品质成本管理与控制十篇

品质成本管理与控制篇1

关键词：工程项目管理；成本控制；品质管理

我国建筑业的发展迅速离不开城市建设发展打下的基础。建筑业作为房地产业的主要组成部分，在市场竞争环境日益激烈的前提下，怎样实现经济效益和社会效益在建设项目当中利益的最大化，以成为企业建设发展问卷当中的必答题。

一、建筑工程项目成本控制与品质管理的意义

（一）建设项目的成本构成内容

项目建设的成本费用比较广泛，涵盖环境，技术，管理等领域，总体来说包括，土地租赁使用费用，工程建设费用，管理费用，以及税费和利息等方面费用。

（二）实施项目成本控制与品质管理的意义

成本控制和品质控制成为房地产项目占据市场份额的关键因素，其主要原因是；一方面房地产业受到了国家政策的调整和控制，另一方面是人们要求的房屋建筑质量越来越高。介于此，房地产在建设项目时应该深入挖掘工程项目的管理潜力，提高效益在管理上的价值，进而培养企业核心竞争力。一些企业已经预见只有通过科学，合理的管理手段对建设工程进行成本控制和品质管理，才有机会获取市场竞争的份额。

（三）成本与品质之间的关系

商品功能和性价比是消费者购买商品的原动力。商品经济从诞生那一天起就已经和社会发展史融为一体，商品经济是生产力的核心动力；降低商品生产成本，抬高商品市场价格，是市场供货商最大的愿望，商品在市场交换的过程当中，产品品质就成为了生产成本和产品价格的载体，这两个因素是市场杠杆同一个点上的问题；因此供货商必须要平衡好两者之间的关系。

我们可以用两个极端来假设， 产品成本和品质之间的关系？一种极端是忽略品质无底线的降低成本，直到因成本过度降低成本使得产品生产不能继续进行，此时供应者的市场行为逐渐消失，另一种极端是将所有代价都投入在对品质的追求上，但是受特殊时期技术条件的限限产品出现了极限品质；当趋近极限品质的产品出现时，生产成本也会快速增加，生产成本的增加导致消费能力的减小，市场的交换行为也就随之消失了。

线性关系是产品成本和产品品质在市场供给区域内大形态上的关系。成本和品质在不同的区域当中相互间的影响力也不同。品质追求在产品品质当中有时限性，受市场消费状况的约束。

二、强化工程项目管理中成本控制与品质管理的有效措施

（一）加强成本控制与品质管理的思想意识

房地产项目建设在很长的一段时期里一直保持着较大的空间利润。但是随着房地产市场项目建设发展的快速变化，我们必须重新审视，提高自身在成本上的管理意识，打破传统的以提高产品价格的方式来获取空间利润。所以，工程项目建设应制定目标成本，通过对目标成本预算的分析，将目标成本与部门和个体的实际工作相结合，在执行当中找出差距的原因，并进行考察和修正，制定最终的改进措施。在项目的决策阶段、设计阶段、招投标阶段及施工阶段树立成本管理概念，将成本控制和品质管理理念贯穿其中；通过加强对每个阶段的控制与管理，保证预期目标的最终实现。

（二）建立企业长远的规划目标

从企业长远规划的目标出发，对于企业来说任何一个具体项目的实施，都是只是企业的一个战略步骤，是企业实现长远规划建设过程的一个工作。价值在一个项目当中的最终实现取决于企业对项目价值的长远规划；也就是说项目的价值导向是由企业的长远规划决定的；企业战略步骤的确定和长远规划的设立，为具体项目的实施提供了价值标准和导向。价值判断过程的核心工作也就是项目的管理过程，价值判断标准明确了也就意味着控制成本和品质管理在具体问题上的分析也就明确了。

（三）控制和管理材料成本

工程成本控制过程是一个管理复杂涉及领域比较广泛的过程，材料成本的控制在工程管理的成本控制当中，占据的比重一直都是高居榜首。占据着总成本的50%以上。因此，材料费在成本控制环节当中就显得非常重要，材料费的支出结余是否可控，对于工程费的影响不容小觑。对材料费的控制必须做到认真细致，无论是企业进行材料采购，检查，入库都要做好对材料的控制监督管理。通过企业内部审计部门对监督检查工作信息控制的反馈，在以保证工程质量为基础的前提下，运用价格比较的方法选用性价比最高的供应商；运用招标采购的方法将材料采购价格降到最低。比价采购和招标采购，能促进验收时材料质量的提高，实现对于材料使用量上的计算管理，控制施工现场浪费情况和失窃现象的的发生；规范材料结算工作进展的有序进行，从而降低材料施工成本，保证施工单位的经济效益。

（四）切实做好对于工程人员的管理与控制

对施工人员和管理人员进行有效控制是工程管理提升品质的重要前提。具有丰富实践经验和专业管理知识的管理人员不仅能够很好掌握操作流程而且还能够标准的使用施工技术。对工程的施工品质能够很好的控制。施工人员技术水平的高低决定了工程品质的好坏，作为实际操作人，施工人员要有质量高于一切的意识，运用自身掌握的专业技能，按照施工方案的要求进行操作。对于超出能力范围的施工作业，要及时请教技术人员，通过技术人员的研究论证后在进行施工操作。管理人员和施工人员都具有一定的主观能动性，所以需对管理人员和施工人员进行控制，保证工程施工的品质不受影响。

（五）运用必要的成本管理控制技术，提高质量

运用现代信息技术实现对管理控制成本，是建筑工程项目成本控制管理顺应时展的趋势。建筑工程设计有很强的时效性，资源也比较广泛，因此，借助先进的管理工具简化管理方式，节约管理时间，提高管理效益实现建筑工程项目工程品质的提高就显得尤为重要。

（六）建立必要的项目成本管理体系与组织

科学的管理体系和组织能有效的实现成本预先控制和成本动态控制，将资金的投入，转换，对比等基本环节的预先动态结合起来。设立相关的制度规范，通过科学严谨的运作方式，发挥其应尽的作用，确保项目成本管理体系与组织的有序进行。具体内容包括；制定项目最终目标的成本责任体系；制定关于促进成本优化的制度体系；制定项目经理基金调控制度；制定完善的项目成本监督制度；动态调整制度等相关制度。

三、结语

综上所述，企业的项目开发随着市场经济的快速发展竞争也越来越残酷，提高工程施工质量，降低自身的成本投入，从而获取企业更高的收益是开发企业在激烈的市场竞争下提升自身的核心竞争力的重要手段。因此，促进管理水平在工程项目当中的全面提升，就必须要加强工程成本的投入和工程品质管理。

参考文献：

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[2]郭小川，李志，赵业兴.浅谈工程项目成本控制和管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，（02）.

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品质成本管理与控制篇2

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.10.052

企业的质量成本是指工业企业为了保证和提高产品质量支出的一切费用，以及由于各种原因而未达到预先规定的质量水平所造成的一切损失费用的总和。单独核算与质量管的成本，不但可以找出反映质量成本的最佳数值，同时，也是用经济办法来考核质量管理职能有效性的一种合理方式。通过对质量成本分析，可以清楚地看出，由于质量故障所造成损失和为保证产品质量而支付预防鉴别费用所占比例，并从这些比例关系着找出降低产品质量成本的最佳有效途径，进而推动全面质量管理工作广泛开展。

1质量成本概念

1.1“成本”与“成本控制”

“成本”是指特定会计主体为达到其特定目的或目标而发生的可以用货币计量的代价。企业的“产品成本”是指企业一定时期内在生产产品和提供劳务过程中发生的各种耗费。按成本的可控性，成本分为可控成本和不可控成本。其中可控成本是指被企业内部某个责任单位的行为所制约，并受其工作好坏影响的成本。将成本划分为可控成本与不可控成本，在于明确成本责任，评价或考核责任单位的工作业绩，使其增强成本控制意识，积极采取有效措施，消除不利因素的影响，促使其可控成本不断下降，提供企业经济效益，增强市场竞争能力。

1.2“质量成本”

质量成本是指为保证产品符合一定质量要求所发生的一切费用，以及由于未达到质量标准而产生的一切损失。传统产品质量成本只计算和考核废品损失，其他有关为产品质量所发生的支出，一般都计入车间制造费用、企业管理费、销售费用等项目内。随着现代成本管理和质量管理的发展，质量成本也愈来愈受到人们的重视。

2质量成本构成

质量成本按其属性可分为两类：一类是质量保证成本，一类是质量故障成本。

质量保证成本是指对产品质量标准起到保证性作用的费用，包括预防成本和鉴别成本。预防成本是指企业为防止质量水平低于某一所需水平的活动费用及为此采取措施所发生的一切费用。它只要由质量计划工作费用、新产品评审、工序能力研究费用、培训费用、质量情报费用等组成；鉴别成本是指企业为掌握产品制造质量，特别是新产品投入期的质量情况所?l生的费用。它主要有今后检验费、工序检验费、成品检验费、产品试验用的材料及劳务费等。

质量故障成本是指产品不符合质量标准的损失费用，有内部故障成本和外部故障成本组成。内部故障成本是指产品出厂前由于产品自身缺陷而造成的损失及处理故障所发生的费用之和，它主要包括：废品损失、返修损失、复验费用、停工损失费用事故分析处理费、产品降级损失等费用；外部故障成本是指产品出厂之后，因产品质量缺陷所引起的一切损失费用，它一般包括索赔费用、退货损失、保修费、折价损失等费用。

质量保证成本与质量故障成本是有机联系、密切相关的，在一般情况下，保证成本增加，故障成本随之降低，相反，如果保障成本减少，就会导致故障成本升高，而保证成本的增减主要是其中预防成本的变化，鉴别成本一般比较稳定，适当的增加预防成本，可使总的资料成本下降，并给企业带来经济效益。为了便于开展质量成本控制和核算，一般将质量成本具体内容分为以下四个项目：

（1）预防费用。主要包括资料控制的技术和管理费用、新产品鉴定费、质量管理教育培训费、工序控制费、改进质量措施费等。

（2）鉴定费用。包括进料检验费、外购配套件检验费、产品与工序检验费、产品试验费、测试和检验手段的折旧及维护费、校准费等。

（3）内部故障费用。包括废品损失、次品损失、复验费用、质量事故停工损失等。

（4）外部故障费用。包括“三包”费用、违约损失、降价处理损失等。

3质量成本控制内容

资料成本管理的最佳效果，就是要结合企业产品的具体资料要求，掌握质量保证成本与故障成本的结构比例和升降规律，求得两类费用的最佳配合，达到以最低质量成本而获得符合质量标准的产品。一般来说，当产品质量下降时，企业的内、外部故障成本就会上升，当产品质量提高时，预防成本会逐步上升，内、外故障成本有所下降。至于鉴定成本，通常比较稳定。当这四项成本总和达到最低时，即为最佳质量成本。企业通过质量成本的计算，可以了解企业用于保证产品质量方面的成本开支有多少，企业应该力求以最低的质量成本来保证和不断提高产品质量。企业管理人员应该经常分析质量成本占生产成本或销售成本的比率，作为评价企业质量管理工作的依据。如果这一比率超过正常要求，企业必须采取相应措施，在确保产品质量的前提下，使质量成本逐步降低下来。同时还要经常分析质量成本的构成，内、外故障成本应该逐步下降，鉴定成本和预防成本可以适当增加，使质量成本保持一个合理结构，以不断提高产品在市场上的信誉。要做到这些，就必须对产品质量成本实施控制。为了有效地实施对质量成本控制，首先，必须建立起质量成本管理组织体系，确定控制质量成本的责任人、职责权限，然后按各部门的职责范围，归口管理各项费用，再进而分解到车间、工段、班组。具体控制方法有：绝对指标控制和相对指标控制。

3.1质量成本绝对指标

主要有：预防费用额、鉴定费用额、废品损失等。这些指标一般在制订年度工作任务时制订，制订时一定要取谨慎态度，最好依据本企业的历史成本资料，参考先进地区、先进企业的成本资料，经过多次测算，反复比较，做到切实可靠。在确保产品质量、降低成本的情况下，把质量成本限额定下来，分配到各车间、各班组去控制。分配时，一般要防止两种倾向：一是防止把成本限额定的太高，太高了，工人经过努力还达不到，就会挫伤职工的积极性，达不到控制成本的目的，全部控制成本目标将落空。二是防止把成本限额定的太低。如果责任者轻而易举地就可达到，同样实现不了控制成本的目的。在执行过程中，还要讲出现的问题随时反馈到有关部门并及时采取措施予以调整或纠正。要做到：既可以保证产品质量的稳步提高，又有利于控制质量成本，进而达到控制产品成本的要求。

3.2质量成本的相对控制指标

质量成本的相对控制指标与质量管理的要求相一致，这些相对指标主要有：品级率、合格品率、产品平均等级、返修率、废品损失率等指标，以上这些相对值质量指标应结合企业所生产的不同产品而选用，用来控制和反映产品质量的好坏。只要使产品质量达到规定标准，达到这些指标的要求，就说明投入与产出之间的比例比较协调，产品的废品损失控制在了规定的限额内，从而也就在一定程度上控制了质量成本。

4质量成本控制方法

4.1制定质量成本控制目标

为了明确工作，划清责任，达到预期效果，首先分析企业历年产品质量状况，发现内部故障成本一直偏高、生产废品太多的原因所在，并进行分析研究。把降低故障成本，减少废品损失，控制在具体生产环节或生产工序上，改善产品工序质量，加强预防措施和职工质量意识教育，作为质量控制的重点，最后制定出质量成本控制目标。

4.2分解质量成本控制目标

质量成本控制目标制定出来后，实行分口控制，层层分解，领导亲自挂帅，技术人员负责抓具体工作，质检部门严把检验关口。将质量控制总目标按项横向分解到有关部门，集中控制；各有关部门再把各项目标纵向分解给所属基层单位。为了报纸成本控制目标的实现，可根据各基层单位特点，分别制定出经济责任制。对所有生产单位规定废品损失率指标的奖罚档次。低于规定界值，给予奖励；超过规定界值，实行质量否决。

4.3实施质量成本控制目标

首先，要建立健全质量成本控制管理制度。为了落实质量成本控制目标，对质量成本的计划、合适、分析和控制，都做出明确规定，逐月编制报表。每发生一起质量事故，都认真分析，找出原因，写出书面材料。通过各项制度，保证日常工作顺利进行。

其次，要实行技术人员跟班制度。产品的每个生产工序都配备现场技术人员，负责生产工艺的现场指导和检查。随时处理出现的质量问题，排除隐患，从现场操作上，防止质量事故。

再次，要加强产品工序质量检验措施。由于产品内部故障成本最多，是废品控制的重点。因此，对产品的主要生产工序，要设置检验点，由专职检验员按工序跟班检查指导，防止不合格产品流入下道工序。

最后，要强化职工质量成本控制意识。通过举办学习班、黑板报、质量事故分析、现场会等多种形式，经常进行质量成本控制教育，提高职工质量成本管理素质。在不同程度上提高工序操作质量和工序管理水平，从而大大降低废品数量和质量成本。

5推行质量成本控制的措施

5.1领导重视是开展质量成本控制的关键

企业领导要把提高产品质量放在工作的首位，当作生产经营战略重点来抓，不断学习其他企业的先进经验，支持各部门的技术人员、质检人员的工作，?椭?解决实际问题，对促进质量成本控制起到关键性作用。

5.2做好各项基础工作是推行质量成本控制的前提

质量成本控制，必须有反应客观实际的数据、定额。因此，必须抓基层工作，建立健全各种原始记录、台账、报表，制定出原料、能耗、管理费和废品损失定额，并加强产品质量检测，使检测计量器具质检合格率达100%，位搞好质量成本控制打下牢固基础。

5.3强化生产责任制是推行质量成本控制的保证

品质成本管理与控制篇3

【关键词】复杂机电产品 产品设计 设计质量管控

传统类的大型、超大型复杂机电产品的研发，很少采用原理样机、工程样机、试制样机等研发过程来保证产品质量，大都具备一次集成、节点评审确认及整机试验，然后直接投入运营的先天条件。因此，此类产品的设计过程质量管理是产品质量的重要前提，直接关系到产品质量水平，对一个项目的成功实施至关重要。从某种程度上说，产品设计质量决定了产品的固有质量，是产品全生命周期质量控制的“瓶颈”。

1 大型、超大型复杂机电产品设计质量控制问题分析

我国是一个工业产品的制造大国。随着国际化程度的加快，中国产品己经渗透到国际市场的每一个角落。但现实是我国仍不是一个制造强国，我们生产的产品仍处于中、低档水平，除去基础技术与制造水平与国外存在差距外，与企业没有足够重视产品的研发质量、未能采用科学有效的方法进行设计质量的控制和管理有一定关系。其共性问题主要有：

1.1 设计过程质量管理的职能不健全

多数企业的现有质量体系，多以制造质量为核心，而对于产品研发过程，一般只有点上的运作要求，如技术评审、质量问题及故障数据收集、纠正处理等，缺乏全研发过程质量管理，更无对应的责任单位、岗位或角色，缺乏相对独立且能与产品设计形成背靠背的研发质量管理职能体系，导致产品设计质量监控缺乏统筹，设计质量监控不成系统；另外有些设计质量问题因无专门部门跟踪监督解决，致使这些问题在不同产品中频发和重发，以及大量的设计问题遗留到生产后端，致使产品研发成本居高不下。

1.2 设计过程质量管理较为粗放

因为对产品研发质量管控模式和手段的不熟悉，自然在现有的管理中，管理模式和手段难以达到精细化。具体体现为：

（1）设计质量控制策划开展不尽人意，如产品设计质量目标设定、流程裁剪及设计过程控制计划、技术状态管控计划、技术评审计划、仿真/计量/实验策划和计划等，未能系统全面启动；

（2）在产品设计环节，虽然已有基本的业务流程，但是“各阶段的关键活动、关键交付”不够清晰，关键活动、关键交付作为质量管控的基本对象没有列明；

（3）过程规范和标准不够完整，没有形成检查表单、设计指南、设计准则、接口规范等细节性具有指导意义的文档，“质量管控标准”仍未充分明确，缺乏“管控的尺度”，研发过程质量管控过分依赖过往相似产品的开发经验；

（4）在产品设计过程中虽设有质量评审活动，但评审策划不足，如评审内容齐套性确认、评审组成员选择与控制、评审重点预选识别等工作不到位，，导致评审的充分性、严肃性存在问题。

以上为管理方面的原因，此外，系统设计不到位，平台化和模块化不强，部件复用不足等问题也是普遍影响设计质量的关键因素。

2 研发质量管理的标杆理论

质量管理的核心理念“第一次就把正确的事做正确”。根据制造业界的理念及实践经验，产品的质量问题发现越早解决越容易，成本越少，越往后解决成本越高带来的损失也越大，而目前现实的情况是大量的设计变更都是在生产制造阶段发现的，显然质量成本很高。要改变这一现状，则需要加强前端的研发质量管理。

设计质量管理对产品的影响，从质量大师克劳士比（Crosby）的一些观点中也能得到充分体现。

美国著名的质量大师克劳士比（Crosby）就质量的定义及要求，给出了四项基本原则。从产品研发质量管理范畴来理解这些原则，可推导并明确设计质量管理工作重点。

从表1来看，设计质量管理原则体现了针对产品设计全过程的系统性主动预防思想，组织需要听取、理解客户的需求，通过产品设计的各个阶段，准确地将此需求转化为相关的技术要求和检验标准，并在实现过程中加以管控。

基于该理解，参考制造业界对研发质量管理的共识，可构建出如图1所示的研发质量管理组合策略模型，即在充分采用仿真、实验等技术手段的同时，还要注重研发过程的工作质量管理。在具体设计阶段，将产品设计质量控制方案集成到研发管理活动中，通过工作准则验证、对阶段性成果进行评估等，实现设计全过程质量管控，是组织在进行产品设计质量控制过程中应实现的目标。组织的质量管理活动也具体体现为将质量特性信息向产品参数准确无误地翻译、传递与实现。从这个角度看，组织保证、流程、质量管理活动及其运行机制是产品质量目标逐步实现的必备要素，是实现设计质量系统化控制的关键对象，如图1所示。

3 复杂机电产品设计质量管控解决思路

复杂机电产品是由机械结构、电器设备、控制装置、检测装置等有机组合在一起的复杂系统， 是机、电、液、控、光、磁、热等多种物理过程融于载体，应用了多学科、多领域专业知识且具有复杂功能的产品。相比其它单一领域技术产品，它更为复杂，要实现对其设计过程进行有效管控，根据集成产品开发（IPD）的管理思想，可以考虑从以下几个方面入手：

3.1 组织保证

（1）增加产品设计质量管理职能

第一，设立“设计质量总监”，作为产品设计过程质量管控的总体负责、谋划和统筹角色，在产品研发项目中，实现对产品研发全程管理和监控（如图2）。

研发质量控制各环节是息息相关，因此，“设计质量总监”参与至产品设计的各环节。

在产品设计前端，“设计质量总监”负责组织产品质量目标策划，负责组织制定产品设计质量保证计划、可靠性计划、验证计划（包括仿真、计量、实验等），制定产品质量保证策略，包括产品设计过程质量保证方案、流程裁剪方案、技术状态管控方案、仿真/计量/实验策略和方案等，把控需求、目标与前期策划。

在产品设计过程中，“设计质量总监”需对仿真、计量、实验的输出实行归口管理，确定产品设计满足需求和要求，并根据产品研发程序及裁剪规则，负责组织公司级各阶段评审；负责组织DFMEA分析和评审，参与PFMEA分析和评审；在出现产品设计质量问题时，负责对其进行问题分析和改进，对重大或频发质量问题制定改进措施，并跟踪落实情况，以保证信息一致。

（2）在产品研发各个阶段的设计输出时，必须由“设计质量总监”审核确认。

如此，“设计质量总监”与“总设计师”共同构建了设计和监控分离的、相互牵制的产品设计质量管控体系，强化了产品设计过程的监控。

第二，设立研发质量保证工程师（简称DQA），作为“设计质量总监”的执行层，落实对产品设计的全过程监控。

DQA的主要职责与“设计质量总监”的控制目标紧密相连，构成通常意义上的PDCA闭环。首先，通过对项目组成员进行流程辅导（引导和培训），指导流程裁剪，并对流程裁剪结果进行控制；其次，负责项目质量指标度量，定期提供质量指标度量分析报告，同时负责项目过程的执行监督，如组织不定期抽查，检查阶段设计输出的齐备状况，并对技术评审过程进行监控，包括审查确认技术评审成员资格；负责设计质量问题（包括评审问题，仿真/计量/实验反馈的问题，审计问题，外部反馈问题等）处理跟踪，推动问题解决。

DQA通过以上活动，将与“设计质量总监”一起，构建研发流程建设及优化、完善的组织保障，有效夯实研发质量控制的过程规范和标准基础，为设计质量的过程管理工作提供职能载体。

3.2 制定流程

结合研发质量管理实际需要，基于“设计质量总监”和“研发质量保证工程师（DQA）”调整到位的假设，完善和优化设计质量管理过程，形成基于产品设计过程质量控制的标准流程模型（如图3）。

如图3所呈现的产品设计过程质量控制流程模型：

（1）由“设计质量总监”牵头，组织仿真、计量、实验、可靠性等专业责任人以及DQA共同组成产品设计质量管理和保障组织体系；

（2）在设计输入分析及产品设计策划阶段，由设计质量总监提出产品质量目标，并根据不同产品特点制定产品设计质量保证及控制方案和明确产品研发流程裁剪方案；

（3）在系统设计阶段，输出产品设计过程中仿真、计量、实验、部件试制验证等整体方案计划及产品设计质量保证计划，并将此计划融入到产品设计整体计划中；

（4）在设计设计过程中，在各关键节点组织技术评审。在技术评审时，明确各阶段技术评审的准入条件及评审要素，并明确由设计质量总监负责组织，包括评审专家选择安排、评审会议安排、评审会议中问题及冲突解决的仲裁等。在技术评审前，由DQA对评审条件的完备性进行检查确认。技术评审后，由DQA负责跟进问题关闭等。对于由业务部门自行组织的设计评审，可由DQA对执行情况进行抽检（如表2）。

（5）在产品设计后期，“设计质量总监”负责统筹实验、试验，并对实验、试验的结果进行确认和裁定。

3.3 机制落地

以上研发质量管理体系的落地，关键在于人力资源的有效配套。在该模式中，“设计质量总监”及“DQA”是关键。

为确保“设计质量总监”能真正承担好相应的职责，出任该岗位的人员应满足基本任职要求，如应具有多年的工作经验，必须涉及过多个技术领域或相关领域的设计研发工作；对仿真、计量、实验、工艺等均有一定的了解，且应具有一定的质量管理经验。对于DQA，应满足从事至少5年的技术背景和一定的质量管理经验。这就要求组织在实施本项建议前就应有意识地提前进行相关人才的培养。

同时，“设计质量总监”具有相应的业务决策权和资源配置权，应在责权及分配机制方面做相应的调整，如赋予其在质量目标策划，流程裁剪，仿真、计量、实验及试验方案和计划、可靠性分析、DFMEA分析输出、各阶段的技术评审意见和责任结论等方面的决定权；以及为实现相关工作的方案和计划要求调动仿真、计量、实验等资源和费用使用的权限。

另外，产品研发部门也必须做相应业务配套，明确研发过程管控流程，调整相关业务绩效指标，如增加部件复用率、设计变更率、设计问题解决及时率等指标，有意识地降低设计错误发生频次。

4 结语

实现产品设计质量的系统化控制，是进一步提高产品质量水平的重要方面。通过引入“设计质量总监”及“研发质量保证工程师”角色，完善优化相应运作机制，可以较好的解决大型复杂机电产品设计的质量管控问题，构建起与产品设计“背靠背”的企业产品设计质量管控体系，为产品设计阶段质量系统化控制提供有效的途径和解决方案。在此基础上，若能进一步研究和拓展深化系统设计、推广共用基础模块技术、导入技术状态管理、建立产品全生命周期信息化平台（PLM）等，将对研发质量管理提升发挥重要作用。

参考文献：

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品质成本管理与控制篇4

【关键词】企业 成本管理 管理与控制

一、传统成本管理存在的主要问题

（一）成本管理范畴过窄

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

（二）成本管理观念落后

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

二、全面成本管理与控制的意义

（一）成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径

在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。wWW.133229.COM即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

（二）成本管理与控制是求得生存的主要保障

企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

（三）成本管理与控制是企业发展的基础

把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

三、全面成本管理与控制的主要手段

（一）加强资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。资金筹集成本主要包含债券或借款的筹资成本、优先股的资金成本、普通股的资金成本、企业留利的资金成本等。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

（二）加强产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。老产品设计成本的控制，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

（三）加强材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定等。经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。存货控制的abc分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为a、b、c三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

（四）加强产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

（五）加强质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

总之，在全球经济一体化的今天，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，实施全面成本管理与控制，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]万寿义.现代企业成本管理研究.东北财经大学出版社，2004.

品质成本管理与控制篇5

关键词：外销产品制造企业 质量成本控制 措施

一、质量成本概述

20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提出质量成本的概念。

（一）质量成本的涵义

A.V.菲根鲍姆认为：“工厂和公司的质量成本包括两个主要方面：控制成本和控制失效成本，这些就是生产者的经营质量成本。”朱兰对质量成本的定义是：“企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。”

我国ISO9001质量管理体系（2000版）把质量成本定义为：企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。

（二）质量成本的组成

1、运行质量成本

指企业确保和改善产品质量和费用支出，以及赔偿由于产品质量缺陷所造成的损失的费用支出之和。

运行质量成本由预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本四部分组成。

2、外部质量保证成本

指根据用户提出的要求而提供客观质量证据所支付的费用，主要包括：为提供额外的质量保证措施等所支付的费用；产品验证实验和评定的费用；为满足顾客的多元化要求而进行质量体系认证所支付的费用。

二、我国外销产品制造公司质量成本控制的现状

我国外销产品制造公司质量成本控制的现状是不容乐观的，大部分公司尚未意识到质量成本控制的必要性，质量成本管理处于被动状态。

（一）对进口国的质量安全标准掌握不够

近几年，欧美针对中国出口产品的各种“警告令”和“召回令”已经司空见惯，“中国制造”在全球范围内遭遇越来越多的贸易壁垒。

探究这些召回事件背后的深层次原因，大都是由于外贸产品制造公司缺乏对进口国质量、安全标准的了解，产品设计和选用的原材料不当，加工工艺简单粗糙，不能生产出符合进口国质量要求、安全标准的产品。

（二）质量成本信息管理制度缺失或不健全

质量成本信息管理制度可以分析产品质量信息，为改进质量，降低成本，提高经济效益提供依据。目前大多数外贸产品制造公司并没有建立完善的质量成本核算与管理制度，缺乏完整的质量信息，没有制度可循，难以进行有效的质量成本控制管理。

（三）员工流动性大，缺少培训，技能不足

目前，庞大的农民工群体是从事制造业的主力。农民工的受教育和职业技能培训程度普遍较低，基于对较高工资待遇的诉求和迫于生活的压力，会频繁地更换工作岗位和公司，流动性很大。大部分外贸公司为了规避技能培训的直接损失，通常不会重视员工的培训，导致员工缺乏熟练的专业技能和质量意识。

（四）为降低成本盲目采用低质量的原材料

由于出口产品市场竞争激烈，一些外贸产品制造公司为了降低成本，偷工减料或使用劣质的原材料进行生产，造成出口产品存在严重的质量缺陷。

（五）供应商质量信誉良莠不齐

部分外贸产品制造公司往往疏于考察原材料供应商的质量信誉，不重视检测所购买原材料和配件的质量；而一些一味追求利润最大化的供应商则故意提供劣质原材料、配件，使生产出来的产品存在严重的质量缺陷和安全隐患。

（六）事前、事中控制措施缺失

一些外贸产品制造公司在出口过程中往往抱有侥幸心理，只有在发生退货索赔事件时才加以补救，在产品生产前或生产过程中很少会对质量成本进行控制。然而，这种做法是极不明智的，因为一旦出口产品因质量缺陷被退货，必然会面临巨额的经济赔偿，导致巨大损失，还会使进口国的消费者产生信任危机，严重损害公司的质量信誉。

三、外销产品制造企业的质量成本控制

（一）准确了解各进口国的产品质量标准

公司的管理者注重对各进口国产品质量标准的学习，全面进行进口国产品质量标准的培训，使全体员工对产品的质量标准做到心中有数，这样能在一定程度上保证出口产品的质量，减少质量成本的发生。

（二）建立健全质量成本管理制度

1、建立质量成本管理组织

公司质量成本控制涉及到设计、供应、制造、储存、销售和售后服务等各个方面，以及财务、质检等各个部门。建立健全质量成本管理的组织体系，是对质量成本进行有效控制的前提条件。要实行归口分级控制，明确公司内部的质量成本责任。内部损失成本由制造部门负责，销售部门负责外部质量损失，检验费用应由质检部门负责，质量总成本应由财务部门和质量管理部门共同负责。

在各控制点下面，还可按质量成本明细项目形成的部门设置控制分点，并按照各部门实际情况把质量成本明细项目再进一步分解，甚至落实到个人岗位，实行具体控制。每个质量控制点都应明确相应的质量成本经济责任，使责、权、利紧密挂钩。

2、做好质量成本预测，制定质量成本计划

质量成本预测是质量成本计划的前提，也是质量成本责任分配的依据，因此要依据外贸产品制造公司以往的质量成本数据及其变动情况，预测质量成本，提出切实可行的质量目标，这有利于公司持续改进和降低质量成本。

3、对产品寿命周期进行全过程的质量成本控制

要实现有效的质量成本控制，就必须要重视产品质量所涉及的设计、制造、使用（销售）及售后服务的整个过程。在设计阶段，公司要进行产品质量需求的市场分析，合理预测有利的市场价格，确定最佳质量成本水平。在制造阶段，要以适当的质量保障费用达到最佳质量水平的目的。在售后服务过程中，公司应及时总结质量成本的反馈信息，对照质量成本的预期目标找出差距，并分别采取对策解决这些问题。

4、全员参与质量成本控制

公司要形成全员参与的质量成本控制意识。首先，定期在公司中开展对高层领导的质量成本管理教育，使他们全面认识到进行质量成本控制的重要性。其次，加强对一般员工专业技能和质量成本意识的培训。第三，对于质量成本管理过程中取得的成果，也要及时在公司内部与员工分享，不断改进管理方法，完善质量成本控制措施。

5、建立质量成本绩效奖惩制度

要将各部门的质量成本管理的绩效考核纳入公司绩效管理的范围，明确各部门职责。按照公司的质量宗旨和质量管理部门制定的标准，对与质量成本有关部门和个人进行考核，并依据考核结果建立质量成本管理绩效奖惩制度。

（三）加强质量成本分析

对质量成本组成部分及比例的分析，能够提供的有价值的信息，能够明确是哪些因素在影响公司质量成本的总额。

1、质量成本总额分析

计算出本期的质量成本总额，与上期的质量成本总额进行对此，分析质量成本的变化情况，如果出现质量成本持续上升的趋势，则必须向相关部门发出质量预警信息，进行质量改进。

2、质量成本总额的构成比例和最佳质量点分析

研究本期质量成本的项目构成之间的比例关系，与上期进行比较，找到控制和降低质量成本构成中比重较大的部分。根据国外经验得出的结论是，适当增加保障成本能够起到降低总质量成本的作用。最佳质量成本的标志是：预防保障成本略高于损失成本。公司的质量管理部门应依据实际的质量成本控制状况，寻求对公司而言的最佳质量成本。

3、质量损失率分析

质量损失率是指企业的质量损失成本与企业总产值之比，可以通过分析质量损失率来更好地实施质量成本管理。

4、质量成本预测分析

根据本期质量成本报告，分析本期质量成本控制执行情况，提出改进意见，并在此基础上，预测下一报告期的质量成本控制目标。

（四）质量成本改进的措施

外贸公司要想实现最佳质量水平和最低质量成本，需要在适当提高保障成本的同时，尽可能减少损失成本。以下措施可以提高质量成本中的保障成本。

1、定期评估，选择质量信誉优良的供应商

外贸公司必须定期评估供应商的质量信誉，选择质量信誉优良的供应商。要定期与供应商会面，了解彼此的利益诉求。如发现供应商提供的原材料、配件存在质量问题，要及时反馈处理，如未得到解决，果断放弃，选择其他更好的供应商。

2、加强原材料的质量检测

必须严格对购买的原材料、配件进行质量检测，以防止使用劣质原材料、配件而出现不合格产品。由此增加的预防成本能够提高质量保障，降低损失成本。

3、引进先进的生产技术

公司应根据实际情况引进先进技术和加工设备，结合自身的生产条件消化和优化，为生产优质的产品提供必要的技术保障。

4、加强对员工技术和技能的培训

在引进先进生产技术后，要保证每位员工都能熟练掌握标准生产技能。公司的管理者一定要重视员工的技术和技能培训，制定严格的培训计划，进行培训效果评估。

5、优化出口产品的设计

要优化出口产品的结构，使之尽可能的符合进口国的消费习惯和需求，提高公司产品在国外消费者中的质量信誉，扩大其国际影响力。外贸公司还需要提高出口产品的功能定位，更多的出口高档产品，进入进口国的中高端市场，逐步形成自己的品牌优势。

四、结论

加强企业质量成本控制是出口产品制造公司提高产品质量和竞争能力不可缺失的举措，为了以最经济的手段生产出用户最满意的产品，适当地增加预防成本是必要的，这可以从根本上保证出口产品的质量。企业决策管理人员必须充分认识到加强质量成本控制的重要性，强化企业质量成本控制体系，促进企业不断提高产品质量、降低产品成本，以达到提高出口产品竞争力和良好经济效益的目的。

参考文献：

①万寿义，李传玉．现代质量成本观下质量成本优化的探讨[J]．会计之友，2010年04期：7―10

②吴德化．FG公司质量成本管理研究[D]．2010年：14―16

③王学民，李福兴．企业质量成本初探[J]．石家庄铁路职业技术学院学报，2006年06期：64―67

④罗旭，安适民，李鸿渐．企业质量成本的思考[J]．财会研究，2005年06期：57―59

⑤尤建新，匡竹平，武小平．汽车制造企业质量成本核算实证研究[J]．价值工程．2010年06期：66―68

⑥Mine Omurgonulsen．A research on the measurement of quality costs in the Turkish food manufacturing Industry[J]．Total Quality Management．2009年05期：547-562

品质成本管理与控制篇6

现代制造业的全面预算应包括业务预算和财务预算。目的是通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算虽然比较麻烦，但在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用。

一、实施全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理是成本管控的基础

降低成本是通过建立控制企业内部控制系统实现的，而内部控制系统的建立主要依靠实施具体且量化的各项计划指标来实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节和各个部门的管理与控制。就加强企业的内部控制，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境的各项实际要求。全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，积极参与企业预算和更好的发挥预算的控制作用。

（二）全面预算是确定成本指标的依据

制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。

由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。

但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。

（三）全面预算使产品生产成本控制具体化

现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。

1.直接材料成本

直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。

2.直接人工成本

直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。

3.制造费用

制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。

明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。

（六）全面预算控制期间费用成本

企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。

（七）全面预算控制产品质量成本

它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。

现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。

二、全面预算管理基本框架和实施策略

（一）设置明确的预算目标

企业必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合企业发展战略和各预算单位的实际，不能拔高，也不能迁就落后，要让各预算执行单位经过积极努力能够完成。

（二）建立预算管理和运营组织

建立预算管理和运营的三级组织：

1.建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和企业总监以上人员组成，对董事会负责。

2.建立预算管理办公室，在企业负责人领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，企业各部门作为成员单位。

3.建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

品质成本管理与控制篇7

关键词：企业成本构成 成本控制 控制措施

成本控制主要是指企业在经营发展过程中，依照事先设定的成本目标，对构成成本所有费用进行严格的计算、监督与把控，并及时反应经营各环节所产生的费用与设定目标偏差，从而进行纠正措施，最终目的使经营过程中实际成本被限止在事先之前设定的目标范围之内。企业成本主要包括人力资源成本、生产成本、销售成本与财务成本等部分构成，而生产成本又是企业成本最主要成本、最重要成本，也是在整个企业成本中占比重最大的成本。

一、企业成本主要构成

目前我国中小企业成本主要由人力资源成本、生产成本、销售成本与财务成本等构成，生产成本是中小企业成本的最重要、最主要成本，在企业成本中占的比重最大，其构成主要包括：材料费用、采购费用、人工费用、管理费用、设计费用、物流费用、质量费用、机器设备折旧与房租费用等，其他的人力资源、产品销售成本与财务管理成本由于篇幅关系在这里不作过多的论述。

（1）材料费用：主要包括原材料、外加工材料、外购配件、辅助材料、生产工具材料与易耗品等村料费用。其中材料费用占产生制造成本的40-60%。

（2）采购费用：主要包括订购费用、维持费用与缺料费用。订购费用包括订购手续费、签合费、采购议价、验货费用；维持费用主要包括存货资金、仓库管理费用、运输、装卸费用、以及存货折旧或腐蚀费用等；缺货费用主要包括安全库存与其成本、物料延期而影响生产而造成的损失、因购买不到材料影响产生而产生的损失、因缺料而失去客户的损失等。

（3）人工费主要是指产品制造所耗费人工费用，俗称直接人工费。

（4）管理费用是指产品制造过程中人工管理费用，也俗称为间接人工费。

（5）设计费用是指新产品在开发设计时所产生的费用。

（6）物流成本费用主要包括仓库成本、运输成本、装卸成本、流动加工成本、包装成本等等。

（7）质量费用主要包括、质量预防成本，鉴定成本与内部损失成本与外部损失成本。质量预防成本主要包含质量管理费用、质量改进措费用、质量评审与质理管理人员工资等。鉴定成本主要是指检测检验法、检测机器设备费用与检测人员工资、办公费用等。内部损失是指产品报废费用、返工费用、质量事故处理与停工损失费用等。外部损失是指退货损失、索赔费用、保修费用与降价费用等。

（8）机器设备折旧费用与房租费这个顾名思议好理解，就是指机器设备使用了一段时间所折旧的费用，房租费用是指厂房租用的费用。

以上就是企业成本主要构成成本。

二、企业成本控制存在的问题分析

（一）企业成本意识缺乏，管理制度不够完善，成本管体理系不健全

我国很多企业对成本管理与控制意识不强，很多工人与管理人员不重视成本管理与控制，认为加强成本管理与控制就会影响生产，生产不出产品。尤其一些中小企业根本没有成本管理制度，更谈不上成本控制措施。随着时展，市场竞争日益激烈，很多企业意识到成本重要性，但管理制度还是不够完善，成本管理体理系不健全，导致成本控制常常效果不理常。

（二）成本控制内容不全面

有很多企业认为成本控制对象只局限在生产制造过程中控制，只注重生产产品过程中各项开支的控制，而通常不重视采购、销售、质量以及人力资源与物流等其他方面的成本管理与控制。这样一来使企业缺乏一个全面战略管理体系，从而使其不能产生一个良好的成本控制措施体系。

（三）成本控制模式不能适应现代企业成本控制需要

有相当部分企业的成本控制还是采用原来的老模式，即先设定目标成本，再把目标成本看作为标准成本，其着重点一直放在产品制造过程阶段的上控制，这种成本控制模式，通常不重视在企业发展过程中其他方面控制，这样就不能对企业经营过程中对全面成本控制进行正确反应。最终导致企业管理者与领导者决策失误，不能适应现代企业成本控制的需要，跟不企业发展需要，从而影响企业发展。

（四）成本控制目标制定不科学与只注重短期目标实现

目前我国很多企业，特别一些中小企业还是采取传统成本控制方式，而传统控制方式通常建立在短期效益上，只着重产品制造过程中控制，而缺乏企业经营全面的控制。因此其设定成本目标时主要依据企业内部生产条件与技术标准进行设定，对市场与顾客需要求等就很少加以考虑，其目标设定也是某个部门制订，这样成本控制往往具有不科学性，也没有长远战略意识，不利于企业长远的发展。

三、企业成本控制措施

加强企业成本管理意识。在企业要加强成本管理意识，从企业一线工人到高层领导多宣导成本管理思想理念，使全公司上下均具有很强的成本观念与意识。思想观念决定行动，这就有利公司上下在工作过程注重节约成本、减少浪费，无形中起到控制成本作用。

每个部门制订成本控制科学控制目标，这个成本控制目标，不仅仅限止生产制造部门，应覆盖整个企业，上到懂事长请客吃饭下到每位基层员工制造每件产品种的配件所耗的材料与工时。并做到奖罚分明，对控制效果突出的个人或单位给予一定的奖励，对于控制效果差，或者不控制的单位或个人要进行一定的经济的处罚，而且要做到公正、公开、公平。

加强企业成本的系统管理，在市场经济条件下，大力加强企业成本系统管理，成本管理要重视全局与整体。

学习国外先进经验，引进国外先进成本管理措施。要结合我国国情与企业的不同情况，国外一些先进的方法、技术可学习或直接引进，有的方法不能直接引进，就可以加以改革与完善。还有一些方法要在一定条件下才引进来，或者吸引部分方法。当然，这种学习，还要有一定有所创新，创新一定要从我国国情出法。

加强创新，提高技术水平，来达到控制成本目的。技术的创新与新发明等所进行成本控制要远远比企业内部通过其他途径与方法控制成本优势大。它不但可以使产品销售价格提高，提升销售量与扩大市场占有率，而且还可以提高生产效益，降低成本，提升产品附加值。总之加强企业创新是较之其他方法均有具有优势。

参考文献：

品质成本管理与控制篇8

【关键词】食品 行业 成本 管理

一、食品行业成本控制管理的特点

2012年，世界经济大环境影响着我国央企，不断引发严重的欧债危机。国资委预警了当时的严峻形势，出现不断下滑的市场需求趋势，各个行业人工和原材料成本上升，央企经营面临着日益增加的巨大压力。欧美经济出现了下滑趋势，持续几年的经济危机对其产生了影响，国际大环境不利于央企的发展，央企的利率也开始下滑，对经济的增长有刺激作用。在这种大环境下，食品行业的发展也受到了影响，其成本核算控制和风险管理显得非常重要。

食品行业往往需要很大量的食品原材料，对材料的要求不尽相同，但是食品原材料都具有相同的特征就是容易变质腐败，所以很多食品行业根据市场的不同需求设立不同的分公司或者子公司，允许在运作模式上采用合同管理或者特许经营的模式，在经济上不承担母子公司所经营的直接管理的办法，而是采取经济上独立核算，支付管理佣金的形式，食品行业的成本核算方面的管理都是加盟公司自行管理，总公司根据分公司的质量成本报告进行指导的形式。食品行业所需产品具有数量多，种类繁杂，批量不确定性等特点，在进行食品采购的时候，对所需产品进行分类更有利于进行成本核算和成本控制，能够容易换算是否盈利和损失。在食品生产销售的环节中往往需要多种途径和阶段，包括细分市场，设计产品，以及后续的生产销售等多个环节。在每个环节，企业都应该投入大量精力包括财力进行成本的管控，做好食品行业成本管理和控制工作。

二、食品行业在成本控制上常出现的管理问题

在食品行业成本控制上如何进行管理是全面质量管理的主要内容之一，很多食品企业没有重视产品成本的控制，造成了利润降低资源浪费，严重的甚至造成资金链条断裂，不能控制全局。很多食品行业将控制成本的重点放在产品生产的阶段，没有考虑在食品原材料采购和储存等环节，也没有考虑使用材料时候进行节约或者充分再利用等，这就造成了食品行业在成本管理下有很大的弊端，这样的浪费势必导致与竞争对手不能抵抗，难以适应市场的需要和经济的运转。

（一）食品行业对成本管理缺乏系统性的认识，部门之间配合不紧密

食品行业成本控制是由多个环节组成的，每个环节都充分发挥作用的话就能做好食品行业的成本控制和经济管理工作。行业要建立完善的成本控制管理体系，需要各部门之间的紧密联系沟通和配合，同时也是各部门之间应尽的义务，不能注重企业整体而忽略部门的力量，否则成本控制管理不能顺利开展。在食品行业工作中出现资源浪费的现象，部门间往往推卸自己的责任，互相拆台导致成本控制责任混淆不清，在各部门收取的资料使用情况和数据等往往不具备条理性，账目不清晰，在使用材料的同时没有进行统一管理，没有指定使用标准，后续统计工作也会出现重复记载或者忘记记录，分析数据的时候可用性价值不高。

（二）缺少完整质量控制体系

果果食品行业主要是中小型企业，规模不大，经济能力一般，所以部分中小食品行业为了目的和利益，往往忽视了成本的核算，一味去追求更多的利润，在产品制作的过程中只图量，不图质，甚至对成本控制管理工作造成忽视，不能形成长效的管理体系，还有一部分重视成本核算的企业，他们由于自身经验不足，不了解自身企业在经营上如何进行成本管理，所得历年数据不能进行比对分析，缺乏成本管理的专业人才，主要体现在：分析方法简单，对税局统计和数据分析仅是停留在简单的对比层面上，再有对产品质量，成本构成没有详细分析，不能准确的判断各产品个各环节的使用比例。

三、对做好食品行业成本控制管理的建议和对策

（一）食品行业成本控制管理要全员进行参与，加强部门之间的配合

食品行业成本控制，需要企业全人员，全过程，全方位的参与，加强人员成本控制的意识，将食品行业质量管理与成本控制统一起来，共同努力将成本控制落实到具体实处，对不能按照要求做的员工需要追究责任，具体到人，建立明确的奖励和惩罚的实施方案，管理层要引起重视，对员工进行协调指挥，共同节约，提高企业利润，降低消耗。在重视企业产品本身的质量的同时，形成完善的成本控制体系，全员共同参与，每个环节都要发挥作用，帮助企业做好企业成本控制工作，进行相关数据的统计核算，发现问题，找出原因，确定更改的方向和阶段性的目标，落实到人。所以成本管理的重要环节就是控制和改善，企业要足够重视并一定落实到位。

（二）应形成完整的质量成本管理体系

食品企业应该立足企业本身，根据自身的特点和情况，建立相应的质量成本管理体系，加强管理以促进企业高效、快速地进行质量成本管理工作。明确各职能部门权限责任，协调部门之间的分工合作，建立一套适合企业自身特点的质量成本管理体系。

参考文献：

[1]韩薇薇，王殿华.中国食品安全风险防控成本理论研究[J]. 学术交流. 2013（07）.

[2]王殿华，翟璐怡.全球化背景下食品供应链管理研究――美国全球供应链的运作及对中国的启示[J]. 苏州大学学报（哲学社会科学版）. 2013（02）.

品质成本管理与控制篇9

关键词 成本管理 成本控制 成本浪费 产品设计控制 设备投资控制 制造工艺控制

一、制造企业产品成本控制的背景与意义

（一）加强制造企业产品成本控制的背景

近些年来，受金融危机的影响，许多中小企业纷纷倒闭，作为实体经济主体的制造业也面临着极大的考验。在资金紧张，价格优势不明显，同质化产品严重的今天，企业要想生存或谋求可持续发展，产品成本领先是企业在竞争中取胜的关键之一。同时，如何控制成本的合理支出，使企业获得更高的利润，是股东评价管理层经营管理水平的一个重要风向标。当前，许多制造企业产品成本管理存在着问题，缺乏对产品成本产生的全过程进行管理的意识，缺乏对产品成本产生的各环节成本管理要求的认知，更缺乏对产品成本进行有效控制的手段与措施。因此，加强制造企业产品成本控制已成为许多制造企业首要解决的问题。

（二）加强制造企业产品成本控制的意义

（1）加强产品成本控制可以提高企业利润空间。产品成本控制有效，可以减少不必要的浪费，增长企业利润，使企业进入一个良性循环之中，为企业的后续经营打下坚实的基础。

（2）加强产品成本控制可以提高企业经营效率。产品成本的产生，发生在企业经营的不同环节，加强产品成本控制，对各环节的管理要求必然提高，使管理效率有所提升。

（3）加强产品成本控制可以提高产品的竞争力。有效的产品成本控制可以使得单台产品成本降到最低，在销售价格趋于相近的竞争环境中，将是最可使用的竞争手段。

（4）加强产品成本控制可以提高产品的生命力。产品成本控制过程也是产品不断保持先进的过程，最佳的产品成本控制过程，将保持产品生命力的持久。

二、产品成本构成

产品成本又称生产成本，包括直接材料、直接人工、制造费用以及折旧费用。

（1）直接材料：是指在生产过程中直接消耗于产品的各种物资，包括原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、包装物及其他直接材料。

（2）直接人工：是指在生产过程中直接从事产品生产人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴及各类补贴等。

（3）制造费用：是指在生产过程中组织和管理而引发的各项费用，包括生产直接管理人员薪酬、修理费、水费、电费、低值易耗品等。

（4）折旧费用：是指在生产过程中直接使用的机器设备价值按照确定的方法进行分摊后，产品应承担的费用。

三、产品成本控制中存在的问题

（一）产品BOM中的零件种类繁多，单个零件采购价格较高，造成产品材料成本总额居高不下

产品一般是由几十种，甚至上百种零部件组成，其材料成本为这些零部件成本的总和。往往由于产品的零件较多，在价格竞争透明化的今天，商务采购发挥的作用是有限的，在总成本降至一定程度后，很难进一步通过价格谈判来降低成本了；同时，产品中如果有专用零件，由于是特殊设计，供应商生产成本较高，也就阻碍了采购成本的下降，使得产品总成本下降较难。

（二）投入设备较多，或投入设备成本较高，使得产品承担的折旧费用大

一个产品要经过多道工序才能最终产生，在此过程中要使用相应设备，而相关设备价值的回收，是通过对产品的折旧摊销来补偿的。因此，产品中的折旧费用是它经历的相关设备折旧摊销的总和，如果制造过程中使用的设备越多，其摊销的总和也为随之增大；同时，如果产品使用的设备单个价值较高，其需要产品折旧摊销补偿的金额也就越大，也会造成产品折旧费用居高不下。

（三）产品生产过程废品或质量问题件较多，造成产品成本浪费

质量问题一直是制造企业非常关注的，在制造过程中可能因为零部件产品质量问题，或是生产过程中人员技能等问题，造成零件超出产品BOM清单中的使用数量，相关问题零件的变成废品，而此费用通过制造费用进入产品成本，造成产品成增加。

（四）制造工艺、生产计划和内部物流的不合理，造成产品成本的过渡投入

产品的产生是通过一定的工艺过程造就的，同一个产品在功能、质量相同的情况下，工艺越复杂，占用的资源就越多，如设备、人工等，那么相应需产品补偿的金额就越大，也即产品的成本也随之加大；而生产计划与内部物流的不科学，容易发生该送到生产线的零件没送到位，从而造成停产损失，加大产品的生产成本。

（五）设备运行不匹配或保养不合理，造成制造费用的浪费

制造过程涉及较多种类的设备，如果未按要求定期保养，容易造成设备故障，维修成本上升，从而造成制造费用上升；此外，对设备不了解，不应全负荷运行的，全负荷运行了，容易造成电费等相关制造费用增加。

（六）刀具、油费、天然气等重要制造费用管理不到位，造成资源浪费产品成本上升

在生产过程中会使用到刀具、油费、天然气等，毫无节制与目的地试制刀具，将会造成刀具的积压或报废，使得制造费用增加，另一方面，不加计划地乱用油燃、天然气，或对其保存不合理，都会造成不同程度的浪费，从而使得制造费用增加。

（七）无成本预算管理机制，对成本管理执行情况和效果不清楚，造成产品成本控制表象化，成本浪费不能制止

市场环境是变化莫测的，企业事先对成本没有预算机制，成本发生过程没有比对对象，也就没有好坏的评价，产品成本往往是随机发生，中间浪费不可控，造成产品成本较大。

四、产品成本控制管理的具体方面

（一）产品设计控制，从源头解决产品材料成本居高不下的问题

（1）选择最优的结构，可以避免零件的浪费。产品结构最优是指保证产品性能与使用的前提下，选择最少的零件达到要求，使得产品BOM清单简洁，产品的材料成本自然减少。

（2）选择不同的材质，将影响材料的采购成本。例如，同样的毛坯，使用铸铝还是铸铁，将影响毛坯加工后的零部件成本，进而影响产品成本。因此，在设计时就需要考虑此方面因素。

（3）选择不同的供应商，采购议价能力不一样。产品设计过程中，已涉及选择什么样厂家的产品来研发的问题，设计人员选择低成本的供应商来研发，将事先把成本框定在较低的范围内。

（二）设备投资控制，从源头解决产品折旧摊销偏大的问题

（1）从设备的规模来看，设备的规模与预期的经营相匹配与否，可以避免折旧摊销的不合理。合理设备规模可以提高设备的利用率较低，降低产品的折旧费用。

（2）从设备的先进性来看，设备的先进性与否，可以避免过早更换而使折旧摊销过大。设备领先行业标准，可以加大设备的使用寿命，从而降低折旧费用。

（3）从设备供应商选择来看，设备供应商的不同选择，可以避免同样使用效果的设备投资过大，造成折旧摊销过大。

（三）质量成本控制，主要解决产品生产过程成本浪费的问题

第一，对采购环节进行质量控制，避免不合格材料流入生产过程，造成成本浪费。第二，对生产环节进行质量控制，避免制造失误产生废品，造成成本浪费。第三，对售后服务环节进行质量控制，避免三包保修期间成本的不合理支出。

（四）制造工艺控制，主要解决产品人工成本、制造费用及折旧费用不合理性问题

第一，制造工艺设计中考虑相同行为合并，可以节省时间，提高工作效率。第二，设计合理的工位，以最快的速度连接上、下道工序，充分节省空间与时间。第三，制造工艺设计中避免用大型精密设备去加工普通零件，防止浪费。第四，制造工艺设计中避免超过使用要求的过度加工精度，杜绝浪费。

（五）生产计划控制，主要解决人工成本利用率和设备利用率的不合理问题

第一，合理计算生产周期，给准备部门预留物料到位时间，避免造成机器与人工等待。第二，合理计算批次量，处理好生产线各品种转换时间，避免造成人工浪费。

（六）内部物流控制，主要解决生产效率问题，避免成本浪费

（1）设计合理的内部物流运输路线，最大限度地减少重复运输、往返运输、迂回运输等浪费，在最短行驶里程和最少人工内，将物料送达到位。

（2）选择合适的零件运输工具，根据不同的零件结构、防护要求，最大限度地减少单批次运输零件数量较少或出现损伤等质量问题。

（3）采用先进的零件识别方案，可以提高零件在内部流转的准确性，防止因送错零件而造成停线事故，最终促使生产效率提高，避免成本浪费。

（七）成本预算控制，主要解决成本控制管理执行不到位问题

（1）利用成本预算控制对影响成本的各个因素设定管控标准，以便与实际对比，找出管理改善的地方。

（2）利用成本预算控制工作的推进，在全员范围内普及成本管理意识，做到成本管理指标到人。

（3）利用成本预算控制中信息收集与信息对比的强大功能，建立成本模型，防止成本控制偏差。

（作者单位为玉柴联合动力股份有限公司）

参考文献

[1] 肖太寿.有效降低成本的策略与方法[M].云南大学出版社，2010：114-116.

品质成本管理与控制篇10

关键词：作业成本；成本控制

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年2月1日

一、作业成本控制在我国应用现状

作业成本控制是八十年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史，在这20多年的发展过程中，作业成本法在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效，但是在我国，实施作业成本计算的企业却很少。究其原因，主要是我国企业的管理者不了解作业成本法能给予他们什么帮助。在他们看来，作业成本法无非是提供了更加精确的产品成本信息，而这似乎与他们没有太大关系，对企业的经营决策不会产生太大的影响。

二、我国企业贯彻作业成本控制的制约因素

目前，我国大多数企业生产管理落后，企业管理手段的非计算机化，管理工作的非程序化、非标准化，成本意识差，企业管理人员素质不高，生产准备和组织不够合理，缺乏有效的实证分析，这给作业成本法及作业成本控制的采用带来了困难。

（一）技术基础薄弱。经过三十多年的改革开放，我国的科学技术水平得到迅速提高，使我国不少高新技术项目的研究和应用已进入世界领先领域。但从总体来看，我国的科技发展水平同西方发达国家相比，差距仍然很大，能将高新技术应用于生产领域的企业为数很少，企业整体的装备水平仍然很落后。据有关部门对钢铁、石化、电力等多个行业的调查，我国企业的生产技术与国外先进水平的差距一般为5～10年，关键技术差距更大。工业设备中技术经济性能比较先进的只占1/3，近1/5已经老化，超期率近40%。从我国目前的基本国情来看，我国企业产品成本的结构中仍以直接人工为主。从折旧费用所占比重可看出制造费用在产品成本中所占比重不大，因为在我国制造费用主要以折旧费用为主，由此可见制造费用在产品结构中比重不大。因此，作业成本控制赖以存在的社会环境还未完全形成。

（二）生产组织及内部控制制度尚不太完善。ABC关注从资源-作业-产品的每个环节，从最详细的作业开始设置账户，成本计算过程复杂了许多，需要精确而高效的成本统计计算管理系统，因此需要JIT这样科学的生产组织和严格的管理制度做保证，要求企业经营的各个环节，像钟表的零件一样相互协调，准确无误地运转，达到控制产品成本、全面提高产品质量、生产率和综合效益的目的，但我国的大部分制造企业的组织结构还没有达到作业成本控制的要求。

（三）生产管理跟不上。我国的生产管理模式相对比较落后。成本意识差，生产管理观念和理论落后，企业会计人员素质不高，生产范围窄，生产控制弱，生产准备和组织不够合理，这为实施作业成本控制带来了较大的障碍。

（四）会计电算化水平较低。目前，我国的会计电算化工作已取得了突飞猛进的发展。但是，与国外相比，目前还处于较低水平，主要表现在：应用面较小，发展不平衡、应用水平较低。因此，作业成本控制的应用缺乏必要的技术支持。

（五）复合型会计人员缺乏。尽管经过多年的努力，我国企业会计人员的业务素质有了较大的提高，但与发达国家企业的会计人员相比仍有较大的差距，既掌握会计专业知识，又懂相应的管理知识及计算机应用技术的复合型人才奇缺。加之长期以来，企业会计人员习惯按照会计制度的有关规定，采用固定的模式来进行会计处理，从而十分缺乏职业判断能力。而作业成本计算是一种较为复杂的成本计算方法，它不仅需要现代化手段的技术支持，更需要高素质的会计人员。

三、我国企业作业成本控制对策

（一）提高对作业成本控制的认识。作为企业的管理者一定要认识到作业成本控制对提高企业管理水平的重大意义，从企业竞争战略高度去看待成本问题，解决成本问题。另外，作业成本控制涉及到各部门之间的配合和协调运作，如信息技术小组、研究开发部门生产组织部门与成本会计部门的配合就直接影响着作业成本控制的效果。

（二）研究作业成本控制实施细节。针对我国企业近年来成本控制的状况，选取一些典型企业进行调查，以获取基于作业成本控制状况的第一手资料，加强对这些企业作业成本控制实施细节的研究。了解这些企业是在什么情况下实施作业成本控制的，做了哪些准备工作，具备哪些条件，作业是如何认定的，作业中心如何划分，成本动因如何选择，作业链及价值链如何优化，组织结构如何调整，成本降低的具体措施及成本降低率，了解这些企业在作业成本控制中取得的成功经验，吸取作业成本控制失败的教训。

（三）变革固有的生产管理模式。变革固有的生产管理模式，要以客户需求为导向来组织生产，加强计划控制力度，以落实成本责任为目标控制整个生产，进行业绩考核，强化成本意识，企业的管理工作必须向程序化、标准化方向迈进。

（四）建立严格的内部控制和管理制度。成本信息失真问题不仅仅是一个会计核算方法问题，还有经济体制、内部控制制度、人员素质和文化背景等多方面的深层次原因。在现有的体制和社会文化背景下，解决成本信息失真问题，除了体制改革、提高员工素质外，加强内部管理和控制，是极其重要而又直接的措施。内部控制和管理制度是企业的行为规范，只有有效的制度来约束，才能达到避免和消除人为因素引起的无效作业（即不增加价值的作业），促进降低成本和提高效率。另外，只有管理到位，才能保证员工培训及时，才能做好会计基础工作，确保会计信息真实可靠。

（五）采用现代化的信息处理系统。做业成本法的基本思想在本世纪三十年代末四十年代初就形成了，但真正引起人们关注却是在八十年代。这是因为一种新的理论和方法的创立不仅要有其本身内在的新因素的成长，而且还要有邻近学科的配合及其赖以存在的社会环境和技术基础。作业成本计算法与传统成本计算方法不同之处主要在于采用多元化的制造费用分配标准。如果没有现代电子计算技术的高度发展和应用，多元化制造费用分配标准所带来的庞大计算工作量将使作业成本计算法难以真正付诸实施。进入八十年代后，电子计算技术的发展和应用，信息处理技术的发展，为在成本计算方法上实行多元化制造费用分配标准的作业成本法奠定了坚实的技术基础。

（六）培养全员成本管理意识。培养全员成本管理意识，实行全员参与。联想在培养全员成本竹理意识方面取得了巨大的成功。联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。联想感到，每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值和降低产品成本。公司所有规范、流程、人员、人员的岗位职责、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点，应该说，每做一件事都要折射到、影射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。

（七）建立完善的成本评价体系。为了促进各部门降低成本的积极性，需要建立完善的成本评价体系。不但要建立财务指标评价体系，还要建立非财务指标评价体系，如质量指标、时间指标、与客户关系、员工的学习发展等非财务指标。

第一，财务指标。财务指标是进行成本控制绩效评价最基本的方面，企业其他四个方面的管理控制都只是手段而不是目的，成本控制的最终目的还是体现在财务目标的实现上。主要包括：生产过程的各项作业成本降低率；单位产品成本降低（额）率；实际成本与目标成本的差额；实际成本与改进成本的差额；质量成本的降低额（率）；销售费用与销售收入比率。

第二，质量指标。产品质量就是企业的生命，企业应予以特别关注，质量方面的主要指标有：产品次品率；产品实得率；产品废品率；作业废料率；产品退货率。

第三，时间指标。现代社会的竞争不仅是质量的竞争，而且是时间的竞争，因此在新的竞争环境下，作业人员必须能够及时得到所掌控工序的时间反馈信息，作业时间方面的主要指标有：产品订货时间；生产准备时间；产品加工时间；产品送货时间；内部生产周期。

第四，与客户关系。企业要想生存和发展就必须以顾客为中心，增加顾客价值，因此顾客方面的绩效评价是企业成本控制中必不可少的环节。一是指产品或服务的最终消费者，也就是价值链终点的顾客；二是指产品或服务的直接需求者，也就是价值链下一个环节的顾客。因此，在进行成本控制的绩效评价中，需要对这两方面的顾客都予以考虑，而不是仅仅局限于一个方面。

从这个角度讲，企业内部各部门或各流程都是面向顾客的。从顾客角度评价成本控制的效果，主要是从顾客满意度方面进行评价。具体包括：顾客对产品设计的满意度指标；顾客对产品和售后服务质量的满意度指标；售后服务流程的评价指标，如为顾客售后服务的时间、售后服务的成本、对顾客售后服务或需求的反应时间、服务一次成功率。

（八）对工程技术人员、管理人员、会计人员进行培训。作业成本控制的基础是作业成本法核算提供的数据。作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认，需要工程技术人员、管理人员、会计人员做出职业判断，不同的人员会有不同的结果；同时，作业中心不同的负责人提供数据的准确性也不尽相同。这种主观随意性有时会带来较大的偏差。所以，作业成本法管理系统的框架和选取指标的口径，要符合企业自身的人才结构，相关人员的综合素质也需不断提高以适应作业成本控制的要求，加强对工程技术人员、管理人员、会计人员的培训。

（九）提高会计人员综合素质。要实施作业成本控制，仅仅有先进的会计系统还不够，更重要的是要有高素质的会计队伍，以保证原始数据的准确性、信息处理的高效性；否则，如果各个作业中心提供了失真数据，或者人浮于事、作风散漫，就失去了作业成本控制的意义。所以，企业必须结合自身会计人员培训的实际情况确定如何具体实施作业成本控制。

主要参考文献：

[1]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策.中小企业管理与科技，2010.1.

[2]李政.采购过程控制.化学工业出版社，2010.6.

[3]刘红霞.企业成本管理前沿问题研究.中国工商，2011.9.