商业模式的实质范文

导语：如何才能写好一篇商业模式的实质，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。

在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。

战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰凯琳与罗伯特彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。

如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。

战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。

营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。

根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。

因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。

当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。

在模式泛化的当今，从团队到个人、从社会到群体、从国家到城市，甚至从物质到精神，大凡存在价值交换就可能存在营销模式。一部电影、一部电视剧，一名歌星、一位设计师，一座城市、一件新产品……都会有自己的营销模式。研究商业模式的同仁认为：婚姻、家庭都存在商业模式。果如此，岂不是更应该存在货真价实的营销模式？

篇2

关键词：商业模式：创新；顾客价值

一、引言

近年来，有关商业模式的问题日益引起关注。人们发现，在新经济中存在并加速两种转化，即价值的来源从具体事物转向创意，从产品转向服务。这里，“创意”的主要内容就是对商业模式的思考、设想、试探性实践。丰厚的利润回报证明，企业创新运用新商业模式能帮助企业在日益变化的环境中更好的立足。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。本文选择从顾客价值的角度探讨商业模式创新的方法和模式。

二、商业模式及商业模式创新

商业模式是企业为持续达到其主要目标而确立并运用的运营机制，以及对运营机制进行扩展和利用的全部相关策略的集合，它是由各个不同组成部分有机结合、相互支持、共同作用的整体结构。Thomas认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Afuah又进一步提出商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将其推到自己获取价值的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。综合看来，商业模式即是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。这种创新形式贯穿于企业经营的整个过程，企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，企业依据它获利。对于商业模式创新的涵义，哈佛大学Christemen教授的“颠覆性创新理论”认为，产品和流程创新多为延续性创新(支持的技术)，而商业模式的创新则属于破坏性创新，它常常要求打破原有组织障碍，发展新能力，建立新的技术标准等等，因而也能为企业带来更多的财富和发展机会。李东根据商业模式的Meta结构，认为商业模式创新可以表达为以下基本类型创新的组合：顾客价值转换、成本结构转换和利润保护方式转换。实际的模式转换可以看成是这几类转换的各种组合。

三、基于顾客价值的商业模式创新途径

商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。商业模式的创新只有从消费者角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益。把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面，才能获得游刃有余的竞争空间。本文从顾客价值出发，综合各学者在商业模式创新及价值创新上的策略方法，总结出顾客价值下的商业模式创新途径。

(一)精心研究分析客户需求

以客户为中心，就是要深入研究客户需求，根据目标顾客需求提出对顾客的价值主张。洞察顾客需求是企业经营的起点。客户期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。通过合适的产品和服务满足顾客需求。研究顾客是企业需要持续地做好的工作，能够帮助企业更好地服务顾客，发现新的市场机会。从根本上创新企业商业模式。

(二)顾客价值创新

基于顾客价值的商业模式创新以顾客价值为基础，为了以更好、更适合的方式服务顾客，归根结底是顾客价值的创新。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创价值创造的新视角。如面对顾客更高层级的需求，企业可以努力丰富产品的功能属性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或两者兼具。具体而言，企业顾客价值创新途径包括增加产品或服务的功能属性、重新定义产品价值、降低顾客代价等。对创新途径的选择首先取决于企业对市场的充分了解。同时也取决于企业的资源条件。

(三)巩固企业资源能力建设

基于顾客价值的商业模式创新要达到显著提高顾客价值的目的，往往需要以企业资源能力建设为基础。自身能力和条件是企业更好服务顾客的前提，具体包括：企业组织结构建设、管理制度标准的建立、信息系统的建设等。顾客价值的商业模式创新尤其注重信息系统和产品平台的建设，它为显著改进产品的功能和质量提供了基础。如信息系统中的客户关系管理系统，在客观分析研究顾客需求的基础上对顾客进行分类，实施客户互动，为更好服务客户提供了条件。产品平台广泛存在于许多领域，如POS系统和条码识别技术方便零售业更好地服务顾客，数字传播技术则为新闻、通讯和音像制品业的整合提供了平台。

四、四大商业模式的顾客价值创新模式

(一)顾客价值转移(收缩)模式

顾客价值转移模式是指企业采取措施减少对无利可图客户的产品和服务种类或者将对“不良”客户的投入转移到更加有利可图的客户上，从而加强有利客户的利润。减少无用服务客户的成本。传统观念下认为卖方提供一种产品，客户购买。如果卖方向客户出售的价格高于成本，这笔交易就有利可图。但是当今环境的观念下，越来越多的企业发现在追求“市场份额”过程中客户群和业务种类扩大的同时利润却在稳步下降。这主要是由不断增加的服务客户成本和维持业务成本引起的。当企业业务不断增加，客户群覆盖范围不断扩大，其内部管理运营成本和难度也在持续上升，导致企业净利润降低，盈利能力减弱。顾客价值转移型商业模式能扭转陷入这种不利局面的企业，关键在于分析客户行为和真正盈利能力。客户赢利系统的建立使企业能够通过开发单个客户水平层次上的客户赢利能力精确动态模型，来挑选并发展可以产生巨大长远价值的战略性客户，达到优化业务类别的目的，使投资最大化发生效用。随着环境条件改变，定价水平调整和投资的重新分配，企业形成新的模式，无论管理上还是盈利能力都会提高。

(二)顾客价值细分模式

顾客价值细分模式是企业通过分析辨别出不同客户偏好和需求特点，让客户得到分别对待服务，甚至可以细致到每位客户得到专门服务。这种模式支持目标高度明确的市场营销，提供改进、沟通和服务。随着行业的成熟，客户差异性和成熟度的提高正在改变市场基本性质。市场发展早期，大部分客户得到标准产品的良好服务，但随着竞争日益激烈，产品市场被不断分割，以满足客户对产品的不同应用目的和不同程度需求。企业旨在改进产品更好地服务不同客户。如世界著名牛仔裤品牌Levi’s在发现顾客愿意为购买适合的牛仔裤而支付更高价格后，开发了定做业务，以符合不同顾客的不同腰围、臀围及裤线长度等需求。目前，Levi’s定做业务已经占到全部销售额的很大部分。顾客价值细分模

式实施要求企业市场必须具备两个前提条件：客户差异性必须增加；客户必须更加成熟。当客户期望更完善的性能或者提高产品和服务个性化，即要求企业提供更多产品和服务选择。细分模式通过专门化服务。使产品服务与客户需求直接相关，并且可以帮助企业更好地感知顾客需求，采取策略吸引保持客户，实现利润增长。

(三)顾客价值扩展模式

顾客价值扩展模式是企业根据客户需要，开发将产品、服务、体验等多样化方式集合的方案为客户带来更多价值而不仅仅是提品。这种模式包括从产品到“产品+附加产品(服务)”形式，产品到解决方案形式等，强调顾客的体验过程，而不是产品本身。惠普的商业模式就是典型的顾客价值扩展模式，它提出为客户提供更丰富的消费体验的价值主张，实际上就是成为一个全面解决方案供应商。如惠普提出为客户提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验等个性化体验是其通过提供全面客户体验创造价值的具体内容。市场发展日益复杂多样化，顾客已不能满足于产品提供的解决某种需要的能力，他们更加重视购买产品的乐趣，使用产品的体验过程，甚至是产品带来的地位提升的虚荣感。当顾客开始理解他们系统的经济性和在供应商寻求区别于他人的努力情况下，顾客价值扩展模式应运而生。顾客价值扩展模式要求企业更加投入研究客户系统，比客户更了解其系统的经济性，创造一个独特而又适宜的方案改进顾客系统。这种方案是从整体上考虑顾客消费产品的全部成本，从减少顾客消费投入(付出)出发对产品或者服务的形式和内容双方面进行延伸，帮助顾客取得最大的消费经济性。要求企业必须对市场、顾客、竞争者、供应商等都保持高度警觉，采用灵活的组织形式，应对外界变化。

(四)顾客价值重定位模式

顾客价值重定位模式是企业为扭亏为盈或因发现更好机遇，重新定义产品或客户，以寻找新机会，获得更大利润。这种重新定位可以通过多种方式实现：一是改变目标市场，如丹麦B&O音响品牌的传统客户是知识渊博的高保真音响爱好者。但在企业面临行业不景气低利润情况下，开始强调产品外观，传达产品代表主人身份地位的信息，从而吸引大批奢侈品追求者，企业获得巨大成功。二是重新定义产品。如IBM在20世纪90年代以前是美国著名的电脑制造商，专攻硬件设备，亏损事件以后逐渐转向软件和服务业务，实现向“微笑曲线”的高端转型。三是转移目标顾客所处价值链环节。英特尔通过改变市场营销和品牌战略来迎合消费者，将其最重要的客户由个人电脑制造商转为最终环节用户，现在英特尔已经是顾客选择电脑的重要依据。正如企业采取蓝海战略突破传统竞争激烈的“红海”，拓展新的非竞争性市场空间一样，从亏损中脱身的唯一办法是从根本上重新定位客户。每个企业都可能面临不可逆转的利润零增长点，或者所处行业市场遇到饱和的问题，类似情况下，客户重新定位模式就得到触发，预测和利用这种模式就为企业创造新顾客价值增加了机会。

篇3

商业模式创新，已经成为中国企业转型升级过程中的新课题。

所谓商业模式，是指发现用户新需求、创造新价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。商业模式有两个与生俱来的基因，围绕客户需求的战略定位；以战略定位为核心的商业结构和系统。

从商业模式定义出发，就可以找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性创新。中国企业的商业模式创新，一直以来遵循的就是从浅层次的模仿，到中层次的组合、嫁接，再到高层次的创新。

“旧元素，新组合”

“旧元素，新组合”，是艺术设计中的设计理念。它指把多种旧的设计元素重新排列组合，形成新的设计作品。把“旧元素，新组合”应用在商业模式的创新中，是指把多种旧的商业元素，通过新的方式组合在一起，最终创造出一种新的商业模式。

大连万达集团，就是以商业地产为核心，伴生出高档酒店、文化产业、连锁百货等产业的商业模式创新典范。其主营业务是商业地产的投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。

一般来讲，超市、百货、影院、酒店和娱乐中心，都是旧元素，但是，万达通过将这些旧元素重新组合，并通过“以售养租标准样式”连续扩张，独创了一条商业模式的创新之路。

万达商业模式的内在运作机制在于，前期低价拿地，并同国际主力店商家达成“订单地产模式”，万达开到哪里，这些国际商家就跟随到哪里。作为回报，万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。在万达广场兴建的同时，公司销售部分住宅、写字楼和商铺，通过这些出售物业部分的增值和溢价，支持商业地产和酒店物业的长期持有。目前，大连万达持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。

万达广场因此实现赢利模式的几重组合：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得部分投资；依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业和酒店的长期增值；万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。

商业模式的“旧元素，新组合”，也需要遵循一定的规则。首先，“旧元素”必须具有普遍性、大众可接受性的特点；其次，新的组合方式必须产生新的价值；再次，新旧元素之间必须相互促进，而不是相互限制。

万达在执行这个创新性商业模式时，设定了“两个70%”：即无论到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受到该城市70%人口的欢迎，这就是旧元素的大众普遍接受度。其次，万达商业模式中，订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合，都实现新旧元素的兼容与相互促进，并最终产生新的价值。

嫁接创新

中国企业当前的商业模式创新，如果仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域，那么，就有近亲繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域，才有可能诞生真正的创新。嫁接，就是这种创新思维的方法之一。

商业模式的嫁接创新，就是指把一种商业元素、或者一个行业的经营模式，嫁接到另一个行业，使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。这种商业模式的嫁接创新，主要有三种嫁接方法：嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。

嫁接标杆企业

在很多行业中，当一些先行企业通过某种模式的创新取得阶段性成功，一些后进企业，希望利用创新突破市场，但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足，就采用嫁接标杆企业模式的方式。

在白酒行业，安徽口子窖、迎驾、高炉家等品牌，创造出“盘中盘”营销模式，实现快速崛起。所谓盘中盘模式，就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗一线品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端顾客渗透的推广次序，以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）。其关键就是在“小盘”即核心顾客和核心酒店建立自己的品牌地位和顾客忠诚。具体方式包括买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起牢固的“渠道门槛”。同时在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等激励。最终目的是将有影响力的重度白酒消费者发展成自己的忠诚用户，最终在当地形成一种消费风尚和潮流。

江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，随着洋河蓝色经典上市，以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，洋河酒业取得突破性成长，7年里实现从8亿到76亿的飞跃。

异业嫁接

将不同行业嫁接在一起，称之为异业嫁接。

上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年，截至2010年为止，共有440家直营店，年营业额据称达到10亿元人民币。据中国美容美发行业协会调查，面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%，面积超过100平方米以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。而永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方米以上。

永琪取得如此规模的发展，一个主要原因是将美发行业创造性地嫁接美容行业。永琪的经营范围主要分两块，即“美发理发+美容”，一楼美发理发，二楼美容。永琪把美发和理发作为战术性产品，采用极低价格（6元试用），吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下，主动进入永琪店内。一旦顾客进入店内，永琪就获得向顾客推销预付卡的机会。美发和理发，是刚性需求。这无形中就将消费群界定为所有人，从而把连锁店最大的问题――吸客问题解决。

美发理发不赢利，但美容赢利，而且是暴利。很多资料显示，一瓶价格不高的美容产品，永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利，所以永琪在其销售系统设置中，就将推销美容会员卡作为主要目标。永琪还通过掌控大量消费者，以消费需求的规模效应，向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品，然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店。有业内人士说，仅这一转手，永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。

打破边界

许多商业模式创新，是对其自身所处的业务领域进行重新定位，找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业，或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务。

星巴克认为自己不是在卖咖啡，而是在营造一种消费体验。苹果公司不把自己看成是计算机公司，而是为人们带来欢乐的娱乐公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。这三个产品为苹果带来了革命性的突破，同时这三个产品本身也都是打破产业边界的创新产物。

定位创新

基于众多中国企业已进入二次创业的客观现实，现在所讲的商业模式创新，不仅仅是指在一张白纸上设计商业模式，而更多地体现在商业模式的重新设计上。真正意义上的商业模式创新，其实更多地来自于战略定位的创新。价值定位是商业模式的起点，找到新的价值定位，也就找到商业模式创新的钥匙。

重新定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张，并将企业整个商业系统创造性地定位在新价值上的过程。

重新定位的含义涉及很多，诸如：重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户，等等。本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。

重新定义客户需求结构

不同细分市场的消费者，对产品/服务的需求和需要是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布，称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的。当消费者需求结构发生变化，就为企业创新商业模式创造了可能。

中国动向在打造KAPPA品牌时，就对运动用品行业进行消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽松、透气、款式少，而且不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现中国市场这个尚未被满足的消费需求，就将品牌定位于“运动”、“时尚”、“性感”和“品位”，走出一条运动服装时尚化的新路子，实现5年300亿的成长奇迹。

在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能成为新市场的领跑者。在创办初期，许鼓将洋洋母婴定位成母婴产品提供商。主要业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主，附带母婴保健咨询。虽然店铺销售额在不断上升，但对行业具有深刻洞察力的许鼓，敏锐地感觉到：以出售产品为主的业务模式不会持久，只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式，转而介入孕婴服务领域，才能获得持续的发展。

消费者对于母婴服务的强烈需求，使洋洋母婴直接实现从产品销售模式向服务模式的转型，进入全新的母婴服务领域，并以服务内容创造独特的竞争优势。这就是企业重新界定自己的产业边界，为其摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造条件。

重新定义产品与服务

产品或服务的定位，是指企业决定用什么样的产品（服务），来满足目标消费者的需求。重新定义为客户提供的价值，除了提供什么产品和服务的角度外，还有就是如何为客户提供价值的新角度。有时换一种眼光，重新审视企业自身所提供的产品或服务，为产品或服务重新做一个根据消费需求而定位的改变，也是可以得到惊喜的。

重新定义企业所提供的产品或服务，主要有三个方向：

第一，针对竞争对手的现有顾客，提供一种全新的产品或服务，即提供一种全新的价值内容。同样针对送礼人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品，实现对保健品礼品功能的部分替代。

第二，一些成功的商业模式创新，虽有与现有竞争者相同的产品（服务），但更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说，他们提供相同的产品或服务，但是以不同的价值定位促成销售。

施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度，而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击；精工表注重手表的精确性、多功能，而斯沃琪则强调款式设计和风格；吉列剃须刀强调剃须彻底干净，比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便。

第三，超越顾客期望的产品与服务组合：要么向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多利益；要么能够比竞争对手更好地满足顾客。比如ZARA高性价比的时尚服装。

篇4

虽然第三方支付企业在市场上发展的时间不长，但三方支付企业已经出现了不同模式的分化，并展现出各自的差异。

经过大量探索和实践后，在市场上已经形成了数种被初步验证的商业模式，其中也有具有潜力的模式。首先分析市场上常用的和具有潜力的几种支付模式：

支付网关模式是目前支付行业发展中最成熟的一种商业模式，以快钱，99bill，易宝支付为代表。支付网关作为银行和签约商户之间的一个通道，消费者通过第三方支付平台付款给商务，而第三方支付企业为商户提供一个可以兼容多银行支付方式的统一接口平台。这种商业模式的核心价值在集成了银行的支付功能，为商户节省了接入、维护、对账和结算等成本，同时也会消费者带来便利。从市场需求和发展潜力来看，支付网关模式具有很大的发展空间。但这类支付企业如想获得更大的成功，必须在运营效率、服务创新和安全三方面增强，从而形成核心的竞争力，创造出难以替代的附加值。

信用增强型支付是线上交易“信用缺陷”情况下的产物，以淘宝的支付宝为代表。这种商业模式是通过第三方担保方式来增加信用，在消费者和商户之前充当着信用中介的角色。这种模式的交易流程大致为：在收到买家的汇款后，通知卖家发货，在买家收到并确认商品钱，代替买卖双方暂时保管货款，等待买家通知给商户结算货款。这类支付企业依托其母公司的电子交易平台和大量的客户资源，主要面向个人或中小型商户提供支付服务。

移送支付模式以手机支付为代表的移动支付模式是一种新兴的商业模式。随着手机用户的增多，中国内地移动网络用户的渗透率已经达到33.9%，预计至2020年，移动用户数目可上升至10亿，渗透率也将增至60%。移动支付业务集合了手机与银行卡，大大拓展手机和银行卡各自的服务功能。移动支付业务的发展在吸引了大量手机用户的同时，为移动运营商、第三方支付公司以及内容服务商带来了商机。随着手机的进一步普及和3G的客户群慢慢增加，移动支付将会越来越受到产业链中各方的重视。虽然现在移动支付的商业模式还未清晰成型，且在技术支持和安全方面还有缺陷，但随着3G网络的成熟，移动支付也会随之蓬勃发展。

虽然市场上出现了各种各样的商业模式，但从其盈利模式来看，这些第三方支付企业的收入主要来自于面向企业交易的手续费，服务的开通费，年服务费，增值服务费以及其他用户服务费等，而面向个人用户的服务大多是免费的。总体看来，我国第三方支付企业的盈利模式还比较单一，主要依赖于交易手续费的收取。企业间的竞争也异常激烈，要想在众多企业中获得竞争优势，就必然要设法改变单一的盈利模式，提高增值服务的能力。

围绕第三方支付产业产生的价值链，包括消费者、第三方支付、卡组织、发卡行、收单行、商户等。从价值链来看，电子支付的直接客户是包括消费者和商户，但从盈利模式考虑，企业的主要收入来自于商务。第三方支付企业的营销对象包括了消费者和商户。

在电子支付发展的不同阶段，第三方电子支付所使用的营销手段也有所不同。最早期，营销模式以商户营销为主，支付公司的主要精力在于发展更多的商务。这时期，产品策略主要是提供同质化产品，以网关型支付模式为主。在定价方面，企业多采用低价优惠来吸引商户，企业间的竞争多为价格战。随着支付市场的逐渐成熟，第三方支付企业的营销模式也发生变化。这个时期，企业以产品和服务差异化营销为主，依靠产品的创新、特色业务来发展新客户，保留老客户。产品策略演变多元化策略，提供多元化的服务来满足更多的客户，挖掘潜在客户。产品创新成了核心，增强信用型支付和手机支付等模式开始出现。企业不再以单纯的价格战来争取顾客。随着电子商务的愈加成熟，第三方支付企业也会意识到，单纯靠收取交易费无法保证长期的盈利状态和获得竞争优势，未来的营销中，企业将会更多的集中在营销增值服务方面，通过提供各种增值服务，整合价值链上的银行、商户、用户资源，进行交叉营销，挖掘用户的潜在需求以提高更多的交易量。

网上支付产业显示出明显的“规模经济”效应，增加客户基础是盈利的关键。而电子商务本身具备覆盖范围广的特点。网上支付服务提供商要解决的重要问题是，如河让不同地区的商户网站使用其平台，电子支付作为一种解决方案向商户进行营销推广时，可以把商户分为三个层次。第一个层次是直销客户，一般是行业里的中大型电子商务企业。针对于这个层次的客户，电子支付企业往往会有专业的销售队伍来进行直接营销和推广，也会为重点客户进行定制服务。第二个层次是渠道客户，一般是相对中小型的电子商务企业，可以通过特定的渠道获得。例如，电子支付企业可以通过和域名注册平台、建站服务提供商合作，将其作为有效的渠道来发展大量的中小型商户客户。第三层次是自助客户，一般是小型甚至个人的商户，这类客户的需求相对简单、标准。可以通过电子支付平台提供的自助服务直接接入。

篇5

可以说，没有免费的策略，就没有今天互联网的广泛普及和庞大的互联网用户群。没有免费，也就不可能产生阿里巴巴、腾讯、百度、京东、新浪、搜狐、网易等互联网企业巨头。

问：

为什么各种互联网服务都将免费作为进入并迅速打开市场的法宝？

为什么免费成为了互联网企业的必然选择？

免费的策略究竟是一时之需还是互联网行业的必然特征？

让我们从商业模式角度来分析互联网行业的免费特征的必然性和对传统企业的借鉴意义。

很多传统企业互联网转型最大的误区：就是一进入互联网就想着怎么赚钱，再加上一些无良的“大师”的误导，非常天真的认为只要使用互联网的技术，有了互联网作为推广和销售平台，收入和利润就会滚滚而来，就会月入百万千万亿万，这样的认识必定导致失败。

互联网商业模式强调的，不是如何获取收入，而是如何千方百计获取用户，这正是传统企业最容易忽略的地方。

免费模式是一种颠覆式创新的商业模式：就是把原来收费的东西变成免费，从而获得巨大的免费用户。这样，百分之几的付费率就能产生足够的收入和利润。

免费模式的核心：我的A业务免费，汇聚大量的免费用户之后，可以用免费用户的商业价值开拓哪一个收费的B业务？由谁(甲)来付费？谁(乙)来最终买单？

一般的传统商业模式的商业逻辑：“羊毛出在羊身上”。免费模式的商业逻辑：“羊毛不出在羊身上”。

1、羊毛出在牛身上，然后牛来买单。

免费邮箱的商业逻辑：邮箱使用免费，汇聚大量免费用户，大量免费用户就具有广告价值，然后推出广告业务，向做广告的企业收费，由做广告的企业最终买单。

当年，263邮箱对个人用户收费，靠收费实现了短暂的盈利，可是今天已经消失在人们的记忆里。而163邮箱一直坚持免费模式，今天已经成为中国第一大电子邮件服务商。

篇6

［关键词］ 电视栏目；价值链；第三方；超级女声

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0008-03

在如今的时代背景下,新媒体技术的出现有力地冲击着目前传统电视媒体的生存法则和生存格局。赢利模式单一与竞争日趋激烈,也使得中国传统电视媒体的生存和发展问题日益严峻。所以,如何整合各种电视媒体产业资源,融合新媒体,打造完整的电视栏目价值链,探索新的赢利模式,从而使中国的电视栏目在世界电视媒体产业竞争中有一席之地,是目前业界和学界共同面临的重要课题。因此,本文针对电视栏目商业模式问题,试图从价值链视角分析和对比电视栏目与一般制造型企业,来得出电视栏目创新商业模式的特点,找出其价值链上的利润关键点,并结合《超级女声》案例研究,为现实企业利润提供指导建议。

1 文献综述

如今,无论在学术界还是在实业界,都认识到了传媒产业正处于发展的“瓶颈”,如何在激烈的竞争中得以生存,需要更多更新的赢利模式予以支持。因此,学者和传媒企业都在努力寻找或建立一种良好的赢利模式。目前对赢利模式创新的研究,学者们所持观点基本一致,认为现在传媒赢利模式过于单一,主要依赖广告,亟须赢利模式的创新,并分别提出了创新方法和路径。史坦国际首席经济学家、新加坡证券交易所总裁顾问汪康懋先生在名为“中外传媒赢利模式比较”的演讲中指出：中国新闻媒介的全部收益当中,70%依赖广告,发行占20%,多元经营只占8%。比例是偏重于广告收入的。国外媒介集团全部收入中广告发行不超过50%,更多的收入来自于多元经营。因此,其观点相当于赢利模式意味着多元化业务组合。李景成在“中国广电集团化进程与多元化经营的战略选择”一文中也指出：中国广电集团赢利模式的单一性表现为以下几个方面：第一,赢利媒体产业分布不均匀,以电视及其广告为主的收入比例过重。第二,除广播、电视广告收入外,节目发行及其他行业的赢利能力较弱,有的甚至亏本。同样,也认为媒体的赢利模式应该来自多元化的赢收业务组合。谷米娜在分析了传媒产业独有特征的基础上,总结了可能带来传媒企业价值链变动的形态：长、厚、环、网,并通过案例证明了传媒企业价值链变动的这些形态为企业带来的更多价值。张春华、樊士得认为传媒企业要赢利,需要构建卓有成效的价值链,必须实现三个层面上的整合:内部资源整合,横向和纵向规模扩张以及整体盘活价值链。应该遵循传媒产业的特殊性与传媒产业内在的发展规律,基于“广度普及”和“深度推进”的理念,力图采取“价值链延伸”和“内在价值链挖掘”两把利剑,来解决传媒企业价值链构建过程中尚存的“广度不够”(表现在收入来源单一、与上下游节点松散等)和“深度不够”(表现在核心竞争力不强、市场开拓能力弱、资源潜力未充分利用等)等顽疾。李韵在《寻找新兴媒体赢利模式》和陈玉霞在《中国新媒体商业模式探析》中均认为新媒体的出现使得中国传统电视媒体的生存和发展问题日益严峻,但从另外一个角度来看,拥有内容资源优势和基础网络资源的传统电视媒体,随着技术的不断进步,赢利途径将会越来越丰富。

基于对文献的分析,本文认为现有的相关研究主要关注着电视栏目如何进行商业模式的创新,研究的内容主要是商业模式创新的途径。基于价值链视角对电视栏目创新商业模式的运作机制和赢利过程的分析还缺乏系统性。

2 电视栏目价值链特点分析

价值链理论最早由美国学者迈克尔•波特提出。在1985年出版的《竞争优势》中,波特提出从企业整体无法判断其竞争优势,因此，有必要将企业的经营活动分解,从各个部分进行研究。波特用来研究企业竞争优势的工具是价值链(Value Chain),价值链理论认为每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合,即每一个企业都是由以独特方式联结在一起的九种活动类别构成的。

对比传统企业价值链,电视栏目在其价值链的各个环节上均可引入第三方,价值链上的参与者增多了,这些增加的企业为电视台减少了总成本,并增加了总价值,如下表所示。

从上表可以看出,电视栏目与一般制造型企业价值链的不同是在各个环节引入了第三方,由第三方分摊成本,第三方也相应的获得利润。具体来说,制造商方面,传统电视栏目是电视台,创新电视栏目商业模式加入的第三方企业有娱乐制作公司、广告商、新媒体。这一点是电视栏目的特点,也适用于网络媒体,如搜索引擎、门户网站。电视栏目的直接消费者是观众,但是电视栏目具有公共品的性质,即消费具有非竞争性和非排他性,观众不为此付费,真正为此付费的是需要借助这个平台做广告并获利的企业。这里的逻辑是,电视台通过制作节目来吸引并锁定观众的注意力,再把观众的注意力卖给企业。无须为娱乐付费,这是电视媒体在吸引观众注意力时可以大大超越图书、杂志等付费媒体的重要原因之一。销售商方面,传统电视栏目是电视台,创新电视栏目商业模式加入的第三方企业有娱乐制作公司、广告商,因为电视栏目在销售时除了需要宣传外,还需要充足的资源进行规划、包装等一系列运作活动,这些电视台也不必费心,全部由娱乐制作公司负责,广告商提供资金。娱乐制作公司不仅为电视台节省了大量的人力、物力,也能成功地打响自己的品牌,并在品牌建立后带来与品牌价值相关的收入。

电视栏目创新商业模式的精髓在于把第三方纳入了企业的营销框架,从而提出第三方战略解决传统营销的困境,使企业达到多收少花、增加利润、多赢的局面。企业想达到这种目的,根本途径是吸引第三方加入到企业与顾客的价值系统中,让第三方输入价值,或者借助第三方的力量降低成本。如图1所示。

通过价值链环节的第三方引入,使价值链中各个价值活动的资源进行重新整合,从而改变了企业改造价值链或降低成本仅从自身找解决方案的思路。第三方的引入,使企业可以借助第三方来改造价值链结构,以使不同产业中处于重要地位的价值活动发挥更大的作用,创造更大的价值。第三方的引入从收入和产出角度来看,就是增加企业的收入,降低企业的成本,从而实现价值创造。第三方之所以能够引入价值活动中,是因为企业的价值链也给第三方的价值链创造了价值。在信息和知识时代的网状经济背景下,价值链不仅与上下游有关联,而且形成了企业之间的立体网状结构。虽然,传统的价值链不是相互独立的,但也只与上下游的供应商和顾客的价值链存在直线式的关联。第三方的引入,完全打破了这种直线式关联,因为第三方可能是供应商,也可能是竞争对手,还可能是毫不相关的企业。正是第三方的引入,构建了立体多方位的价值链构造,通过引入不同的第三方改善企业的价值链,就可以整合企业的资源,降低成本或增加收入,少花多收,同时使顾客价值不变或提高。所以,电视栏目价值链上的利润关键点和利润生长点自然就是引入第三方的那个环节。

3 电视栏目商业模式

3.1 网状价值链

知识经济、文化经济和信息经济创造了网状经济。在网状经济时代,知识的外部效应时时处处都存在。然而许多企业固守于传统的思维定式,只把目光集中在界限明确的行业内部,没有关注外部效应,更没有思考应该怎样积极主动地利用外部效应。网状经济环境要求企业主动发掘甚至创造自己对别的企业或个体的外部效应,并尽力使外部效应内部化,利用外部效应创造价值；同时也要尽力发掘和利用别的企业乃至顾客的外部效应,为企业节约生产成本或者创造更大的价值服务。

网状经济中最有发展前途的企业是最善于整合不同资源的企业,形成一个经济关系网,并使自己成为这个网络的中心和主导。但这并不意味着该企业是靠损害别人的利润而增加自己的收益,而是一个双赢甚至多赢的合作。因此,寻找第三方、引入第三方,电视栏目价值链便由原来单一的链条转变为网状的价值链,这是电视栏目价值链的特点,也是其商业模式的特点。

3.2 引入第三方的规律

引入第三方首先需要企业的领导者充分认识到自己所处的经济环境的特征,认识到这种特征对企业发展所提出的要求和创造的机会。现代经济的根本特征是建立在信息和知识基础之上的网状经济。网状经济是说企业与企业之间、企业与顾客之间、顾客与顾客之间、行业与行业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的经济联系是网络的关系,而不是线性的关系。这就为企业整合不同的资源,邀请第三方加入创造了条件。企业寻找第三方具体有以下几大规律：

（1）发掘产品的潜在功能。产品一般不只有单项功能,还有多项功能,企业常常忽视了这些核心功能之外的其他功能,或者在关注某个显的同时忽视了某些隐的开发潜力。通过有效地发掘产品的新功能,企业就能有效地降低其产品的价格或者在消费者心目中的感知价格,吸引到更多新顾客,用从新顾客处获得的收入弥补对原有的目标顾客降低产品的价格而带来的利润损失,在原有的市场上获得竞争优势。这样,因为产品的成本可以分摊到更多的顾客身上,企业便赢得了降价空间。

（2）战略利益。战略利益是指企业的顾客或者企业的产品对第三方有吸引力,可以为第三方产生战略利益,但第三方不能直接获得这些利益,而必须通过企业才能获得。在这种情况下,第三方当然愿意为获得这些战略利益而向企业支付价格。

（3）范围经济。范围经济是指企业可以通过扩大经营范围,利用原材料或者生产或者产品之间的关联性,尤其是互补性,而得以降低整体成本或者提高整体收益。关联性是获得范围经济的关键。这种关联性可能是在企业中已经显性存在的,也可能需要企业的领导者运用才智创造出来。范围经济包含两个方面：纵向的范围经济和横向的范围经济。前者是指两种或多种产品或服务具有时间上的前后性,在流程上有串联性。而后者指两种或多种产品或服务是同时进行的,企业是靠拓展同一流程的容纳能力,提高同一流程的产出而获得成本优势。总的来说,范围经济的本质是成本互补,但两个或者多个产品串联或者并行生产的时候,产品之间互为第三方,相互埋单,节省了总成本,提高了参与企业的整体效益。

（4）整合资源。整合资源是靠产业价值链中的不同企业的联系,或者整合不同资源而获得成本或利润优势。随着经济的发展、分工的细化,一种资源或一个企业都只在产业价值链中占有一个特定的位置,或具有特定的作用,不可能单独完成价值的创造。为了创造出价值,或者创造出比原有的价值更大的价值,企业必须找到相关的资源,并把它们有效的整合起来。在整合资源中,很难说是谁在为谁的顾客埋单,多个企业在一起产生的效益之和往往大于单个厂商产生的效益之和。也就是说,在整合资源的过程中,各个企业的合作可以创造出一部分额外的利润,它可以扩大企业向顾客降低价格的空间。

4 案例分析

4.1 案例简介

2004年5月,《超级女声》正式登上湖南卫视,通过与当地电视台合作的方式分别在长沙、武汉、南京、成都四个城市举办了这个节目。2005年3月起,《超级女声》又在广州、长沙、郑州、成都、杭州五个城市相继推出,五大唱区共吸引了15万人前来参加,并且受到各地电视观众的欢迎和追捧。《超级女声》是一档以音乐选秀为外壳的娱乐性节目,提出“想唱就唱”的理念和口号。只要喜爱唱歌的女性,不分唱法、不计年龄、不论外形、不问地域,均可免费报名参加,连同节目中大众投票决定选手去留的淘汰方式,倡导一种全民快乐的娱乐方式,是一场实实在在的没有门槛的大众歌会,通俗地说,就是想唱就唱,而且能够唱到电视屏幕上。于是,只要你唱得好,得到认可,就能拥有自己的舞台,将你的美好歌喉展现给观众。在这场大众的造星运动中,美丽女孩展示了自己的才华,商家找到了挣钱的机会,观众听到了久违的未加修饰的歌声,并且亲自加入到互动中。2005年夏天的这场娱乐盛典,同时也被称为营销界的一场盛宴,三个主办单位湖南卫视、蒙牛集团、天娱传媒以及协办方新浪网都获益匪浅。蒙牛乳业用1400万元做了3000万元的事,湖南卫视实现了广告、短信双丰收,而天娱传媒公司则获得了“超级女声”这个目前价值几个亿的品牌,并继续对节目品牌进行延伸营销。

4.2 案例分析

根据前面对电视栏目价值链特点的分析,可勾画出《超级女声》电视栏目的主要环节,如图2所示。(本文以2005年《超级女声》为例)

一般制造型企业通过产品的制作、销售等环节,最终卖给消费者来赢利,除了销售以外的任何环节都不能产生利润。相比制造型企业,在电视栏目价值链的各个环节引入第三方企业,原本应由电视台承担的所有成本便逐一被分担了,那么第三方企业如何获得利润呢？笔者认为,所有的利润来源于消费者,也就是电视栏目的受众。电视栏目观众通过参与节目、与节目互动以及购买广告产品和延伸性产品,使第三方企业获利。在《超级女声》电视栏目案例中,蒙牛酸酸乳和中国移动、联通在电视栏目的制作、包装、销售等每一个环节均有资金投入,电视栏目观众是免费观看节目的。由于电视栏目内容十分受到观众喜爱,电视栏目受众便会参与进节目中,为自己喜爱的选手投票(手机短信、网络),这样中国移动等新媒体就获利了。蒙牛作为广告商,其产品酸酸乳已与《超级女声》栏目具有一致的形象,其销售自然是火暴整个市场。不仅如此,观众还会关注参赛选手的一举一动,与选手有关的任何延伸性商品同样遭到抢购。

4.3 小结

超女的成功可以说是电视娱乐节目的一次巨大的飞跃。在这之前,在长久以来的体制和节目运作规则的影响下,电视娱乐节目的发展是缓慢的。虽然有很多娱乐节目的制作者也在艰难地做着很多创新、很多改革,但终究不过是一些治标不治本的策略。超女的出现可以说为电视娱乐节目打开了一条观念上的新路。超女的成功在很大程度上取决于其整体营销模式的运用,这也从根本上改变了以往节目单纯靠广告收益维持节目收入的局面,可以说,它的成功是电视娱乐节目的一次全新的探索,与企业之间的互利以及整个节目的整合式营销模式都是娱乐节目行业日后学习的榜样和典范。可以预见的是,不久的将来,很多类似超女的节目势必会层出不穷。

5 结 论

通过寻找第三方,企业不仅能从渠道、产品、促销等传统营销活动中多收少花,还可以从整个价值链的各个环节引入第三方而多收少花,达到赢得市场竞争优势的目的。现实中企业应关注成本差异,从企业利润最大化的角度出发,寻找第三方,增加企业的收入,降低企业的成本,从而使销售收入作为企业主要收入来源的压力得以减轻,进而使企业获得价格竞争优势。

由于企业不是孤立的、封闭的,而是与其他企业网状相连的,所以运用价值链分析研究企业运作机制,是一个十分有效的方法。通过对价值链的基本活动和支持活动的各个环节的研究,将各个环节的资源挖掘出来,并对资源进行分析,找出哪些是企业富余的资源,哪些是企业缺乏的资源。富余的资源可以引入第三方,靠其增加收入；缺乏的资源可以用富余资源与第三方交换,以降低成本；也可以与第三方共同整合资源,使缺乏的资源变成富余的资源。

在企业价值链中引入第三方为企业带来了全新的经营思路,企业在运营过程中应特别注意创新,通过第三方介入企业各个环节的资源,整合利用,获得价值,达到企业多收少花的效果,实现企业价值最大化的目标。现实中这一方法可以广泛应用于各种领域,是值得推广的,企业应熟练掌握并灵活运用。

参考文献:

［1］李景成.中国广电集团化进程与多元化经营的战略选择［J］.统计与决策,2004(7):51.

［2］谷米娜.传媒创意产业价值链探析［D］.福建：厦门大学,2009.

［3］张春华,樊士得.中国传媒产业链构建的误区及对策分析［J］.新闻传播,2007(2):4-10.

［4］李韵.寻找新兴媒体赢利模式［J］.出版参考,2008,9(25):13.

［5］陈玉霞.中国新媒体商业模式探析［J］.现代视听,2009(3)：6-12.

篇7

关键词：商业银行；价值创造；EVA；RAROC

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2008）11－0018－05

价值最大化是商业银行经营的最终目标。[1]银行价值创造与价值最大化直接相关，二者是银行年度经营目标与总体经营目标、流量指标与存量指标、中间目标与终极目标、动因与结果的关系。银行要实现价值最大化，就必须实现经营过程中的价值创造。

一、商业银行价值创造模式的选择基准

（一）反映收益创造能力

银行价值创造模式首要的基准是能够反映收益创造能力。提高收益创造能力是银行价值创造的真正源泉。银行实践和数据上的实证研究均支持这一结论。国外成功银行的实践表明，收益创造能力是引导银行价值持续增长的关键要素。根据Ryan（2002）对国外银行和张新（2004）对国内银行的实证研究，银行反映收益的指标ROC（Return on Capital）与反映价值创造的指标EVA（Economic Value Added）回报率高度相关。[2][3]

（二）考虑风险成本

银行价值创造模式不能仅仅反映收益创造能力，而且要考虑风险成本。银行本质上经营的是风险，而风险会产生损失。银行风险产生的损失可划分为预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失即银行损失的统计平均值，是一种直接的风险成本。只有进行了风险成本调整后的收益才有可能是真正创造的价值。

假定银行有A、B、C、D、E五项信用资产，它们的风险和收益状况如图1所示。信用资产E具有高收益、高风险性；信用资产A具有低收益、低风险性；信用资产B、C、D具有适中的收益和风险。如果仅从收益角度评估，则E最好，其后是D、B、C、A；如果从风险和收益结合的角度评估，则B最好，其后是A、E、C、D。可见，仅从收益角度衡量银行价值并不合理，会导致银行的风险过度承担，从而损毁银行价值。[4]而考虑风险调整的银行价值创造模式更全面、准确地描述了银行的“真实收益”，刻画了风险――收益的均衡效率，更好地衡量了价值创造。

（三）考虑资本成本

银行价值创造模式除考虑风险成本外，还要考虑资本成本。资本成本体现了亚当•斯密（Adam Smith）的基本思想：企业投入的资本，应当带来最低限度、具有竞争力的回报。如果资本提供者获得的投资回报低于某个最低限度，那么由于资源的稀缺性，他将选择把资金投入到其他机构或项目。传统财务会计的成本核算系统只确认和计量显性的负债成本，未确认和计量隐性的股本成本，这扭曲了银行的价值创造评估基准。考虑资本成本调整能够弥补会计利润指标的不足，为准确衡量银行价值创造奠定基础。只有进行了资本成本调整后的收益才有可能是银行真正创造的价值。

二、商业银行绝对价值创造模式

银行绝对价值创造模式是指银行采用绝对量指标进行经济评价，进而驱动价值创造的一种经营管理模式。借鉴一般企业的EVA模式，并对其进行调整，可以得到银行的绝对价值创造模式――银行EVA模式。

（一）EVA的基本思想

1982年，斯特恩―斯图尔特公司将EVA引入到企业财务管理体系中，并开发了基于EVA的业绩评价与激励系统。此后，EVA逐渐在企业中得到了广泛应用，其基本计算公式为：

EVA=NOPAT-TC×WACC（1）

式（1）中，NOPAT是税后净经营利润，由企业利润表计算产生；TC是企业的全部资本，包括股本和债务资本；WACC是加权平均资本成本系数，对股本来说是股东所要求的回报率，对债务资本来说是利率。

EVA是由剩余收益（RI）延伸得出的，而剩余收益是由传统会计指标衍生而来的。因此，EVA实际是由反映企业不同方面的会计数据计算得出的，它源于会计数据，又高于会计数据。从图2可以看出EVA计算的递进关系：

图2中，CFO是经营性净现金流量，Accrual是不涉及现金的净损益，EBEI是税后利润，ATInt是企业发生的税后利息费用，AcctAdj是会计调整项目。EVA由CFO、EBEI、NOPAT和RI等指标逐步推出，同时又对它们进行了适当调整，具有其他会计基础指标无法比拟的丰富信息含量，从而更准确全面地反映了管理者的经营业绩，可以更好地衡量企业价值创造能力。[5]

（二）调整的EVA与银行绝对价值创造模式

与一般企业不同，银行经营的是货币，生存的关键是风险。这决定了银行价值创造模式必须对风险给以足够的重视，对风险产生的损失进行相应调整，以衡量银行真实的价值创造能力。因此，EVA用于评估银行价值创造能力时，必须对风险产生的预期损失和非预期损失进行调整，调整为银行EVA。银行EVA的基本计算思路如下：

银行EVA=收入-资金成本-营运成本-预期损失-经济资本成本 （2）

式（2）中，收入即银行取得的利息与非利息收入；资金成本主要指银行存款负债的成本，由内部资金转移价格确定；营运成本包括业务及管理费和营业税金及附加。预期损失（EL）即银行价值创造模式选择基准中的风险成本调整项，可通过预期违约频率（EDF）、违约损失率（LGD）和风险敞口（AE）三者的乘积来计算，公式为：

EL=EDF×LGD×AE（3）

其中EDF可通过外部评级、内部评级或违约率模型求得；LGD的大小与担保或抵押的方式有关；AE与授信额度（COM）、已使用授信额度（OS）及违约提用比率（UGD）有关，计算公式为：

AE=OS+（COM-OS）×UGD （4）

式（2）中的经济资本成本即银行价值创造模式选择基准中的资本成本调整项，可通过经济资本（EC）与经济资本成本系数（WACEC）之积计算。经济资本是根据银行的风险（信用风险、市场风险、操作风险）计量出来的；经济资本成本系数与银行融资成本有关，不考虑税收情况下的计算公式为：

WACEC=we×re+wd×rd （5）

式（5）中we为权益资本占经济资本来源的比例，re为权益资本要求的回报率；wd为较低级别债务资本（债券）占经济资本来源的比例，rd为较低级别债务资本要求的回报率。

结合银行财务报表，并借鉴一般企业的EVA表达形式，可将银行EVA的基本计算思路（式2）表达成如下公式：

银行EVA=NOPAT+PIA-EL-EC×WACEC（6）

式（6）即为银行EVA的计算公式。其中，PIA为资产减值准备。与一般企业的EVA计算公式（式1）相比，银行EVA计算公式主要有三处调整：

一是进行预期损失调整。图2中一般企业计算EVA的会计调整项目（AcctAdj）之一就是将资产减值准备加回NOPAT，但银行应在此基础上减去预期损失。因为会计体系下的资产减值准备只是一个统一的计提标准，不足以反映具体业务的真实风险大小。而预期损失是银行资产组合损失的统计平均值，从长期来看，是一种会真正产生的风险成本。如果银行计算EVA时不对预期损失进行调整，会扭曲价值创造评估基准，鼓励银行从事高风险业务，从而损毁银行的长期价值。

二是用EC替换TC。这源于资本在一般企业和银行中的作用是不同的。对于一般企业来说，现金流是企业生存的关键，经营管理的核心是现金流管理。企业资本的主要用途是支持投资、生产与营运，提供现金流，其规模是与企业的生产规模匹配的。而银行生存的关键是风险而非现金流，经营管理的核心是风险管理。银行资本的主要作用是抵御风险，而非用于流动资金支出，其规模应与风险产生的非预期损失匹配。因此，银行价值创造模式中资本成本调整的计算基础应为与覆盖非预期损失对应的经济资本。

三是用WACEC替换WACC。这是因为银行经济资本的最终来源与一般企业的资本来源不同。一般企业的资本来源包括股本和全部的债务资本。而银行经济资本的最终来源为股本和较低级别债务资本（债券），较高级别负债（存款）是银行经营活动的组成部分，从本质上来讲是银行的产品，不作为资本来源考虑，其成本作为经营成本从收入中扣除。[6]

银行EVA不再是会计学的观点，它从经济学的角度来看待收益，表现为总量形式，因而是一种绝对价值创造模式。银行EVA大于零是银行绝对价值创造的前提。银行绝对价值创造模式如图3所示：

从图3可以看出，银行EVA完整计量了各项收益，同时也完全覆盖了资金成本、营运成本、风险成本和经济资本成本等所有成本项目。银行EVA反映了银行长期价值创造能力，不仅可以用于总行的价值创造评估，还可以对分行和业务产品线进行价值创造评估，很好地解释了银行价值创造的来源，因而是一种优越的银行绝对价值创造模式。

三、商业银行相对价值创造模式

银行相对价值创造模式是指银行采用相对的比率指标进行经济评价，进而驱动价值创造的一种经营管理模式。对RAROC（Risk-adjusted Return on Capital）进行修正，可以得到银行的相对价值创造模式。

（一）RAROC的基本思想

RAROC是20世纪70年代由信孚银行最早提出的，之后于90年代在银行业得到了广泛应用。RAROC的基本计算公式为：

（7）

RAROC分子反映的是银行经风险成本调整的收益创造能力，分母反映的是银行承受的风险水平。RAROC是对传统的银行绩效和管理模式的一种改进。传统的银行绩效和管理模式采用会计评估标准，经营管理关注的焦点是银行的净收入或者会计盈利。而RAROC将预期损失量化为当期成本，使其与营运成本一起，直接对当期盈利进行调整，衡量经风险成本调整后的收益大小，进而衡量经济资本的实际使用效益，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。

（二）修正的RAROC与银行相对价值创造模式

基本的RAROC尽管对传统的银行绩效和管理模式进行了改进，但其没有反映银行的经济资本成本，本质上仍然属于会计评估标准，并不能真实地反映银行的价值创造能力。如果将基本的RAROC用于银行相对价值创造评估，需对其分子进行修正，扣减经济资本成本。修正的RAROC计算公式如下：

（8）

对基本的RAROC分子进行修正主要源于两点原因。一是源于银行价值创造模式的选择基准。对收益能力进行资本成本调整是价值创造模式的选择基准之一。经济资本从计量和配置角度虽然是虚拟的，但最终来源于股本和较低级别债务资本。因此，经济资本最终提供者要求的回报率即经济资本成本应该反映在RAROC的分子中。二是源于经济资本的特性。银行是为覆盖风险产生的非预期损失而匹配经济资本。只有对预期损失产生的直接风险成本和覆盖非预期损失占用经济资本的成本同时进行调整，才能称之为真正的风险调整。

修正的RAROC分子项不仅反映了收入，而且考虑了资金成本、营运成本、风险成本和经济资本成本等项目，具体可分解为如图4所示：

修正的RAROC反映了银行获取收益与承担风险的效率问题，表现为比率形式，因而是一种相对价值创造模式。修正的RAROC大于零是银行相对价值创造的前提。银行相对价值创造模式如图5所示：

从图5可以看出，修正的RAROC深入考察了风险成本和资本成本对银行价值创造的影响，综合考虑了收益、风险、资本之间的关系，从经济角度建立了一个相对的价值创造模式。修正的RAROC可以为银行各个层面的业务决策、绩效考核、目标设定等多方面的经营管理提供重要的、统一的标准依据，可以帮助银行了解自身在某些产品或交易中的竞争优势。在银行总体层面上，RAROC是进行资本分配和设定经营目标的手段。在分支行层面，利用RAROC指标可以比较两个风险特征和经济资本成本不同的业务。银行可以清晰地观察到不同产品和业务单元是否在增进价值，以便对收益过低的项目进行取舍，将有限的资本投入到具有良好业绩和发展前景的项目之中，从而提高资本的整体利用效率并有效防范风险。在单个业务层面上，RAROC是业务决策的依据，可以衡量一笔业务的风险和收益是否匹配，决定该笔业务做与不做，同时据以给出业务定价。

四、两种价值创造模式的统一

上文对EVA进行调整得出了银行的绝对价值创造模式，对RAROC进行修正得出了银行的相对价值创造模式。这两种价值创造模式的功能和特点各异，是相互有益的补充，共同构成了银行价值创造模式的二维系统。银行在经营管理中需要对两种模式结合运用。

绝对价值创造模式从总量角度评估价值创造，鼓励银行走规模扩张之路，忽视了价值创造的效率。当经济资本有限时，如果仅采用绝对价值创造模式，银行可能会做出错误决策，从而违背价值最大化的最终目标。例如在表1中，如果银行新增经济资本大于15500万元时，项目A、B、C都具有正的EVA，用绝对价值创造模式评估，都是能够创造价值的，创造价值总量的顺序为B、C、A。但当银行新增经济资本只有9400万元时，项目C就不再是可取的，此时应该采用相对价值创造评估模式，创造价值效率的顺序为A、B、C。

相对价值创造模式从比率角度评估价值创造，更多地关注银行创造价值所承担的风险，鼓励银行走效率提升之路。但如果仅采用相对价值创造模式2，银行也可能会做出错误决策，从而违背价值最大化的最终目标。这是由于银行在使用RAROC衡量业绩时，为了使各单位的业绩具有可比性，通常采用单一基准收益率。例如在表1中，如果银行新增经济资本大于15500万元，采用的RAROC回报率为6%时，相对价值创造评估模式会舍弃C项目，但项目C是能够为银行创造价值的。特别是当银行新增经济资本在12700万元以上，又无其它投资机会的情况下，应该采用绝对价值创造评估模式，取舍顺序为B、C、A。另外，从业务单位层次看，如果仅采用相对价值创造模式，业务经理可能会尽量避免资本投入，避免高风险业务，以此提高RAROC。

绝对价值创造模式与相对价值创造模式在内在逻辑上是一致的。从公式上看，银行EVA等于修正的RAROC与经济资本之积。只有当修正的RAROC大于零，银行EVA才是正值；同理，只有当银行EVA为正，修正的RAROC才会大于零。并且当一项交易、一种产品或业务的修正RAROC提高时，其银行EVA也会随之增加。可见，两者评估价值创造能力的逻辑符号和变化方向是一致的。■

参考文献：

[1] 彭建刚. 现代商业银行资产负债管理研究[M]. 北京：中国金融出版社, 2001.

[2] Ryan, S. G., Financial Instruments and Institutions: Accounting and Disclosure Rules [M]. John Willey & Sons, New York, 2002.

[3] 张新. 中国经济的增长和价值创造[M]. 上海: 上海三联书店. 2003.

[4]李志辉. 现代信用风险量化度量和管理研究[M]. 北京：中国金融出版社, 2001.

[5] Machuga S. M., Preiffer R. J., Verma K., Economic value added, future accounting earnings, and financial analysts’ earnings per share forecasts [J]. Review of Quantitative Finance and Accounting, 2002, （18）.

[6]Schroeck G., Risk Management and Value Creation in Financial Institutions [M]. John Wiley and & Sons, New York, 2002.

Commercial Bank Value Creation Model Chosing

ZHOU Xing-jian

（School of Finance, Hunan University, Changsha 410079, China）

Abstract: Value creation is the only way to realize the final aim at value maximization of commercial bank. Besides reflecting the ability of creating income, the value creation pattern of commercial bank still needs to consider the cost adjustment of risk and capital. EVA is a gross index, and you can get the gross value creation pattern of bank by adjusting it. RAROC is a ratio index, and you can get the relative value creation pattern of bank by modifying it. The above two patterns are not only consistent in logical symbol and change direction of evaluating the value creation ability, but also mutual supply, and they both constitute the two-dimensional system of value creation pattern of commercial bank.

篇8

【关键词】电子商务 商业模式 企业价值

在电子商务突飞猛进的发展背景下，对电子商务的各种研究一直是一个热点，其中，电子商务模式与企业价值关系的研究事关电子商务与企业的本质，尤为引人关注。文章通过梳理电子商务模式与各企业价值关系的研究，明确电子商务模式与我国企业价值关系系列研究进展成果并为进一步的研究奠定基础。

1 电子商务模式概述

电子商务商业模式(E-Commerce Business Mode)通常可以在以下两个方面予以诠释：

（1）宏观方面可定义为新型电子商务模式对企业的影响以及与企业发展的关系；

（2）微观方面即是将电子商务商业模式进行细分并形成其有机组合的各个基本组成元素。Michael Rappa曾定义电子商务商业模式的根本所在即是企业价值创造，即该模式是企业开展相应业务并以此获得企业发展效益的生存方式，

下面的定义则着眼于组成元素。Paul Timmers，Peter Weill等认为以计算机网络和信息技术为基础的电子商务模式是可以反映企业营销产品、信息和金融资金流项的体系，能够更好的对客户、供应商和合作伙伴等进行定位，从而获得效益。其中的关键点是电子商务商业模式应指出价值的创造过程及各参与者在此过程中扮演的角色和收益来实现。它们共同的不足是没有把企业看作一个有机系统。

综上，基于计算机现代网络信息技术的电子商务模式成为了企业实现客户价值创造、提高主体利益分享参与度的系统化模式，对电子商务模式需要把握3个关键点：（1）系统性（2）价值创造（3）信息技术。

2 电子商务对价值链的影响

2.1 电子商务对传统价值链的影响

电子商务对企业价值的影响，很大程度上在于电子商务以现代化信息手段为基础，利用互联网、移动互联网、物联网等快捷的信息传递方式和资源共享能力，极大的节约成本、方便了信息的获取及促进企业有效的管理，促使企业价值链中的基本活动与辅助活动都得到了改善和优化。具体表现为

首先，企业发展系统的各部分的价值获得了增加。基于电子信息化的发展，各类信息流带给企业无限商机，其在企业运营管理中的发展将在在新技术、新产品、新营销的产生等方面带来新的价值与效率，，此外成本管理方面如直接成本、管理成本、交易成本等将不断减少进而实现企业产品各环节价值增值，增强企业竞争优势。

其次，推动企业组织结构及业务流程结构的优化调整。电子商务模式在企业中的应用是企业内部数字化管理的体现，该信息技术的发展将促使企业各环节信息收集、处理、利用的方式得到改变、效率得到提高。随着企业传统直线型等级式的组织结构模式逐渐被信息快捷传递的扁平化组织结构所取代，企业的层次管理能力和水平将得到极大改善。

再次，促进了企业价值创新。随着网络计算机的快速发展，企业可以通过各类电子设备快速与客户发生联系，对企业而言公司的电子信息都是企业进行客户服务和产品推销的渠道和机会，此外利用该模式企业还可以分享其他市场主体的商业利益。

2.2 电子商务模式创新对企业价值的影响

电子商务模式对企业价值影响巨大，但企业要不断发展，价值要保值增值，反过来对电子商务模式本身也提出了更高的要求，逼迫着电子商务模式的不断改革。

彼得•德鲁克定义了七个创新来源，创新是对资源进行新创造财富能力的行为，实际上也可以认为是新资源的创造。电子商务模式实现跨越式发展关键在于该模式价值创新的实现，即客户价值与企业价值获得的双实现。电子商务模式的创新，是以客户价值的创造为关键，为此运用过程中不仅要充分发挥电子商务模式拥有的优势而且要针对发展中的荆棘不断改进和发展。

如上文所提到过的，在电子商务模式创新中，基于原模式的分类和基于价值链的分类可能会为我们提供一种创新思路。基于原模式的分类中，采用不同的组合方式将多种原型集成在一起，就可以创造出新的商务模式。基于价值链的分类方法，构建新的商务模式需要识别企业价值链中的要求，同时考虑到技术的最新发展。

3 结论及研究方向探究

基于以上电子商务模式与企业价值关系的梳理，可以了解企业对于电子商务模式、企业价值及其相互之间关系的研究逐步深入，在以下几个方面取得了较大进展：商业模式、电子商务模式、企业价值度的定义、电子商务模式对于企业经济效益的影响、电子商务模式的价值源泉及发展方向、电子商务模式对企业价值链的作用、电子商务模式创新带来的企业影响以及电子商务模式对企业价值的方法研究等。

另一方面我们也可以看到，在研究取得进展的同时，还有许多不足的地方：一是很多研究还不够深入，很多概念还没有共识；二是概念多，能实际落实指导企业电子商务模式创新与价值创造实践的方法少；三是定性研究多，定量研究少；四是静态研究多，动态研究少。

电子商务模式对企业价值影响的研究还处于逐步深入的过程中，下面的几点可能是未来研究更深化的几个着眼点：一是能指导企业价值增值的电子商务模式选择与创新方法；二是通过定量研究找出电子商务模式下影响企业价值增值的各类环境的核心变量三是企业价值增值与电子商务模式创新的动态过程研究。

参考文献

[1]吴清烈.电子商务管理[M].北京:机械工业出版社，2009.

[2]章宁,王天梅,许海曦,刘晓征.电子商务模式研究[J].中央财经大学学报,2004(2).

[3]谭晓林,谢伟,李培馨.电子商务模式的分类、应用及其创新[J].技术经济,2010(10).

[4]韩立红,王轶南.基于电子商务模式的企业价值链竞争优势分析[J].学术交流, 2008(6).

[5]王小志.电子商务对中小企业价值增值的影响探析[J].河北企业,2010(10).

[6]童蕾.高新技术企业的商业模式对价值获取的影响研究[D],东南大学硕士论文,2010.

作者简介

刘明旭（1972-），男，天津市人。大学本科学历。 研究方向为组织与战略研究。

篇9

作为O2O时代的典型模式，滴滴最初就是想通过建立一个规模庞大的网络信息服务和交易平台，找到一个比现有的出租车行业更低的价格区间，吸引众多DS用户，从而吃掉出租车市场的巨大利润。

这个逻辑受到投资人的极力追捧，但是滴滴自己首先放弃了。

叫车难和打车贵两个痛点，滴滴看起来完美地解决了第一个。而打车贵的问题，滴滴初期通过烧钱补贴的方式阶段性地解决了。

这让广大DS用户深感兴奋，仿佛滴滴即将彻底改变备受诅咒的出租车行业。

但这个算盘打错了。因为滴滴发现仅仅通过改善叫车效率根本优化不了成本结构，于是只能涨价。

我不知道作为一个信息服务平台，收取超过20%的中介费，除了政府之外，还有什么人敢这么做。

只是一个不规范的出租车公司

为什么成本上优化不了？

出行成本包括车辆成本，燃油费用和司机工资等。这三个方面，滴滴毫无解决对策。

绝大多数的滴滴司机都是全职干活，说到底就是冲着补贴而来。他们本质上就是水平更差的出租车司机，但滴滴必须提供更高水平的激励。

而出租车行业的成本结构经过多年的管制，已经非常清晰了。出租车公司在成本控制方面做得非常到位，滴滴很难再进行优化。

何况滴滴只是一个信息平台，唯一可以优化的变量就是司机收入。

但对于全职司机来说，这个议价空间很小。

更直白地说，这根本不是分享经济。

真正的分享经济就是顺风车。我本来就要出行，顺便拉你一下，钱多点少点没关系，开心就好。这个弹性才是分享经济创造价值的地方。

由于大量全职司机的存在，导致滴滴实质只是一个不规范的出租车公司。收取高昂的中介费用，但是却不能提供有效的管理。所以政府必须要进行严格管制。

与中国城市交通发展方向背道而驰

更要命的是，一线城市政府明确给出了信号：不打算鼓励更多的人打车或者开车出行。这个政策早就是共识，跟网约车没关系。

北京市早就定调：适度发展出租车。出租车打车难根本原因是政府早就开始数量控制。而之所以价格没有涨，正是因为政府的强力管制。

而滴滴其实为出租车行业的集体涨价创造了机会。

滴滴让传统的出租车公司意识到，如果涨价的同时，服务提高的话，其中是有利润空间的。

涨价没关系，服务必须显著提高。

篇10

电视直播的经营难题

现场直播一条新闻的成本是多少?制作一场多机位的新闻直播,所需成本主要包括卫星车、转播车等直播设备使用费,卫星讯道、光缆线路租用等信号传送费,以及直播工作人员的人力成本开支。一场直播下来,少则数万元,多则数十万元。这样高昂的成本投入,如果找不到足够的投资回报,现场直播事实上就成了一种豪华消费,不可能实现常规化和大时段化。从市场经济的经营角度来看,要实现电视直播的赢利有两条路径,一是降低直播成本,二是将电视直播内容当作产品拿到传播市场进行交易,获得经济收益。对于第一条路径,降低直播成本更多的是一个技术问题,目前的电视直播技术水平决定了直播成本的大致状况,因此这些技术上的突破不在我们的掌控之列。我们应从第二条路径着手,即面对现实技术条件,把电视直播内容当做商品,寻找它的市场空间和商业价值。

电视直播要真正实现赢利,必须进行多渠道开发和影响力拓展,把直播内容最有效地载入各种媒体介质,进而走向市场,走向受众。目前,比较成熟可用的媒介平台是电视台自身的频道资源、电视媒体自办网站及商业门户网站、手机媒体。电视现场直播可以利用自身所长,将现场直播的内容当做商品制作成适合各种媒介播出的产品,拿到媒介市场交易,采用“一鸡多吃”的营销模式开拓“分众”市场,将现场直播的优势资源发挥到极致以扩大赢利空间,获得经济收益。

“一鸡多吃”的商业赢利模式

现场直播具有同步传播的迅捷性、声画兼备的现场感和受众面广、便于实行双向交流等多种优势,其收视率普遍高于同类录播节目。现场报道在提升电视频道的影响力方面有着特殊的意义。现场直播表明记者在新闻事件的现场,记者所传递的信息不是道听途说,而是第一手材料,镜头中所展现的画面让真实性不容质疑。通过这种方式建立的媒介公信力是其他渠道很难超越的。美国有线新闻CNN的成功已经让人们感受到了电视直播的威力。CNN是世界上第一个全新闻频道,它从1980年开始24小时播出新闻以来,通过对新闻事件进行同步的实时追踪、全景描摹、连续关注,在全球产生的影响力有目共睹。由于电视新闻的投入大、产出慢,因此中国电视界的现实情况是,在单纯追求收视率和广告效应的短视行为下,各卫星频道把大量的时间集中到电视剧、综艺节目等内容的同质化竞争上,导致各家卫视每天播出的新闻时长平均只有两小时左右。①这种“重娱乐、轻新闻”的格局,使电视直播的发展有了广阔空间。

与事件发展同步播放的电视现场直播节目,由于新闻事件的偶发性、不可预见性,往往会打破现有的黄金时段理论,而转向以事件本身进行的时间为轴心,变非黄金时段为黄金时段。高收视率、新黄金时段的创造能给电视台带来高额的广告收入,短短几个小时或十几个小时的直播节目,往往为电视台带来相当于平时几个月甚至半年的广告收入。电视台利用自身的直播节目优势,制定合理的广告价位和广告时段,进行广告推广,是最直接也是最见效的手段。

除中央电视台外,中国电视界的主流媒体当属各省级卫视,但省级卫视的影响力和覆盖力有限,单纯依靠电视台自己的播出频道难以充分利用自己的新闻直播产品。通过电视台自己办的网站将网络直播与电视直播相结合,进行同步直播、视网互动,是电视直播产品多重利用的另一重要途径。

网络直播在网络媒介竞争中同样是一把“尚方宝剑”。有网络直播业务需求的网站包括两类,一类是商业门户网站,另一类是媒体自办网站。由于网络直播深受网友青睐,新闻媒体网站和商业门户网站都在下大力气拓展直播内容,但绝大多数网站都是靠图文或音频起家,因此,缺乏视频制作人才的储备是网络媒介的通病。

随着竞争的加剧,许多网站争相购买电视直播视频用于网络直播。一方面,与商业门户网站相比,电视媒体网站的优势在于可以利用电视台的各类电视资源,其中,利用电视直播资源将电视现场直播与网络直播进行融合并开发利用便是其得天独厚的优势,能促使其资源利用最大化。央视国际网站对2003年和2004年春节晚会进行的网络直播报道采取的就是与电视直播相融合的方式。在吉通公司、中国电信公司的支持与合作下,中央电视台通过互联网同步向全球直播,将中央电视有的春节晚会资源整合后达到传播最大化,使海内外的网友通过互联网及时看到春节联欢晚会并感受到现场欢欣热闹的气氛,实现了两种直播的优势互补。据统计,央视国际网站进行的这两次网络直播报道吸引了世界各地超过130万人次的点击,总流量超过10000G,同时在线人数峰值超过了12万。另一方面,电视台将自身的现场直播产品卖给商业门户网站,使网站的视频与电视台同步直播,产生直接经济收益。

利用网络直播,电视台一可以继续提升电视台的影响力,提升收视率,二可以弥补电视台缺乏的互动环节,收集直播节目的反馈意见。网站借助电视直播进行网络电视直播可以组合现场背景资料、音频、视频短片、文字滚动、图片专题、图片快报、图表新闻、动画展示、BBS等多种报道形式,不仅能使信息传播与现场保持同步,减少受众与现场的距离感,而且受众还可以介入其中,通过BBS等方式进行双向交流。

一个典型案例是“新华社电视”进驻开心网。2009年6月中旬,“新华社电视”进驻中国著名社交网站开心网,网民点开“开心网”首页的“新华社电视”,就可以看到由新华社即时的电视新闻。这是一个典型的电视与网络牵手的案例。新华社电视进驻中国SNS的领先网站开心网,就是期望在几千万开心网网民中打造自己的“粉丝”,逐渐形成忠实的目标用户。此前,在2009年5月12日汶川地震一周年的直播报道中,新华社音视频部把部分内容放到开心网上。从5月11日清晨6时推出,到13日下午下线,该专题留言达63万条。这是传统电视报道进入新媒体的一种探索。

3G时代是电视媒体不应错过的机遇。很多受众因为工作或学习的缘故,经常会错过电视直播的播出时间。在目前用手机看电视直播的技术已经非常成熟的情况下,他们可以通过手机收看电视直播。

用手机看电视过去一个最大的问题是资费问题。近年,随着手机媒体功能的逐步强大,各地通信运营商也采取了一些手段降低资费。有的地方手机上网资费实行上网包月制,例如浙江移动推出的“任我行”套餐,一个月20元就能用手机无限使用GPRS上网,这十分有利于用手机上网观看电视直播。2009年国庆60周年庆典,新华社新推出的手机电视台是一个成功的范例。在中国移动和中国电信的手机电视运营平台上,新华社将自己的现场直播产品裁剪成适合手机平台播放的产品在手机上播放,结果,中国移动先后向5000多万手机报用户发送了国庆直播特刊,以手机快讯等多种形式进行受众推广。据中国移动反馈,新华社手机电视台在国庆直播期间点击量和平时相比有较大的提高,根据点击量进行排序的页面上,新华社手机电视台跃升至首位。②中国电信在手机影视直播页面上第一推荐位上,辟出一半篇幅专门展示新华社手机电视台直播LOGO,引导电信用户直接收看新华社直播。

结语

随着媒介技术的进一步发展,网络电视、数字电视等都对现场直播提出了巨大的市场需求。现场直播是检验电视人思想敏锐度、技术成熟度和传媒机构组织协调能力的一块“试金石”。基于电视直播产品的多种用途,现场直播报道应将现场二级切换的各个摄像机同时记录,以获得多角度、多视角、多用途的影像资料,方便进一步开发利用。

既然电视直播是电视媒体的重要特点和生存之本。③如果在投入产出比上实现了赢利,电视直播的其它制约因素都会在资本的引领下逐一被电视人所克服。比如有了赢利模式,投资者可以大胆地在电视直播领域投入更多的财力、物力和人力,以提高自身的电视现场直播水平,打破“只有中央电视台才能以直播和现场报道为常态节目”的思维定式。有了经济利润的保障,电视台就可以培训或聘请更优秀的电视工作者,使电视现场直播进入一个良性赢利循环系统。有了赢利模式,电视台才能将现场直播变为常设性报道形态,完善工作流程、健全协调机制,确保直播报道从采集、传输到终端播出各环节的有效衔接,充分发挥电视现场直播的优势,在媒介融合时代顺利地度过传媒业革命的发展期。

(作者单位:四川大学)

栏目责编:陈道生

注释: