管理学管理人员考评的方法十篇

管理学管理人员考评的方法篇1

关键词：360度考评法；辅导员；班级管理；应用

中图分类号：G645 文献标识码：A 文章编号：1812-2485（2011）07-026-02

班级是学校教学、管理、育人的基础构成组织。学生要在这个集体里学习、生活、成长；要在学校的各项活动中显示自己的力量和风貌。好的环境能够激励人，可以改造人。因此这个集体需要有一种精神，那就是蓬勃向上的集体主义精神，争先创优，爱班好学的敬业精神，这种精神从何而来？它来源于辅导员坚持不懈的做好班级规划，有目的，有计划，有步骤的完成班级的建设。为切实加强辅导员队伍建设，优化辅导员队伍结构，打造一支学习型、研究型、专家型的高素质辅导员团队，有效提升学生工作的科学化水平，本文试论述将360度考评法引入到高校辅导员对班级管理工作中。

1 360度考评法的内涵及主要优缺点

360度考评也称为全方位的绩效考评，就是向所有了解被考评者工作的有关人员，例如被考评者的上级、下级、同事、专家、服务对象以及被考评者本人等，征求意见或让他们直接量化打分，在此基础上综合评定被考核者绩效，再通过相关程序向被考评者提供反馈信息，从而达到帮助被考评者改变行为、提高绩效的考评方法。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法。

360度考评是现代主流人力资源绩效考核方式的一种，自20世纪90年代后，已代替目标管理考评法而受到世界各大顶级跨国公司的青睐。这种评价模式的突出优点有：(1)多维度的评价以及广泛征求意见，使结果更为公正、客观、准确、可信；(2)能够比较准确、客观地反映被考核者在工作中的优缺点，激励他们发挥自身优势，弥补缺陷不足；(3)帮助管理者改进管理工作，提高管理效果，发现和解决组织成员之间的矛盾和冲突；(4)与实际工作紧密结合，通过考核问卷等环节的设计，引导被考核者了解工作特点和要求，思考当前的主要工作任务，传达上级领导的工作思路；(5)能够获得高质量的反馈信息，为有针对性地对被考核者开展培训和奖惩工作提供依据，收到事半功倍的效果。

同时这种评价模式也有自身的局限性，具体表现为：(1)由于评价参照标准的不确定性，使得评价只关注一般特质，而不是特定工作行为；(2)评价者只能从一个角度观察到被考评者的工作行为，易以偏概全；(3)由于存在多个考评主体，评价的程序和数据处理比较复杂；(4)在实施360度反馈过程中，如果培训和运作不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气； (5)因为多维考评主体的评分切均占有较大比重，因此被考评者的沟通能力就成了极其重要的指标。善于处理人际关系的员工，往往会得高分。

2 360度考评法在辅导员班级管理中的应用

在对辅导员班级管理的考评中，可以通过以下几个维度来进行360度考评。

第一维度――班级学生。班级学生是辅导员教育、管理和服务的对象，关系到辅导员工作的实效。因而对辅导员班级管理的考评的第一个维度，也是最重要的考核维度是学生。学生的评价包括三个方面，一是对班级的认可度和归属感，考核班级的凝聚力和向心力。二是班级的特色和亮点，辅导员对班级的管理应遵循因材施教，注重特色和亮点的培养。三是反思和总结。辅导员要注重与学生一起总结和反思，以便促进整体的发展。

第二维度――所在院系领导意见。院系领导可以从直接主管领导的角度，结合班级发展的整体情况，对其做出评价。评价包括两个方面：一是班级基础建设，着重看辅导员在班级管理上工作态度和绩效；二是班级整体发展，评价整个班集体在学风学纪建设、班级党团建设、学生活动、社会实践等方面的表现情况。最终，院系领导通过综合评价，给出院系评价等等。

第三维度――同事评价。辅导员班级管理的考评的第三个维度是学工组其他辅导员的评价。是为了弥补上级领导和自己评价的不足，充分吸纳评价信息，确保考评的客观和全面。二是为了促进辅导员了解彼此的工作，促进工作交流，形成良性竞争。

在综合以上“360度评估”结果的基础上，学校学工部结合平时掌握的关于辅导员对班级管理的情况，给出评价。最后由学校主管学生工作的党委副书记牵头，学工部、组织部、人事处、学联、团委一起对辅导员进行最后的综合评价。

3 将360度考评法引入到对辅导员班级管理考评的几点启示

将兼具科学性和客观性的360度考评法引入到对辅导员班级管理的考评当中，有利于加强辅导员队伍科学化、专业化，是促进辅导员不断自我完善和进步的重要举措。

3.1 充分认识将360度考评法引入到辅导员工作中的意义

考评是高校辅导员队伍管理的核心环节。考核在组织耳标实现的过程中居于核心地位，工作分析基础上设定的科学合理的考核方式，可以引导组织成员向着明确的目标方向努力，并且能够为人员培训和奖惩措施的实施提供可靠依据，从而进一步支持和鼓励组织成员不断改进与提高工作能力、工作行为和工作态度，以保证组织管理和发展目标的最终实现。可以说，科学、合理的考评体系能够有效激励广大辅导员工作热情，明确他们的工作职责，规范他们的工作方式，提高他们的工作能力，构建顺畅的辅导员准入一退出机制，引优去劣，提升整个辅导员队伍的质量。

3.2 选取适当的考评方法

“没有完美的技术，也没有糟糕的绩效评价方法”。考评办法的优劣没有固定的衡量标准。一种考评方法是否合适，关键要看它与工作的相关性、适应性，考评的可靠性、客观性以及(至少要考虑)带来的成本。对辅导员班级管理工作的考核办法要从辅导员工作特点和岗位性质出发，根据实际情况进行选取。为了达到预期的考核效果，也可以使用多种方法相互配合进行考评。

在实施过程中，要注意采取定性和定量考核相结合的考核办法。长期以来，高校对辅导员工作的考核主要是定性评价，考核指标缺乏操作性，考核结果主观性较大。定性与定量的方法各有利弊，在考核中应综合二者优点，定性和定量相结合。

3.3 有效利用考核结果

经过几重维度所得出的考核结果不单是对辅导员班级管理做出客观、公正的评估，更是激励辅导员更好地改进工作的重要手段。因此，要高度重视考核结果的及时反馈。科学、合理的考核方式能够准确反映出班级内群体特点和个体特征，以此为切入点提供有针对性的培训学习内容，能够有效地帮助辅导员有针对性地增长知识，提升能力。要把考核与奖惩制度挂钩，辅导员向班级内成员明确指出其优缺点，奖励先进，督促后进，更好地发挥考核的激励作用，促使班级内成员不断进步。同时，以考核结果为基础建立班级内部数据库，进行跟踪观察和评估，保持人才选拔和培养的连续性和系统性，发挥考评结果的长效机制。

参考文献

1 萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社,2004.

管理学管理人员考评的方法篇2

关键词：绩效工资改革 高职院校 行政管理人员 绩效考核

中图分类号：G715 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-138-02

我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革。从2012年开始，广西大力推进包括高校在内的第三批事业单位绩效工资改革，这是又一次重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与个人工作业绩直接挂钩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分，且占据着高等教育半壁江山的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。高职院校的顺利运转，核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍，在当前全国大力推进高校实施绩效工资改革的新形势下，加强对高职院校行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。

一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

目前，很多高职院校都针对行政管理人员出台了具体的绩效考核办法，但总的来说仍比较简单、笼统，不够科学和具体，未能较好地满足绩效工资改革收入分配对绩效考核科学性和严谨性的要求。存在的问题主要有：

（一）行政管理人员绩效考核没有分层分类，有失公平

大多数高职院校在对行政管理人员进行绩效考核时，往往把领导干部和一般工作人员混为一谈，放在一起考核，由于领导干部的权威和职位优势，导致领导干部的考核结果普遍高于一般工作人员，甚至有时候部门“优秀”指标全是部门领导，引发了一般行政管理人员的不公平感。

（二）行政管理人员绩效考核评价主体单一，不够科学

目前的高职院校对行政管理人员的考核，有的采取由全体教职工对行政管理人员进行考核测评的方式进行；有的采取由部门领导直接考核行政管理人员的方式进行；还有的则按照工作性质将行政管理人员分成不同考核小组，由考核小组进行考核的方法进行，等等。总的来说，考核评价主体比较单一，各考核主体的权重设置不够科学，未能运用科学的考核方法对行政管理人员进行全面的考核和评价。

（三）行政管理人员绩效考核结果运用范围小，激励不大

由于当前大多数高职院校对行政管理人员的绩效考核过于简单和笼统，考核结果不能较准确地衡量行政管理人员的真实业绩和工作表现，所以在考核结果的运用方面较为谨慎，仅在年度薪级工资晋升、职称评定、评优评先等小范围内进行挂钩，考核结果的运用力度普遍较弱，对行政管理人员的激励作用不大，难以较好地调动他们的工作热情和工作积极性。

二、高职院校行政管理人员绩效考核的改进思路

针对以上存在的问题，我们通过调查研究，结合长期从事绩效管理工作的知识与经验，针对高职院校行政管理人员的绩效考核提出了改进思路：一是对行政管理人员进行分层分类考核；二是运用360度考核法，结合行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核主体和设置权重。

（一）分层分类考核

高职院校应根据职务层级将行政管理人员划分出不同类别，针对不同类别人员的工作特点和服务对象分别设定科学的考核内容和标准，选择恰当的评价主体，设置合理的权重，从而进行有差别的绩效考核。以广西建设职业技术学院为例，学院将行政管理人员划分为“中层干部”和“一般行政人员”两类人员，并进行分层分类的考核和排名。“一般行政人员”是指除中层干部以外其他行政职能部门的工作人员，包含科级干部。学院对“中层干部”的考核主要包括“述职述廉测评”、“工作满意度测评”、“科研成果得分”和“所在部门考核得分”等四部分内容，所占权重分别为30%、32%、3%和35%；对“一般行政人员”的考核主要由“工作满意度测评”、“科研成果得分”、“所在部门考核得分”和“部门领导评价”等四部分内容构成，所占权重分别为55%、3%、22%和20%（见表1）。

（二）运用360度考核法，科学选择绩效考核评价主体并设置权重

绩效考核评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。根据360度考核法，结合高职院校行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核评价主体，从而对行政管理人员进行全方位的立体考核，以增强绩效考核的准确性、公平性和科学性。

在对高职院校行政管理人员绩效考核评价主体的选择时，应尽量做到客观、公正和科学，所谓“没有调查就没有发言权”，我们应选取那些比较了解被考核者工作的人作为评价主体。仍以广西建设职业技术学院为例，在行政管理人员绩效考核中，针对不同的考核内容和环节，分别选择不同的评价主体。例如：对于“中层干部”的绩效考核，在“述职述廉测评”考核中主要由“学院领导”和“中层干部”两大评价主体参与评分，所占权重各为50%；在“工作满意度测评”考核项目中，评价主体则包括行政管理人员、专任教师、工勤人员等三类人员，评分后取三类评价主体评分的平均值。对于“一般行政人员”的绩效考核，在“工作满意度测评”考核环节中，评价主体包含被考核者的所有服务对象，主要有学院领导、中层干部、其他服务对象（含行政管理人员、专任教师、工勤人员等）三大类评价主体，三类评价主体所占权重分别为：20%、40%、40%；在“部门领导评价”考核项目中，主要由所在部门的领导参与评分（见表2）。

上述考核方法，可以一年考核一次，作为行政管理人员的年度考核，也可以一年考核两次，即每学期考核一次，一年两次的考核结果平均值即可作为其年度考核结果。

三、高职院校行政管理人员绩效考核结果的应用

为了更好地发挥绩效考核的激励和杠杆作用，进一步调动行政管理人员的工作热情和工作主动性，应进一步加大高职院校行政管理人员绩效考核结果的运用力度，扩大运用范围，使绩效考核结果能更广泛地与行政管理人员的薪酬、绩效奖励、职务晋升、奖惩、调岗、淘汰等密切相关。高职院校的人事部门按照制定好的考核方案组织实施，完成对行政管理人员的绩效考核工作，对各类考核评分进行汇总和统计，计算出最终考核结果。考核结果可运用于以下几个方面：

（一）考核结果运用于年度考核“优秀”等级的评定

事业单位年度考核的结果分为四个等级：优秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我们上述的考核方法，中层干部和一般行政工作人员的考核结果得出后，再分别从高分到低分进行排序，根据年度考核“优秀”等级15%的比例要求按考核排名确定“优秀”人选，同时把“基本合格”和“不合格”等级的决定权限下放给各个用人部门，其他人员的年度考核结果则评定为“合格”。这样的年度考核等级评定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人员所认可。

（二）考核结果与薪酬和绩效工资分配挂钩

一是根据事业单位有关管理规定，年度考核合格者，下一年度的月基本工资可晋升1个薪级。二是将行政管理人员的年度考核结果与事业单位绩效工资改革收入分配挂钩。绩效工资分为固定部分和奖励部分两大块，对于固定部分是在每月月工资中给予发放，对于奖励部分则可以根据行政管理人员的年度考核得分进行分配。分配的方法可参照以下两种方式进行：

1.根据行政管理人员年度绩效考核等级对应的系数进行分配。首先将年度考核结果不同的等级设定系数，例如：“优秀”为1.2，“合格”为1.0，“基本合格”为0.8，“不合格”为0.5；然后根据以下公式分配绩效工资奖励部分：

行政管理人员年度绩效奖励=（行政管理人员年度绩效奖励总额/∑全体行政管理人员年度考核等级对应系数）*个人年度考核等级对应系数

2.直接与行政管理人员年度考核的分数挂钩。例如：可按如下公式进行分配：

行政管理人员年度绩效奖励=（个人年度绩效考核得分/∑全体行政管理人员年度考核得分）*行政管理人员年度绩效奖励总额

（三）考核结果运用于岗位调整甚至末位淘汰

1.对于年度考核排在末位一定比例的行政管理人员（例如：排在最后的5%），应给予一定幅度的降级、调低岗位，并视其下一考核周期的业绩表现，决定是否恢复其原岗。对于连续多次年度考核均排在末位的行政管理人员，则可采取待岗甚至解聘。

2.考核结果运用于评先评优。在行政管理人员的各类评先评优中，可在绩效考核结果排在前列的一定比例范围内进行筛选和评比，使绩效考核结果成为行政管理人员评优评先的一个基础条件。

3.行政管理人员考核结果还应作为干部选拔任用的一个重要依据，还可运用于职称评定、培训、福利等多个方面。通过一系列更深入、更广泛的绩效考核结果运用，必将为进一步推进事业单位绩效工资改革奠定坚实的基础。

[本文为基金项目：2009年广西建设职业技术学院课题“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发―以广西建设职业技术学院为例”（VI-03）]

参考文献：

1.赵文骅.高等职业院校行政人员绩效考核问题研究―以SXSW学院为例[D].西北大学硕士论文，2011

2.甘忠，韦玉轩.高职院校行政人员绩效测评体系的优化[J].职业与教育，2012（8）

管理学管理人员考评的方法篇3

[关键词]绩效评价　对策分析　图书馆

[分类号]G251

1　国内外高校图书馆绩效评价体系研究现状

20世纪90年代中后期，随着社会的不断进步，为了适应时展的需要，国内高等学校图书馆管理者纷纷加强了对图书馆员的管理和考评，具体考评过程中存在的问题已引起图书馆管理者甚至学校人事部门的关注，相关研究人员开始考虑如何改进和完善对图书情报人员进行科学考评的方法。进入21世纪，许多人力资源管理专家以及图书馆学、管理学方面的研究人员在图书馆员的绩效评价方面，试图提出一种具有普适性及可行性的图书馆员绩效评价体系，指出图书馆员绩效考评的主要内容包括德、能、勤、绩4个方面，认为对图书馆员的绩效评价重点在于工作绩效，这些研究工作为探索我国高等院校图书馆员的绩效评价工作奠定了一定的理论基础。但由于大多数学者没有把图书馆员的分类管理作为绩效评价的基础，缺乏建立一整套科学有效的绩效评价体系，因此，无法解决目前高校图书馆绩效评价体系与图书馆工作结合不紧密、绩效评价体系的指标选择不甚科学等问题。

国外图书馆员绩效评价的研究现状与我国不同，国外将对图书馆员的绩效评价的实践操作和构建方法体系作为研究重点，建立了严格的绩效评价制度和一整套行之有效的方法体系。特点在于：①实行集中管理体制下的分馆制的管理体制，按图书馆人事管理制度统一管理全校各分资料室；②图书馆的机构设置一般也设有采访、编目、流通、期刊、参考咨询等业务部门，但对图书馆员进行分类管理，按工作性质一般分为管理、专业、辅助、勤杂四类人员；③对图书馆员的绩效评价主要是工作绩效、业务水平和社会效益三个方面；④特别关注对绩效评价目的和结果的使用。

总体来说，由于我国图书馆事业发展相对较晚，管理水平相对较低，因此，有必要在借鉴国外图书馆先进管理经验及成果的基础上，探寻和构建适合我国高校特色的图书馆员的绩效评价体系。使绩效评价真正成为高校图书馆人力资源开发与管理的有力手段。

2　高校图书馆员绩效评价中的主要问题

目前对高等院校图书馆员绩效评价的实施效果来看，暴露出的问题，主要表现在以下几个方面：

2.1　定位不当

绩效评估的目的是通过考核找出问题，达到改进工作之目的。根据人力资源管理理论，员工绩效评估首要目的是对管理过程的一种控制，其考核结果除了用于确定员工的晋升、奖惩各种利益的分配外，更重要的是通过评估结果的反馈发现不足，明确改进工作的方向，实现员工绩效的提升、组织管理的改善和组织目标的实现。然而，目前许多图书馆都将绩效评估定位于年度评优评先，绩效评估主要是为了利益分配，忽视了工作绩效的改进和提高，评估的目的没有达到”。

2.2　与图书馆工作结合不紧密

图书馆员绩效评价体系是在图书馆运作规律和科学管理的基础上形成的具体的管理理念、管理方式和方法，应该具有图书馆管理的特点。但是多数高校在建立考评体系时，没有针对图书资料管理工作的环境和运行特点，往往套用教学人员、科研人员的评价标准，使考评体系与图书馆工作没有联系，导致馆员绩效评价工作浮于表面。特别是由于各个评价指标之间的联系松散，削弱了绩效评价的科学性与可信性，使馆员产生抵触心理，达不到通过评估调动馆员积极性，提高绩效的目的。

2.3　指标选择不科学

绩效评价最显著的特征是考评者根据一定的考评标准，对有关的人和事作出事实或价值的判断，所以评价标准的设计是一项关键而重要的工作，其科学性、可行性和可操作性影响到整个员工考评的质量。然而，当前由于对我国高等院校图书馆的具体岗位缺乏必要的分析和分类，制定实施的绩效评价指标缺乏针对性和科学性，定性考评多，定量考评少，不能全面客观反映图书馆员的履职情况；加上一些管理类的工作结果不易量化，难以用具体指标来衡量，因此，在实际评价时对管理者的考评主观成分较大，不能反映出绩效的真实结果。

2.4　注重形式，忽视管理目的

绩效评价本身不是目的，而是一种手段，是通过评价及考核信息的交流反馈来激发员工的创造力和进取心，促进图书馆各项工作的发展。但多数图书馆在绩效评估过程中拘泥于表面形式，部门领导根据主观印象随意在考核栏里填上“优秀”、“合格”、“一般”等字眼，然后将表格交人事处束之高阁，考核结果不反馈给馆员，馆员不了解考核结果，对自己的工作绩效如何无从得知。同时，缺乏与被评价者的沟通交流，忽视被评价者的意见，丧失了绩效评价的初衷。此外，大多数图书馆对馆员的评价都是一年一次，只重视年终考核而忽视平时考核，这种评价方式由于缺少阶段性的持续跟进，使许多本应在工作中加以改进的问题无法得到及时改正，达不到绩效评价的目的。

2.5　奖惩兑现缺乏力度

绩效体系是一个考评、奖惩、总结、提高的有机联系的过程，其作用的充分发挥，基于每一个环节的有效实施；其中奖惩是一个主要环节。但是多数高校图书馆在具体考评过程中，由于历史和现实原因，往往重视评价过程，轻视奖惩环节，因此不能从根本上落实考评与奖惩相挂钩，使考评流于形式，走过场。这种为了考核而考核的做法，没有起到绩效评价应有的激励先进、惩戒落后的作用，无法从根本上提高馆员的积极性和工作效率。

3 高校图书馆员绩效评价体系的构建

3.1　明确绩效评估的目的与意义

对高校图书馆员进行绩效评价意义重大，首先应明确绩效评估的目的。从理论上说，主要是通过图书馆绩效评估，实现图书馆发展战略和目标。它是通过图书馆与馆员之间达成的协议来实施的一个双向互动的沟通过程；该协议对馆员的工作职责、工作绩效如何衡量，图书馆与职工之间应如何共同努力以提高工作绩效，如何找出影响绩效的障碍并予以排除等问题作出了明确的要求和规定，从而形成了一个完整的绩效评价体系。从实践和应用上讲，对高校图书馆员进行绩效评估，目的是为了鼓励先进、鞭策落后，充分调动每一个工作人员的积极性、创造性，使图书馆工作纳入到一种严格依照制度管理的良性循环轨道，从而使其成为文明、高效、优质的服务示范窗口。因此，图书馆绩效评估的最终目的，是以实现图书馆和图书馆员的双向共进发展为目标。

3.2　建立以分类管理为基础的绩效评价体系

构建高校资料人员绩效评价体系必须与图书馆实际工作紧密联系。构建图书馆员绩效考评体系的重点在于建立科学的绩效评价指标体系，这是确保全面、系统、准确、公正、有效地反映高校图书馆员工作业绩的

关键。然而，由于图书馆在高校的职能定位决定了图书馆的管理体制，因此，一个好的绩效评估体系既要与图书馆的发展目标、馆员情况、图书馆文化以及关键成功要素相一致，同时又要与图书馆的发展战略相关，并能够促进战略的实施。高校图书馆的工作特点、服务对象、服务内容、业务范畴的特殊性决定了高校图书馆员的绩效评价必须以分类管理为基础；由此应根据图书馆采访、编目、流通、期刊、参考咨询等各业务部门的工作性质，分别制订相关的考核指标；同时，制订的考核指标应有助于实现采、编、典、流、阅、检索、咨询等各职能部门之间的有机结合；使高校图书馆不同流程、不同部门、不同岗位员工的绩效考核目标，统一到图书馆的战略目标和为战略目标服务上来。

3.3　建立系统的绩效管理机制

高校图书资料人员绩效评价体系是一个系统工程，首先，应该建立绩效标准、组织实施、检查控制、绩效提高4个环节的绩效管理机制。在上述绩效标准建立以后，应在考评期限内，分阶段、分部门对馆员进行绩效评估。评估时，应对照各自岗位绩效评估方案，进行自查自评，并形成自查报告；绩效管理部门则成立若干评估小组，采取各种方式对馆员进行绩效考核；使绩效考核的结果评估转化为过程管理。其次，由于绩效管理能为图书馆员改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持，因此，应加强对评估结果的检查控制。图书馆通过绩效管理对馆员理性地进行职业定位和选择，使他们了解自己实际的、完成现有工作要求、职业发展需要应有的知识和技能，实现能力和工作需要之间的动态平衡，以提高个人绩效和图书馆整体绩效，形成“绩效一满意一更好的绩效一更高度的满意”的良性循环，促进图书馆目标的实现。

3.4　建立绩效评估的组织与制度

图书馆员的绩效评价应与图书馆的组织目标评价和人事管理相结合。高校图书馆绩效评估是高校图书馆人力资源管理的一项重要工作，它和高校图书馆人力资源管理其他各项工作存在着非常紧密的内在联系。高校图书馆要提高绩效考核的有效性，必须从人力资源管理工作的全局着手，通过人力资源管理各项工作的整体协调运作，为绩效考核创造良好的条件和环境，提供有力的相关组织和制度支持。作为人事管理的重要内容之一，应加强对图书馆员的培养，鼓励有一定专业基础知识和专业特长的人员接受继续教育，提高图书情报信息的检索、获取、分析、组织、创新和传播能力，扩充学科知识，不断优化知识结构，提高馆员的综合素质。

3.5　建立绩效评估信息管理系统

建立高校图书馆员绩效评价信息管理系统，采用计算机管理信息系统对高校图书馆员的工作业绩进行处理，从而进一步提高绩效评价体系的可操作性、准确性、实效性。同时，通过计算机管理，跟踪、了解图书馆员的工作态势及其变化，帮助馆员及时改善工作方法，提高工作绩效。

4　高校图书馆员绩效评价体系研究的主要内容

根据以上分析，笔者认为应在借鉴国内外研究成果的基础上，从高等院校图书馆工作的实际出发，对高等院校图书馆员的绩效评价体系进行系统分析和研究。

4.1　高校图书馆的管理特点研究

管理是一种有效的资源整合方式。随着创新教育的发展，高校图书馆的作用越来越突出，新的社会需求要求高校图书馆对其自身管理特点进行研究。综合起来看，高校图书馆的管理研究主要包括管理目标、管理理念、管理组织、管理内容、管理职能、管理手段、人才管理等方面；因此，基于绩效评估的高校图书馆的管理特点研究应该包括高校人事管理的政策分析，高校图书馆的职能定位与作用分析、高校图书馆管理体系分析、高校图书馆工作特点分析、高校图书馆组织结构及岗位设置研究、高校图书馆人员分类管理研究、高校图书馆员岗位说明书的制订等。

4.2　绩效评价及相关理论分析

绩效评价作为绩效管理的一个环节，在绩效管理中有着十分重要的意义。同时，绩效管理又与激励、薪酬管理等相衔接。因此，在对高校图书馆员进行绩效评价时，应对绩效评价、激励、薪酬管理等进行理论分析。并以此为基础，根据绩效评价的目标来构建评价指标和评价标准，并进一步确定评价策略和评价方法。通过定量和定性分析，科学揭示高校图书馆员的工作绩效，强化目标制定、行为引导、绩效提升等整个绩效改善系统的管理。

4.3　国外图书馆绩效评价体系分析与借鉴

自20世纪80年代以来，一些发达国家已将绩效评价作为学校制定政策、分配经费和加强学校管理的重要手段。国外评价高校图书馆绩效的方法，就是建立高校图书馆绩效评价指标体系。绩效指标主要是通过对图书馆的使用效率和图书馆员工作的各个方面进行量化测评，为图书馆了解自身的管理及其效益提供了一种有效的手段，是高校制定相关政策、分配各学科图书经费和加强图书资料管理的重要手段。目前，英国、日本、荷兰、美国等通过绩效指标对高校图书馆进行评估已成为学校图书经费拨款的重要标准。例如，英国高校图书馆仅就费用支出，就确定了7个衡量指标，分别是：图书馆费用占学校一般费用的比例，图书费用占图书馆费用比例，图书馆人员费用占图书馆费用的比例，学生人均图书馆费用，教学人员人均图书馆费用，学生人均图书费用，学生人均期刊费用；根据这些评价指标，不难了解英国高校图书馆的整体绩效。鉴于国外图书馆绩效评估中的先进经验，我国在高校图书馆员绩效评估研究过程中，可以对国外高校图书馆的管理体系、分类制度、绩效评价体系进行比较分析，从而借鉴国外高等学校图书馆员绩效评价体系的长处。

4.4　高校图书馆员绩效评价现状及问题

如前所述，我国高校图书馆从20世纪80年代后期就开始了相关绩效评估工作；进入20世纪90年代中后期，特别是进入21世纪后，有关高校图书馆员的绩效评价研究和实践越来越引起相关管理者的关注，但绩效评价的实施效果并不十分理想。因此，在进行高校图书馆员绩效评价时，应先对我国高校图书馆员绩效评价现状和存在的问题进行分析，再按类别选择不同的高校图书馆员绩效评价体系的运行情况进行典型实证分析，以确定评价体系的优缺点，完善评价指标，改善评价方法。

管理学管理人员考评的方法篇4

一、事业单位人力资源管理与绩效考核

人力资源管理是指在管理活动中，运用现代化的科学管理方法，对人力进行规范的培训、调配和组织，使人力、物力保持最佳动态平衡状态，并对组织中人的思想行为进行合理的协调控制，使人事匹配相宜且充分发挥人的主观能动性，以此来实现组织目标。现代人力资源管理，简而言之就是一个人力资源的吸引获取、整合控制、激励开发的过程。事业单位是指国家为了实现社会公益，由国家机关或其他组织利用国有资产来举办的，主要从事科教文卫事业活动的社会服务组织。大量研究表明，事业单位能否保持经济和社会效益的可持续增长，主要将依靠企事业单位职工的知识技能，也就是事业单位所具有的高素质人力资源。事业单位的人力资源主要由行政管理人员、专业技术人员、后勤人员等组成。目前实行企业化管理方式的事业单位，其经营管理人员占据很大比例，这些都具有人力资源的基本特征。事业单位的使命就是服务社会大众、维护社会公平，因此又要求事业单位的人力资源在科学文化素质、职业道德和政治道德等方面要高于社会平均水平。而事业单位人力资源绩效考核指的是组织人事部门，按照一定组织原则和工作绩效测量标准，对所属单位人员在工作成果、行为能力和政治素质等方面，进行全面综合的考核，并将此作为事业人员职务变动、奖惩、培训和辞退等管理活动的主要客观依据。对事业单位人力资源进行科学规范的考核是近年来事业单位组织探索和研究的方向。

二、当前事业单位人力资源管理存在的主要问题表现

目前，很多事业单位在绩效考核方面进行着探索和尝试，但实施结果却差强人意，导致资源的浪费和管理的缺失。当前事业单本文由收集整理位人力资源管理存在的主要问题表现在：

1.对绩效管理缺乏科学规范的认识。当前很多事业单位对绩效管理存在主管认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而有可能使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪，这与建立绩效管理体系的初衷可以说是“南辕北辙”。绩效评估本质上仅是绩效管理过程中的一个中间环节，与其它环节是密不可分的。而现在的事业单位中，对具有重要价值的人力资源的管理根本没有一个完整的机制，而是把人力资源管理视为事务性工作，采用多体系管理，因此人力被当做一种支离破碎的资源，何谈能发挥人力资本的核心作用。这种观念严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2.对绩效管理的结果应用不当。由于存在文化、机构和人员等多种因素的制约，理想化的绩效管理方式在事业单位出现“水土不服”的现象。部分绩效管理人员出发点并不是将绩效管理作为科学管理的工具，而是简单地将其作为一种手段和工具，仅注重控制、监督和考核员工，而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效考核深刻内涵理解的不深刻，绩效考核的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪，让员工缺乏成就感、安全感和归属感，绩效考核最后也就变成了流于形式，从而使事业单位的凝聚力和向心力涣散，不利于事业单位的管理。

3.缺乏有效的激励机制。由于传统管理观念的束缚和科学分配方法的缺乏，以及考核实施办法的缺失，导致组织激励机制不健全，绩效考核不能有效地调动员工的积极性。问题突出地表现在事业单位管理中领导的绝对权威以及薪酬分配上的“平均主义”现象。在现行考核中，部分从事创造性工作或者有突出贡献的员工，却往往得不到合理的绩效结果。事业单位缺乏长远的战略规划和组织目标，更是缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性的动力和工作热情，绩效考核的激励功能在事业单位中没有充分发挥作用。

4.绩效管理的方法运用不当和操作的能力不强。在绩效管理实际操作中，指标不易量化，量化的过细反而又不能够全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。而且当前在多数事业单位，绩效管理并没有成熟的模式，各级绩效管理人员缺乏丰富的工作经验，对绩效结果缺少反馈。于是出现事业单位频繁进行评估，却忽视了对员工工作结果的绩效反馈，从而导致绩效管理与实际工作情况分离，不能真正的为实际工作服务。这种形式的绩效考核将影响到事业单位整体绩效管理水平的健康发展，绩效管理也就失去其真正的价值和意义。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为支撑事业单位人力资源发展和管理的有力工具，人力资源绩效评估在事业单位应该具有重要作用和价值。然而现行的事业绩效考核方法和体系本身由于涉及多方面主体参与、 历经时间长、影响范围大，因此难免在具体运作中受到很多因素的影响，甚至很有可能出现考核失真、失效和考核偏差的问题。因此，建立和完善事业单位人力资源绩效考核制度就显得尤为重要和迫切。

1.建立具体化的考核指标体系，探寻新的考核维度。我国的勤、德、绩、能的考评模式是一种对“人”的综合考评指标体系，但是很多指标与当前工作任务的关系不够密切。以前我国在设计绩效评估指标的时候，考评内容要根据不同地区、不同部门和不同层次的实际情况增加相关的评估维度，还应该增加用于考察机动性、临时偶然性任务的动态评价指标。每个评估维度都应该量化到二级甚至三级四级指标，并给出相对应的具体的评估标准。关键指标能够量化的应尽可能的量化，不能量化的则要用描述性语言说明。同时还要选择科学的指标权重设置方法和模式，一级指标的权重确定应主要依据价值取向与组织目标，二级指标的权重则要与被考评人员职位的性质和高低有关，要以职位分析为根本依据。

2.建立科学的评估方法体系，实行分类评估。我国事业单位层级很多，但主要可以分为管理类、工勤岗位和专业技术类三个类型，不同层级和不同类别的人员，因为其工作职责、工作内容和工作重点都存在差异，故而不能采用统一的评估指标来衡量所有层级和类别的员工。而是要实行分类分层评估，不同类别、不同层级的人员都应用不同的评估指标的方法和体系。要采用科学合理的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性和臆断性；一定要坚持以领导为主、群众参与的科学评估方法，扩大考核信息来源，根据具体实际情况引入多方评估主体。采取这种方式，既可以提高评估的效率和效果，又能避免领导一个人说了算或极端民主化的现象出现；而对评估等次的判定，则可以利用平衡记分卡法或模糊综合评价法等方法进行评估。

3.健全评估反馈体系，加强交流与沟通。目前很多发达国家在组织绩效评估中均十分重视沟通与反馈，但是我国却在这方面做得不甚完美。绩效评估是一种信息的沟通和交流，评估主体只有很好地通过与相关被评估人员进行沟通和交流，才能更全面地了解被评估者的整体情况，才能作出客观公正的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标的差别以及个人工作与组织期望的差距所在，才能改进个人工作，提高自己的工作绩效。由此可知，加强评估过程中的沟通交流、建立科学的评估反馈机制就非常有必要和价值。例如可以建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通和协商，并将结果及时地反馈给被评估者，指出其表现突出的地方和需要改进的地方，并指导他们如何改进。此外，应该建立相应地评估补救程序，允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉，主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理，并在一定期限内给予申诉者答复。

四、健全事业单位人力资源管理的配套措施

1.树立科学绩效管理的理念。绩效管理体系对于任何一个事业单位和组织而言都具有极为重要的战略意义和价值，必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位，尤其是在当前市场经济体制下的事业单位，要把绩效管理从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。绩效管理不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来，简而言之，绩效管理其实是将部门和个人的努力与单位的职能和发展相衔接的一个程序，各级事业单位管理人员与员工应该积极热情地参与到绩效管理的各部分环节中去。绩效管理不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有其他管理系统不可或缺和替代的作用和重要价值。当前绩效管理是一种引导员工形成正确行为、增强员工工作绩效，提升事业单位整体发展层级的战略管理手段。

2.明确绩效管理的原则。绩效管理的根本目的就在于最大程度地发挥各部门和岗位的积极性和创造性，及时发现并解决工作当中的各种问题，提升工作效率。绩效管理要遵循八个原则，分别是公平性，即尊重每一个部门的每一名职工；公正性，即提高员工的工作认同感；公开性，即让全员都十分清楚地知道自己在绩效管理中的职责和要求；严肃性，即大家认真对待并自觉维护执行绩效管理；科学性，即不要依照个人需要而随意对绩效管理方法和模式进行个性化调整；权威性，即能够得到绝大多数员工的认同；适用性，即与单位的实际情况要贴切吻合；指导性，即对单位的整体管理和发展具有明显的战略指导意义。

管理学管理人员考评的方法篇5

关键词：电网企业;管理人员;绩效管理;多维考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）36-0016-02

电网企业管理人员对企业发展有着重要影响，岗位职责十分重要。但是在现实中，不少企业的管理人员绩效考核中均存在各种问题，绩效管理的作用无法正常发挥出来，起到的作用十分有限。对于这种情况，企业在量化指标、标准时，应将量化程度、可行性等纳入重点考虑范围，确保绩效考核的有效开展。

1 电网企业管理人员绩效管理中多维考核的应用解析

对于电网企业来讲，管理人员的工作内容具有典型的抽象化特征，并且管理过程相当复杂，这就导致对其的工作质量评价很难进行，在这种情况下，考核指标和标准的合理确立非常重要。当前，很多电网企业绩效管理中针对管理人员的考核指标均存在量化程度不高等问题。并且，部分企业实现的指标量化，也往往停留在表面层次，属于强行量化。

目前，电网企业管理人员绩效管理中比较常见的情况是量化标准被随意设定，且手法粗略，导致的结果无非两种：严苛量化、宽松量化。因此，就当前来讲，探索出一种具有较高可行性的指标量化方法，是企业绩效管理中必须重视的问题。

1.1 考核量化方面

以江苏某企业为例，其在绩效管理工作中坚持以客观、准确的绩效考核目标为导向，详细分析和探讨了指标量化的相关问题。在经过长时期的探索、实践、改进后，该企业逐渐形成了一套具有较高实用价值、操作性强的量化方法。

该量化方法可以简称为“2315量化方法”，其中，2指的是量化形式有绝对和相对2种;3指的是绝对量化有正面、反面、比例3种手段;1指的是相对量化有细分细化1种手段;5指的是计分法有占比、区间、累积、倒扣、列举5种。

“2315量化方法”的提出，为该企业的绩效管理工作提供了指导和参照，有助于量化工作的顺利进行。

1.2 “三效”方面

要想改善绩效管理效果，使管理功能充分发挥出来，电网企业管理人员的绩效考核就必须重视三效，即时效、成效、人效。注重时效指的是完善考核机制，提高日常管理效率和工作质量，保证绩效考核结果的有效性和全面性;注重成效指的是设立科学的评价标准，加大对管理人员工作成效和作用的重视程度，对其形成有效激励;注重人效指的是健全素质考评与结果激励等相关机制，促进管理人员综合素质的提升，加强队伍建设。

以江苏某企业为例，在具体的绩效管理工作中，需要注意的内容有。

1.2.1 时效方面

经过一段时期的探索之后，该企业的绩效管理工作有了显著改善。在时效方面，该企业初步建立了与其自身绩效管理工作实际相符的信息系统，并将企业绩效计划的相关内容（比如计划编制、等）划入了管理范围，这样做保证了绩效考核工作的时效性，并且，考核结果反映的情况也更加全面和有效。信息系统能够记录管理人员的日、周、月绩效工作情况，推动了绩效管理工作效率的提高和效果的改善。

1.2.2 成效方面

管理人员与一线职工相比，承担的责任更加重要。管理人员的工作不仅会影响下级，对上级、平级也会造成一定的影响。因此，对于管理人员来讲，即使工作量相同，产生的影响也往往存在较大差别。对于管理人员的工作考评，应在注重难易度、工作量的基础上，加强对工作影响的关注，考评时应将工作成效、得到的肯定评价等作为参考依据，提高考核结果的科学性。1.2.3 人效方面

个人与部门不同，绩效评价时除了要考虑工作完成情况，还要重视个人的绩效。在实际工作中，应将对事件的评价合理过渡到对个人的绩效评价，依据员工表现，对其工作进行全面、客观的评价。在考评中，应重视从素质和态度、贡献等几方面对员工进行全面评价，通过绩效考核传递企业的管理理念，提高企业管理人员的素质和工作水平。

2 效果评估

2.1 评估

在该体系运行一段时期之后，企业对其展开了应用效果评价。评价方法主要有以下几种。

2.1.1 调查法

使用范围是企业内部，调查对象为企业员工，调查内容为员工对此管理方式的看法以及认可度。调查方式以问卷法和面谈法为主。

2.1.2 现场检查法

该方法针对的是管理工作的质量，根据企业实行的考核办法，采取现场检查法，对基层单位在绩效管理方面所做的工作进行了评价，内容涵盖绩效制度与指标设置、考核覆盖范围等。2.1.3 比较法

在该体系实行后，企业将当前员工出勤情况、工作态度等与以前进行了全面对比。

2.1.4 分析法

利用信息系统进行统计分析，对于绩效管理的流程、过程管控等进行了全面了解。

2.2 效 果

经上述评估发现，实施这套管理方法之后，考核工作质量有了明显改善，指标设置更为科学，并形成了一套科学的管理体系，为保证考核结果的有效性奠定了基础。同时，由于绩效考核体系趋于完善，绩效管理工作的开展更为顺利，借助信息平台，推动了管理流程的简化，管理效率有了明显提升。

另外，实行此项管理方法得出的考核结果更加公正和客观，为干部提拔以及人事调动提供了可靠依据。

最后，在员工认可度方面，由于该套管理体系中的指标设置更为合理和科学，尤其是量化指标得出的考核结果增强了说服力，因此，员工对于该套体系有着较高的认可度。

3 结 语

绩效管理是为企业发展服务的，对管理人员的考核，最终目的也是使其更好的工作，为企业发展贡献力量。但是由于绩效管理中经常出现各种问题，很多企业的绩效管理目标都很难实现，对管理人员和企业发展产生的积极作用也十分有限。电网企业管理人员肩负着上传下达的重要职责，对企业的管理工作质量和管理水平有着极为重要的影响。

因此，为了确保绩效管理目标顺利实现，发挥绩效管理的关键作用，企业就必须针对管理人员的职责和工作内容抽象化等特点，积极应用多维考核，探索出一套与自身发展实际相符的量化方法，改善企业的绩效管理工作。

参考文献：

[1] 孙文翠，易颜新，杨万清.强调过程控制和结果打造全员参与的战略 绩效评价体系――传化集团的绩效管理实践[J].财务与会计，2015，（13）.

管理学管理人员考评的方法篇6

关键词：高等学校；绩效考核；管理人员

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2011）08-0151-03

2007年5月，人事部下发了《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》后，高等学校普遍实施了岗位设置管理，按照管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类型岗位对教职员工进行了聘任，实现了用人制度向聘任制和招聘制的转变。为确保岗位设置管理的实际效果，调动各类人员的积极性，依据岗位类型开展相应的绩效考核工作就显得尤为重要，因为考核结果是续聘、解聘、晋级、加薪、奖惩的重要依据。然而在实际的考核工作中，由于管理岗位相对于专业技术岗位和工勤技能岗位而言，其工作具有难以量化和评价的特殊性，对管理人员的绩效考核工作在观念、制度、实施方面还存在着诸多问题，若不进行改进，势必影响岗位设置管理的初衷和目的难以实现。

因此，改进和完善高校管理人员绩效考核工作，对于深化高校岗位设置管理，推动高校干部人事制度改革工作具有重要的现实意义。

高校管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。高校管理人员指聘任在管理岗位的工作人员，主要包括校领导、中层管理干部和一般管理人员，本文仅研究中层管理干部和一般管理人员的绩效考核问题。

一、对高校管理人员进行绩效考核的意义

对高校管理人员绩效考核进行研究，离不开对绩效的概念进行界定。本文认为，绩效既是人们一定时间和条件下所取得的工作业绩、效果和效益，又包含了人们在完成工作时对结果有明显、直接影响的行为和因素。绩效考核（Performance Appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。[1]“在公共部门，考核主要是指国家行政机关及国有企事业单位组织等根据法定的管理权限，按照一定的原则和工作绩效测量标准，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。”[2]

由此看来，高校管理人员绩效考核是对高校管理人员在工作中表现出来的行为状态（如品德境界、职业道德、能力水平等）和做出的工作实绩进行客观描述和合理评价，也是运用科学的方法、标准和程序，对管理人员绩效尽可能做出客观、准确和公正评价的过程。其重要意义主要表现在以下几个方面。

（一）绩效考核是提高组织绩效的有效方式

绩效考核根本的目的在于通过这项管理活动调动各级管理人员的积极性，最大限度的发挥出管理人员的潜力，提高其绩效水平，改善其工作表现，尽可能地将学校发展目标与管理人员的个人价值实现紧密联系起来，使管理人员实现个人价值的过程与提高组织绩效的过程相统一，最终达到学校目标实现和个人发展的“双赢”。

（二）绩效考核为管理干部选拔任用和职级晋升提供了重要依据

考核，是使用和提拔干部必不可少的手段，绩效考核是对考核对象在日常工作所表现出来的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价，通过考核，可以全面准确地了解和掌握管理人员的“德”、“才”情况，优点与不足，才能在选拔使用干部时有较强的针对性，使人与岗位有良好匹配，真正做到“量才使用，任用得当”。

（三）绩效考核是确定管理人员薪酬和奖惩的依据

按劳分配是我国的基本分配原则，通过科学的绩效考核能够对管理人员劳动情况做出准确的衡量，从而可以为确定管理人员的薪酬提供可靠的依据，同时也为建立有效的激励机制，对管理人员进行奖惩提供依据。

（四）绩效考核是进行管理人员培养的依据和手段

科学的绩效考核具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用等功能。[3]通过绩效考核一方面准确地了解被考核干部的素质和能力、缺点和不足，为更加有针对性地对管理人员进行培训、培养提供依据；另一方面，考核过程中的反馈与沟通也能够使管理人员清楚地认识到自身存在的问题与不足因，从而促使其明确方向，不断加以改进和提高。

二、目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题

目前，多数高校现行的管理人员考核制度大都还是根据国家人事部1995年颁发的《事业单位工作人员考核暂行规定》制定的，还存在着以下主要问题。

（一）在观念上，还没有建立起真正的绩效管理理念

长期以来，在高校存在着“重业务、轻行政”的意识倾向，对管理岗位聘任的标准低，对聘任人员的学历、能力、素质要求不高，认为管理岗位工作差别不大，个人作用难以评定，从而在考核时，总认为只要有一个工作总结，有一个基本评价，有个考核的形式就可以了，这还远不属于真正意义上的绩效管理。按照绩效管理理论，绩效管理系统的目的主要有三个：战略目的、管理目的以及开发目的。[4]一个有效的绩效管理系统，应当根据组织的战略目标确定部门和员工的目标，并将员工活动与组织目标联系起来进行有效地控制，同时通过导向、评价、激励、沟通等措施，使员工持续成长，绩效持续改善，从而使组织管理更加有效，使组织目标得以充分实现。

现行的管理人员考核，其指标体系既不是组织总体目标的具体化，也没完全与员工的岗位职责挂钩，没有完全实现组织的战略目的；其实施上仅仅是部分的体现了管理的控制职能，并没有全面的体现在管理的计划、组织、指挥、协调和控制职能中，没有达到科学管理的目的；其效果上也没有有效地利用于管理人员的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面，而仅仅是一项年度必须完成的工作而已，没有达到绩效管理的开发目的。这些问题的存在，根本点在于很多高校在观念上还没有建立起真正的绩效管理理念。

（二）在制度上，还没有建立起科学的绩效考核内容和指标体系

观念的缺失，必然体现在制度设计上。绩效考核是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面的检查和科学的评估。现行的高校管理人员考核工作中，在考核内容设置方面，多数高校都按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容对所有管理人员进行考核，但由于没有做到依据绩效管理要求对职位进行科学的分析和定位，没有依据学校战略目标和部门工作目标对岗位职责具体化，也没有针对干部的完成情况制定相应的评价要点和标准，从而造成考核内容与管理人员的岗位职责和实际完成的工作情况相脱节。在考核指标体系设置方面，一是没有将“德、能、勤、绩、廉”五项考核内容结合不同性质岗位设置对应的评价要点，不能体现不同岗位的工作特点和工作绩效；二是对“德、能、勤、绩、廉”没有进行区别对待，没有赋予相应的权重，为事实上的凭表面印象笼统评价埋下了伏笔；三是考核指标定性有余，定量不足，模糊性较强，没有日常考核基础数据支撑，难以操作。此外，评价等次的设定上，大多数高校将考核等级一般分为3个等次，即“优秀”、“合格”和“不合格”，多年实际的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员基本上都是职称评定、职级晋升需要而做出的照顾或者“轮流坐庄”，绝大多数人都集中在“合格”档次，基本没有人“不合格”，这种较少的考核等次不能有效地体现工作人员的绩效差别。

（三）在实施中，还没有建立起绩效考核的方式方法

目前，高校管理人员考核的一般做法是：在年度最后一个月，人事部门下发考核通知和统一的考核表以及优秀指标，由各单位和部门具体负责对本单位管理人员进行考核，管理人员拿到人事部门制定的统一表格后，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容对年度表现和工作情况进行总结，本部门或基层科室召集全体成员通过述职、打分或者评议后对成员做出“优秀”、“合格”和“不合格”评价，然后将评定结果报人事部门，人事部门审核后加盖人事部门公章，将考核表归入个人档案，即完成了考核工作。这种方式没有体现出绩效考核是一个系统的过程，是绩效管理的重要一环。存在的问题在于：

一是，考核周期不科学，集中在年底一次性进行考核容易产生以被考核者近期表现情况评定整年度表现的“近因效应”。

二是，考核主体单一，遗漏了信息源，考核主体一般应由被考核者的上级、下级、同事，以及服务对象的教师、学生组成，而事实上现行的考核方式往往漏掉了服务对象，遗漏了重要的考核信息。

三是，过程简单，年底集中考核，缺失了日常考核过程，达不到通过日常考核的交流、沟通、反馈，使被考核者改进工作、提高绩效的目的。

四是，考核结果没有与管理人员的晋升、薪酬、奖惩等紧密挂钩，没有发挥出绩效考核的激励功能，达到调动员工积极性，实现组织目标的作用。

三、改进高校管理人员绩效考核的措施

（一）树立正确的绩效考核观念

高校要实施好管理人员绩效考核工作，其首要的前提是管理者和全体教职工都要树立正确的绩效考核观念。

一是管理者要确立起绩效管理的理念，要在学校的基本管理制度中贯彻绩效管理理念，要在学校计划管理、过程管理、目标管理、激励管理等活动中体现绩效考核的思想，要让每一位管理者和全体职工明白为什么要实施绩效考核；

二是要结合学校的发展目标对管理岗位进行科学规范的职位分析和定位，明确每一个管理岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等，这是实施好绩效考核的基础；

三是要确定切实可行的绩效目标。管理人员绩效考核，关键是评估管理工作的成果，即管理目标的实现情况。从部门职责出发，依据职位职责，科学合理地确定每个行政人员的具体绩效目标，这是高校绩效管理的起点。[5]从而使管理人员清楚地知道在自己的岗位上自己该做什么、要实现的目标是什么。

（二）确定系统全面的绩效考核内容

确定考核内容实质上就是要明确考核什么的问题。在确定考核内容时，一是要以科学规范的职位分析和确定切实可行的绩效目标为基础；二是要立足学校管理需要，立足学校发展目标和教学、科研中心工作的需要；三是要全面系统，要体现考核内容的全面性、系统性和整体性，确定的绩效考核内容不仅要能够系统全面地反映被考核者的工作情况，而且也要能真实准确地反映高校管理者期望了解掌握的被考核者的实际工作绩效；四是要突出重点，要将考核的重点内容放在影响和制约高校绩效的关键项目上。

（三）构建科学合理的绩效考核指标体系

构建考核指标体系就是将考核内容用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。构建绩效考核指标体系，一要确保目标一致，使指标体系与被考核对象的目标和绩效考核的目标三者之间相一致；二要确保系统全面，具有整体性，各项考核指标要通过相互配合和相互衔接全面系统地反映被考核者在实际工作中体现出来的全面素质，指标体系具有较好的内部结构基础，指标之间的组合科学合理；三要确保可行可操作，即要确保指标体系针对不同的考核对象具有较强的针对性，也要使指标具有可测性和可比性，能够量化的要尽量量化，不能够量化的也要有明确的判断边界，同时还要科学地确定指标权重和不同考核对象权重，使考核结果具有可靠的依据和明确的结论，能够进行科学地比较、分析与应用。

（四）采用科学有效的绩效考核方式方法

科学有效地对高校管理人员进行绩效考核，应当是在考核者与被考核者双向沟通基础上，多角度、全方位地按照不同的考核指标体系对管理人员的绩效进行评价。360度绩效考核，又称全方位绩效考核，是现代人力资源管理绩效考核的一种有效考核方法。结合高校管理人员的工作的特点，采用360度绩效考核方法，能够将被考核者自我、上级、下级、同级以及服务对象的全面、多角度考核评价结合起来，确保考核结果客观公正。在具体的实施中，可以按照以下步骤进行：一是做好考核准备，绩效考核管理部门，一般指人事部门，要在广泛征求管理人员及各方面意见和建议基础上制定《管理人员绩效考核工作方案》，明确绩效考核的指导思想、指标体系、评价办法、结果应用等，要将方案公开，并对考核者和被考核者进行必要的培训；二是各级管理部门按照规定的程序、指标体系以及统一制作的考核表格组织做好本部门全体管理人员的自评，同事互评、部门内上下级测评工作，并将各项测评结果按照规定的方法汇总后，报学校考核管理部门。三是由学校考核管理部门组织做好对各类管理人员的群众测评工作，主要指服务对象测评。四是学校考核管理部门对各层面考核数据按照规定的计算方法进行汇总处理，得出考核结果。五是对考核结果进行公示，接受被考核者质疑和全体职工的监督。

（五）合理运用绩效考核结果

只有合理地运用考核结果，才能实现绩效考核的目的，体现绩效考核的意义。合理运用考核结果，一要重视做好绩效结果的及时反馈和沟通，要通过考核者与被考核者双向的、互动的交流反馈，对考核过程和结果中的线索和问题进行分析和诊断，从而达到不断提高管理人员个人绩效和组织绩效的目的，同时也能够及时发现和改进绩效考核制度本身存在的问题，使考核制度不断改进和完善；二是要建立有效的激励手段，通过将考核结果直接应用于管理人员任用、晋升、奖惩、薪酬等方面，从而达到增强绩效考核工作权威性、实效性，调动管理人员工作积极性，促进个人发展的目的；三要重视建立管理人员绩效考核档案，注重对管理人员绩效考核历史结果的分析和研究，从而发现高校管理人员绩效考核的内在规律，促进高校绩效管理水平的不断提升。

参考文献：

[1] (美)R.韦恩•蒙迪,罗伯特•M.诺埃.人力资源管理(第六版)[M].北京:经济科学出版社,1998.

[2] 孙柏瑛,祁光华.公共部门人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[3] 李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励[M].北京:科学技术文献出版社,2006.

管理学管理人员考评的方法篇7

关键词：中小企业；绩效管理；制度；创新

我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。

一、现代中小企业绩效管理制度的现状

1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热情。

二、中小企业绩效管理制度的创新途径

1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予他们安全感与自信心。2、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。

参考文献：

[1]王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力研究.《中国市场》.2016

管理学管理人员考评的方法篇8

关键词 旅游管理专业 专职学员 岗位闯关活动方案

随着我国教育改革迈出崭新步伐，一系列重大问题提上议事日程：国家中长期教育发展规划纲要的落脚点在哪里？为了落实纲要中所指的“着力培养高素质专门人才，着力培养学生的职业技能和就业创业能力”的要求，就必须改变过去“偏重知而忽视用”的弊端，就必须加强实践教学环节，注重学生实际能力的教学。①就高等学校旅游管理专业而言，从目前的就业形势看，培养具有实际技能的专门人才应该是教学改革方向。

实践教学的过程就是使所学专业知识实践化的过程，就是将书本上的理论换成自己工作技能的过程，这些技能都是经过实践教学锻炼出来的。②为了进一步提高专职队伍素质，为饭店发展提供人才保障，针对旅游管理专业在校的大学三年级学生专门设计专职职业生涯发展规划，规划是根据饭店企业文化并结合旅游管理学生的实际情况特别制定的。方案的核心精神就是让旅游管理是学生从大学三年级开始由饭店介入学生的日常教学，饭店按照本企业的文化对学生进行课堂培训和实践操作技能的训练，逐步达到学生一毕业就可以进入饭店企业工作的目的。

1 活动方案的基本情况

1.1 闯关设置

职务闯关周期为一年。职务闯关设三岗六级——即第一岗一、二级；第二岗一、二级；第三岗一、二级。

1.2 参与人员

完成三岗技能闯关的各期旅游管理专业的学生。

1.3 活动周期及安排

闯关采取淘汰机制。专职学员培养周期为一年，入职系统培训为1个月，通过入职考试后进入岗位闯关，每3个月组织闯关考试一次，通过各项考试视为闯关成功，进入下一岗学习。三岗闯关历时9个月，闯过三关即为一名合格的专职。

饭店负责组织专职员工闯关考试，专职人员可根据自身情况选择闯关级别，即第一岗一级或二级；第二岗以后采取循序渐进逐步上升的方式闯关，不可越级闯关；如第一年内未通过第一岗一级的闯关，由饭店根据实际情况进行工作分配，不再享受专职待遇。

2 活动规则

专职学员每个岗最短挑战时间是一个月。各岗位考核内容是该岗位应具备的所有技能和知识，具体涉及四个方面：

2.1 理论知识考核

一个月进行一次理论知识考核，通常为计划当月闯关的学员，不论月初或月末报名，统一按照管家部、餐饮部和人力资源部安排的时间进行理论知识考核。

理论知识考核内容包括：企业文化、管理理念、英语、餐饮服务基本知识、客房服务基本知识。鉴于餐饮部学员岗位分散，理论知识考核中公共部分占80%，各岗位专业理论考核占20%。

2.2 技能实操测评

分为静态和动态考核两部分。

静态考核为非面客情况下的实操测评：管家部的考核方法为考评组对专职学员的铺床实操进行考核，静态铺床考核标准为参加酒店管理公司比赛标准。餐饮部的考核方法为考评组对专职学员的摆台、台型布置等其它方面分别进行考核。

动态考核为面客实操考核：（1）管家部的考核方法：专职学员在全天独立做完13间房量后，由考评组对专职学员进行卫生、服务、质量的考核；（2）餐饮部的考核方法：专职学员进行不低于10次的VIP接待主盯服务，原则上一周接待3～5次，通过考核小组考评和客人评价，对专职学员的餐前、餐中、餐后服务进行考评打分。主要考察专职学员的沟通能力、销售能力、配合协调能力、指挥能力、应变能力、解（下转第185页）（上接第158页）决实际问题能力等。会议岗位、引领岗位的实操考核方法由餐饮部拟定考核方法，报人力资源部审核。

2.3 导师专职学员工作评价

具体见《专职学员日常表现评估表》，主要从仪容仪表、工作纪律、岗位技能、服务意识、主动工作意识等五个方面由专职学员的导师对专职学员每天的工作情况进行考评。

2.4 日常工作表现的考评

分为领班和主管对专职学员的评估和人力资源部对专职学员的考评两部分。

领班和主管对专职学员的考评方式为对日常专职学员的工作状况进行考评。

人力资源部对专职学员的评估主要考察该员工在岗位学习中的日常工作表现。每天由专职学员队长通过巡视等其它方面工作对专职学员日常工作进行打分。

日常工作表现的得分为以上两个方面的分值总和。

管理学管理人员考评的方法篇9

关键词：高等院校；绩效考核；绩效管理

中图分类号：G647 文献标识码：A

原标题：创新高校管理人员绩效考核机制的构建思路

收录日期：2012年11月2日

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程。高校管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的员工。绩效考核作为员工评价和选拔工作的基础环节，一直是人事工作的重点和难点。长期以来，高校管理人员绩效考核基本上沿用政府部门行政干部考核的标准和体系，未能体现大学与一般公共行政部门的区别，难以全面、公正、客观地评价管理人员的工作实绩，影响了管理人员积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，探讨高校管理人员考核体系存在的问题对于推进高校人事制度改革，提高高校管理水平，促进高校办学目标的实现具有重要意义。

一、当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷

（一）过度追求“量化”标准与管理工作难以量化之间存在突出矛盾。当前，我国高校普遍存在“绩效至上”倾向，即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法，也就是追求建立一种大而全的绩效标准，力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值，各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数，达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会，反之则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中，管理人员的绩效和教学、科研人员一样，是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。在实践中，决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发，但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性大打折扣。

事实上，正是由于缺乏可操作性，在当前高校行管人员的绩效考核中，完全实施量化考核的比例并不高。国家教育行政学院的一项调查显示，在对高校干部的具体考核测评中，有具体考核指标、有平时绩效统计的，占13.77%；有具体考核指标的，占30.43%；有平时绩效统计的，占10.14%；凭大致印象的，占23.91%。上述结果表明，高校对考核标准的规定大多停留在定性的层面上，没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点对考核要素进行量化，制定合理的考核指标体系。如有的高校对管理干部“优秀”的标准规定为“正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守各项规章制度，熟悉业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。”这样的笼统规定，伸缩性太大，难以对管理人员的德才表现和工作实绩进行客观公正、实事求是的评价，很难区分出真正的优劣。

（二）考核指标难以准确反映员工业绩水平导致考核结果失真。高校管理人员是组织决策和组织目标的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程（教学科研），主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、歧义化界定，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作，无论是过程还是结果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通过大量定性指标来判断，否则难以保证考核过程中的客观性。（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。（4）工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围，否则，就可能出现考核结果失真现象。

（三）考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。在绩效考核体系中，考核内容是对某一岗位人员的具体要求，是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病：一是只注重对管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，该考核的内容没有考核，该重点考核的内容却淡化了。此外，目前虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度，一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面，因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩，有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想，搞“轮流坐庄”，皆大欢喜。在考核形式上，偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考核，使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度和广度，很容易导致被考核者对其结果的认同度不高，最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。

必须明确，在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则，但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因，导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础，从而使绩效考核的作用发挥得并不明显；另一方面由于对考核结果相对保密，缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重的反面典型的剖析，导致考核激励机制缺失。

二、新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则

（一）考核体系设计的科学性原则。科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律，具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时，内容是可比的，付诸实施时，是可测定的，同时，考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上，主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂，有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等，只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量，使定性和定量相结合，这样的考核结果才更有说服力。因此，在考核评价干部时，应将定性考评和定量考评有机结合起来，二者结果必须相互参照，在此基础上再进行综合分析。

（二）考核指标引导的发展性原则。高校管理人员考核的目的主要有两个：一是鉴别被考核者的履职表现；二是发现被考核者的优势与不足，协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中，限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而，考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时，还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。特别是要关心青年管理人员的成长，切实构建一套适合青年人才成长规律的体制，激发青年人才潜能和创造活力，引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。

（三）考核指标设计的差异性原则。高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解，要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的，可以尝试使用“平衡计分卡”的方法，改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法，将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度，既能区分作场景的差异，又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学地细化，准确地确定关键绩效指标，然后再逐步分解到部门，再由部门分解到岗位。同时，根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。

三、新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径

（一）从“绩效考核”到“绩效管理”：创新绩效考核的管理理念。长期以来，绩效考评虽然是一种被广泛应用的管理方式，但在实践过程中也暴露出了诸多弊端。正如有学者所指出的，“多数正在运用的绩效考评系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。绩效考评的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的；不同考评者的评定者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时地认可而产生失败感，或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”针对绩效考评存在的缺陷，学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统，是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校，推动实现从绩效考评到绩效管理的转化，有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性，有利于促进促进管理者与教职工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，增强学校的凝聚力，达到提高组织和个人的绩效，激发管理人员的潜能，增强团队的凝聚力。

（二）从“过去导向”到“未来导向”：最大限度激发高校管理人员的工作热情。高校管理人员是学校管理中的重要资源。在构建管理干部绩效考核体系中，高校应摈弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法，充分尊重行政管理人员的人格，相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明，在绩效考核中，过度依赖奖惩制度，简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来，会带来许多消极的影响。最直接的也许是人们把绩效考核更多地看作是一种分配机制，养成人们之间不比贡献业绩，只看待遇多少的习惯，要么是斤斤计较，要么是风水轮流转。这样一来，绩效考核的着眼点——提升员工素质，激发员工积极性，提高工作业绩——反而被淡化或掩盖起掉了，完全背离了绩效考核的初衷。事实上，在实际工作中，极少有人因惩罚而改善其绩效。处处是雷区，反而会带来种种问题：比如行政人员改善绩效的动力来自于利益的驱动以及对于惩罚措施的惧怕；过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效方面的责任（失去责任主体）。目前，高校普遍存在的职业倦怠就是上述做法所造成的恶果之一。只有让高校管理队伍中的每一个成员切身体会到制度化信任与人性化关怀，才能从根本上激发员工的成就动机和工作热情，在实现自身职业发展目标的同时，为高校未来发展目标做出最大贡献。

（三）从“平面化”到“立体化”：全面推广“360度绩效考核法”。目前，高校管理人员绩效考核指标设置相对单一，不能完全反映考核对象履行职责，创造业绩的全貌。例如，目前高校一般从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对高校行管人员进行考核。然后，根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。虽然从形式上看，考核内容较为全面，基本能反映了考核对象所做业绩的状况。但由于高校管理人员的工作效率和工作结果很难量化，直接影响到考核结果的客观性。如何才能使考核结果更加客观准确？采用“360度绩效考核法”是一种较为流行和有效的途径。“360度绩效考核法”是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。其核心是由被考评者的上级、同级、下级或服务对象（包括机关、院系，甚至有关学生）等熟悉的周边同事担任考评者对其进行评价，从四面八方对被考评者进行全方位的考核。多角度、全方位的选择考评者将使考核信息的来源更全面、更详细，也更具体。同时，各类信息之间能否相互补充、相互验证，从而保证绩效考核的可靠性和有效性。为此，要增加绩效考核的透明度，以便于接受利益攸关方的日常监督。同时，还要破除行政工作的垄断性。当前，由于部分高校绩效考核的不公开，使绩效评价缺乏透明和公众监督，为全面推广“360度绩效考核法”创造必要良好的制度环境。

主要参考文献：

[1]李业昆.绩效管理系统研究.华夏出版社，2007.

[2]熊哲琰等.高校中层干部考核的问题与对策.学校党建与思想教育，2011.2.

[3]范群.我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析.现代教育科学，2009.4.

[4]周彩云.普通高校行政管理人员绩效考核研究.吉首大学学报（社会科学版），2009.2.

[5]慧，唐振平.地方高校行政管理人员绩效考核的缺失与对策.湖北广播电视大学学报，2011.2.

[6]毕意文，孙永玲.平衡计分卡：中国的战略实践.机械工业出版社，2009.

[7]鲍传友，毛亚庆，赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建——基于A大学的案例研究.国家教育行政学院学报，2010.6.

[8]Harry Levision.Appraisal of What Performance，Harvard Business Review，1976.7.1.

[9]黄瑛.论高校教师人力资本报酬激励主观绩效评价机制.学术论坛，2005.7.

管理学管理人员考评的方法篇10

广东海外建筑设计院有限公司

[摘要] 建筑设计企业属于知识密集型企业，对人才要求较高。企业要留住人才，并激励人才发挥更大的作用，绩效和薪酬是企业管理的基石。绩效与薪酬是人力资源管理中相关的概念，薪酬是企业对员工付出的回报，绩效是员工工作的表现和结果，科学合理地衡量绩效，并与薪酬管理挂钩，就能促进员工产生更好的绩效。本文介绍了绩效考评的主要方法，并结合建筑设计企业案例分析了绩效考评体系的建立方法。

[

关键词 ] 绩效考评体系；建筑设计企业

传统绩效管理往往流于形式，难以真实地体现员工的实际付出，再加上缺乏反馈和沟通环节，使员工普遍感觉在吃“大锅饭”，工作积极性不高，人员流动过于频繁，既留不住骨干人才，也吸引不来高级人才。因此，建立科学有效的绩效考评体系对于建筑设计企业调动员工的积极性，提升企业的市场竞争能力，具有重要的作用和现实意义。

1.绩效考评主要方法与选择

1.1 绩效考评的主要方法

绩效考评的主要方法有排序法、行为锚定等级法、目标管理（MBO）法、360度反馈评价法、平衡计分卡法和关键绩效指标（KPl）法等[1]，在我国关注度比较高的是后面3种方法。360度反馈评价法采用上级、下级、同级、企业内外甚至还包括被考评者本人，进行全方位的评价，由于评价层次广泛，且为匿名评估，较少受个人偏见影响，评价较为客观。平衡计分卡法是从创新与学习、业务流程、顾客、财务四个角度出发建立起来的考评体系，以企业的战略目标作为中心，通过层层分解细化为可计量的指标，这些指标之间包含了业绩结果及其驱动因素之间的因果关系，因而成为实现企业战略目标的有效工具。关键绩效指标（KPI）法是基于“二八法则”建立的绩效考评体系，即企业绩效中的80%是由20%的关键行为所创造的，只要抓住了这20%的关键行为，就等于抓住了绩效考评的重点。KPI既包含定量指标，也包含定性指标，便于对那些难以计量的指标进行评价。

1.2 绩效考评方法的选择

绩效考评方法选择受到考评的目的、员工工作性质与特点、考评的成本费用等多种因素的影响，实际上不同方法的适应范围是有差别的，关键是要符合企业自身的特点。建筑设计企业以智力型员工为主，他们有专业知识和专业技能，工作有一定创造性，非简单重复性劳动可比。劳动过程中无法像生产线工人那样进行严格的监控，劳动成果更不像普通产品那样可以准确评价。与普通劳动者相比，他们的自主意识更强，也难于严格约束。由于他们有更高的个人追求，对企业忠诚度较差，所以流动意愿较强。这些特点决定了建筑设计企业考评体系应该有别于劳动密集型企业，考评方法的选择应当更加灵活多样，不仅要考核工作成果，也要关注工作过程，其中包括团队协作精神和工作投入程度等。员工自主意识强烈，就不仅要他人考评，也要结合其自评，以引导员工客观评价自己和其他员工。由于衡量设计成果的不确定性因素较多，为了使考评结果更加准确和真实，收集信息应力求全面，并从多方位加以考察。同时，还应注意项目团队绩效与个人绩效结合，因为大部分设计项目通过团队包括跨企业团队完成的，个人对团队的贡献要反映到绩效考评中。由于设计工作的特殊性，应经常向员工反馈绩效考评结果，这样有利于向员工传递工作要求，并明确工作方向[2]。

2.绩效考评体系的建立

2.1 设计原则与思路

对于不同的建筑设计企业，在企业规模、资质等级、业务特点、人员构成、管理目标等方面都会存在明显差别，所以不存在适用于所有建筑设计企业的统一绩效考评方案，应根据企业特点及其管理目标进行设计，并遵循以下原则：（1）基于岗位设置有针对性的绩效考核方案。例如分三层进行设计，组织绩效对应于高层人员绩效，部门绩效对应于中层管理人员绩效，基层绩效对应于普通员工绩效。（2）界定考评关系，制定考评标准。根据企业战略目标进行组织设计和岗位梳理，明确了组织管理模式和岗位责任体系以后提取关键业绩指标，并将指标分解细化到具体岗位上[3]。（3）选择适合企业特点的考评工具。通常要结合多种考评工具进行设计，例如首先通过平衡记分卡的四个角度明确考评的方向，再利用KPI提取岗位关键绩效指标，然后通过360度反馈评价法建立全方位的评价体系。（4）考评指标应尽量量化，便于理解和操作。下面结合某建筑设计企业案例介绍绩效考评体系的建立方法。

2.2 绩效考评体系的建立方法

2.2.1 成立绩效考评组织机构

成立绩效管理领导小组，并由院长、副院长、总工及其他相关高层管理人员组成，其中院长担任组长，副院长和总工担任副组长。该小组的主要职责是审核和批准绩效考评制度、方案，审查和批复考评结果，对考评申诉做最终处理等。成立绩效管理实施小组，组长由分管人力资源的副院长担任，副组长由人力资源部经理担任，人力资源部为执行机构。实施主体为各职能部门和科室，基层员工在其主管领导下实施个人绩效管理，并有权反馈意见。

2.2.2 建立绩效考评指标

对高层管理人员的组织绩效从财务指标、市场与客户指标、企业文化与组织建设指标、创新与开拓性指标四个角度进行设计。每项指标可细化分解，例如财务指标可分解为产值、利润率、资产负债率、成本降低率等；市场与客户指标也可分解为精品项目数量、大型项目数量、投标中标率、设计事故率、客户满意度等。对每一项指标设置了权重，例如财务指标权重为40%，其他三项大指标各占20%。对中层管理人员的部门绩效从业务水平指标、客户评价指标、内部管理指标、创新与发展指标方面进行设计，并对各项指标赋予了权重。其中每一项指标再分解细化，如业务水平指标可分解为计划任务完成率、设计图纸质量、设计出错次数、重大产品事故率等。针对员工的个人绩效从业绩指标、工作能力、工作态度、创新与学习几方面进行设计并赋予相应权重。

2.2.3 绩效考评体系的实施与保障

首先，建立完善的绩效管理运行机制，如制定绩效计划、培训、评估、反馈、改进等流程细则。其次，健全绩效考评机制，明确考评主体和责任追究制度，以确保考评结果客观、公平和公正。还有，创造良好的绩效考评环境，配套相关制度，如员工薪酬制度、考评验收制度等。

3.结语

建筑设计企业以智力型人员为主，传统绩效考评方法效果不佳，不利于设计队伍的稳定和积极性的发挥。基于这种状况，本文探讨了建立高效绩效考评体系的意义和方法，可供从事建筑设计企业人力资源管理的同仁参详和借鉴。

参考文献

[1]张旭.S Z建筑设计院的绩效考评体系改进研究[D].西安:西北大学,2007.