劳务分包结算管理十篇

劳务分包结算管理篇1

（选择劳务分包企业、合同签订及施工）建筑工程的施工单位或专业分包单位可以将劳务作业部分工作量在分包给具有相应资质的劳务分包企业来完成，比如脚手架工程、模板工程、砌筑等工程劳务分包。就劳务分包企业的选择及合同签订、现场管理、进退场管理等进行叙述。

1劳务分包企业的选择

（目前现状）劳务分包企业需要承揽业务，首先应具备相应的资质。目前相关单位在劳务供方选择上仍存在不足：施工总承包单位或专业承包单位的对劳务分包企业的审查规定不严。一般情况下：具备相应资质的劳务企业进行报价，大多施工单位比价注重劳务分包单位的报价，对其综合素质要求审查不严；且一般价格合适后，劳务分包会先进场，进场后边施工边谈合同，导致合同不能及时签订或对过程中的劳务付款支付及结算存在一定影响。

2分包合同单价及相关内容

分包合同范本推行不广，劳务合同签订不规范，条款签订缺乏规范性、严密性；有的分包合同中的合同数量不能明确确定，如外墙岩棉保温工程施工（数量大都为估算值，结算时才有明确的工程量）。劳务分包合同单价的组成应明确，如楼承板施工，单价中应明确是否包含大于最大无支撑跨时搭设支持的费用是否含在楼承板铺设的单价中，避免发生争议。我单位在某工程施工中遇到过。

3建议建立劳务分包招标制度

建筑业人员流动较大，劳务分包企业也不例外，且人员综合素质较低，劳务分包企业的内部管理水平也待提高。劳务分包亦应向施工总承包、专业承包那样成立专业的招标管理机构，由招标管理机构统一组织招标管理及相关部门参与、指导、监督工作。

4健全合同签订

相关流程等劳务合同亦应履行合同评审制度，且应及时签订，合同签订合法，明确合同单价组成，避免后期施工时产生不必要争议。合同中亦应明确相关违约责任的处罚等（包括进度滞后、质量不合格等）。

5劳务分

包施工劳务分包施工前，应进行相关施工前安全教育，总承包企业、专业承包单位的现场管理不能松懈，项目部内部的培训、教育等应定期进行。劳务分包亦应做好隐蔽验收验收，工序间的交接验收等。

二工程劳务分包结算管理

1重要性劳务分包结算时项目成本的重要组成

是施工企业成本核算的基石。项目的成本有人工费、机械费、材料费，规费、税金及不可预见的风险费用等组成。劳务费用为基础，一般人工费占到工程造价的20%左右（工程材料费占工程造价的60%左右），虽然人工费所占比重不是最大但却是工程管理的重点、难点，是对施工人员的管理，是重中之重。劳务结算应及时办理，可有效防止劳务纠纷，维持社会问题。如：某单位与木工班组的劳务结算未及时办理，工人工资不能及时发放，工人开始闹事，爬塔吊，做出极端的行为，影响工程施工，社会影响也不好。因此做好劳务结算很重要，且要及时做，亦利于施工单位成本控制。

2常见问题劳务分包结算的依据

主要为甲乙双方所签署的《合同》、合同履行过程中签署的补充协议，现场签证、相关罚款、扣款（如伙食费、水电费等）。（1）工程量差异：应统一计算规则，按现行相关规定执行，合同中应明确。（2）工程变更引起的大量签证工程量：工程签证应合理，不得重复计量，签证的时间、原因、具体工程量、价应明确，符合项目部对签证工程量的相关规定。避免签证原因等不明导致后期争议。同时应明确变更程序。工程变更一般可由建设单位、监理单位提出，也可以由施工单位提出合理的变化思路，但是工程变更通知单必须是由设计单位出具的。一般劳务分包拿到的变更是由施工总承包或专业承包单位转发的变更通知单。如：在办理某工程模板工程劳务结算时，班组的计量员拿出一张打印的A4纸，并解释是项目部某某打印的变更资料，一般这种情况是不予认可的，A4纸上没有任何管理人员的签字，说明。因此变更资料应符合相关程序。（3）单价不同，却混算：如独立柱模板和框架柱模板施工，其单价不同，计量时应分开计算。（4）强行退场的结算处理：对于未按合同完成劳务工作任务的队伍，应按合同相关规定执行劳务结算（合同中一般会明确相关计算规则及处罚措施）。（5）劳务结算前均需项目部提供的验收交接单方可到相关部门办理结算。（6）施工单位审核结算的人员要熟练掌握工程量计算规则、工程造价计价程序，确保劳务分包结算价格的准确性。此外，还要坚持深入现场，掌握工程动态，了解图工程是否按图纸和工程变更施工，没做的部分是否有变更通知，在变更的基础是是否再次变更。劳务分包的结算不能只是对图纸和工程变更进行审核，还应深入现场进行细致认真的核对，确保劳务分包结算的质量，防止劳务分包单位高估冒算。

三做好劳务结算的应对措施

一个工程项目是由多个单位工程组成，单位工程又由分部工程，一直细分至工序，其子目非常繁多，施工条件亦复杂不一，想要做好工程必须做好各项计划安排，过程要做好控制，事后做好各项资料汇总及办理决算。劳务结算为基础，为施工单位成本核算的基础之一。劳务分包施工前，做好合同交底工作。重点说明合同的主要工作内容、工期、工程量计算规则等。明确劳务结算程序：虽然劳务结算为基础，为施工单位成本核算的基础之一，但是劳务企业的最终结算亦应按照建设单位计过价，按图纸内容完成的合格工作量。且施工单位应建立详细的劳务结算台账。日常及时记录施工日志，详细记载各工序班组施工情况，以便能为后期结算提供依据。施工中做好安全教育工作，同时做好现场质量管理工作，再保证质量的前提下达到进度要求。施工过程中做好劳务班组协调工作，如钢筋班组、模板班组、脚手架班组的协调工作，做好各工序间的协调工作。

四结束语

劳务分包结算管理篇2

劳务成本管理作为项目管理中非常重要的一部分内容，劳务成本管理的好坏不仅直接影响企业的效益，也是考察劳务分包队伍施工能力的重要标准。作为机电安装专业来说由于各工程的使用功能不同、系统不同、所处的环境不同等导致确定机电安装工程劳务的成本就更难，对于施工企业来说，土建专业工程盈利困难的情况下，如何准确的测算机电劳务分包队伍的劳务成本成为了企业经营管理中的一个重要环节，机电劳务成本测算的合理性不但可以为企业谋求更多的经济效益，弥补土建施工可能带来的亏损。也可以激发劳务施工队伍的积极性，让企业与外施队伍之间建立一种合作共赢的和谐关系。

在本论文中我将结合自己工作中积累的一些经验方法，对未来成本水平及其可能发展趋势做出估计，主要是在工程施工以前对成本进行测算。通过劳务成本的测算，可以在满足业主和企业收益指标的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。

关键词：项目管理、劳务分包、劳务成本

中图分类号：C93文献标识码： A

绪论

建筑行业作为我国国民经济的支柱产业，为推动国民经济增长和社会全面发展发挥了重要作用，近年来整个行业呈现平稳上升的态势。同时也应看到，中国建筑市场的竞争更加激烈了，为了争取到一个工程，会以很低的投标报价来承揽工程，所以在又要保证工程质量又要保证经济效益的前提下，在土建专业施工不盈利的情况下，如何确定机电安装工程劳务分包成本就变得尤为的重要，他直接影响着项目管理能力、经营能力、控制能力，直接影响企业的经营效益、目标效益乃至企业的长期稳定的发展。所以测算合理的劳务分包成本意义重大，以下将在如何测算合理的机电安装劳务分包成本方面谈一下自己的意见。

一、机电劳务成本测算的依据和流程

1、机电劳务成本测算的依据

成本测算作为一项系统工作，在成本测算之前要准备充分的资料，以确保成本测算的可参考性，准确性。

（1）、经验数据

劳务的成本的测算必须要依托能体现企业的管理水平的经验数据，如果都是用定额、造价信息的信息来分析，这样的测算是没有意义的。所以在工程竣工以后，要收集和总结一些具体特点工程的费用指标，为劳务成本测算提供可靠的依据。

 分包人工费价格信息；

 辅材价格信息；

 小型机具价格信息；

 临时设施费价格信息；

 分包管理费价格信息；

（2）、工程投标图纸及工程施工图纸

图纸做为汇总工作内容及计算工程量的依据，在做成本测算时必须要结合图纸，以图纸为依据为劳务成本测算提供准确的项与量。

（3）、施工组织设计、进度计划和工料机计划

施工组织设计是整个工程施工过程中的技术性、指导性纲领文件，通过施工组织设计，可以反应出工程施工的技术方案、组织形式及相关的工艺特点、质量要求。

进度计划是工程施工进度的一个书面安排文件。通过对进度计划的阅读，可以反应出工程工期及各个时间段内的施工内容及持续时间，这对劳务分包管理费及机械费的测算提供了依据。

工料机计划是工程施工过程中的资源调配方案，是结合施工组织设计、进度计划而编制的人工、材料、机械需求的配置文件。主要包括劳动力、材料、机械的总体配置。

（4）、招投标文件

招标文件是工程业主为选择施工单位而的要约邀请文件，主要包括了招标工程的名称及合同内容。

投标文件是施工单位对业主招标行为做出的响应的要约文件。投标文件主要包括技术标和商务标。商务标主要包括投标报价文件即工程预算书。

招投标文件是成本测算的重要依据，里面包括了工程的内容和相应的工程量。

（5）、工程合同及相关附件

工程合同主要是指工程施工合同及与劳务施工单位签订的劳务分包合同。工程施工合同中明确了工程的施工范围和内容，劳务分包合同中明确了分包的范围和内容，为劳务成本测算提供了范围依据。

2、机电劳务成本测算的流程

收集工程相关的资料─>分析工程招投标文件─>分析机电劳务分包合同─>复核工程量─>按机电劳务分包口径分解中标收入─>目标成本的测算─>汇总劳务分包成本

二、机电劳务成本测算的原则和特点

1、机电劳务成本测算的原则

（1）、范围明确原则

严格区分项目自行施工和采购的范围及劳务分包的施工范围。目前大多数企业都采用的发包模式是将人工及辅材发包给劳务施工队伍，主材及设备项目自行采购。

（2）、价格合理原则

劳务成本的组成价格既要体现本社会平均水平的同时又要体现企业的管理水平及劳务的施工技术水平。

（3）、费用构成完整原则

按照劳务分包施工费用的构成，测算的费用要包括直接费（人工费、材料费、机械费）、临时设施费、分包工程管理费等必要的费用。

2、机电劳务成本测算的特点

（1）、直接费差异

机电劳务成本价与现行的预算定额在人工、材料、机械含量上存在差异。定额工日单价的制定是依据所在地区的工资结构水平并结合劳动力市场的情况有政府管理部门制定。实际的劳务成本由于施工企业的管理水平、技术水平不同价格水平有所不同，但是与定额比较均有很大的下浮空间，如电气工程中的配线工程等。

（2）、取费差异

机电劳务成本价与现行的预算定额在费用、利润上存在差异。费用方面：企业管理费、措施费中的脚手架费是下浮空间较大的项目。尤其是脚手架费，由于机电的施工是与土建的装饰工程交叉工作，施工中可以利用装饰工程的室内脚手架。故此部分费用，机电劳务施工队伍就可以节省下来。利润方面:对于2001安装定额中利润为直接费的7%，而实际劳务的分包管理费很少，就可以满足劳务的管理费用支出。

三、机电劳务成本测算的方法

1、平米包干法

就是采用类似土建，按建筑平米多少费用的方式。因为工程的使用功能不同，系统构成不同等造成各类工程项目的机电安装工程很难得出准确无误的经验数据。但按常规施工类型考虑，结构类型不同的施工工程的平米造价指标，大概也总结出来，比如说住宅80元/平米左右，公建120元/平米左右。

1、中标收入下浮法

此方法是利用已完工程的中标金额与已确定的分包价格作为分析的基础得出的经验数据。我将己完成各类有代表性的工程收支做了详细分析得出经验数据（收支均不考虑竣工结算）即：机电劳务分包的成本基本上等于中标金额中直接工程费用的90%-95%，就是说我们对业主投标所得的收入扣除所有管理费用后，再下浮10%-5%即可作为劳务分包的目标成本。即

机电劳务成本=(中标金额-管理费-项目自购材料)* 95%

=中标直接工程费*95%

适用范围：住宅、公建的给排水、采暖工程。

工作内容：水暖工程的管道、阀门、卫生洁具、采暖器具等安装工作。

机电劳务成本=(中标金额-管理费-项目自购材料)* 90%

=中标直接工程费*90%

适用范围：住宅、公建的电气、通风空调工程。

工作内容：电气、通风空调工程工程的配管、风管、灯具、开关插座、通风设备等安装工作。

备注：由于各个工程投标的情况不相一致，有的工程从投标时利润就比较高，有的工程从投标时就可以分析出今后的利润空间比较小，所以劳务的成本会因此情况而适当调整浮动的比例。

2、经验系数法

通过经验系数的分析结果，总结机电劳务的成本用公式来表达可

简化为如下：

 劳务分包成本=人工费+材料费+机械费+临设费+分包管理费其中：

人工费 =工日消耗量*(投标期人工工日单价下线-5)

材料费=材料消耗量*(投标期材料单价*0.9)

施工机械使用费=施工机械台班消耗量*投标期机械台班单价

临设费=建筑面积*4元/平米

备注：由于机电定额的工日含量比较高，故劳务分包管理费可以忽略不用单独考虑。

3、实际投入法

顾名思义，所谓的实际投入法，就是将工程所发生的各类费用按照其构成分类，将工程施工发生的工程量的消耗量乘以相应的单价，考虑一些管理费用即构成了总的目标成本。

（1）、人工费的测算

劳务人工费=∑分项工程量*分项人工单价

对于劳务施工范围内工程量并不难确定，按照图纸计算即可。工日单价的确定因为不同工种、不同的劳动强度、技术含量等不同，又因为施工顺序、工艺的要求工日单价也不尽相同。比如说随主体工程预留预埋部分工程内容由于存在与土建交叉的原因和施工内容较少的缘故，定额工日基本上是不够的，但是如配线工程、设备安装工程等却要比定额工日节省很多。因为现在大多劳务施工企业的施工时间均不是定额测算的8小时工作日，在工程抢工期间工人都要工作10小时甚至更多的时间。且工日内完成的情况根据施工人员的技术熟练程度不同，工程中的所用工日也会相差很多，比如说配线工程成熟的工人要比普通的工人每天可以多施工20%的工作量。所以人工工日的确定，尤其是机电安装工程的工日消耗与定额测算的会有很大的区别。对于大多工程来说机电安装中的大部分施工内容所消耗的工日都会比定额测定的工日用量少，比如说电气工程中的配线工程、灯具、设备安装部分；给排水工程中的管道安装、设备的安装；采暖工程中埋地管安装、散热器安装；通风空调中的阀部件、设备安装等工作内容。这些工作的细分会为企业今后制度企业自己的企业定额提供很多的经验数据。

（2）、材料费的测算

材料费=∑材料消耗量*材料单价

由于现在分包模式，由于机电劳务的材料施工范围只是工程中一些辅材，所以对于材料费的测算重要的是对量测算，因为辅材的损耗比较大，如果能很好的控制辅材的消耗量将大大的降低施工成本，比如说刷漆工程定额的油漆工程量，如果管理好的话劳务支出应该可以很好的控制。对于单价按照市场价格计入测算即可。

（3）、机械费的测算

在机电工程中的机械均是一些小型的吊装机械、起重机和小型机具，因为发生的费用所占比例很小，参考定额中的综合费用即可。也可以按照实际投入的设备明细来测算。但是需要注意的就是对于机械合理的进出场时间，合理的安排进出场时间是影响机械费的重要方面。

（4）、临设费的测算

对于临设部分的测算，要按照劳务施工范围的要求和公司对临设的CI形象布置要求以及施工组织设计来测算。比如说临时用配电箱和配电箱防护棚的施工要求安装；施工区、生活区的临设水、电、消防的布置。

（5）、分包管理费的测算

此项测算比较简单，对机电工程的分包管理费，按费用定额的规定，分包工程管理费（包工不包料）按人工费的26%记取。但是根据经验数据，劳务的分包管理费一般按人工费的10-15%考虑即可，甚至更少。

总结，汇总上述的五项费用即构成了劳务分包成本，这种方法是一种测算成本最为准确的方法，但是测算起来体量很大，并且需要很多的施工经验。但是长期的基础数据收集、整理、分析，就会形成一个很有价值的经验数据，并且会为今后形成企业定额打好基础。

劳务分包结算管理篇3

关键词：工程专业分包；劳务分包；法律风险防范

中图分类号：D9

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.13.056

建设工程施工合同中辅以必要的工程分包和劳务分包，而这种由分包与总包相互协作和补充的结构也是当前建筑业中较为常见的组织结构。对于广大施工企业来说，如何避免越过法律界限，积极防范与处置在工程分包管理方面的法律风险是一项复杂而有挑战的工作。笔者结合对自己对工程分包合同法律风险问题的思考及合同管理的实践经验，对专业分包和劳务分包的概念以及两类分包合同常见法律风险和风险预防措施进行了分析和探讨。

1 工程专业分包与劳务分包概念分析

1.1 工程专业分包与劳务分包的法律概念与内涵

施工管理过程中的分包行为一般有两种类型，即工程专业分包和工程劳务分包。工程专业分包是指工程总承包人或施工总承包人将建筑工程施工中除主体结构外的其他专业工程发包给具有相应资质的施工企业完成的行为。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业完成的行为。

1.2 劳务分包与专业分包、工程转包及肢解分包的区别

劳务分包合同的主体是工程总承包人或专业承包人为一方，劳务分包人为另一方；专业分包合同的主体是总包人和专业承包人；转包通常发生在总包人和转承包人之间；肢解发包发生在发包人和不同的承包之间。

劳务分包标的仅指向工程中的劳务，是计件或计时的施工劳务，指向的对象是完成工程分包的劳务作业而不是分包工程本身；专业分包的对象是承包合同中的建设工程。

2 工程分包合同履行中常见的法律风险类型

两种分包合同在履行中常见的法律风险主要有以下几个类型：

（1）施工管控的法律风险：如安全事故、质量事故、人身意外伤亡、环境污染等；

（2）合同权利界定的法律风险：如计量结算纠纷、工程款拖欠纠纷、违约纠纷、劳务工工资拖欠纠纷等；

（3）市场诚信守约的法律风险：如中途退场、违法分包、阻工停工等；

（4）违法犯罪的法律风险：如侵占、聚众斗殴、敲诈勒索、合同诈骗等。

3 工程分包合同常见法律风险的预防措施

3.1 确保工程分包合同重点环节合法

（1）分包方主体资格必须合法。选用主体资格合法的分包队伍进行合作，是防范此类法律风险的前提基础。按照法律规定，分包方必须是在工商行政主管部门登记注册的合法建筑业企业，必须具备行政机关审核批准的营业范围，有相应施工实力、技术能力和良好市场信誉，具有要求的资质、证书及执照。

（2）分包方资质匹配必须合法。总承包方在选用合法的分包方时，必须坚持“资质匹配”原则，即合同性质与资质类别匹配，专业资质与劳务资质不得相互混用；施工内容与资质相匹配，承包的施工内容在资质许可内容范围以内；难度、规模与资质等级匹配，不能由低资质等级队伍从事高资质要求的工作。违反资质匹配要求的直接结果是导致工程专业分包和劳务分包活动违法，在分包队伍经济责任承担上产生许多连带法律责任的风险。

（3）分包合同内容合法。为实现合同目的，与分包方签订合同的内容应参照有关合同范本内容编制，内容符合法律规定。

（4）分包方签订的合同性质合法。要保证总承包方与分包方签订的合同合法有效，其名称必须与内容相对应，与专业分包队只能签订工程专业分包合同，与劳务分包队伍只能签订劳务分包合同，不可相互混淆。

3.2 控制工程分包合同管理中的主要法律风险

（1）签合同时授权委托手续应完备。分包队伍的签约人原则上应为其法定代表人，法定代表人不能到场的，其人应提交单位盖章、法定人签名的授权委托书原件；授权委托书应明确具体委托内容和授权权限、委托期限，委托及受托双方均应签名；授权委托书原件应当妥善保管存入相关合同档案；对授权书上图章或签名真伪存疑时，必要时应令其予以公证后提交。实践中，包括材料领用单、拨款单等单据的签字人都应得到合同主体合法的授权。此外需警惕其他人模仿分包单位人的签名代签。

（2）合同关键条款约定到位。两种分包合同要根据合同性质备齐关键条款，如工程专业分包合同应具备数量、价款、质量、安全、变更、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等关键条款；劳务分包合同应具备数量、价款、验收标准、材料领用、履约担保、结算支付、违约、争议管辖等关键条款。合同条款内容应用词妥当、精确且无歧义。

（3）签订合同外在形式要件到位。首先要签订书面合同文本，禁止以口头或通过事实行为订立合同关系，建设工程领域的口头合同依法属于无效；其次是双方当面签字盖章并交换合同文本，无法当面签署交换的必须待分包方签章齐全后再由项目部盖章交换；再次是合同正副本内容、签章应当保持一致，文本加盖骑缝章或逐页小签；还有，合同文本附件齐全，附件名称、内容应与正文相匹配并有签章，分包方现场负责人授权书、加盖印章的证照复印件必须作为合同附件留存。

（4）劳务工工资支付监督到位。要高度认识劳务工工资支付的重要性。首先要把监督劳务工工资支付作为分包合同履行的重要监控事项；其次是掌握劳务工日常工资支付标准及数额；再次是在支付方式上提倡分包方办理工资卡经银行汇付，留存付款银行凭证；还要定期了解掌握分包方工资发放状况，询问劳务工工资领取情况，对其进行备案和动态监督。

（5）工程款计量结算支付到位。对分包队伍进行计量结算支付，一是按照合同约定定期结算并签认资料，固定施工过程中的结算数额；二是根据中期结算金额控制中间支付比例，防止超付和过度拖欠，在扣罚款上应事实确凿、理由充分、双方签认；三是采取监控分包方结算款有效用于工程，防止对方挪用、转移结算款。

（6）项目部印章管理要到位。做好项目部自身的印章管理，规范印章使用制度，严格防止管理人员不适当地使用项目部印章，更不能由他人擅自使用企业及项目的印章。

劳务分包结算管理篇4

1成本计划编制

1.1内部控制模式。在项目内部实行分项包干、层层控制，落实责任制。

1.1.1分项划分

1.1.2确定小组负责人。由项目的项目副经理、总工兼任各分片负责人，分片负责人除了负责其责任片区的管理外，同时其作为项目经理部的领导层，还应负责项目经理部对外的职责。

1.1.3分片承包利润目标。由项目经理根据公司确定的本项目的预算成本、施工定额、本分片负责人协商确定每个区段的成本控制目标、质量控制目标，并签订项目分片内部承包合同和目标责任状，制订奖罚措施。

1.1.4项目劳务承包合同由施工队伍跟分片负责人签订。分片负责人与现场施工技术，管理人员签订分部分项成本控制目标责任书，把成本控制落实到项目部每一个人身上。

1.2项目经理部在进场前及每个年度应编制成本计划，并报公司工程部批复。

1.2.1编制原则

（1）以施工方案和管理措施为依据，按照本项目的管理水平、消耗限额、作业效率等进行分析，根据市场价格信息，在公司确定的项目承包目标成本的范围内编制施工计划成本。

（2）当某些环节或分部分项工程条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

（3）在编制成本计划的同时明确为落实成本控制计划采取的相关措施，包括详细的奖品措施。

1.2.2项目目标成本分解及落实

（1）按工程部位及分片区进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。

（2）在片区内按成本项构成分解成本。如按人工费、材料费、机械台班费、其它直接费和间接成本的构成，为项目生产要素的成本核算提供依据。

（3）同时，项目经理部或各承包片区应编制“目标成本控制措施表”，将成本控制的目标直接落实到各责任人。

1.3项目经理部各职能部门人员的成本控制职责。

1.3.1现场工程技术人员

（1）按单位工程建立和建全工程统计台帐，正确记录当月、当旬各单位工程分部、分项工程的实际完成量，按时准确的编制工程统计报表。

（2）按时做好未完工程施工盘点工作，及时准确计算完工程的预算价值。

（3）负责及时办理施工过程中的各项签证，做好技术管理方面的原始记录，协助成本管理部门、预算部门做好成本分析工作。

1.3.2工程核算、合同管理人员

（1）及时编制单位工程施工图预算，及时办理结算手续，正确确定工程收入。

（2）结合施工组织设计方案、技术组织措施，做好单位工程施工图预算的工、料、机分析（包括数量及金额）及对外承包单价、合同条款等，提供给成本核算部门作为成本分析资料。

1.3.3材料管理人员

（1）归口管理材料、工具成本降低指标，对工程材料的使用负责。

（2）建立材料消耗台帐，加强材料核算，实行材料、工具消耗定额控制。

（3）负责提供以下分析资料：月底材料成本和单位工程竣工材料成本的节超分析；材料管理和二次搬运的节超分析；材料使用效果或损失的分析。

1.3.4机械管理人员

（1）负责各类机械的管理和维修，严格按施工组织设计方案配备各种类型机械设备，加强机械调度。

（2）建立健全各类机械设备的台班记录，按时编报机械使用情况报表。

（3）及时提供机械利用率、完好率和机械用工、费用节约措施计划完成情况的分析资料。

1.3.5质量安全人员

（1）归口管理工程质量和安全指标，负责工程的质量和安全。

（2）建立建全工程质量和安全管理的各项规章制度，做好原始记录。

（3）负责组织处理工程施工中的质量和安全事故，协助、参与处理重大安全事故。

1.3.6财务人员

（1）按国家和上级主管部门颁发的有关规定，加强成本管理，核算和分析工作，严格执行财务制度，检查监督各项财务开支。

（2）按照确定的成本核算对象核算成本工作，建立建全工程成本台帐，正确及时核算各成本支出。

（3）归口分管降低成本综合指标,认真做好成本控制工作,根据各职能部门提供的分析资料开展工程成本分析。

（4）负责做好单位工程的竣工成本决算和成本分析资料。

2成本控制实施

项目成本控制的实施主要从劳务队伍的选择和管理、材料的控制、人员的工资发放、项目部各项管理费用控制、工程结算等各个方面来进行。

2.1劳务施工队伍的选择和管理：

2.1.1劳务队伍的选择

（1）土建安装劳务队伍应具有相应的资质，绿化劳务队伍应有绿化施工经历，并应为其劳务人员办理意外伤害保险。

（2）项目经理部根据施工工期、施工方案、工程量的大小，合理划分施工段，确定预定分包单价，择优确定施工队伍，签订工程协议。工程协议必须有项目部、公司工程部、施工队伍三方签名盖章后方为有效。施工队伍在进场前，应缴纳一定数额的履约保证金后，视施工进度逐步返还。

2.1.2劳务队伍管理

（1）由项目部负责人跟分包施工队伍签订劳务承包合同，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款。

（2）民工工资统一发放。为了确保民工的利益、保证民工工资的正常发放，项目部应建立民工用工档案，施工队伍在中期结算总额的范围内，根据民工出勤情况制定民工工资表，分片负责人审核，由项目部财务部门统一发放。

（3）各施工队伍在施工过程中的工程付款，必须控制在有效的已结算金额的80%以内，且必须与相应的工程计量挂钩，不得超支。

（4）财务人员和相关的技术人员有责任有义务在劳务队伍每次借款后，对民工工资的发放情况进行调查。如果乱立名字支领他人劳务工资的，该劳务队伍的工程款不得再借支。

（5）各劳务队伍的履约保证金必须严格按施工队伍的工程实际进度情况根据合同的要求逐步返还。

2.2材料控制：

2.2.1采购计划和实施。

（1）苗木、草皮卷、石材、管材、地面砖、灯具、水泥、钢材、碎石等主要材料除业主另有规定外，在与供应商签订合同前，应及时报公司项目监督小组，签订合同须有项目经理部、材料部、供应商三方签认后生效，并严格按公司的相关管理制度执行。

（2）工程辅助材料易耗（价值500元以下）由项目部自行采购，工程的主要材料和特种材料由公司控制，材料部采购不计入劳务队伍的承包。

（3）由项目部材料管理人员编制材料采购计划，报项目经理审批，再报工程部、预算部审批后实施。

（4）在材料供应商确定上，应尽量实行公开招标，由项目经理、预算、材料等有关部门一同确定。

2.2.2材料管理

对于土建安装工程，项目部财务部门对各施工队伍建立领料报计划制度、材料领用明细台帐，在各施工队伍的劳务承包合同中应明确材料验收及一定的损耗用量，施工中超用的材料按市场价格在结算单中扣款。

2.3人员工资发放：

根据项目的实际情况及特点，根据公司有关管理办法确定的各岗位工资的标准，制定相应的工资发放标准。

2.4项目部其它管理费用控制：

2.4.1管理用车。项目经理部所有的车辆均按公司有关规定进行配备，按公司车辆管理制度执行。

2.4.2通讯费和差旅食宿费按公司的有关管理制度实行。

2.5 项目财务管理，项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行下列行查。

2.6 工程结算管理

2.6.1承包单价确定。

（1）由工程部做好外包工程总体计划，并根据项目所在地实际情况进行单价分析，拟定初步的承包单价。

（2） 由公司项目监督小组批准确定，并在1~2天内作出批复意见。

2.6.2规范结算程序，严格结算。

（1）由公司统一制定施工现场的临时工程、机械、劳务用工的记录单（证明条）。现场人员必须及时做记录签证,不得补填,记录单每周统一交给相关结算人员,结算人员每月办理一次结算,逾期不予办理.记录单上必须有施工员、项目负责人和施工队伍负责人（乙方）的签名。记录单严格流水编号管理，严格领用手续。

（2）每月定期对分包、劳务承包、各作业班组当月完成的工程项目进行中期结算，其金额应收时进入工程成本。每份结算单必须付原始记录及验收资料，包括数量计算、质量验收、采用图纸等资料。

（3）凡施工期在2个月以上的分包工程，定期结算，严禁定期不结算，支付预付款（或借款）待完工后在总结算的行为。

（4）项目部必须设立固定的结算人员，每份结算单必须由项目部结算人员、项目经理及乙方或乙方代表签字，结算程序和表格按公司统一规定办理。

（5）所有工程结算均应依据所签订的工程施工承包合同条款并对照工程量清单项目号进行计算，如无可对照项目号的，应在结算单中予以说明。

（6）工程结算时遇与原合同不相符的情况，应增加或调整项目或单价的按项目合同管理的规定执行。

（7）隐蔽工程的验收结算：

a、隐蔽工程的分类：隐蔽工程主要是指施工后被其他构造物、部位、层次遮盖的，非要采取破坏性或挖掘的方法方可进行检查的工程。

b、验收结算：为不影响工程进度,全面的进行验收，隐蔽工程施工完成后，由工程部、技质部组织人员进行验收，初步核定工程数量,填写隐蔽工程验收单，是构造物的待相应的试块强度及检测报告表明该构造物达到质量标准后，完善隐蔽工程验收单，与其他的工程一起办理结算。

（8）最终结算时必须填写：

- - “工程缺陷调查表”，分清责任和缺陷大小，除规定的优保金外，应根据缺陷情况从工程款中扣除缺陷维修金。

- - “工程结算、合同终止确认书”，在最终结算完成后，经双方确认，对所有工程项目的结算已全部办理完毕，不再发生，应签认“工程结算、合同终止确认书”，避免不必要的纠纷。

2.6.3项目监督小组在检查时，对中期结算发生的差错和问题以书面形式通知项目部在最终结算时予以修正；对于总额超过10万元以上的最终结算，项目经理在签发前，必须经项目监督小组确认后方可入帐办理支付，可分批办理。

2.7 项目财务管理，项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。

3 成本核算

3.1成本核算原则。项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门指导下，建立项目成本核算制度，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。

3.2核算周期。项目成本核算按一个月核算一次，在每个月末进行。

3.3核算方法和对象。核算对象应是施工形象进度、施工工程量统计、实际成本归集。在施工工程量及实际成本的归集，宜按照以下方法进行：

（1）应按照统计人员提供的当月完成工程量可计量价值作为当期工程结算收入，为便于统计，统计人员在工程的初期必须按照工程单位、分部、分项工程划分标准对本项目的工程进行统一划分，统计出每一分项工程的合同价值。

（2）由项目经理部直接发放的各劳务队伍的人工费应按施工范围计入项目部的账务中。

（3）材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入项目部的工程成本中；公司设备使用费按设备年折旧费计算，计入工程成本；周转性材料应实行内部调配，按照调配使用情况分摊费用，计入工程成本。

（4）机械使用费按照当月使用台班和单价计入相应的成本中。

（5）其他直接费应根据有关核算资料计入相关成本中。

（6）劳务队伍的结算费用在发放了劳务工资后，作为直接费用计入成本中。

3.4项目成本核算应坚持会计核算、统计核算、业务核算相结合的方法，跟踪核算，动态分析，出月度成本分析报告，并据此制定改善成本控制措施，控制下月的施工任务的成本。

4成本分析与考核

4.1审算部进行成本分析可采用下列方法：

（1）按照量价分离原则，用对比法分析影响成本节、超的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生与计划的对比分析。

（2）在确定成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用差额计算法进行成本分析。

4.2审算部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

劳务分包结算管理篇5

关键词:优化探索建议

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1007-3973 (2010) 07-138-01

1历年八面河油田作业结算概况及结算情况分析

1.1历年八面河油田作业结算概况

2004年底八面河油田所属11个作业队划归江汉油田井下作业处,成立清河井下作业部。清河井下作业部的单位性质由内部成本单位转变为局内关联交易单位。

附表1历年清河井下作业部工作量及结算情况对比表(万元)

1.2井下作业结算情况对比分析

作业费用主要由作业劳务费和材料费两部分构成。抛开05年井下作业整体分离头一年的结算过渡,我们就04和06两年的作业费用构成情况进行对比分析。

(1)作业成本构成有较大变化

04年作业系统为八面河油田内部考核单位,作业成本并不是完全作业成本,06年正式执行的中石化井下定额作业成本构成中增加了设备保险费等十项成本项目,合计新增费用3254万元。

(2)人工费和特种车辆运费上升幅度较大

通过附表1可以看出06年比04年人工费上升幅度64.67%;车运费上升幅度34.93%。

(3)历年定额调整幅度

06年开始正式执行中石化作业定额后,经历了两次大的调整。07年劳务费调增约10%, 08年劳务费调增约30%,09年与08年同期相比,单井劳务增加1.12万元。

1.3历年作业结算暴露弊端

目前的作业结算模式经过近几年的建设和实际应用,虽有效但仍有弊端,主要表现如下:

(1)井下作业处分离后在八面河油田作业工程量没有大的变化的情况下作业劳务费上升很快,导致采油成本居高不下。

(2)八面河油田作业设计监督站把大量的时间和精力都放到了对清河井下作业部作业工序的认证上,忽视了对总体作业质量的跟踪和把握。

(3)由于没有进行甲乙双方的利益捆绑,清河井下作业部不能很好地做到以产量效益为已任的观念转变,不能有效激发作业队伍夺油上产的主动性。

2实行年度井下作业劳务费总承包的探索

2.1改变作业结算方式后的益处

通过实施年度井下作业劳务费总承包,进行责任与压力共担,成果与效益共享,形成利益共同体,可实现八面河油田持续稳定有效的良性发展。益处体现如下:

(1)通过甲乙双方利益捆绑,有利于实现产量效益为已任的观念转变。作业队伍为实现质量与效益的最大化,责任意识和整体素质都可得到激发和提高。

(2)八面河油田作业监督压力及管理工作量将大大降低,有精力加强自身的工作职能向技术管理型转变,促进管理水平得到提升。

2.2改变作业结算方式的具体步骤

(1)根据前三年井下作业结算的劳务费、人工成本总额和按施工内容完成的工作量,由分公司有关部门牵头,八面河油田、井下作业处双方结合,确定年度作业劳务费承包总额和年度挂钩考核作业工作量。

(2)井下作业处挂钩考核老区产量。

(3)确定预算口径的主要材料费考核八面河油田。但由于井下作业处原因出现的返工造成的预算口径的主要材料费消耗损失,按一定的比例或全部减扣井下作业劳务费。

(4)确保井下作业施工质量及施工周期。不及时提供主要材料、出具施工设计、配合办理开工验收所造成的井下作业队停等,均按规定的标准支付井下作业停等劳务费。

(5)确保各项生产技术指标,不达标,按规定的比例扣减作业劳务费。

(6)制订井下作业劳务费承包考核制度,确保井下作业施工质量,努力提高油水井作业免修期。

(7)在八面河油田年度原油产量完成分公司下达的责任指标的前提下,对年度总承包的井下作业费实用情况实行考核与兑现。

1)原油生产任务主要考核八面河油田,井下作业处实行挂钩考核。

2)预算口径的主要材料费主要考核八面河油田,井下作业处实行挂钩考核。

3)提高油水井作业免修期,降低井下作业成本应按一定的比例考核八面河油田和井下作业处。

3优化作业结算模式建议

(1)采取全年作业劳务费用总承包的形式,职责分工必须明确。由八面河油田作业设计监督站负责作业施工设计方案的编写、施工全过程的监督,并对施工后效果进行评价做为结算依据。

(2)根据八面河油区井下作业工作量的实际情况,八面河油田与井下作业处协商合理布局井下作业施工队伍。

(3)建议分公司下达井下作业处年度经济责任制时应考虑八面河油区实行的劳务费总承包体制;建议井下作业处下达内部经济责任制也应考虑八面河油区实行的劳务费总承包体制,制定完善适合劳务费总承包体制的各项制度。

(4)以季度为时间单位,对双方进行考核。

劳务分包结算管理篇6

一、工程施工分包相关的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。

2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。

3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。

二、相关法律规定

1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。

2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。

2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；

2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。

非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。

合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。

二、目前公司分包管理的基本情况

1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。

3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。

5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。

6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。

7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。

三、存在的主要问题

1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。

虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。

2、分包方选择不规范，市场化程度低。

一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；

二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。

3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。

目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。

4、分包合同签订不规范。

一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；

二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。

5、结算支付不规范。

一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；

二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。

6、分包管理思想亟待转变。

以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。

四、公司分包十一条禁令

1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；

2、禁止将承包工程的主体结构分包；

3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；

4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；

5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；

6、禁止分包单位再分包；

7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；

8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；

9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；

10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；

11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠农民工工资。

五、相关建议

1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。

合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。

2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。

分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。

3、进一步规范分包合同管理。

一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；

二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。

4、加强分包合同实施阶段的动态监管。

分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。

5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。

分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。

6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。

项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。

7、加强公司的指导和监督

规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。

六发展趋势

1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。

劳务分包结算管理篇7

关键词：工程项目；成本控制；管理

Abstract: the engineering project cost control is a very complicated system engineering, also involves many aspects, but also has the important meaning of the enterprise. The paper discusses several links the project management method and how to cost management control, to make the project to achieve maximum efficiency.

Keywords: engineering projects; Cost control; management

中图分类号： F406.72文献标识码：A文章编号：

引言

工程项目成本控制是一项非常复杂的系统工程，也涉及很多方面，同时也对企业有着重要的意义。成本控制是一项系统工作，应有整体的成本管理计划和工作安排，并紧抓落实，环环相扣，方能保证成本管理处于可控状态。成本控制应是事前控制、事中控制、事后控制的有机结合，即成本控制贯穿于工程项目前期策划、施工过程管控、后期概算清理及审计等每一个阶段中，由于各个阶段都有不同的目标和要求，因此成本管理的重点也有所不同。

1 项目管理的策划及前期实施阶段

1.1 项目前期策划

项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。

1.2 征地拆迁

征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。

1.3 制定成本计划和二次经营计划目标

项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。

2 项目管理过程的监控和管理

这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。

2.1 严格技术管理

技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：

1) 完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。

2) 现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。

3) 计算工程数量。

2.2 加强劳务分包管理

劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。

1) 制定可行的劳务使用计划。

2) 选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。

3) 要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。

4) 加强劳务队伍过程管理。注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。

5) 建立健全劳务单价调整控制制度。

6) 加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。

2.3 加强物资设备管理

物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：

1) 抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下;

2) 抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅;

3) 抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。

设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械( 包括自有和租赁) 的使用效率和费用( 消耗和维修) ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。

2.4 架子队建设

从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。

实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：

1) 大力推动劳务输送基地建设;

2) 制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育路基软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人;

3) 固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约;

4) 对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率;

5) 尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。

2.5 加强成本梳理、归集和分析工作

劳务分包结算管理篇8

1.如何正确认识“日清月结”

1.1“日清月结”工作是针对施工作业层而言，内涵主要包括两个方面，即“日清”和“月结”。所谓“日清”就是当日发生的施工成本当日确认，做到数量明确，签证齐全。所谓“月结”有三层含义：第一是结果，即对当月的各种报表、台账进行认真统计核算，得出正确的结果以便分析。第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点。第三是解决，找出问题后的关键是解决问题。对当月能够解决的、本单位能够马上办的，马上办；对需要其他单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办。“日清”与“月结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为了“月结”，是为了更好地指导施工生产和调动广大职工的积极性，而“月结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其深层次含义实际上是把企业的一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。

1.2“日清月结”工作对我们在施工过程中的成本控制起到十分关键的作用，可以说凡涉及到施工成本的方面都离不开“日清月结”。做好了“日清月结”，在劳务用工方面能使劳务队合理配置人员，加快施工作业循环，并有效降低额外发生的劳务成本；在物资管理方面能找出本月材料节超的原因，并在后续的施工中有针对性的进行修正，从而使材料消耗能得到有效控制；在机械设备管理方面，能找出机械使用不合理的地方，并及时进行合理的调配，从而有效降低机械使用费。

2.如何开展“日清月结”工作

2.1基础要求“日清月结”是一项多部门合作、多方面配合的工作。首先，项目部必须与劳务队签订内容齐全的劳务合同或劳务协议，这是开展“日清月结”工作的基础；其次，拟定日清月结成本控制要素、工程量计量、物资消耗指标及机械租赁台班目标；另外，还要制定相关的管理制度，严格按照相关流程执行，并与奖罚挂钩，这是实施“日清月结”工作的保障。

2.2总体要求

2.2.1凡是进场施工的劳务队伍，项目部都与其签订完善的劳务协议。

2.2.2项目部与劳务队伍做到“日清月结”，不仅是工费结清，而且与劳务协议相关的内容全部都要结算清楚，并有劳务队伍的签字认可，如材料节超分析、零星用工签证等。

2.2.3每月建立完善的外部劳务结算、付款台帐。

2.2.4每月开展经济活动分析会，分析各劳务队伍当月的盈亏情况，并在下月施工中解决问题。

2.3细节要求

2.3.1合理配置资源，尤其是劳动力资源的合理配置，加快循环作业，提高工程进度。只有施工进度上去了，劳务队伍有了合理的利润，才能保证在工程结束时劳务队伍能平稳清场；也只有进度上去了，拌合站、钢筋加工厂的综合成本才能有效降低。

2.3.2加强监控量测并进行科学分析，尽量减少或避免由于预留变形量引起的混凝土超方。

2.3.3科学合理进行钻爆设计，提高钻爆工艺水平，控制超欠挖。

2.3.4对施工作业层进行材料节超分析。

2.3.5拌合站、钢筋加工场合理定员，绩效挂钩，人员配置满足施工需要即可，不能盲目加人。

2.4具体分工安排

2.4.1签好工序劳务单价承包合同，做到承包“单价明”劳务合同是工程施工的第一步。在现阶段的工程施工中，越来越多的工程采用工序劳务单价承包的模式。任何劳务队伍上场之前，项目部都会在第一时间与劳务队签订工序劳务承包合同。在合同条款里，明确约定工序劳务承包的工作内容、施工范围、承包价格、工期、安全、质量标准以及双方权利义务等内容。对工程施工成本中最关键的材料控制问题，合同明确约定甲方供应材料和控制材料的使用、发放、考核，以及小五金材料的采购；对于劳务队的工程结算，合同除了约定验工计价时间、计价方式、计价规则、计价程序以及计价数量的确定之外，还将在合同中以附表形式明确约定每道施工工序的工作内容，计价标准以及计价单价等内容。工序劳务合同的签订，使得项目部的月度验工计价有了“单价明”的依据。

2.4.2逐日核实现场施工，做到工程“数量实”《工程数量签认单》是验工计价工作“数量实”的依据。合同约定的验工计价时间为每月25日，先由劳务队自行上报当月完成的实物工程数量及零星用工，然后由技术部、安质部、计核部组成验工计价小组，到施工现场逐个核对，与劳务队负责人共同确认当月完成的实物工程量，并形成《工程数量签认单》，由相关人员签字认可，交由计核部作为当月验工计价的数量依据。当然，项目部的工作并不仅限于此。在项目部总工的严格要求下，每个工区的技术负责人不仅对月度工程进度做有记录，而且对每天发生的实物工程量都进行了认真统计、分析和对比，找出不足，改进工艺。日积月累，到了月底不仅每个劳务队都能圆满完成月度施工计划，而且在验工计价时对每一个里程段发生的工程数量都做到清晰明了。

2.4.3严格收发手续及时盘点，做到物资“消耗清”工程施工的重点是材料，材料往往占据工程施工成本的60%左右。因此，材料的控制成为工程成本控制的首要问题，也是“日清月结”工作的重中之重。在工程施工阶段，工程所需要的钢筋、钢格栅、型钢、钢筋网片及连接筋、砼拌合材料、拌合后的混凝土、注浆用钢管、水泥砂浆、水玻璃、火工品、防水板、止水带、透水管、水风电主管线等材料均由项目部统一采购供应。每一批材料的入库，项目部物资部门都有详细的台帐记录及采购发票。在月初，物资部门根据技术部门提供的月度材料需求计划对各劳务队伍进行材料配购。对劳务队伍每一笔材料的发放，都由劳务队负责人指定授权材料员填写材料收领单据，与项目部材料员共同签字认可。在月末验工计价的同一时间里，由物资部门成立专组，严格对各劳务队伍当月实际消耗材料数量进行盘点，并形成《物资消耗盘点表》，由劳务队负责人及物资部门负责人共同签字认可，交由计核部门作为月度物资节超分析的实际消耗数量。

2.4.4严格执行多个部门集体会签制度，做到计价“金额准”

（1）月度验工计价是项目部与劳务队伍之间计价结算的方式，也是“日清月结”工作必不可少的一道程序。在公司各个工程工点，都有日常的验工计价工作，但公司兰渝项目部的验工计价工作却延伸的更细，其验工计价包括了两个方面的内容。

（2）第一个内容是计价款的结算。每月月底，计核部门根据工程技术部门提供的《工程数量签认单》，并按照工序劳务合同中明确的工序承包单价，编制计价单计算出劳务队伍应计价款。计价单形成文件后，由技术部、安质部、物资部、计核部、财务部等负责人以及劳务队负责人审核相关数据并签字认可，最后由项目总工和项目经理审核签字，完成会签手续。每一份计价单的形成都经过数次的复核校对，做到计价金额准确明了，不重不漏，经得起各方检验。

（3）第二个内容是月度物资节超分析。在以往的工程施工模式下，物资材料的消耗往往得不到项目部的有效控制，偷工减料、倒转倒卖等现象层出不穷。这些都大大影响工程主体质量，增加了施工成本，而且还会出现施工单位与劳务队伍之间的结算纠纷问题。在公司兰渝项目部的工序劳务承包模式下，毫无疑问，月度物资节超分析尤为重要。在形成验工计价单的同时，计核部门根据技术部门提供的主体工程物资材料理论应耗数量（含蓝图设计数量、变更数量、自行加强支护数量及合同允许合理损耗数量）与物资部门提供的《物资消耗盘点表》进行对比分析，形成月度物资节超分析表，并由各相关部门负责人及劳务队负责人认真复核签字认可。月度物资节超分析表不仅能反应施工过程材料消耗情况，使得技术部门更合理组织施工生产，而且能够让项目部及时对劳务队领用的材料进行综合考核及奖罚，做到谁超耗谁负责，杜绝材料扯皮现象。

3.开展“日清月结”工作的结果

3.1工程项目取得的成绩

3.1.1完善了验工计价管理办法，补充形成了计价点评制度。验工计价资料全部形成后，经得起所有人员的检验。项目主管领导及验工计价小组成员在计价资料全部形成后，以会议的形式，公开对计价工作进行点评，点评及整改工作作为计价工作的最后一道程序。

3.1.2有效控制了材料消耗。材料节超分析及奖罚措施真实反映了劳务队实际材料使用状况，省了就奖，超了就罚，有奖有罚的制度唤起了劳务队节约材料的责任心，杜绝了劳务队在材料上做文章，有效地避免材料流失、浪费。

3.1.3全面完善了劳务队签收手续，每笔材料的出库都有劳务队的签字认可。对代购材料制订相应规定，确保发料有劳务队的签收。

3.2对企业今后的影响“日清日结”的实施提高了企业管理水平

3.2.1成本的超前控制。过去劳务队抱着最终一次清算的思想，不太重视施工过程中的计价结算，平时工作推着干，干完算。实行“日清月结”后，当天工作，当天核算清楚，当月产值，当月结算。项目部可以根据当月成本、利润的波动情况，及时摸清施工生产过程中的各种要因变化，并通过要因分析和整理，使影响因素得到克服和纠正，以维持各工序的高效运转。

3.2.2促进企业基础管理工作上档次。实行“日清日结”后，劳务队都变得“斤斤计较”。材料节超、劳动力成本、机械成本等各项核算数据都成为每个队伍关注的焦点。生产指挥者按照经济规律办事，明确与劳务队间的经济责任关系，顺畅管理渠道，形成一个自上而下的清晰的物流、信息流网络。每一笔核算都涉及计量、检测、统计、会计等各个管理环节，任何一个环节都可能影响核算的准确性和及时性，都可能影响到每个职工的切身利益，因此要求企业必须加强基础管理工作。

劳务分包结算管理篇9

（一）劳务分包合同条款不严谨，合同手续不完善。

1、合同条款中出现工程质量保证金、缺陷责任期、工程（进度）款，劳务乙方负责审核图纸、承担一切风险、负责测量或测量复核、劳务方需垫资、安全事故甲方免责等内容，涉嫌将应属于甲方的义务、风险均强行转移给乙方。

2、合同管理不规范，存在合同签字盖章不完善，合同未装订，缺骑缝章，合同附件不齐全等问题。

3、“营改增”政策变化，采取对原合同进行封帐处理后重新与原劳务单位签订分包合同，个别合同存在劳务单位已发生变更，但合同实际签字人未变更，明显涉嫌挂靠。

4、劳务合同条款过于简单，双方权利义务约定不明确，容易引发合同纠纷。如甲方提供的主要材料、半成品、周转料和机械设备、劳务单价组成等主要合同内容界定不清，合同附件或附表不全，个别合同内容只有项目名称无具体数量，甲供料缺考核的消耗指标和核算单价等。

（二）劳务单位“三证一书”依然问题较多。

1、“三证一书”不符合劳务分包法规要求，涉嫌违法分包。劳务分包单位营业执照无劳务资质或者无相应专业工程劳务资质；存在以机械租赁合同替代劳务分包，资质也不满足要求；劳务单位的安全生产许可证过期，未及时更新等问题。

2、项目经理签订合同无公司授权委托书，劳务单位法人授权书格式不规范、签字不全、授权内容不全，缺结算、办理资金拨付等主要内容。授权委托书中授权时间晚于合同签订时间。

3、劳务合同金额或结算金额大于注册资本金 5 倍，充分反映出从业人员在授标及合同签订审核把关不严、违规明显。

（三）招投标不规范，有的未进行劳务招标。

1、劳务分包合同采取项目部邀请招标或从集团公司劳务单位准入名录中抽取合格队伍进行谈判的方式选定劳务分包队伍，但邀请的家数没有达到 3家及以上。

2．虽进行了招标，但招标程序不严谨，评标过程资料不完整，评标委员会成员签字不全，合同签订价与中标价不一致等问题。

3．合同签订时间与招标时间间隔不符合法律法规规定的时限，最长的达一年多，最短的仅一天。

（四）未经批准采用专业分包。

1、钢结构工程和消防工程为专业分包合同，未向建设单位办理相关报批手续。

2．部分单位桩基、土石方工程、隧道出碴分包合同单价中包含大中型机械设备费用。

（五）部分工序劳务合同单价中含周转材料款、大中型机械设备费用、部分材料款，涉嫌违法分包。

1、桥梁、隧道、路基土石方工程虽签订了劳务分包合同，但综合单价中包含了钻机、出碴机械、土石方机械、挂篮、桥梁钢模板等费用，涉嫌违法分包。

2．个别单位劳务综合单价中包含部分材料款。如站场围墙含砖、砂浆等材料费用；四电房屋采用综合单价分包，计价后扣除甲方提供的主要材料进行结算；悬浇梁砼单价包含挂篮、模板等周转材料费用，路基附属片石砼及砖砌水沟单价包含片石、砂浆等材料。

二、整改要求

劳务分包结算管理篇10

工程项目是桩基施工企业实现经济效益的主要途径，项目财务管理在整个企业财务工作中具有重要地位。它不仅是项目管理的中心，也是企业整个财务信息的来源。结合长期工作实践，对桩基施工企业项目财务管理存在的问题进行了分析，并提出了相应的控制措施。

关键词：

桩基施工；项目管理；财务管理；控制措施

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）18-0123-02

1 桩基施工企业项目财务管理存在的问题

1.1 项目台账不完善

台账主要存在以下问题：

（1）同一客户的不同项目收支记错，混淆。

（2）项目名称不唯一，同一项目重复登记。

（3）账内容不完整，查询不便。

（4）项目收支发生变化时，台账未及时更新。

由于桩基施工项目工期较短，但工程款回收时间长，有的要等到主体完工以后才能审计付款。从承接项目到项目付款结束往往长达几年时间，如果没有一个完善的项目台账，项目成本收支不能及时查询，会造成收付款时为了核对项目情况，往往要连续查多年的账薄，增加了工作量，同时也给客户带来了不便。

1.2 成本控制不严、成本资料不全

（1）项目成本控制不严。

项目未实行资金预算管理，项目成本控制仅凭项目经理经验和职业道德水平，成本控制不严，容易形成管理漏洞，造成浪费。

（2）项目成本资料不全。

项目成本发生未取得合法票据及证实业务发生真实性的合同、结算单，为以后的收、付款工作带来了不便，同时也不符合税法关于成本在税前列支的要求，带来了较大的税务风险。

1.3 付款程序控制不严

（1）未按施工进度付款。

付款时没有申请，付款较随意，未按施工进度控制资金支出，容易造成资金浪费。

（2）无合法、合规票据。

付款时，申请方未提供合法、合规票据，付出款项形成的成本不能在所得税前列支，存在税务风险。

1.4 项目收支结转无依据

项目成本、收入结转较随意，无结转依据。对跨年项目未按完工百分比法结转。项目利润核算不准确，不能提供准确的考核依据。

1.5 项目投标保证金管理混乱

施工企业年投标项目较多，不同地区，招标公司也不同，同一招标公司可能多个项目招标，有的项目中标后，投标保证金自动转成质量保证金，到项目完工后方可退回。如果没有建立完善的投标保证金台账，容易造成项目混乱，投标保证金不能及时收回，占用企业资金。

2 加强桩基施工企业项目财务管理的对策建议

2.1 建立完善的项目台账

（1）项目编号唯一。

项目施工前，先设立唯一可识别编号及项目名称，方便查询。

（2）台账内容全面。

台账内容能反映整个项目现金流量情况。具体包括：项目编号、客户名称、项目名称、业务发生日期、业务摘要、预计合同额、最终结算金额、开出发票金额、到账收入金额、未到账金额、预计成本支出、分包方结算金额、项目成本已支出金额、分包方结算余款等。

（3）建立动态可查询、可维护台账。

项目台账要根据项目实际情况及时更新。利用EXCEL筛选、排序、查询、分类汇总等功能实现可即时查询项目上下游单位收付款情况。

建立完善的项目台账，一方面能够方便客户，提高工作效率，另一方面也便于掌握项目情况，对项目资金流量进行管控。

2.2 加强项目成本控制，收集成本资料

（1）加强项目预算管理控制。

项目实施前要有资金预算，并用资金预算计划来指导和调节项目的资金管理工作。对施工全过程进行控制，减少资金浪费，降低项目成本，提高项目利润。

（2）办理完工结算，收集成本资料。

项目完工后要及时与上、下游单位办理完工结算，确定项目应收、应付款项金额，并登记项目台账，作为日后企业收支的依据。

项目施工过程中发生的一切收支，均应取得合法票据，与上、下游合作企业发生的往来还应取得合同、结算单、运输协议等能够证实业务发生真实性的资料。对这些资料应按项目编号妥善保管，并将其复印件作为经济业务发生的入账依据。

企业及时办理结算、收集成本资料，一方面可以为收付款提供依据，另一方面可以提高企业财务管理水平，降低税务风险，还可以形成不同类型项目成本资料库，为提高成本管理水平提供参考依据。

2.3 加强付款程序控制

2.3.1 建立付款程序，严格按程序付款

（1）项目分包费用支出。

项目分包的，要与分包方（通过企业分包方评审的合格分承包方）签订分包合同，项目完工后，及时与分包方办理结算。

项目施工过程中按照项目完工进度付款，由分包方提出申请，附项目完工进度表、分包合同复印件、分包方出具的发票，经项目负责确认，财务部门审核，经理批准后方可付款。

项目完工后按照完工结算付款，由分包方提出申请，附项目完工结算单、分包合同复印件、分包方出具的发票，经项目负责确认，财务部门审核，经理批准后方可付款。分包合同、发票、分包方账户三者名称要严格一致，否则不予付款。

（2）项目材料费支出。

材料采购要先与供应商（通过企业供应商评审的合格供应商）签订采购合同，合同中双方要约定付款方式，并遵照执行。实际付款时，由申请人提出申请，附采购合同复印件，材料验收入库单，供应商出具的发票，经项目负责确认，财务部门审核，经理批准后方可付款。合同、发票、供应商银行账户三者名称要严格一致，否则不予付款。

（3）项目人工费支出。

项目雇佣临时工时，要与受雇人员签定用工协议，约定用工期限，费用及付款方式。人工费支出要由受雇人员提出申请，附劳务费发票，用工协议复印件，经项目负责确认，财务部门审核，经理批准后方可付款。用工协议、发票、收款账户三者名称要严格一致，否则不予付款。

（4）项目机械使用费支出。

项目租用机械的，要先与出租方签订租用合同，合同约定租用事宜，按合同约定付款。付款时由出租方提出申请，附租用合同复印件、出具出租方发票，经项目负责确认，财务部门审核，经理批准后方可付款。租用合同、发票、出租方账户三者名称要严格一致，否则不予付款。

（5）项目零星支出。

项目零星支出按照项目预算，由经办人提出申请，经项目负责确认，财务部门审核，经理批准后方可付款。

2.3.2 严把票据关

针对现在假发票泛滥的现象，财务人员要对申请付款方提供的票据进行严格把关，杜绝虚假票据，减少因税务风险产生的损失。

作为财务管理人员，由于不在项目施工现场，在审核原始凭证时，要取得多方面的证据，既要审核票据的真实性，也要审核经济业务的真实性。只有加强付款程序控制，才能真正控制好项目成本，减少税务风险，真正提高项目财务管理水平。

2.4 项目收支结转有依有据

2.4.1 当年项目当年完工

企业按项目完工结算单结转收入，同时结转项目所发生的全部成本，附件要齐全，主要包括项目完工结算单、发票、完税凭证、项目成本结算单。

2.4.2 跨年完工项目

企业在资产负债表日提供劳务交易的结果能够可靠估计的，应当采用完工百分比法确认提供劳务收入。企业应当在资产负债表日按照提供劳务收入总额乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认提供劳务收入后的金额，确认当期提供劳务收入；同时，按照提供劳务估计总成本乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认劳务成本后的金额，结转当期劳务成本。

企业在资产负债表日提供劳务交易结果不能够可靠估计的，应当分别下列情况处理：

（1）已经发生的劳务成本预计能够得到补偿的，按照已经发生的劳务成本金额确认提供劳务收入，并按相同金额结转劳务成本。

（2）已经发生的劳务成本预计不能够得到补偿的，应当将已经发生的劳务成本计入当期损益，不确认提供劳务收入。

跨年项目年末结转时，附件主要包括项目完工进度表、发票、完税凭证、项目成本明细表。

2.5 规范项目投标保证金管理

（1）建立项目投标保证金台账。

建立项目投标保证金台账，按项目名称详细登记招标公司、支付日期、支付金额、中标情况、退回日期、退回金额等内容。台账要及时更新并完善。

（2）及时催收投标保证金。

根据项目台账及时催收投标保证金。减少企业资金占用，提高企业资金使用效益。

桩基施工企业在市场经济的大环境下，要重视项目财务管理，实现企业资金的良性循环，保证生产的正常运行，降低税务风险，使企业健康发展，提高经济效益。

参考文献

[1]程娟荣.浅析施工企业项目财务管理中存在的问题及对策[J].经济师，2011，（03）.

[2]刘佳涵.建筑施工企业财务管理与风险防范若干问题探讨[J].现代商业，2010，（11）.