成本控制管理流程范文

导语：如何才能写好一篇成本控制管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工项目；成本管理；成本控制

1.建筑施工项目的成本管理流程

1.1成本预测

建筑行业施工项目的成本预测是成本计划的基础，成本预测对提升成本计划的优化性和可操作性有着重要意义，也为编制科学、合理的成本控制目标提供强有力的科学依据。

1.1.1预测人工费：主要是工程施工期间当地工人的工资水平以及社会劳务市场的行情，并结合具体工程的实际情况预测项目所需要的人工费用。

1.1.2预测材料费：材料费用占建安费的比重比较大，所以，能够科学、精细、到位地预测工程的材料费是成本预测环节中的关键。主要是对建筑施工所需要的主材、辅材及其它材料进行分析，并逐一根据项目定额中材料损耗量及工程经验数值，综合性预测建筑项目所需要材料的损耗量以确定材料预使用量，之后，再全面考虑材料的市场价格以及运输、保管、储存等环节方面的费用。

1.1.3预测机械使用费：预测此方面费用不能只立足于投标书中的有关数据，一定要从项目施工的实际状况出发，测算出实际将要发生的机械使用费。在此基础上，还必须要预测可能发生的机械租赁费以及需要重新购置的机械设备的费用。

1.2成本控制

施工项目的成本控制对于施工项目成本管理而言是非常重要的，涉及成本预测和成本计划的具体控制过程，本过程的主要目的就是：科学、规范、合理地使用人力、物力、财力，不断显著减少建筑工程项目的成本。

1.3成本核算

施工项目的成本核算主要有财务核算、统计核算、业务核算三个方面。财务核算主要是指施工项目的财务人员通过会计业务在财务帐上反映出的核算；统计核算主要是指施工项目的业务人员通过统计方式在统计报表上反映出的核算；业务核算主要是指施工项目的业务人员通过填写各种票据进行核算。

2.建筑施工项目的成本控制

2.1项目成本控制原则

2.1.1全面成本控制原则

建筑施工项目的全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。该环节包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，从而确保做到人人肩膀有压力、人人身上有职责。该环节的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着建筑项目施工进展的各个阶段而连续进行，确保做到不能疏漏，也不能一时紧一时松，应该始终确保施工项目成本处于有效、规范、科学的控制之中。

2.1.2成本最低化原则

实施建筑施工项目成本控制的终极目的就是通过各项成本管理的措施，不断降低施工项目成本，从而确保实现最低的目标成本。施工项目的成本管理在实行成本最低化原则时，必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通过各种措施挖掘各种降低成本的渠道，又要真正从实际出发，制定科学、规范的流程来达到合理的最低成本水平。

2.1.3动态控制原则

由于建筑施工项目具有不可逆转性，所以成本控制更应该强调项目的动态控制，在建筑工程项目时施工准备阶段时，其成本控制就是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，从而为施工项目的今后成本控制作打下良好基层；建筑施工项目竣工阶段时的成本控制已基本没有实质性意义，因为成本盈亏都已经成为定局，就是再纠正也无力回天了。

2.2项目成本控制措施

2.2.1组织措施

建筑施工项目实施过程中，作为项目成本管理第一责任人的项目经理，应该多层面、全方位地统筹协调项目部的成本管理工作，必须第一时间掌握和分析盈亏状况，并且尽快采取有效措施积极解决；工程技术部则应该在保质保量、按期完成工程任务的前提下尽一切可能采取科学手段、先进技术，不断降低工程成本；财务部应该及时对建筑工程项目的财务收支情况进行分析，合理调度资金。总之，所有部门和班组都应该尽力尽职，强化组织措施，努力为增收节支作出贡献。

2.2.2技术措施

在技术层面做好成本管理和成本控制重点要抓好以下方面：（1）注重遴选科学、经济、合理的施工方案。正确遴选施工方案是降低成本的关键所在，只有优化的施工方案，才能确保达到提升效率、缩短工期、降低成本的目的（2）注重遴选各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工过程中科学合理寻低消耗、高效能的新工艺、新技术、新材料是降低成本的重要技术措施。（3）注重把好质量关。只有严把质量关，才能杜绝返工，有效缩短验收时间，从而有效节省费用开支并降低成本。

2.2.3经济措施

重点要抓好以下方面：（1）强化人工费控制管理。通过不断改善人力资料管理，切实降低窝工浪费；采取更加硬性的奖惩制度，激发劳动力主观能动性；进一步压缩非生产用工和辅助用工，切实控制非生产人员比例。（2）强化材料费控制管理。注重改善施工材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，不断节约相关采购费用，有效降低上述各个环节的损耗；科学规划堆置现场材料，从而不断避免二次搬运；严格制定并贯彻材料进场验收和限额领料制度。（3）强化机械费控制管理。注重科学选配和优化利用建筑施工机械设备，抓好机械设备的保养修理工作，不断提升建筑施工机械的完好率、利用率和使用效率，不断减少机械使用费用。

参考文献：

[1]董中杰，陆为俊.建筑项目部以提高物流绩效提升成本竞争优势[J].中国质量，2009，（09）：42-46.

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一、当前物流行业人力资源管理成本控制的困境

在资讯发达，信息网络化的当下，伴随激烈的竞争，市场信息日益透明，造成物流行业的整体利润不断下降。而随着人民生活水平的提高，对物流行业的服务提出了更多更高的要求，导致人力资本的投入不断增加，对专业的物流管理人才的竞争需求加剧。据深圳市物流与供应链管理协会的《2015年深圳市物流与供应链服务业营商环境调查》显示，有42.24%的物流企业反映经营成本显著上升，其中首要的因素就是人力成本上涨。同时，49.99%的企业预计来年用工需求将增加，尤其是一线的操作人员。但是在行业整体利润率下降，收入水平不高的情况下，作为传统产业，物流企业对于专业管理和操作人才的吸引力明显不足，如果通过人力资本的成本投入来吸引人才又会极大的增加物流行业的成本压力，将直接导致利润空间进一步压缩，尤其是中小物流企业很难维持长远的发展。

此外，物流行业企业在组织结构、内部管理、员工考核监督机制等方面存在的问题同样制约着企业的成本控制成效，这些都是物流行业发展必须要面对和改善的问题，为行业更长远的发展提供有力的成本控制支持。

二、物流行业企业人力资源管理成本控制措施建议

1.建立科学的人力资源规划。物流企业的人力资源管理应建立科学的规划，对于企业的人力资源现状有足够和清晰的认识，注重在人员配置和人员协调方面的有效设置。同时，物流企业的人力资源规划要符合企业自身的发展特点，与企业的人力资源承受能力和市场需求相适应。要充分认识到人力资源规划是企业发展的长远设计和布局，企业的每一位员工都是人力资源成本控制中的有效因子，减少无谓的人力资源消耗，量体裁衣，做到人尽其才，物尽其用。

2. 优化组织结构及机构设置。物流企业在组织结构和机构设置上需合理把握尺度，切勿贪大求全，一切应以企业自身的实际需要出发，重视部门设计的科学设置，以需求为导向，合理设置机构人员编制。通过合理有效的定员定编，可以提升员工对企业的忠诚度，节省招聘和培训的成本，形成稳定的工作团队，从而提升服务水平，赢得市场和客户的认同。物流企业中无论业务部门、运营部门、操作客服部门等等都是物流链条中不可或缺的重要一环，每一位员工的配置都应具有其科学性和合理性，因而通过组织结构和机构设置的合理化，能够很好的协调企业内部的管理，提升现有人力资源的利用效率，以最优的成本控制实践推动企业的快速高效发展。

3.建立健全薪酬绩效考核体系。物流企业必须高度重视建立健全薪酬绩效考核体系，通过公平公正公开的竞争机制充分调动员工的工作积极性，端正员工的工作态度，考核体系应该透明化，重要的是让员工看到自身的实际利益如何在薪酬和绩效里体现。同时，物流企业应切实将企业文化建设纳入日常工作中，形成良好的工作氛围和企业凝聚力，让合适的员工在合适的岗位上发挥出最大的作用，并鼓励员工在做好本职工作的同时，成为合格的多面手，提高人力资源利用效率。对于做出突出贡献的员工，企业应给予及时肯定和充分的奖励，通过薪酬和绩效考核制度的评定和反馈，使员工充分认识到自身的价值和能力，实现对企业价值观和自我价值的认同。企业人力资源环境的改善，最终将带来企业效益的提升。

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我国企业物资采购过程中物流管理出现的问题

采购物流管理是企业经营管理的重要组成部分，但是，当前我国很多企业在采购物流管理方面存在诸多的问题，具体有以下几点：

采购物流管理人员的素质不高。企业的任何经营活动都是由人来完成的，其素质的高低直接影响了企业经营管理的成效。采购物流管理是企业采购物流工作的最直接的执行管理人员，其素质的高低，也将会影响企业物流管理的效率、质量和效益问题。在当前动态的市场经济环境下，物资的采购价格和供应数量以及物流交通都是不断变化调整的，如果采购人员的对于市场环境的洞察能力不足，必将会造成企业采购物流管理水平不高，降低企业经济效益。另外，一些采购物流管理人员自身的职业道德素质低下，有时为了一己之私欲，收取回扣，不顾企业利益，购买价高质差的物资，给企业带来严重的损失[2]。

企业缺乏稳定的供应商。我国很多企业缺乏一个长期合作、供应稳定的供应商，导致当企业物资短缺时，无法找到合适的供应商，物资进价过高，不利于企业生产；当物资供大于求时，又有很多供应商争相向企业推销产品。这两种情况对于企业的长远发展都是不利的，长期合作、供应稳定的供应商是企业发展必不可少的战略资源，而我国很多企业正是缺少这种战略资源。

企业缺乏一套有效的采购物流管理绩效评估考核机制。在现代企业经营管理的过程中，一项工作完成之后必须有与之相匹配的评估考核机制，这不仅是给员工的工作带来激烈和必要的约束，也是发现工作中不足，给将来工作提供借鉴和指导必不可少的一个重要环节。当然，采购物流管理工作也不例外，但是，我国当前大多数企业缺乏一套完善有效的采购物流管理绩效评估考核机制，导致很难调动采购物流管理人员的工作热情，也不利于采购物流管理水平的提高。

加强物资采购物流管理以控制企业经营管理成本的必要性

采购物流是指企业在生产的过程中，对一切生产资料的采购、进货运输、库存管理、用料管理以及供应管理。其是生产物流中的相对比较独立的子系统，和生产管理、财务管理等生产企业各部门以及企业外部的资源市场、运输部门都有密切的联系。加强采购物流管理是企业保证生产节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动必要条件，其对企业生产的正常、高效率进行发挥着保障作用[3]。另外，更重要是企业采购物流管理不仅要实现保证企业物资供应的目标，而且要在降低成本、减少消耗、提高可靠性的前提下来组织采购物流活动，对于企业的成本控制，经营管理的成效以及企业的经济效益都有着重要的意义。

加强采购过程物资管理控制成本的具体措施

基于企业的采购物流管理的重要意义，针对上述企业采购物流管理存在的众多问题，下面是笔者结合自身的工作实践提出了的一些应对措施，具体有以下几点：

制定科学合理的采购物流计划。根据企业的实际情况，制定科学合理的采购物流计划对于提高企业采购物流的管理水平，降低企业采购物流的成本有着重要的作用。其是通过宏观层面对企业的采购物流的成本进行有效的控制，根据企业的实际情况选择不同物流企业，并对采购的时间、采购的对象以及采购批量进行有效的规划管理，并根据市场的情况实施调整计划的具体实施，准确确定何时加大采购的批量，何时选择其他的采购对象以及物流对象等。

加强和供应商以及物流企业的合作关系。在供应商的选择上，需要考虑合作记录是否良好、产品质量如何、供应商的服务质量的高低、供应商的供货的及时性如何、供应商的信誉如何、物资的价格以及供应商的存货政策等，并建立健全供应商的评估系统，以选择合理的供应商，保持一个长期友好合作的态势[5]。另外，在选择物流企业时，应需要和物流企业加强合作，在保证物流供应稳定及时的基础上，建立长期的合作伙伴关系，以减少物流的成本，从而提高企业的经济效益。

建立健全采购物流管理的绩效评估考核机制。建立健全企业的采购物流管理的绩效评估考核机制，以及相应的奖惩制度，定期对对采购物流的管理人员进行相应的绩效评估考核，能够提高企业员工的工作积极性、责任感，有利于企业及时纠正采购物流工作中存在的不足和问题，对于提高企业的物资采购物流的管理水平，降低企业的成本有着重要的意义。另外，需要完善企业的内部控制制度，加强对物资采购物流管理人员监管，以保证其行为符合企业的经济利益。

坚持以人为本的管理理念，加强对采购物流管理人员的选择和培训。

针对企业采购物流管理人员素质不高的问题，企业应该在坚持以人为本的经营管理理念的同时，选择好的采购物流管理人员的选择，并加强对其的培训教育，一方面，挑选职业道德素质高，责任心强的采购物流管理人员，以维护企业利益[6]，另一方面需要加强对其的培训，提高其专业技能，增强其成本意识和成本效益意识，在物资采购物流的过程中，精打细算，根据市场经济环境和采购的价格、供应数量的变化，选择质量优，价格合理的物资。

综上所述，加强企业采购物流管理是企业成本控制的必要手段，对于降低企业经营管理成本，保证企业正常物资供应，提高企业的经济效益，增强企业市场竞争力都有着不可忽视的作用。因此，需要对企业的采购物流管理有着足够的认识和关注，不断创新，采取各种有效的成本控制策略，以促进我国企业的持续健康发展。

（作者单位：宁波大学海运学院）

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关键词 ：汽车 物流成本 控制 管理

一、汽车生产物流与物流成本控制

汽车物流主要是针对汽车生产制造行业的一种综合性的物流管理，其综合性主要表现在集合包装、现代运输、仓储、产品加工流通以及信息处理为一体。汽车物流是生产原料的供应厂商、生产制造厂商、物流配送中心之间的桥梁，主要是为了实现产品从生产出来到销售出去的环节的沟通。主要的内容有供应方面的物流、生产物流、销售物流以及回收物流。汽车生产物流贯穿于整个汽车生产的过程的一个物流活动。

对于生产企业而言，其物流成本的控制与管理就是企业在发生物流行为的全过程的每一笔物流费用进行统计、监督并且做出适时的调整，并且对于这个环节的控制与管理的力度要不断的加强。通过数据统计分析和资源分析，找出所有降低企业生产物流成本的方法。汽车生产制造企业的物流成本控制不是单个的考虑其中的某一环节，而是需要把整个企业的供应链物流成本都要考虑在内。通过汽车产品效益与生产成本的对比，进而寻找最小化的物流成本。把汽车生产成本物流的控制与管理扩展到汽车行业的每一个部门，形成大格局的物流成本控制。

二、我国汽车生产物流成本控制原则与问题分析

1.汽车生产物流成本控制和管理的原则

首先是全面性原则，汽车成本物流控制和管理要面面俱到。具体来说，在生产物流的全过程要进行物流成本控制，每一个环节的预算都要包括在内；还要进行全方位的控制，在物流运输过程中实施全方位的监督控制，一旦发现问题，立即着手解决。此外，还有全体员工的控制，对于企业的每一个员工都要加入到物流成本控制与管理中。其次是目标控制原则。汽车生产企业的重要的经济指标是人力、物力、财力等既定目标，物流成本控制是目标成本控制的重要组成部分。要参照汽车生产企业既定的目标，对于生产物流进行全方位的监督，来达到经济利益的最大化。再次是经济性原则。提高汽车生产企业竞争力和经济效益的基础是节省各方面的投入，经济性原则贯穿汽车制造行业的全过程。最后是重点控制原则。汽车制造行业重点控制的环节是偏离既定目标的部分，管理人员可以对于重点环节进行控制，不断的把生产制造物流成本控制和管理的效率提高。

2.我国汽车生产物流成本控制的问题分析

随着产品生命周期的不断缩短，产品种类繁多，企业间的竞争变得越来越激烈。一个企业无论其生产物流成本控制多么现代化，在运行过程中也会出现或者可能出现一些问题。下面对我国汽车生产物流管理存在的问题进行探讨。

根据一项调查资料表明，我国的企业在生产中，只有很少一部分时间用在加工制造上，大部分时间都花费在存储、搬运等物流活动中。这样一来，可以通过缩减搬运和存储时间来提高物流成本的控制力度，这就必须要加强企业物流成本控制体系的研究。而部分汽车企业对于生产物流有着严格的考核指标。但是，在一些大型汽车的生产厂区，中央通道在货运车辆密集阶段会发生交通的拥堵，严重影响了生产厂区物流的畅通无阻。按照每天拥堵五次，每次拥堵五分钟来计算，就会有二十多分钟影响产品的生产，这在一定程度上增加了企业的物流成本和运营成本。而对于一些零部件的供应商而言，物流状况出现问题，会直接导致这些零部件无法按时到达生产车间，直接造成生产车间因供应不足而导致的生产延迟，提高了企业的经营成本。而随着汽车企业所处的外部环境的变化，内部运行管理效率有待提高，传统的物流运作模式与物流成本控制已不适应汽车企业面临的市场竞争与生产经营的需要。所以，汽车生产企业物流成本的控制和管理的新模式必须要提上日程。

三、我国汽车生产物流成本管理的新模式

汽车企业要依据自身的发展形势制定出物流成本最小化、效益做大化的生产物流模式。根绝物流成本的控制预算可以看出，运用第三方物流，可以很好的降低企业生产物流成本，增加企业竞争力。有些汽车企业的整个供应链的物流都可以纳入第三方外包物流的范围之内。汽车企业生产零部件的数以千种，可选择部分纳入第三方物流。公司在制定物流成本控制预算管理的情况下，会逐步把国外的采购业务也外包给第三方物流经营。委托合同是与第三方物流合作的关键，尤其对于一些细节问题要采取妥当的处理方式，才不至于影响合作的效果。就委托来说，有的汽车企业采取了物流的模块逐渐外包的方式，对于第三方物流采取激励的措施形成规模化物流，从而控制生产物流成本。汽车企业生产企业与第三方物流事先达成一个协议，根据企业的不同时期的不同需要，第三方物流公司均给予不同的物流方案，然后取得相应的报酬。这在物流成本控制方面，属于短期的合作项目。一旦物流放达到了汽车企业的既定标准，合作就会继续，否则，终止合作。要想达到长期的合作的目的，物流方必须为企业量身打造一个专业化的物流团队，把费用控制在汽车企业生产物流的控制的标准之内，物流公司承担一些设备和员工的培训费用，在适应汽车企业外部内部环境不断变化的基础上调整物流运输方案。这样一来，汽车企业就会与其形成长期的战略合作伙伴关系。在适应了企业不断的发展的需求的同时，把生产物流的成本也控制在可接受的范围之内，进而提高了企业的经营效益。

综上所述，我国经济的飞速发展，使得各行各业的竞争变得越来越激烈，对于汽车生产企业来说，要想在市场竞争中立于不败之地，就要全方位的考虑企业的生产制造成本。做好企业生产物流成本的控制和管理，是降低企业生产制造成本、提高企业竞争力的重要途径。

参考文献：

[1]邓丽君，孙宏声.制造业企业物流成本水平的综合评价研究[J].物流技术.2011（09）.

[3]龚雷.汽车物流成本优化模型研究[D].武汉理工大学2009.

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【关键词】供应链管理；物流企业；成本控制

一、前言

在互联网经济及电子商务的迅猛发展下，物流业面临着新的发展机遇，但需要注意的是，当前还存在着较多因素制约着物流企业的进一步发展，成本控制能力差的问题首当其冲，物流企业往往以自身为中心进行成本控制，忽略了整个供应链条的考虑。基于以上，本文简要研究了供应链管理环境下物流企业成本控制的相关问题，旨在保证物流企业提升成本控制水平，从而实现可持续发展。

二、当前物流企业成本控制问题分析

1.全面成本控制意识缺乏

当前众多物流企业缺乏全面的成本控制意识，在成本控制的过程中单纯的注重单项成本控制，没有从整个供应链条角度来采取成本控制措施，往往造成此消彼长的问题，成本控制成效较低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企业不仅有着成本核算对象复杂、项目众多的特点，同时间接费用比例较高，各个成本项目之间关系复杂，且会受到客户需求的影响，因此物流企业应当结合自身特点创新成本控制方法。但就目前来看，我国物流企业成本控制方法主要采用传统的定额控制法，或沿用生产制造企业的成本控制方法，这些方法比较落后，且不符合物流企业自身特点，难以达到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相对较低，许多物流企业网络设备落后，没有采用先进的物流信息技术，信息化水平远低于世界平均水平，导致物流企业内部及供应链企业之间的分析能力差，经营效率低，从而使得物流企业成本居高不下。

3.成本控制范围狭窄

物流企业成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到物流企业自身物流活动的成本，也涉及到供应链视角下的物流整合成本和供应链企业之间的交易成本，而当前我国众多物流企业往往过于注重自身物流活动成本的控制，供应链企业之间的信息共享程度较差，忽略了供应链视角下的成本控制，成本控制范围狭窄的问题十分凸显。

4.成本控制成效差

根据2015年调查数据显示，我国物流行业收入利润率远低于国际物流业的利润率，二者相差一倍之多，这与物流企业成本控制成效差不无关系。我国物流业还处于起步发展阶段，物流企业经营方式过于粗放，市场上物流企业虽然数量众多，但规模不大，实力较差，成本控制效果不甚理想。此外，许多物流企业没有从供应链视角进行成本控制，供应链运作滞涩，效率不高，这也是导致我国物流企业成本控制成效差的重要原因之一。

三、供应链管理环境下物流企业成本构成

供应链管理强调供应链各企业之间协调分工和协同合作，以此来实现共同发展。整个供应链物流的重心是物流活动，物流企业对生产领域供应计划、销售领域客户服务计划、财务领域的库存控制计划以及订货处理的业务计划等进行综合协调。因此，在供应链管理环境下，物流企业的成本范围也得到了一定的拓展，供应链节点企业之间的交易成本以及物流企业外部管理成本都纳入到了物流企业成本的范畴中，此外，在供应链管理环境下，信息共享至关重要，因此信息处理成本也应当纳入到物流企业成本范围内。具体来说，在供应链管理环境下，物流企业成本构成如图1所示：

四、供应链管理环境下物流企业成本控制策略探讨

在新的竞争环境下，物流企业应当积极利用外部资源，实现客户需求与资源供给的连接，从供应链管理视角着手，建立起供应商、制造商及销售商之间良好的合作伙伴关系，在供应链管理环境下开展成本控制，在物流流程和物流服务质量优化的基础上尽可能降低成本。

1.全过程成本控制理念

物流企业在进行成本控制的过程中应当放眼整个供应链，积极拓展成本控制范围，不要局限于企业自身，加强供应链企业之间的协同合作，以此来提升成本控制的全面性。物流企业成本控制有着系统性的特点，涉及到各项物流成本的控制，而在各项物流成本控制之间则存在着背反规律，这就要求物流企业应当坚持成本控制的系统性，以物流总成本最低为控制目标，不要片面的追求单项物流成本的最低，将“物流成本计算”转变为“物流成本控制和管理”，树立供应链管理环境下的全过程成本控制理念，通过实践效应和空间效应来实现物流服务价值的增值，以供应链管理视角来更好的整合物流企业各项物流运作功能，从而实现物流企业总成本的降低，保证物流服务与物流成本之间的协调均衡，以此来实现物流企业物流绩效的最优化。

2.供应链共同配送模式和延迟化策略的应用

对于物流企业来说，其物流成本中最为重要的两个组成部分是运输成本和库存成本。因此，在成本控制的过程中，应当积极采取有效措施来降低运输成本和库存成本。

首先，应当积极采取供应链共同配送模式，使用共有车辆及路线，统一控制运输活动，提升运输资源的利用效率，提升运输车辆的装载率和周转率，组建物流资源组织网络，发挥网络聚集效应，提升对客户需求的反应速度，这对于降低物流运输成本，提升物流服务水平有着重要的意义。此外，在应用共同配送模式的基础上还可以积极扩展增值业务，拓展市场，这对于降低物流企业运输成本也有着重要作用。

其次，物流企业应当积极采用物流延迟化策略，选择具有战略意义的地点建立中心仓库，将重要配件及客户产品等存储在中心仓库中，利用电子方式来传输客户订单信息，之后立即对库存中的产品进行配送，保证配送的高效性和可靠性。延迟化策略的应用能够降低库存投入，实现库存持有水平的优化，对于物流企业库存成本的降低和物流服务水平的提升有着重要作用。

3.构建供应链企业之间的信息系统平台

供应链管理环境下，信息管理平台的建立能够实现供应链企业之间的信息共享，以信息技术实现供应链物流体系的优化整合，在信息共享环境下，物流企业能够与业务合作伙伴更好的协作，提升了解客户物流信息的效率，快速响应，避免信息延迟造成库存浪费，这能够降低物流企业的库存成本和订单处理成本。此外，对于传统制造业来说，其面临着国内原材料及人工等成本上涨的问题，往往对物流成本更加关注，要想保持利润水平，需要降低物流费用，这也给物流企业敲响了警钟，不能依靠简单的扩张方式来增加盈利空间，物流企业应当积极应用电子标签技术、条码技术及卫星导航技术等先进的物流管理技术，实现对整个物流过程的全面监控，从而更好地进行成本控制。

4.通过供应链节点企业之间的合作来降低物流成本

就目前来看，我国第三方物流企业还处于起步发展阶段，有着融资能力不足、管理经验少及规模小等一系列劣势，而供应链企业之间的协同合作则是促进物流企业进一步发展的关键。在供应链管理环境下，物流企业应当积极转变自己在供应链中的角色和地位，发挥主导供应链运作的重要作用，以积极主动的姿态，利用自身的高质量服务和成本优势来对供应链的整体运作进行协调和组织，促进供应链节点企业之间的合作，通过供应链运作效率的提升来降低成本。

5.积极整合物流资源

物流企业应当打破行业限制，提升经营管理的集约化水平，一方面积极进行内部资源的整合和优化，提升竞争力；另一方面要通过兼并或联合的方式实现外部经营的一体化，充分实现规模效应，将小、乱、散的企业整合起来，发挥物流行业的整体性优势，实现物流企业之间的优势互补，共同发展，共享基础设施和物流信息，以此来更好的降低物流企业运营成本。

五、结论

物流企业传统成本控制模式有着一定的局限性，在供应链环境下，物流企业成本构成得到了一定的扩展，物流企业应当放眼整个供应链，拓展成本控制范围，结合供应链管理特点和自身特点合理的选择成本控制模式，并积极应用信息技术，只有这样才能够提升成本控制成效。

参考文献：

[1]李慧兰. 供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J]. 中国市场，2011，15：13-15.

[2]万寿义，门晓红. 供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J]. 交通财会，2012，11：63-66+69.

[3]唐云. 供应链一体化下制造企业物流成本管理探讨[J]. 商业会计，2012，21：87-89.

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关键词：供应链；物流成本；控制；策略

当前，国际范围内的市场竞争越来越激烈，竞争已经不仅仅是单个企业间的相互竞争，企业间的主要竞争已经成为企业联盟间的竞争，在某种程度上也可以看做是基于供应链管理下的企业间的相互竞争。影响物流的因素较多，物流的实施成本较高，难度较大。因此，物流也就成了提升供应链价值，高效运行供应链的很大障碍。供应链下的任何企业，如果其物流成本过高，对整个供应链下所有企业的经济效益都会产生不利影响，因此，要将供应链管理的企业看做一个整体，并进行整体的成本控制与管理。

一、供应链物流的概念

物流的定义是物资由信息进行控制，依照一定的流动方向，消耗财力物力人力来进行物资在区域空间的移动。在企业内部和外部都存在物流，物流是现在经济活动中较为普遍的一种，例如网络购物和电子购物的物品就要由物流活动把供应商的货物运送到消费者手中。现如今科技高度发达，网络在人们的日常生活中占有越来越重要的地位，网络购物和电子购物被越来越多的人接受，物流业务在不断增多。

供应链的物流就是指企业与外部各方面之间存在的物流。供应链上的企业彼此存在着供需关系，而一个一个的企业就像链条上的一个一个的节点，节点之间根据供需关系的不同，分为不同的节点。因为供应链上的企业存在供需关系，所以供应链中存在物流活动也就成为了必然。供应链上的各个企业根据各自供求关系进行信息的互动沟通，在各物流环节中，物流活动中的各个企业要相互协调，彼此之间进行沟通衔接。财力物力人力是需要各个企业提供的，也就是存在于供应链中各企业的物流成本。

物流成本控制仅仅从企业内部来看的话，只是各自企业的原料采购，加工生产，货物销售等单纯的物流环节，只能做到自身企业的部分效益达到最大化。而从整个供应链来看的话，物流成本控制还包括了对于废弃物品的回收，对退换货物的运输，对包装的回收等逆向的物流活动。在供应链物流过程中，对物流成本的控制不仅包括了单个企业的物流成本控制，也包括了整个供给链下的所有企业之间进行的协同目标统一步骤的物流成本控制活动。

在控制供应链中各企业的物流成本和实际物流活动的作业过程中来说，供应链上管理的企业物流成本主要包括以下几点：

（一）设计，规划和优化物流活动的成本。

（二）包括包装运输的材料，运输方面的燃油消耗等等物流活动所产生的物流成本。

（三）物流活动中合理损耗的物流物成本。

（四）物流活动中需要保障的资金成本。

（五）物流活动中人员劳动成本。

（六）物流活动中需要消耗的其他成本。

二、基于供应链管理的企业物流成本特点

（一）供应链管理的企业物流成本控制是以各个企业利益为总体的一种成本管理的模式。协调规划供应链管理的企业的物流成本才能有利于整体的供应链管理企业的发展。供应链中的各个企业是一种战略伙伴关系而不是孤立存在的。供应链管理的企业应从供应链物流成本的全局出发，控制自身企业物流，保证整体供应链物流的各个环节之间的顺畅衔接，使整个供应链能够一体化、最优化，进而整个供应链的整体利益得到提升。

（二）控制供应链上管理的企业物流成本，是为了满足客户需求。企业利益的主要来源是客户，客户市场是企业永远争夺的对象。供应链的物流成本控制，也是客户购买支出的主要成本控制，提高整个供应链上的物流成本，顾客购买物品的支出成本才能降低，客户的满意度能够有效提高。

（三）供应链管理的企业物流控制信息互通性很强。供应链中成本控制决策的重要参考是信息。物流传统系统分级清楚，信息传达严重滞后，对供货商了解市场需求有很大的影响。应以现代化的网络信息传输，来提高企业的生产效率和物流效率。

三、基于供应链管理的企业物流成本控制存在的问题

（一）企业供应链管理的意识缺乏，协调供应链之间企业的能力差，对供应链管理整体性认识不足。现在很多的企业，仅仅从自身的利益出发，物流成本支出被减少，节能降耗，认识不到自身在供应链中的角色和地位。这种仅仅注重自身的局部利益的企业，严重缺乏对供应链整体物流成本控制的意识，忽略了整体的供应链利益的做法，会对供应链的整体效率产生严重影响。

（二）供应链管理的物流成本缺乏较为统一的财务核算。部分企业在运转过程中，出现物流成本在全额项目内分散的现象，未对单向物流成本进行有效核算，同时，还存在统计资料不明确，各项细节描述不清晰等各种问题。这些问题的存在对企业物流成本的核算产生不良影响，导致物流成本控制目标的严重缺失。

（三）供应链管理的企业没有统一的建立一个服务管理体系。很多企业仅仅关注自身企业内部，忽略了顾客的满意度，进而导致供应链下企业与企业之间出现矛盾，对自身企业效益和供应链下管理的企业效益产生严重影响。

四、供应链管理企业对企业物流成本进行加强控制以提高效率

（一）企业物流成本控制应以供应链整体的物流成本控制为主要服务理念。供应链下合作企业的利益与自身企业的利益息息相关，如果企业间不能进行友好合作，对自身企业的整体利益就难以保证。因此，企业要树立起全程供应链的管理观念，促进供应链下所有企业的发展，使各企业间战略伙伴关系得以真正实现，控制全程供应链的物流成本，对供应链下各企业的物流成本进行整体协同与控制，实现供应链管理的企业共赢。

（二）物流成本控制采用现代化的管理工具。供应链管理的企业在对物流成本的控制过程中，要逐渐建立其信息化系统，促进现代化管理的有效实现。同时，要变革物流成本的控制思维，在采购部门的工作中，逐渐实现综合性、关系性、过程性以及交易性的整体效应，促进基于供应链管理下的企业的物流通道快捷、通畅，提高物流工作效率，实现标准化的物流成本控制。

（三）实行库存由供应商来管理的测量。建立供应商与客户之间透明的信息系统。需要以下几点来支持这个过程：一是要建立网络销售系统，产品的需求和供给信息传输要保持畅通无阻，需要的技术条件的关键是条码技术要统一。二是供应商和战略伙伴要达成框架协议，提升物流效率。三是变革供货商原有的组织模式，有效的实现库存的控制与补给技能。

（四）供应链管理的企业物流成本控制要不断创新。当旧的经营模式已经不能够满足新的市场形势时就要进行改变创新。以顾客的需求为基础，对供应链管理的企业物流作业技术进行改进，重新整合供应链管理的企业的资源的各方面，对控制物流成本实行有效管理。

结语：

供应链管理的企业物流成本的控制，是需要多个企业分工协作的企业间相互合作的物流成本控制。供应链管理的企业之间就行优势互补，成为战略伙伴。企业物流成本的控制，直接影响到企业之间的供应链合作及未来的发展。因此，供应链企业间物流成本控制对供应链之间的企业至关重要。

参考文献：

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1 资料和方法

1.1 样本量选择

根据我院 2013年药品在录总数为1 100种，2014年为1 200种，选择在我院2013和2014年度药品目录中均正常存在和使用的930种药品进行研究。基于ABC分类方法，对不同类别的药品采用不同的库存控制措施。我院药库库存的管理主要是由于药品分类具有一定的模糊性，故选用模糊聚类分析来进行药品的多准则ABC分类。将占库存药品总数的10%、占用资金70%左右需要做20天计划量的药品归为A类;占库存药品总数20、占用资金20%左右需要做30天计划量的药品归为B类;占库存药品总数70、占资金10%需要做36天计划量的药品归为C类。

1.2 研究方法

医院精益化物流主要内容包括医院药学部按照系统白动生成的采购计划进行审核和，药品供应商接收到采购需求，供应商将药品配送至服务中心，服务中心根据医院各个病区长期医嘱按餐、按人进行单剂量包装，并预制条码，定时配送到医院各个病区，由护士按照预制条码和病人条码进行核对执行医嘱、实现药品物流的全过程追溯;同时根据医院各药房周期性消耗进行物流再加工作业，包装出适合医院临场周期性消耗使用的单元化包装，并附加条码标签后定期、定量配送至各药房。

选取我院在2013年3月至2014年2月(传统药品物流供应模式)和2014年3月至2015年2月期问(实施精益化物流流程后)的A, B, C三类药品供应情况相关资料，对每种分类药品进行调研，建立数据库。具体调研指标如下:(1)药品供应管理的间接成本:人员配置、人工成本，药师在药事工作上的投入时问;(2)医院药品资金流的周转效率:月销售金额及月均库存金额(元)、月周转率。

月周转率指标的计算公式如下:月周转率二月销售量/月均库存金额X 100%

1.3 统计方法

采用SPSS13. 0统计软件进行统计分析，对两组(精益化物流药品供应模式与传统的药品供应物流模式)月周转率指标做对比分析，并进行评价。两组问均数和标准差(X1 s}比较采用t检验，以P < 0.05为有统计学意义(Ca= 0.05。

2 结果

2.1 两组药品供应物流模式下降低药品供应管理的间接成本指标的变化

传统的药品供应物流模式下，每周只有两天用来接收和检验药品供应商送来的药品，每次收货的西药和中成药数量及品种较多，在有限的时问内为了完成收货、验收、药品上架、码垛等工作，保证每天按时向医院各药房送药，药库配置库管人员5人，药检人员3人，送药临时工3人来进行工作。精益化物流药品供应模式下，药检人员的接收和验收工作合二为一，全部由药库人员承担，共配备3人，其他药品上架、整件摆垛以及各药房的药品配送工作等大量劳力工作则由第三方物流工作人员完成。

传统的药品供应物流模式下，原药品库房占地面积约400平方米，实施精益化物流药品供应模式后，将原药库转换成医院其他临床应用区域，可带来的直接经济收入约500万/年。第三方物流公司配备了大量的物流人员负责药房、病区、静脉配置中心的送药工作，在某种程度上节省了病区的护士人力成本，药房的药师人力成本以及各个节点的配送力成本，间接地给医院节省了巨大的经济成本。

传统的药品供应物流模式和精益化药品物流模式同期进行比较，根据医院HIS系统中药学部各个岗位的工作量报表统计中，发现药师在同一个工作日中，传统药品物流模式下药师在医嘱打印和摆药上花费的时问同期高于精益化物流模式下药师在医嘱打印和摆药上花费的时问，而精益化物流模式下药师在审方、医嘱审核、药品养护上花费时问同期远远高于传统药品物流模式下药师在审方、医嘱审核、药品养护上花费的时问。

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随着我国医改政策的深入推进实施，医疗市场的开发程度进一步提高，医疗服务行业市场的竞争也日益激烈。在确保医疗服务公益性属性的前提下，提高医院医疗服务质量和效益水平，已经成为医院管理工作的基本目标，而这一管理目标的实现离不开对财务成本的控制管理。因此，财务成本控制已经成为关系到医院整体经营管理的核心内容，这就要求医院管理部门必须强化成本的预算分析与核算控制，提高医院成本管理的精细化水平，进而确保增收节支目标的实现。

二、医院成本管理含义及必要性分析

医院的成本就是指医院在日常经营管理中，通过提供医疗服务以及其他相关的业务活动开展过程中所产生的资源以及费用支出，包括医院在医疗服务上的人、财、物投入。医院的成本管理则是对这些资源消耗以及费用支出所开展的控制管理活动，具体内容就是在资源消耗方面减少医疗设备、医药耗材、基建项目以及行政办公等方面的物资消耗，在费用支出方面则是减少人力资源成本、管理费用等支出内容。医院成本管理的必要性主要体现在以下几方面：

（1）加强成本控制是适应医疗市场竞争的基本要求。医疗服务市场的进一步开放，加剧了医院的市场竞争，特别是在我国医保制度的不断改进完善下，医疗保险覆盖和费用开支报销范围逐步扩大，参与市场竞争的医疗机构数量井喷式增长，医疗行业的竞争压力将会更大，这就要求医院必须适应形势，走扩收缩支的成本管理之路来实现自身的发展壮大。

（2）提高成本控制管理水平是医院完善经营管理机制的需要。强化对医院成本的控制管理，需要对医院内部的各个管理环节进行全面的调整，无论是医疗服务、资产管理、耗材管理、药品管理以及科室人员管理等，都需要优化调整，这在一定程度上是对医院内部管理的规范与改进，对于提高医院管理水平非常有利。

（3）成本控制管理是提高医院经营效益的关键手段。开展医院的成本控制管理，可以实现医院管理由粗放型的管理模式向精细化的管理方式转变，而且也是适应新会计制度的基本要求，以新的控制成本费用财务核算制度进行成本管理，同时可以大大降低医院成本费用消耗，实现人、财、物在医院内部的合理分配。

三、医院成本项目的现状特点分析

医院的经营规模、经营体制以及业务的不同，决定了医院的成本项目也各有不同，但医院的成本大致可以分为药品、设施设备、人力成本、耗材以及水电成本等几项内容组成。医院成本项目的现状特点主要有以下几方面：

（1）药品成本。药品成本在医院的成本中所占的比例较高，虽然国家近年来对医院药品加成强化了控制，但是药品成本增速以及药占比仍然相对较高，如果这方面的成本控制不当，不仅不利于医院降低成本，而且很容易将药品成本转嫁至患者，不利于体现医疗服务的社会公益性。因此，最大程度降低医院药品采购、使用以及管理成本，控制药占比仍是医院成本控制管理的重要内容。

（2）设施以及医疗设备成本。由于医疗科技的不断发展以及医疗卫生水平的不断提高，人们对于医疗服务质量的要求不断提高，因而近年来医院为改善医疗服务水平，在医疗设施建设以及医疗设备购置等方面的成本投入不断增加。

（3）人力资源成本。人力资源成本主要包括医院医生、护理、管理以及后勤等工作人员的培训、工资、补贴以及薪酬、保险福利等费用支出，人力资源成本具有成本结构复杂以及费用核算难度较高的特点，人力资源成本由于弹性大，也是成本控制的关键。

（4）耗材与水电成本。在医院的成本管理工作当中，各种医疗耗材、医疗试剂、行政办公用品、车辆费用、制冷取暖等费用支出，在医院的成本支出中也占有相当比例。

四、提高医院成本控制管理的措施

（1）优化医院的成本控制管理流程。提高医院成本控制管理水平，首先，应该在医院内部对成本控制管理流程进行优化，具体的内容主要包括以下几方面：成本规划，重点是对医院的成本费用进行全面的前期预测，同时结合医院管理工作的实际情况制定成本控制管理目标;成本核算，对医院的成本费用进行必要的分配与归集，明确成本项目构成及比例，并通过医疗成本核算对医院的人财物等成本支出进行控制;成本控制的具体实施，一般是通过采取成本管理责任制的方式，将医院的成本控制管理目标进行分解，并及时定期成本差异分析，采取定额控制、全过程控制、财务审批控制以及内部审批等措施进行成本控制管理;成本分析，主要是对成本费用实际情况进行全面的分析，为成本预测以及决策提供依据;成本考核，对医院成本控制效果进行评估，并对成本控制管理体系进行改进，以提高成本控制管理制度。

（2）提高医院成本核算管理水平。成本核算是医院成本控制管理阶段中的关键环节，也是指导医院制定成本管理措施的主要依据。对于医院的成本核算，可以分为院级成本核算、科室成本核算以及医疗服务项目成本核算等不同层级开展，院级成本核算主要包括资产、负债、净资产、收入、支出等内容;科室成本核算主要是对医疗科室的所有成本进行核算;项目成本核算则主要是对医疗项目的劳务、公务、业务费用的核算。通过成本核算，形成医院的成本费用支出表，并通过会计报表形式展示成本支出情况，明确成本控制管理工作的重点，进而有针对性的采取措施进行成本管理。

（3）提高成本控制管理措施。在成本控制管理措施的制定上，应该根据成本项目的不同采取不同的管理措施。对于药品控制，重点在控制好药占比，加强药品采购成本管理，降低药品存储成本;对于设施设备成本，主要措施是强化医疗设施购置的技术经济分析，并提高医疗设施设备的利用效率，避免出现设备闲置问题;对于人力成本控制，则需要通过对人力资源的整合以及岗位的优化组合，提高劳动效率;对于耗材及水电成本控制，主要是进一步提高成本管控意识，加强日常的控制管理，最大程度的控制成本支出。

（4）强化医院成本管理信息系统的建设。现阶段在医院的成本控制管理中，普遍采取全过程动态的成本控制管理模式，而全过程动态的控制管理，必须构建完善的成本管理信息系统，以成本控制管理新系统，提高医院成本核算水平，准确地掌握成本状况。同时通过成本管理软件对信息的全面收集分析，及时明确成本控制管理执行过程中存在的差异问题，并掌握医院成本控制工作中存在的薄弱环节，进而指导改进医院成本控制管理措施的制定。

五、结语

在新医改深入实施的整体政策环境背景之下，医院实现自身的战略发展就必须进一步的强化成本管理，以降低成本支出，提高成本效益，来实现医院整体经营效益的提升，这对于推动我国医疗事业改革工作的深化实施，实现医疗服务行业整体服务质量和水平的提升也具有重要的作用。

（作者单位为威海市立医院）

参考文献

[1] 肖耀军.浅谈价值链分析在企业战略成本管理中的应用[J].广东建材，2011 （06）：164-166.

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关键词：成本控制 预算管理 成本管理 理念

随着改革的不断深入，市场竞争日趋激烈，企业的竞争已经发展到了一个更高的平台，成本控制管理在企业的生存和持续发展中显得越发重要，逐渐成为企业竞争力的核心内容。

一、企业成本控制问题现状

1.成本控制考核制度不健全

企业在制定成本控制考核制度时，缺乏对控制目标的详细分解及其细节的考虑。具体表现为企业管理者认为只抓住大的方面，算大帐就可以进行有效的成本控制，而往往不在乎小的细节。这样不能全面、详细的分析成本高低的所在，进而建立完善的成本考核机制，从大到小、从整体到个体、从客观到主观的进行跟踪分析成本的高低，从而进行全面的控制。

2.成本管理人才队伍缺乏

企业前期靠创业、后期靠管理，成本控制的管理归根结底是人的管理。成本管理思想先进不先进，关键是能不能引进先进的企业管理人才，建立良好的人才培养及选拔机制。现阶段企业人才分配不合理，不能进行合理的优化配置，不能做到人尽其用充分调动员工参与成本管理工作的自觉性和积极性，缺乏严格的奖惩制度，不能让员工养成良好的成本管理意识。

3.成本控制思想落后，不能与时俱进

企业管理者不能转变成本管理意识，往往还是重视客观成本的控制，轻视主观成本的控制。客观成本控制固然主要，但主观成本控制更为重要，随着现在机械化、现代化的不断进步，员工们的工作态度、操作细节等主观因素在现代成本管理中变得尤为重要。

4.成本控制信息化水平不高

目前，企业信息化已开始普及，大多数企业都使用了MRP，ERP等信息系统，但目前我国企业都未完全应用这些系统的完整功能，只是应用了其中及其简单的一些部分，尚未形成完善的成本控制信息系统。

二、对进一步完善企业成本控制有效途径的探索

1.制定完善的成本管理预算考核制度

在研究企业成本控制时要全面分析企业生产流程，不仅要抓住生产的关键节点，做好重点控制。更要兼顾各个细节做好整体调控，全面推行成本预算管理。成本控制有事前、事中和事后三种控制方式，而做好事前控制能更好的控制并降低成本。而它行之有效的手段就是做好成本预算，预算是决策目标的具体化和量化。建立全面预算管理体系，首先，要建立独立的预算决算机构，抽调生产关键节点上的管理人员组成专门的机构，协调预算成本控制管理。其次，要采用切合公司实际的预算编制制度，根据公司生产流程采用适合企业自己的预算编制方法。再次要做好预算控制的实时监督工作，为企业控制生产成本做好辅助作用。

2.采用新的成本管理理念，提高员工成本管理素质

成本意识是成本控制的核心。企业领导者成本控制管理理念的先进与否对企业的发展起着决定性的作用。首先，企业各级领导首先要重视成本控制，充分认识到成本控制的重要性，深刻地体会到成本是关系到企业生存和发展的大问题，才能自觉地搞好成本管理。其次，要建立良好的成本控制考核制度，要发动全员参与成本控制，培养员工养成良好的成本控制意识，使成本控制的理念深入全员生产过程中。

3.强化信息化成本管理

企业要有长远意识，投入人力和财力不断推进和丰富企业的信息化建设，将成本控制管理的各个环节通过信息化系统进行分解、录入，并对其进行跟踪、考核，为成本控制管理提供强大的支持，为企业的成本控制及决策提供依据。

总之，在新的大环境下，企业要求得生存与发展，必须要不断提高自身的竞争力，而控制成本、降低费用是企业获得可持续发展的最好途径。因此，树立良好的成本控制管理理念，做好严格的预算管理制度，并不断探索行之有效的管理办法，将是企业在往后的工作中坚持不懈的任务和力求实现的目标。

参考文献：

[1]樊行健.成本费用内部控制大连出版社.2010（01）：

[2]李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]中国总会计师2009（07）：

[3]王佳营.浅析企业成本控制.管理纵横，2009（2）：

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成本控制是建筑施工企业工程项目获取经济效益的源泉、以保证其正常运营和企业可持续发展的重要手段之一。为了实现成本控制，建筑施工企业通过对建设工程项目成本的预测、控制、核算等几个环节来进行成本控制。近几年，成本控制管理理念虽然已在建筑施工企业中得到了推行与普及，但是仍然存在较多问题，有待进一步深化完善。

二、施工企业项目成本管理中存在的问题

1.缺乏成本管理的意识

建筑施工企业传统的成本控制方法，是独立地看待各成本管理与控制部门。一旦建筑施工企业单位出现成本管理控制问题，建筑施工企业往往是“头痛医头，脚痛医脚”，该方法虽能让企业的成本管理问题在短时间内得以改善，甚至成就斐然，然而，却是极易让企业的隐患被隐藏起来，爆发在未来发展过程中。这无疑表明了建筑企业缺乏成本管理意识，其具体表现在以下几个方面。

第一，建筑施工企业成本管理不能局限于生产过程、局限于固定资产或流动资产，而是要着眼于全局，从整体的角度看待成本控制，这样才能避免步入陷阱。第二，随着经济发展，建筑施工企业工程项目的成本管理，不应再局限于物质、材料、产品等等实物成本，还应注重对无形资产进行成本控制，如人力资源、环境、服务等方面的成本进行控制管理。第三，建筑施工企业的企业领导对成本的管理与控制了解不够透彻，导致工程项目的技术人员不注重成本控制，更导致了技术人员设计、拟定出来的产品在产生与制造过程中出现了极大的浪费。

2.企业成本管理体系尚不完善

随着改革开放以来，建筑施工企业的成本管理体系得到了极大的发展，各种成本控制制度的建立也取得了极大的进展，然而仍存在着不少的问题。一是相应的企业成本控制管理部门形同虚设或十分薄弱；二是相应的成本控制管理制度并不健全或是岗位责任分工不明确；例如：一个公路施工企业中将权力下放到项目经理身上，即不管是人员、材料还是其他的都由项目经理来裁决，导致了利益之间的摩擦，造成了成本上升，更是在很大程度上削弱了企业对工程项目的成本控制，影响了企业的运营与发展。三是就是企业设置的激励与奖罚不得力，难以调动相关员工的积极性。因此，工程项目的成本控制管理应当依工程项目的特性，设定一套合理可行的成本控制管理方法、管理体系，其一可以避免施工项目因一些过时的不适用的成本控制管理方法与措施而缺乏科学的事前成本预测、事中控制和事后成本考核等；其二可以避免建筑施工企业成本控制资料在收集、传递、分析和处理时不及时、不准确，从而难以达到降低成本提高效益的目的。

3.企业缺乏完善的监管机制

监查管理制度是建筑施工企业进行成本控制的重要手段之一。然而，目前很多建筑施工企业的成本管理监管机制并不完善。近年来，我国很多建筑施工企业为了改善企业的治理结构，对企业的监管有了很大的改善，然而由于缺少对内部的实际监督机制的配套措施，造成有制度难执行的情况很多，从而为企业有些人员谋取私利提供了机会。

4.成本管理人员配置缺乏

目前很多企业并不重视对成本管理人员的配置，很多企业中因为对成本管理人员的不重视，从而导致对成本管理人员的配置不齐全，而有些企业虽然有成本控制的管理人员，但其专业素养却不过硬。

三、建筑工程施工项目成本管理与措施

1.加强成本管理人员的技能水平培训

加强成本控制管理人员的培训，是提高建筑施工企业管理人员与成本控制执行人员成本意识的重要途径之一。只有加强相关人员的技能培训，才能提高成本控制管理人员的技能素养，让建筑施工企业的成本控制措施落实到工程项目施工的各个环节中，使得企业的综合成本得到有效控制，以保证企业的利益。因此，建筑施工企业最好是进行全员成本控制知识培训，只有全员认识到成本控制管理的重要性，参与到企业的成本控制管理活动中，才能创造良好的成本控制氛围，为企业的发展发挥出最大的成本控制效力。

2.建立完善的全过程控制成本管理机制

建筑施工企业工程项目的成本控制，不仅是财务部门或监理部门的工作，不仅是一个工程项目的成本控制问题，更应当是企业的一个系统工程，是建筑施工企业全体员工的事。因此应当为企业建立一个完善的成本控制体系，让企业成本控制管理更加流程化、规范化。如完善的成本控制组织系统、完善的成本控制企业信息系统、完善的成本控制制度等等。具体办法有：

（1）完善建筑施工企业内外信息交流机制。

（2）健全建筑施工企业成本控制制度，即形成责权利相结全的成本控制管理系统。建筑施工企业应依据工程项目的具体情况，按照项目管理的任务制定相应的财务与成本控制流程，并将具体规程分解落实到各施工作业班组里，避免推诿扯皮现象出现。

（3）设立健全的工程项目成本控制监控体系。建筑施工企业应当建立监察组，由相关专家定期不定期的进行审核与监查，并重点对规模大、工期长的项目实行重点审计。同时还要建立相应的上访检举渠道并加以相应的奖罚制度，发挥职工民主的监督作用。

3.做好前期成本预算，加强工程项目各期成本控制

工程项目一般都可人为地分为三个时期：工程前期、工程中期、工程后期。而工程项目前期是预测，是建筑企业成本控制管理的初始，这时候如果能做好工程项目的成本控制，就能为今后的成本控制打好基础。其次，事中成本控制是在项目实施过程中尽量使实际发生的成本得到控制，即工程项目执行中发生的人工费用、材料费用、机械设备费等进行控制。再次，事后对工程项目的财务及各个节点的明细进行审查。

4.工程项目物资物料成本控制

工程项目物资物料成本控制，是落实在企业的物资采购、分配、使用过程中。因此，建筑施工企业的物资物料成本控制应当从以下几点做起：一是建筑施工企业应当尽量进行统一的物资管理，以免造成物质浪费；二是尽量杜绝在工程项目中的物资随意提取、物质需求的随意申报，以免导致物资的采购出现重复；三是尽量对工程项目的整个过程的各项资源，如对物质成本、人力成本进行精打细算，或对物资使用记录进行清楚准确的记录，确保账面与实际的物资相符，杜绝出现严重的浪费。四是物资使用过程中，应当注意物资的合理利用与节约，尽量减少工程项目物质的报废率增加、或物质出现闲置，要建立具有可操作性的现场物资管理制度。

5.加强工程项目施工期间成本控制

通过加强在施工过程中对各种物质的控制，加强节约，降低材料消耗，以降低成本，从而达成成本控制的目的。在工程项目工期执行过程中，一是在采购环节、运输环节、使用环节进行严格管控，以免出现不合理使用材料以降低材料费用支出。二是提高机械设备的完好率和利用率，通过这种方法来降低机械设备的使用成本。三是除了人工、材料、机械等直接成本外，建筑施工企业对施工的管理支出费用，提高项目进程与工作效率，从而节约管理费用又提高效率。四是对工程项目进行分级监督管理，实现物资管理规范化。五是应当建立相应的物资采购监管制度、物质现场使用制度。