法只针对央企，不具有普遍性，大部分国企经营者的考核处于空白，企业存在较大的操作空间。

如上所述，国企经营者绩效考核随着经济体制改革的深化不断走向成熟，而经济体制改革与政治体制改革相辅相成，进一步推进国有企业经营者绩效考核工作，还需要加大政治体制改革力度，注重经济、社会的协调发展，为国有企业的可持续发展创设良好的制度环境。

纵观国企经营者绩效考核发展历程,评价国有企业及其经营者多采用目标管理考核法。目标管理考评法主要包括目标确定、考核过程和考核结果利用三部分内容。本文认为，现今,国企经营者考核目标确定以及考核结果利用这两部分的主要工作已经完成，今后，应在考核过程管理方面下足功夫。强化考核过程管理，关键在于创设良好的环境，主要是创设制度环境和用人环境，注重制度建设的同时，加强人才管理，确保各项制度、举措能够及时落地生效。

参考文献：

[1]陈明.国企改革历程回顾与展望[J].商业时代,2009

[2]李业昆.绩效管理系统研究[M].华夏出版社，2007

生产绩效考核办法篇3

[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程

1.引言

在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。

笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。

2.部门员工绩效工资考核办法

2.1 工资分配制度

部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。

2.2 绩效工资考核办法

绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。

2.2.1 绩效工资基数的确定

项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。

打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。

部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。

2.2.2 绩效工资系数的确定

将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。

2.2.3 奖（罚）款的确定

（1）奖励

项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。

项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。

（2）处罚

对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。

项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。

3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法

3.1 考核方式

打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。

3.2 考核依据

打分依据以下公式进行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分数；

S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；

Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；

S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；

P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。

分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。

3.3 奖罚办法

（1）考核于下一个月的第一天进行；

（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；

（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；

（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；

（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。

4.结束语

生产绩效考核办法篇4

关键词：企业国有资产监督管理；业绩；考核；管理

国有资产经营公司的核心问题是确保国有资产安全、完整、实现国有资产的保值增值。建立健全国有资产公司经营业绩考核体系是履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。在基本完成系统内部资产整合重组的基础上，我市于2010年8月下发了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（常办发[2010]60号），自2010年开始，对市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩进行考核。经过近三年的探索、实践和完善，取得了较好的考核激励效果，促进了公司的发展。

一、我市国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理工作情况

根据市委市政府深化市属国有资产管理体制改革的总体要求，市国资办作为市国资委常设办事机构，代表市国资委对市城市经营投资有限公司、市发展投资有限公司、江苏江南商贸集团有限公司三大市属国有资产经营公司进行主要负责人经营业绩考核与薪酬管理工作，逐步形成了公司负责人“业绩考核与薪酬管理”两大相互融合、配套并相互制约的制度体系，并在实践中建立了一套较为科学的工作模式和方法，为健全我市国有资产监督管理体系，激励资产经营公司经营者更好地发挥人力资本价值，推动国有企业又好又快发展创造了较好的制度环境。

（一）业绩考核与薪酬管理制度体系较为科学统一

在吸收借鉴上级国资监管部门对国资经营公司经营业绩考核办法及本市原有国有企业资产保值增值经营责任监管考核办法的基础上，我市结合当时市国资经营公司实际运行情况，研究制定了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），实现了统一办法，统一考核和统一奖惩。该办法最大的特点是通过建立一套考核体系实现了经营业绩与奖惩挂钩的业绩考核与薪酬管理原则，规范了过去各考核单位自定薪酬、薪酬标准不一，高低悬殊、能升不能降等不合理状况，更加符合现代企业制度要求和市场化发展方向。

（二）业绩考核与薪酬管理制度指标较为全面合理

《暂行办法》从出资人监管职责出发，结合资产经营公司实际，对经营业绩实行百分考核，总体指标体系分基本指标和分类指标两个部分，主要有以下特点：

（1）注重考核公司的综合经营、管理状况。基本指标主要包括年度利润总额、国有资产保值增值率、净资产收益率三大经济基础指标，一方面体现了企业经营利润最大化、经营效益最优化原则，能够反映国有资产经营公司经营规模和管理运行效率；另一方面又体现了出资人追求国有资产保值增值和强调可持续发展的原则，反映出资产经营公司长期核心竞争能力的强弱。这些指标能够体现国有资产经营公司的基本经营状况，并且能够实现不同国有资产经营公司间的相互比较。

考核体系考虑到不同资产经营公司各自所承担的社会职责确定了不同的分类指标，其主要包括社会公共责任和公司年度工作管理目标两项考核指标，从而既能反映国有资产经营公司的综合经营情况，又比较科学地体现不同资产公司运营特点和承担社会责任的履行情况。

另外，考核对在公司上市、发债、创建名牌产品和受到市级及以上表彰的项目给予加分设置；对超额完成任务及在自主创新、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的经营管理负责人设置了特别嘉奖项目。

（2）考核指标规范实用。考核体系中的基本指标多为财务核算中经常用到的指标，表达的范畴简单易懂，经济数据以会计师事务所年度报表审计结果为准，易于取得；分类指标、加分项目及表彰嘉奖项目则根据公司提供的自评得分依据对照考核要求公开审核评定，体现了考核的规范性和可量化原则，保证了业绩考核结果的公正性和可操作性。

（三）业绩考核与薪酬管理操作体系较为规范实用

（1）建立了多部门协调配合机制。考核工作由市国资办牵头，成立了以市国资办、市委组织部、市人社局、市监察局、市安监局等相关职能部门人员组成的业绩考核小组，负责开展业绩考核工作。各职能部门根据分工，结合日常职能工作掌握的管理信息，分别对执行法规制度、收益收缴责任、组织劳动人事工作、安全生产及党风廉政建设等工作分别开展考核工作，既强化了考核结果的权威性，又加强了部门间的沟通协作，确保了数据信息质量。

（2）建立了业绩考核结果审核工作机制。业绩考核基本指标中经济数据考核的真实、准确、完整是确保业绩考核工作质量的关键要素，也是国资监管工作的重要基础，基于国有资产经营公司财务核算现状，市国资办对负责资产公司年报审计的会计师事务所对会计报表审计明确了具体工作要求，审计结束后，还须对会计师事务所提供的审计结果进行复核；对分类指标中各公司的年度目标管理情况，须逐项进行现场了解核准；对加分项目、特别嘉奖项目，须在听取专题情况汇报的基础上对照考核要求进行复核验证。业绩考核结果审核工作机制，保证了考核数据信息的质量。

（3）建立了考核薪酬同考核业绩挂钩的薪酬考核管理制度。资产经营公司负责人的考核薪酬，以市国资委确定的年度标准考核年薪及百分考核评分计算确定，真正实现了薪酬同考核挂钩，同时又建立了考核风险保证金制度，将考核薪酬的10%作为当年风险金上缴国资办专户存储，考核期满三年后，滚动发放，形成了激励与约束相结合的薪酬考核管理制度。

二、我市市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理存在的难点与问题

市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理工作既与整个社会经济发展环境密切相关，又离不开本地区和资产经营公司自身的发展实际，需要不断地研究探索。我市市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理制度也存在一定问题需要进一步探讨。

（一）考核指标体系的针对性有待于进一步加强

我市市属国有资产经营公司的功能定位各有不同：市城市经营投资有限公司主要是开展城市基础设施、城市信息化产业、城市交通建设等城市发展方面的投资，承担政府发债、项目融资和担保平台等功能；市发展投资有限公司是全市性的以投资管理为主的公司，主要履行国有资产的功能性投资，实施政府提出的国有资产和资源的战略投资，承担政府融资担保平台功能；江苏江南商贸集团有限公司则是以实体经营为主。同时三家公司规模不一，管理难度各异，共用一个考核办法缺乏针对性。

（二）考核指标体系的长期激励功能有待进一步发挥

资产经营公司的经营管理是一个长期复杂的工程，业绩影响往往不能当期显现，特别是当前经济形势下，由于客观环境以及市场形势的复杂多变，公司在特定时期的经营战略和业绩导向也会有所变化，而业绩考核工作又相对稳定和滞后，这就带来了一定的矛盾，使业绩考核工作的矛盾和压力进一步集中。目前的考核方式缺乏长期的考核指标设置，这样会导致公司只注重当前短期效应，以使公司缺乏长期可持续发展的战略规划。

（三）考核指标体系对企业价值创造能力的评价有待于进一步完善

目前考核体系中的基本经济指标比较注重利润指标绝对值和相对值的考核，基本上只考核利润总额、资产保值增值率和净资产收益率三项指标。应该说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标是比较必要的，但它并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。而作为出资人，不仅需要关注企业实现的利润，而且需要重视关注投入的资本，创造的价值，同时带来的风险。因此，需要积极探索实施经济增加值指标考核，以更好地综合客观评价企业的经营业绩。

三、进一步完善市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理的建议

为增强针对性，提高有效性，充分发挥经营业绩考核激励约束机制效应，就需要改进目前资产经营公司经营业绩考核工作，更好地调动经营者的积极性和主观能动性。

（一）探索“一企一策”考核方式，提高考核针对性

针对三个公司不同的功能定位，最为理想的考核方式是实行“一企一策”，根据各资产经营公司不同实际，设置不同的考核指标体系和考核重点，但由于客观条件的限制，短期内却难以做到。因此，目前只能建立一个统一的制度框架，从宏观上对考核体系和方式做出规定，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价。考虑到精准考核，建议可以先从易于着手的方面开始，例如设置管理难度系数等方法探索科学合理的考核路子。

（二）探索公司战略规划和中长期激励机制，建议增加任期经营业绩考核内容

我们现行的年度考核制度，激励手段偏重于短期激励，这有可能导致公司负责人短期行为的产生。为确保公司长期可持续发展，减少公司短期行为，建议建立中长期薪酬激励机制，增加公司负责人任期经营业绩考核。公司负责人任期经营业绩考核以五年为一个考核期，具体考核内容可以参照年度考核的方式，对连续完成任务的公司负责人可设立期权奖励、任期奖励等激励方式，在负责人任期届满经考核后兑现，以防止追求短期效应。

（三）探索试行经济增加值考核指标

随着市场经济的深入开展，收入和利润类静态指标已无法满足人们对一个企业的全面了解，而经济增加值是从动态的角度反映企业价值的变化情况，可以弥补静态指标的不足，有利于企业绩效的全面评价。2012年1月，苏州市国资委也调整了原有资产经营公司考核的经济指标，改用经济增加值指标替换原有的利润总额指标，但考虑到经济增加值是一项复杂的综合性考核指标，需要调整的因素比较多，在当前会计核算水平条件下，可在维持现有考核体系不变的基础上，单独作为一项指标进行考核评价。

（四）探索分类考核新路子，完善企业负责人薪酬体系

生产绩效考核办法篇5

关键词：勘察设计企业 业绩 绩效考核

随着国家事业单位绩效工资管理办法的实施，如何建立绩效考核管理体系，是各事业单位目前必须解决的问题。勘察设计行业从上世纪80年代中期开始，由原来的“纯”事业单位转为“自收自支”性质的事业单位，1995年国务院颁发了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩》。勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，内部实行了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，在结构上改变了原有的薪酬管理体系。但据了解，虽然有部分勘测设计单位实施了薪酬管理体系改革，但实行绩效管理的单位很少，且大多数设计单位的绩效考核办法流于形式。主要原因：第一，绩效管理是一把双刃剑，做好了可提高企业的整体效率，创造最大的效益；留住优秀人才，反之，会打击职工士气，影响企业的竞争力。第二，勘测设计单位多数隶属国家政府部门或大专院校管理，部分行驶政府职能，虽然近来改企建制的呼声很高，但都未能改变设计行业政府管理色彩，管理体系不建全，大多数还是参照国有事业单位考核办法进行考核。第三，企业内部职工素质参差不齐，负担重，实行薪酬改革、绩效管理阻力大。

勘察设计单位都有一个共同的特点：都是知识密集型企业，核心竞争力就是那些拥有专业技术与知识的职工。勘察设计单位要发展、要生存、基业长青，争取最大效益，实行绩效管理是必备条件之一。勘察设计单位绩效管理体系建立原则：一是要建立可操作性强的考核体系；二是考核体系不求面面俱到，以启动考核实施为目的，以点带面，先行先试，在实施过程中不断改进完善；三是不以奖惩为考核目的，以职工的绩效考核改进和提升为目的。

一、确定考核层次和路线，找准绩效考核切入点

考核层次和路线应与组织结构紧密结合，根据考核层次和考核路线的要求理顺考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性（见表1）。

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那个部门或项目进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少企业内部职工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他职工有段心理调适时间，同时也感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推进。对于任何的勘察设计单位来说，一般包括六类人员：院高层管理人员、中层管理人员、技术人员、管理人员、技术工人、后勤人员。从勘察设计单位的实际情况出发，如企业现代管理制比较完善，应选择中层管理人员为切入点，但中层管理人员考核指标较多，而技术人员、各专业负责人考核指标相对简单，各项目运作作为影响企业发展最重要的因素，将技术人员、专业负责人的指标纳入项目中考核，是勘察设计单位进行绩效考核的最好切入点。

二、构建以业绩为导向的绩效考核

目前，绝大多数国有勘察设计单位绩效管理方式大多停留在“考核”的层次上，只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。现常用的绩效考核办法多种多样：目标考核法、关键业绩考核法、平衡记分卡分等，各种方法各有优缺点。勘察设计单位应根据自己的实际情况出发，按绩效管理体系的设计原则选择合适的考核方法，构建以业绩为导向的绩效考核管理体系。下面主要探讨生产部门、行政管理部门、项目进行考核：

1.生产部门业绩考核

根据职责，将业绩指标定量分解到各部门和岗位（见表2）。

2.管理部门业绩考核

目前，设计院开始逐步接轨市场，从过去不愁任务到由市场选择，内部运作的导向也开始向生产倾斜。在人才引进、工资分配、文化上强调以生产为中心，逐步形成了所谓的“管理部门就是服务部门”，忘记了自己的职能，行政职能管理部门应“寓管理于服务之中”。因此，行政职能部门也应纳入定量定性考核之中，将年度计划中重点工作目标指标定性分解到行政职能部门。

各部门根据年初的工作计划，将计划目标尽量进行量化，如人力资源部每年的人才培养计划、执业资格人员培训人数，财务资产部追收欠款率、固定资产利润率等等，再加上部门满意度考核。

表3 测评表

谁考核谁——部门满意度测评表

3.项目考核

勘测设计行业目前的发展多数是以综合设计的组织形式，生产全部由专业配置齐全，这样的优点显而易见，一是减少了院层面的管理压力，又可提高领导者的积极性；二是有利于市场竞争，提高产能等。但也有一定的缺点，例如资源难以共享，人力、知识经验、技术资源交流少等等。那么，以专业为基础构建项目管理组织模式是目前勘测设计行业发展思路之一。实行项目考核，提高项目管理效能，是设计单位完善绩效体系的重要组成部分。

项目考核一是将业绩按各专业职责定量分解到各专业负责人。二是明确考核责任人，项目经理的主要任务是项目前期的跟踪、项目签约和合同管理，项目过程中的计划进度控制和内外沟通；项目设总更偏向于项目技术方案、质量管理。可根据项目大小、职责决定由项目经理或项目负责人考核。三是明确项目经理（项目负责人）权利，可对各专业负责人进行产值分配比例调整。

专业负责人考核流程：

（1）明确项目经理（项目设总）权利与责任。第一，项目经理（项目设总）由院考核；第二，根据项目的大小确定可在一定产值范围内进行考核支配；第三，负责项目利润收益、进度、质量等管理；第四，负责考核各专业负责人；

（2）专业负责人考核

第一，考核表。

第二，考核结果的运用。考核评价Ⅰ级：对项目经理在考核支配的范围内实行奖励，具体奖励方式由项目全体人员确定。考核评价Ⅲ级，根据实际影响该项目的实际情况，在该专业的20%产值范围内进行调整。

第三，考核申诉。如对考评结果有疑问，可向分管项目的上一级申诉，最终由项目全体人员讨论决定。

三、建立全面的职工评价体系

应在业绩考核之外，一是还要关注职工的“德、能、勤、廉”等方面对其能力和态度进行考核，按一定的比例（业绩60%，“德、能、勤、廉”40%）对其进行全面的评价。二是根据不同的岗位，确定考核周期。如董事会成员、院领导层面年终、项目负责半年、专业负责人月度等。三是建立绩效考核管理反馈机制。四是考核结果的运用，可作为职工晋升、转岗的依据，岗位系数的调整，奖金的发放。

绩效考核体系并不是依靠某个部门可以建立，它是一个体系，与企业的整体战略、发展方向、组织结构、薪酬系统等相关相连。只要上下达成共识，下定决心，真正明确绩效管理的重要性，从领导到职工对绩效管理有一个全面的认识，绩效管理不只是人力资源部的职责，每位职工在绩效管理过程中都应承担相应的责任。在现有的绩效考核的基础上，加以深化，可与人力资源专家充分沟通，再结合自己企业的实际，共同制定一个适合本企业实际情况的绩效管理办法。

生产绩效考核办法篇6

关键词：商业银行；绩效管理；员工参与度；战略目标

1　商业银行绩效考核体系概念和原则

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给对象的过程。

适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则。(1)明确化、公开化原则：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的基础上。(3)公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(4)反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

2　我国商业银行绩效考核体系的发展现状

(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。

(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。

(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。

3　我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足

(1)评价体系与战略目标脱节。

目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。

(2)风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励。

近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。

(3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。

目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

(4)考核中员工参与度不够。

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。

4　我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析

(1)绩效考核的思想观念落后。

由于长期的计划经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。

(2)银行人员整体素质不高。

我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。

(3)银行的治理结构落后。

良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型，而其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。

(4)银行产权结构模糊或者不合理。

产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。

5　改进我国商业银行绩效考核体系的建议

(1)建立科学全面合理的指标体系。

建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励，引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。

(2)建立绩效考核体系的外部监管机制。

银行的绩效考核体系目的是为了有效地监督银行员工的行为效果，而通常银行的绩效考核体系又和员工的收益直接挂钩。和利益相关的地方通常都会滋生腐败，而绩效考核同样会受到腐败的渗透，为了牟取利息，欺骗考核体系，这样就会对银行的发展造成很大的损害。因此政府相关部门比如银监会等需要尽快出台相关的知道政策，对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。同时监管部门还要严格的落实相关的政策，从经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。

生产绩效考核办法篇7

关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。

1 绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显

笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3 400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。

2　绩效考核存在的问题

2.1　宣传动员不到位

开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。

2.2　考核体系不完整、不统一

由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。

2.3　考核办法不灵活，缺乏及时性

在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。

2.4　考核结果缺乏应有的激励性

该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E 5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极情绪。

3　提高绩效考核效果的对策

3.1　提高员工对绩效考核的认识

国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。

3.2　完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

生产绩效考核办法篇8

以科学发展观和党的十精神为指导，以作风建设为突破口，以提高工作效率为抓手，以塑造良好形象、优化发展环境为重点，突出抓业务、工作创新、机制创新，进一步完善以结果为导向，以落实责任为手段，以提高群众满意度为目标的绩效管理模式，促进经济社会又好又快发展。

二、实施的对象

局各股、室、站。

三、主要内容

绩效考核包括各股室（下属单位）自评和年度考核两种形式；各股室（下属单位）绩效考核与个人绩效考核两个层次。

（一）评估方式

绩效考核遵循分类考核与分级考核相结合，平时考核与集中考核相结合，注重实绩与综合评价相结合的原则。

（二）考核程序

1、确定工作目标

各股室（下属单位）年初根据全局总体工作任务制定年度工作目标，送分管领导审核后上进行承诺，报局绩效办存档。

2、绩效考核的实施

各股室（下属单位）对自身工作完成情况进行评价，填写年度自评表后报局绩效办审核备案。对个人暂不进行自评；年度考核由局绩效办统一组织实施。

3、通报考核结果

局绩效办将考核结果报局委会，经局委会研究通过后，在一定范围内进行公布。各被考核股室（下属单位）应根据考核结果进行自查自纠，深刻分析存在问题的原因，及时解决有关问题。

（三）考核体系

1、绩效考核以百分制计算，分为股室（下属单位）考核和个人考核两项。

2、各股室（下属单位）考核年度绩效考核内容包括工作目标完成情况、自身建设情况和公认评价情况三部分，均按100分制计分。

①工作目标。目标考核分为优秀、良好、合格、不合格四个档次。分别为100分，80分，60分，40分。

②自身建设。包括履行岗位职责、工作效能服务态度及依法行政、劳动纪律、廉政及作风建设情况，总分为100分，每项各占25分。

③公认评价。由局领导、局机关各股室和局下属单位对考核对象进行测评。评价分为满意、较满意、基本满意、不满意四个档次。具体为满意每票计4分、较满意每票计3分、基本满意每票计2分、不满意每票计1分。

公认评价分=总计票分／（4×有效票数）×10分

各股室（下属单位）的年度考核总分为100分，包括自评得分、工作目标考核得分、自身建设考核得分和公认评价得分。其计算方法如下：

工作目标完成情况所占权重为50%，自身建设情况所占权重为20%，公认评价所占权重为20%，自评得分所占权重为10%。各项计分均只设减分方式。

（四）考核结果。局绩效办于每年的12月份，将被考核股室（下属单位）的各项考核得分汇总，计算出最后得分，按得分从高到低，原则上综合得分在80分的为一等。60～80分的为二等，60分以下的为三等。

被考核股室（下属单位）在年度工作中出现下列问题的，不得评为一等、二等：

1、被县委、县政府、县纪委或以上部门通报批评、问责的；

2、没有完成计划生育责任目标或出现计划生育违法行为的；

3、在社会治安综合治理中被“黄牌警告”或“一票否决”的；

4、在安全生产工作中出现安全事故的；

5、在绩效考核和管理中弄虚作假的；

6、出现其它重大问题造成恶劣影响的。

（五）个人考核。分为履职情况得分、民主评价得分两部分。

个人（正股级以下人员）绩效考核包括履职情况考核得分和民主评价得分两部分。在考核时间上，对个人的考核与对股室（下属单位）年度考核同步。

考核方法：

1、基础分为100分；

2、其计算方法如下：

得分=年度本人履职情况得分×60%+年度民主评价情况得分×40%

年度本人履职情况得分由科室（单位）考核得分结果（70%比重）和分管领导评价（30%比重）组成。

个人绩效考核评定等次。局绩效办以年度为单位，综合考核情况，计算出被考核者的最后得分，提出初审意见报局总支审定。根据得分高低，在局总支领导下，评定出个人绩效考核最终等次。受警告处分以上的个人，当年不得评为一等。

四、结果运用

绩效考核结果与干部考核、干部选拔任用相结合。

（一）年度考核评定优秀等次的人员，原则上从绩效考核评定为一等次的人员中产生，但不超过人事部门规定的最高比例；

（二）绩效考核定为三等次的考核单位，年终评比不得评为先进集体；

（三）拟提拔的干部必须从连续三年绩效考核评定为一、二等次的人员中产生，同等条件下优先考虑被评定为一等次的人员。

生产绩效考核办法篇9

关键词：校办企业 绩效考核 经营业绩

一、校办企业的特色

校办企业与一般企业不同，它是主要由高等院校以控股或独资、参股形式创办的科技型企业。由于创办初期大多数是由学校独资建立的，所以一般称其为“校办企业”。校办企业不仅要追求利润，还要关注如何推动高校的科技发展，辅助高校师生的科研活动，因此，对校办企业的绩效评价就不应只停留在经营业绩层面，还应考虑对高校发展的推动作用的考核，只有如此才能达到相辅相成的效果。校办企业多数是科技型企业，它的发展离不开对高校科研实力的依托，高校的发展也需要校办企业的资金支持和实践检验。因此，对于绩效考核指标的设计就应该在一般指标的基础上加入特殊性指标的考核，如此才能全面、切合实际地评估校办企业的绩效结果。

二、 校办企业高层管理者绩效考核方案设计的必要性

只有准确地考核高层管理者的业绩，才能针对其业绩做出客观评价，反馈给管理者本身，以供其做出改进，并且能够以此进行奖惩措施，进行薪酬管理、职位解聘等种种后续措施。然而，要设计出一套行之有效的绩效考核方案并非易事，不同的企业，甚至同一企业不同的阶段需要考核的侧重点都有所差异。因此，如何综合考虑绩效关键指标，选择最能反映管理要求及企业战略目标的指标就显得十分重要和紧迫。本文通过借鉴一般企业比较有效的一般性指标，再结合校办企业特色，采用定性与定量相结合、以目标管理法为导向的方法，设计出一套较为宽泛的指标体系，以期为校办企业的绩效考核实践提供借鉴。

三、校办企业高层管理者绩效考核指标的设计

考核指标应分为业绩考核指标与能力评价指标两类。业绩考核指标通过经营业绩指标、管理目标指标和可持续发展指标三个方面来考核高层管理者的业绩表现水平。能力评价指标则偏重考核高层管理者的个人资质，也便于预测该管理者在整个任期内的业绩表现水平。也就是说，要从年度和任期两个方面对管理者进行综合全面的考核。

（一）业绩考核指标

1.经营业绩指标。

（1）利润目标完成率。利润目标完成率即利润计划发展速度，是指实际完成数与计划规定数之比，它反映利润计划的完成程度，为正确评价工作业绩提供依据。计算公式：利润目标完成率=（利润完成数/目标利润）×100%。

（2）净资产收益率。净资产收益率是指企业一定时期内的净利润同平均净资产的比率。净资产收益率充分体现了投资者投入企业的自有资本获取收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价企业资本经营效益的核心指标。计算公式：净资产收益率=（净利润/平均净资产）×100%。

（3）修正的市场增加值。企业市场价值包括实物资产价值和企业竞争战略相关的未来投资的机会价值，REVA的价值为实物资产和经营战略的价值之和，由于经营战略主要是由企业高级管理层制定的，较低层管理者能够控制的只有企业现有资产的经济价值，因此高级管理者的薪酬应与REVA相联系，而部门经理层的薪酬应与EVA相联系。计算公式：EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本。

2.管理目标指标。

（1）国有资本保值增值率。国有资本保值增值率考核企业负责人对企业国有资本的保值增值情况。这是高校办企业监督管理的核心所在，也可以说是经营企业的最基本目标。计算公式：国有资本保值增值率=（期末所有者权益/期初所有者权益）×100%。

（2）现金流动负债比率。这个指标衡量的是企业的偿债能力，据调查，许多校办企业处于微利经营甚至亏损经营的状态，不仅无法为学校提供充足资金，反而需要向学校申请资金。另一方面，学校也日益加强了对校办企业每年上缴资金的数额要求，如果偿债能力不强，企业将无法应付每年的交纳数额。因此有必要对此进行衡量。现金流动负债比率=经营现金净流量/流动负债×100%。

（3）员工培训达标率。在校办企业中，由于普遍存在员工年龄较大，素质偏低，企业缺乏活力和竞争意识的现象，所以培训员工应有的技能就显得尤为重要，并以指标进行衡量。计算公式：员工培训达标率=培训成绩合格人数/培训总人数×100%。

3.可持续发展指标。

（1）技术投入比率。技术投入比率是指企业当年技术转让费支出与研究开发的实际投入与当年主营业务收入的比率。技术投入比率从企业的技术创新方面反映了企业的发展潜力和可持续发展能力。计算公式：技术投入比率=（当年技术转让费支出与研发投入/当年主营业务收入净额）×100%。

（2）科技成果转化率。高校要把促进科技成果转化和产业化工作放在与人才培养、科学研究同等重要的地位，大力推进科技成果转化和产业化工作。科技成果转化率是指重大或较重大科技成果实现商品化或产业化的比率。所谓重大科技成果是指在各省、自治区、直辖市科委和国务院各有关部门科技成果管理机构正式登记的省、部级科学技术成果。计算公式：科技成果转化率=（高校办企业科技成果转化总数/高校科技成果总数）×100%

（3）关键员工流失控制度。关键员工流失控制度就是反映控制关键人才流失的程度。关键员工流失控制度分析的目的在于掌握人才流失的数量，分析人才流失的原因，以便及时采用措施。由于校办企业业绩考核与薪酬尚未完全挂钩，优秀的人才得不到及时和适当的激励，极易流失，因此应考核此指标，加强对优秀人才的关注和激励，留住人才，为企业谋福利。计算公式：关键员工流失控制度=（1-关键员工实际流失率）/（1-关键员工控制流失率）×100%。

（4）新业务拓展完成率。计算公式：新业务拓展完成率=本年度实际完成新项目数或项目进度/本年度计划完成新项目总数或项目进度×100%。

（二）能力评价指标

业绩考核指标作为考核的主体，应该作为绩效考核方案的重点部分进行衡量。然而，只是衡量业绩是不够的，企业的最终目的还是发展，而对高层管理者的能力进行考核能够保证企业在其带领下，具有足够多的发展可能性，也体现出定性指标与定量指标的结合。领导者的能力特质往往在关键时刻对企业起着至关重要的影响。因此，笔者参考了主流能力考核指标，设计出能力指标，使绩效考核体系更加丰满完善。

1.能力潜质指标。（1）决策计划能力：对业务发展核心因素、发展趋势等能否正确判定，能否把握全局，制定有效的工作计划。（2）组织协调能力：能否与同事、客户保持密切沟通协调，解决内外部矛盾。（3）执行控制能力：能否顾全大局，坚决贯彻企业整体战略规划，执行过程效率高。（4）学习能力：专业知识是否全面，工作经验是否丰富，自学意识与能力是否优秀。

2.行为态度指标。（1）敬业精神：对事业是否倾注全部精力，责任感如何。（2）员工认可度：表率作用是否明显，是否关注下属，员工认可度如何。（3）组织纪律性：是否严格执行政策和规章制度，是否有廉政意识。

能力评价指标主要是对业绩考核对象的个人素质进行评判，以进一步补充定量评价结果，使校办企业绩效评价结论更加全面、准确，并预测高管对企业的长足发展所能贡献的能力。此部分的结果还可以用于人事决策。对于这部分定性指标的评估，可以采用360度考核方法，由高管的上级、平级、下级以及自我评价组成，将每个指标都赋予不同档次的分值，经由各相关人士打分，不同的人对结果的重要性也不同，因此也要赋予不同的权重，再计算出加权分值。

综上所述，在设计好所有的指标以后，分别定量指标和定性指标按一定的计算方法进行统计，并赋予不同的指标不同的权重。由于校办企业属于典型的“中国式企业”，因此业绩考核指标应占据最大的比重，之后的指标权重按顺序逐渐减小。最后根据权重计算高层管理者的总分值，排出优劣，并且与企业的计划指标值相比较。如果超出，则业绩优秀；如果持平，则业绩良好；如果不足，则业绩较差。

四、结语

校办企业进行改制后，多数都变为股份制企业，企业产权变得更为明晰，校办企业开始拥有法人财产，校办企业经营者也转型为真正的职业经理人，校方高层的干涉管理也逐渐减少，因此对企业高层管理者的考核应该像市场上其他普通竞争者一样，以职业经理人的能力标准来进行衡量，并结合校办企业经营的独特之处进行设计。在高校办企业的绩效考核中，企业高管不仅要关注企业经济指标的完成，也要对高校办企业服务与教学的工作投入足够的关注。要让员工知道，服务教学、服务于人才培养是企业义不容辞的责任。要使校办企业真正实现与市场的接轨，融入开放性的经济环境中。

参考文献：

1.刘雨霁.高校办企业绩效管理中的问题与对策[J].企业科技与发展，2009，（2）.

生产绩效考核办法篇10

不同阶段的国企改革呈现出不一样的特点。第一阶段是1978-1992年，在搞活经营机制和“利改税”改革中，政府对国企经营者采用产值、规模和利税等指标的考核导向。第二阶段是1993-2003年，建立现代企业制度和与之相应的财务会计制度，主要以实现利润和净资产收益等指标的考核导向，但政府主导考核呈现主体多元化和指标多层次性。第三阶段是2003年至今，国务院国资委成立后，努力探索出资人对央企发展的业绩导向，2003年即订立实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，2006年进行了第一次修订，2009年第二次修订中引入了经济增加值（EVA）指标，突出了股东价值增值在业绩评价中的作用。经过两年多实践，2013年进行了第三次修订，进一步完善以经济增加值为核心的业绩考核，引导央企实现生产经营稳定增长和提高发展质量。然而，围绕国企业绩考核，仍有三个方面有待进一步厘清。

考核定位：“目标管理”还是“委托”？根据党的十报告对国资国企改革的要求，经营者业绩考核应放在国资国企改革“顶层设计”的框架下，科学地设定出资人机构对所出资企业的发展导向机制。经营者考核权是股东（或出资人）的法定权利，应按照现代公司治理机构的委托关系，按照《公司法》的规范完善经营者业绩考核制度，科学地建立国有资本经营责任的传递管道。《新办法》对公司制国企从董事长一直考核到高级管理人员，沿袭了政府对国企领导干部实行目标管理的传统方法，国资委行使了董事会的职权，实际上是扩张了自己的权限。虽然《新办法》中也设定：对符合条件的企业，由“董事会对高级管理人员的经营业绩进行考核”，但须经国资委 “授权”的规定也同样露出了行政化旧制的痕迹。

考核分类：经济增加值为主是否适合所有企业？经济增加值为主导的经济效益指标仅适应竞争性领域的国企。国企分类是设定考核指标的主要依据。我国的国有企业数量大、类型多，准确分类是科学设定考核指标的前提，唯有准确分类才能建立有效的业绩考核。国有企业从产业特质的分类，可区分为自然垄断型、国防安全型、完全市场竞争型和国家发展战略型等。《新办法》采用经济增加值为主的经济效益指标，对竞争性类型的国企转型升级和创新发展的确可以起到“金鞭子”的作用。但是，由于国有资本的两重性，决定了现有相当部分的国企具有非竞争性、公益性和功能性的特点。

十报告指出：要“推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域”，而这些非竞争性类型的国企运行目标往往应以社会效益指标或国家利益的特定目标为主。《新办法》中仅仅列示军工和科研类为特殊企业，相应的业绩考核指标则进行例外处理，显然难以适应国有企业性质和运行目标的多样性。况且，国资委管理的115家央企中的大集团，较多的兼有竞争性和非竞争性产业特点，《新办法》虽然已设定相关的例外处理规定，但过多的例外规定无疑会增大考核主体的自由裁量权和主观随意性，会软化业绩考核的制度约束力。同时，也会引发被考核主体诸多的“情况说明”、“补充汇报”等行为，以及以形形“走门路、找关系、说人情”的方式申请适用例外条款，甚至最终会导致业绩考核“热热闹闹地走过场”。

考核方式：“军令状”还是“委托协议”？《新办法》规定国企经营者业绩效考核“实行年度考核与任期考核相结合”，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核，采取“由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行”，并对责任书的主要内容予以列示；责任书中的业绩考核指标以“报送——核定”的程序确定。形式是为内容服务的。经营者业绩考核采用签订责任书的方式，实际上反映了行政管理关系中下级以立“军令状”方式对上级表示完成既定任务的决心。而在现代企业制度中，股东（大）会与董事会、董事会与经理层之间，应该是平等治理主体之间的委托协议和权利义务对等的契约关系。