商业模式创新战略十篇

商业模式创新战略篇1

关键词：战略性新兴产业 商业模式创新 路径 对策

在全球经济一体化和市场竞争日趋激烈的趋势下，商业模式的重要作用日益受到全社会特别是产业界的高度重视。特别是美国苹果公司在2010年5月以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司，成为世界上最具价值的科技公司后，苹果公司的商业模式引起了世界的广泛关注。苹果公司的成功，依靠的不是简单的产品和技术创新，而是卓越的商业模式。

商业模式及其创新的内涵与特征

（一）商业模式及其创新的内涵

Timmers（1998）对商业模式概念进行了系统定义，他认为商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统；有的学者认为商业模式指的是价值创造、价值传递和价值实现的逻辑过程（Ghaziani，2005），它阐明的是企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润（Chesbrough，2002）；还有的学者认为商业模式是一个将技术可能性变为经济价值的启发式逻辑，强调技术和市场的连接性（Christoph，2011）。商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，即把新的商业模式引入到社会生产体系，并为客户和自身创造价值（Sosna ，2010）。根据众多学者的研究（赵晓康，2009），本文认为商业模式创新就是在以客户为中心的基础上，准确判断客户现有和潜在的需求，据此优化组合企业的内外部资源，对企业价值分析体系要素进行发现和定义，从而建立新的价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式和价值网络模式的综合过程。

（二）商业模式创新的特征

相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有其自身的一些特征：商业模式创新的出发点是为顾客创造更多的价值，而是更加注重客户的需求，从为客户创造更多的价值为出发点来设计企业的经营活动；商业模式创新是一种综合集成创新，它不仅仅限于企业某一方面单一因素的变化，而是常常涉及企业经营活动多个方面、多种要素同时发生重大的变化，表现的更加具有系统性和整体性；商业模式创新还可能开创一个全新的可赢利领域，能提高企业核心竞争力，使企业获得持续竞争优势。

当然，作为战略性新兴产业的商业模式创新还有其自身独特的特点。如：技术是重要支撑，常表现为技术支撑的商业模式创新，如风电的商业模式，就迫切需要解决高峰时的储电及稳定供电的技术难题。商业模式创新还依赖于整个价值网络，如移动互联网产业就需要系统设备制造商、运营商、内容和服务提供商、终端设备制造商等的密切协作等（乔为国，2012）。

战略性新兴产业与商业模式创新关系分析

（一）商业模式创新是战略性新兴产业发展的关键驱动力

战略性新兴产业都是建立在技术创新、技术突破基础上的技术驱动性的产业，然而仅依靠技术创新并不能带动产业的发展，技术创新只有和整个商业模式结合起来才能实现产业化。企业将新技术推向市场都要借助一定的商业模式才能实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁（Chesbrough ，2002）。战略性新兴产业所面临的挑战是在技术和市场都存在诸多不确定性且在不断发展变化的条件下，如何找出合适的商业模式，把技术特性与市场需求特性二者紧密联系起来，努力实现技术的潜在经济价值。因此，商业模式创新对于战略性新兴产业的发展至关重要，它可以帮助新技术实现产业化，或者可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，特别是对于我国许多企业在不具备太多关键技术的情况下，商业模式创新需要给予充分的重视（乔为国，2012）。

（二）新商业模式的建立有利于促进战略性新兴产业体系的形成

商业模式创新需要建立市场的多个不同主体之间的密切合作，特别是共性技术平台搭建、基础设施建设都需要政府的积极参与支持。如新能源汽车产业的发展，不仅需要开展车身材料、汽车电子、动力电池及其关键材料的技术攻关，以及生产、控制与检测装备等的研制，而且还要积极推进充电基础设施建设，开展私人购买新能源汽车补贴试点，不断探索新能源汽车整车租赁、电池租赁以及充换电服务等多种商业模式。这种不同的商业网络的构建以及合作模式的变化会在原有的市场上产生新的商业机会或者会创造新的市场，从而引起产业本身以及附属产品、服务的变化，有可能会催生一些新兴的产业。

（三）战略性新兴产业发展能带来已有产业（企业）商业模式重构

技术创新特别是激进型和破坏型的创新必然会引起商业模式相对比较彻底的变革创新，引发商业模式重构，这是战略性新兴产业的突破性带来的应有之意（陈志，2011）。如苹果公司自主设计了iPad的微处理器，独立开发操作系统iOS，新技术的应用带来了产业的彻底改变，iPhone就是手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能的组合，将硬件、软件和服务整合在一起，改变了普通人的消费方式，同时也开启了手机数码产品新的商业模式。

（四）经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

后金融危机时代，世界主要发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局。可以预见在不久的将来全球将形成一个以新能源和节能环保产业、生物技术产业、信息产业及相关高科技产业为新的经济增长点的产业发展新格局。新兴产业通常是建立在颠覆性技术基础之上，会导致传统产业的产业链重构，甚至会使某些产业出现“创造性的毁灭”，随着新技术的不断商品化和新产品的产业化，新的商业模式也将不断随之产生。同时，经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了以跨国公司为主导的国际分工进程，促进了商品、资本、人员、技术等生产要素的跨国界流动，形成了制造业新的全球价值链，而新的全球价值链的形成，新的产品、新的服务又需要新的商业模式。

商业模式创新路径及战略性新兴产业商业模式创新对策

（一）商业模式创新路径选择

1.顾客价值创新。顾客价值创新是指企业从顾客的利益出发，通过为顾客提供新的产品和服务，改善顾客价值，给予顾客强烈的心理上的获利感受，并通过改变顾客价值来使顾客满意。顾客价值创新有三条创新途径：一是要重新定义顾客和顾客需求，即发现潜在的顾客和发现顾客的潜在需求。二是要重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式，这是根据新的顾客需求来进行的，体现了对现有顾客价值的提升，改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新。三是要提供新的服务方式和途径，此目的是通过降低分销过程中所增加的附加值，从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节，或者调整与分销商的合作方式，甚至提供新的分销渠道，与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道（高莉莉，2010）。

2.价值链创新。价值链创新的实质是围绕顾客需求，优化整合企业内部资源，使资源利用达到最大化，同时发挥成本优势，给企业创造更多的新的价值。具体有两条创新路径：一是价值链组合调整。就是围绕顾客需求来确定重要的部分为中心，组合调整非重要的部分来适应这个中心。二是价值链优化整合。就是企业要积极发挥自身优势，优化整合资源，实施归核化战略，以提高效率和降低总成本。

3.供应链体系创新。供应链体系创新的实质是优化配置企业的各种内外部资源，形成整个供应链协同创新，保障企业在变化多端的市场环境中动态发展。具体可以通过两条途径来实现：一是要重构供应链结构。通过优化供应链资源，加强协作关系，提高供应链应对市场变化的灵活性。二是要形成以顾客价值为中心的价值网络。该价值网络是以顾客价值为中心，企业需要考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择自己合理的位置，积极发展与合作伙伴、供应商、分销商的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络（李椿等，2010）。

（二）战略性新兴产业商业模式创新对策

战略性新兴产业需要技术创新和商业模式创新双管齐下，取得发展。

1.不断进行价值创新，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。价值创新是商业模式的灵魂，企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。为此，要注重轻资产经营。轻资产主要是企业的无形资产，包括企业的经验、企业的品牌、治理制度、规范的流程管理、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、人力资源、企业文化等。同时，还要为广义的客户创造价值。广义的客户是指企业提品和服务所涉及的内部和外部的对象，包括顾客、员工、股东和社会。由于价值创造的目的是要让整条企业价值链上的所有利益共同体受益，这就要求商业模式能够创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为员工创造良好的成长和发展空间；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；积极回报社会。

2.以客户为中心，加快客户商业模式创新。客户商业模式创新是商业模式的中心，新兴产业企业必须立足以客户为中心，为客户创造价值。为此，要精心研究客户需求，加强和客户的联系和沟通，时时关注客户需求的新变化，不断提高客户的满意度。同时，还要实施客户互动管理，让客户参与产品或服务的设计、制作及定价等过程。通过多种方式加强和客户的沟通和交流，且要积极实施大客户管理，锁定大客户，建立客户经理制，为大客户提供个性化服务。

3.加强政府扶持的力度，积极实施“绿色信贷”推动政策。为了促进新兴产业的产业化，推进新兴产业商业模式创新，需要打造以财政引导、资本市场为主体的金融环境。由于新兴产业的发展存在诸多的不确定性，对新兴产业技术的投资也具有一定的风险性，因此许多新兴产业技术的示范工程必须由政府出面，加大支持力度，从而引导更多的民间资本投向新兴产业技术领域。新兴产业技术的推广不能单纯依靠市场行为，在发展的初期需要政府在财政、税收、法律、资金等诸多方面给予大力扶持。同时，也需要银行的“绿色信贷”推动，“绿色信贷”能够促进和带动国内及国际金融机构资金、外国政府贷款向新兴产业领域倾斜，进一步调动新兴产业载体企业的积极性和主动性，从而提高新技术的研发及推广应用。

4.发挥行业协会和中介服务机构作用， 组建新兴产业技术创新战略联盟。通过行业协会和中介服务机构与企业的相互配合协作，不断发掘新商业构想，研究新技术，开拓新市场。通过成立各具特色的新兴产业技术创新联盟，优化整合不同区域、不同企业、不同研究院所及大专院校等的优质资源，积极开展技术创新，各成员通过减少创新成本、分摊创新风险、分享和转移新技术等方式，能够迅速捕捉新兴技术和市场机会，不断增强自主研发能力，有利于促进商业模式创新。

参考文献

1.Timmers P.Business Models for Electronic Mar-kets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）

2.Ghaziani A，Ventresca MJ.Keywords and cultural change：frame analysis of business model public talk，1975 -2000[J].Sociological Forum，2005，20 （4）

3.Chesbrough，Henry，and Richard S.Rosenbloom.The role of business model in capturing value from innovation： evidence from xerox corporation’s technology spin-off companies[J].Industrial and Corporate Change，2002（11）

4.赵晓康.商业模式创新与企业竞争优势：内在机理及实证研究[D].东华大学博士学位论文，2009

5.乔为国.战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）

商业模式创新战略篇2

关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位

商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。

一、商业模式与企业战略的关系

事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。

（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。

（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。

（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。

在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。

二、商业模式与战略的匹配观

在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。

三、企业战略与商业模式如何匹配

商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。

（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。

商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。

（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。

四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合

现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。

现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。

商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。

五、研究展望

在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。

参考文献：

[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.

[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

商业模式创新战略篇3

关键词：商业模式创新；合法化战略；中介效应；新企业绩效

一、引言

商业模式创新能给社会带来强大的变革力量。携程、华为、苹果、淘宝、雅虎等企业商业模式创新成功的案例仍被人们津津乐道。对成熟企业来讲，企业适当的商业模式能促进自身的成长[1]，可以帮助企业开拓新的市场，帮助企业获取更多价值[2，3]，能为企业带来先行优势，从而大大提升企业绩效[4]。那么，对新创企业来讲，商业模式模式创新也是其成功的关键因素之一，因为，构建行之有效的商业模式可以克服新进入缺陷， 实现其快速增长[5]。近年来也有些学者提出，商业模式创新企业不一定能从中获益。那么，是什么因素阻止了商业模式创新的成功？为什么有的新创企业商业模式创新能够成功并实现了企业的高速成长，而有的企业在创新的道路上沉沙折戟？本文从制度理论视角，以合法性为中介，沿着“商业模式创新―合法化战略―企业绩效”的理论逻辑，以天津、青岛、上海等地收集的135家新创高新技术企业为研究样本，依据Barron和Kenny以及温忠麟等学者的中介效应检验模型，主要回答下列问题：在非市场力量起重要作用的转型制度环境下，新创企业在商业模式创新时是否把合法化作为自己的战略选择；面对利益相关者构成的制度环境压力，企业创新的成功是否遵循了“商业模式创新―合法化战略―企业绩效”的主导逻辑。

二、理论阐述和假设提出

（一）商业模式创新与新企业绩效。尽管国内外学者在不同的视角下对商业模式创新的内涵、外延、构成要素、分类和构成进行了研究，提出了不同的观点，但大都认为商业模式创新对提升企业绩效有积极的作用。Markides 和Charitou（2004）提出商业模式是一种获得竞争优势的潜在资源，企业能够通过商业模式获取竞争优势，新颖有效的商业模式能促进企业卓越的价值创造。Zott和Amit（2007）通过对190家美国和欧洲的新创上市企业研究认为，以效率和新颖性为中心进行商业模式设计，对企业绩效有积极的促进作用。Giesen和Berman等（2007）认为，商业模式创新能够帮助企业创造新的市场，或者提高企业在现有市场中的效率，进而帮助企业获取更多的价值[2]。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，技术创新是企业价值创造过程中的中介，商业模式通过在经济和技术领域之间的动态转移、选择以及过滤，最后封装成一种新的结构来面向市场，为企业造福[1]。IBM商业价值研究院研究结论认为，业绩出众的公司商业模式创新的频率要高于业绩欠佳的公司，商业模式创新可以帮助企业在营业毛利增长上高于竞争对手达5%。全球69%的CEO表示他们极为关注商业模式创新，几乎所有

CEO都不同程度的实施了商业模式创新，且业绩出众者的商业模式创新更彻底。通过以上的分析本文提出如下假设：

H1：商业模式创新对新企业绩效有正向影响

（二）合法化战略的中介效应。由于商业模式创新的先动性特征，企业作为市场的新进入者与领域内的既有企业相比，由于顾客对产品确定性和可靠性等方面认知度较低，顾客可能更理性的忠诚于既有品牌，使创新企业遭遇合法性约束。另外，新企业在利用市场机会形成先动优势的同时，由于其所隐含的大量不被人了解的隐性信息导致市场的合法性偏见，使企业面临较低的市场合法性，造成先动性与企业成长间的鸿沟。基于以上原因，为了克服先动性带来的合法性约束，企业必须要进行合法性构建，实施合法化战略，努力寻求提高人们感知的企业合法性水平。企业不断提高自身合法性水平的过程，即为合法化。Aldrich 和Fiol （1994）的研究结论认为创业活动失败的原因，不是因为创业活动没有市场潜力，而是没能建立与利益相关者的信任关系，没有得到由利益相关者构成的制度环境的支持等合法性问题，通过合法性构建提高合法性，新企业能够提高利益相关者的认知。国内学者李雪灵等（2011）研究认为新企业要想跨越合法性门槛，实现企业增长，应当谋求适当的合法化战略，战略合法性可以从对创新性偏见的纠正和合法性缺陷的弥补两个方面解决企业的合法性缺失问题，发挥合法性对企业成长的积极作用。Haunschild 和 Miner（1997）提出，因为组织之间的相似性更易于使组织获得合法性和声誉，为了克服先动者的合法性缺失，企业可以通过模仿成功企业的行为来构建和获得自身的合法性，战略学者也研究指出，在不确定的环境中，制度组成的社会因素比理性效率因素更能影响组织的行为。商业模式创新的意义在于获得利益相关者的信任和支持，获得资源拥有者对企业资源的投入，所以商业模式创新企业应当积极的实施合法化战略以提高自身的合法性水平，这样将有利于企业资源的获取，促进绩效的提升。基于以上分析，提出如下假设：H2：合法化战略在商业模式创新与新企业绩效关系之间起

着中介作用

三、数据搜集与数据分析

（一）样本和数据搜集。本研究使用的数据是2015年7月至2015年10月通过调查问卷的方式获取。问卷的发放通过两种方式进行，一是通过政府部门的协助发放问卷，二是电子邮件和实地调研的方式向一些熟悉企业的总经理等高管发放调查问卷并通过反复联系收回问卷。本研究样本取自于青岛、济南、天津等地的新创高新技术企业。此次共发放问卷 420份，回收 152 份，剔除无效问卷17份，有效问卷为135份，问卷的有效回收率为32.1%。根据已有文献对于新企业的年龄界定，本研究样本企业的年龄均不超过4年。

（二）数据分析与发现。本研究用回归模型对合法化战略的中介效应进行检验，根据Barron和Kenny所提出的中介效应验证方法。分析结果如表1所示。模型1是自变量商业模式创新对中介变量合法化战略的回归分析，回归系数β=0.703，P=0.000，F=130.072，P=0.000，R2=0.494，校正后的R2=0.491，说明企业的商业模式创新对企业合法化战略有着显著驱动效应。模型2是控制变量（行业类型、企业规模和企业性质）对因变量企业绩效的回归，其F值为1.427，P值为0.238显著大于0.1，说明模型2没有通过显著性检验，表明研究中的控制变量对组织绩效不具有解释力，这与许多学者的研究结论一致。模型3是自变量商业模式创新对因变量新创企业绩效的回归分析，其β=0.560，P=0.000显著小于0.01，F值为15.527，P=0.000显著低于0.01，和模型2相比模型3其R2提高了0.291，说明模型3的整体效果较好，商业模式创新对企业绩效能产生显著的正向影响，即H1得到验证。在模型4中加入了商业模式创新和合法化两个自变量后，F值为26.224，P=0.000显著低于0.01，R2=0.181，发现商业模式创新β=0.155，P值在0.1水平下显著，其对新创企业绩效的影响仍然显著，但显著性水平明显降低，而合法化β=0.622，P=0.000小于0.01，其对组织绩效影响也表现为显著，即H2得到验证，并且和模型3相比，自变量商业模式创新的β值明显降低（由0.560降为0.155），综合模型

1、模型3和模型4的实证结果，说明合法化在商业模式创新与企业绩效之间存在中介效应的假设成立，并且存在部分中介效应。

四、研究结论

本研究以合法化战略为中介变量，构建了商业模式创新对新创企业绩效影响的概念模型，并以135家企业为样本对模型进行了检验，获得了一些具有重要实践指导意义的研究结论。

（1）商业模式创新对企业绩效产生的作用显著。该研究进一步揭示出在全球金融危机冲击，企业外部竞争环境加剧的背景条件下，新创企业的商业模式创新对于实现良好的企业绩效有重要的推动作用，商业模式创新是企业实现收入的主要来源。该结论与以往研究结论一致。

（2）新创企业商业模式创新合法性约束的解决途径。新企业商业模式创新的先动性、创新性和风险性特征往往使企业面临着“合法性门槛”，因此，要想通过商业模式创新战略实现企业成长，就需要跨越“合法性门槛”。为解决新企业面临的合法问题，新企业在实施商业模式创新的同时应该积极的进行合法化管理策略。进行积极的合法化管理，获得社会的认可和支持、提高自身的合法性水平是商业模式创新对企业绩效影响的关键环节，对商业模式的成功实施起到了重要的作用。

参考文献：

[1] 程聪，谢洪明，李金刚. 供应商网络关系、网络结构与结点活性――美的空调的案例研究[J]. 管理案例研究与评论. 2012（04）

[2] 程聪，谢洪明. 集群企业社会网络嵌入与关系绩效研究：基于关系张力的视角[J]. 南开管理评论. 2012（04）

[3] 郑晓博，吴晓晖. 创业投资治理行为与新创企业绩效――一个中介模型及讨论[J]. 研究与发展管理. 2012（02）

商业模式创新战略篇4

关键词：商业模式；企业战略；关系；作用；整合

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0025-04

引言

新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而，到目前为止，它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部分；波特（2001）并不认可商业模式的独立存在性；Magretta（2002）认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；王伟毅等（2005）认为，商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。

一、商业模式与企业战略的关系

按照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有过程本质，包括战略制定和战略实施两大阶段。可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式，具有一定的结构，其组成要素有机联系在一起，共同作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值创造方式；企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性，前者包含目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。

一般来说，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的，不管它是否被企业有意设计，而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的（初创）企业未必有战略，却一定要有商业模式；企业遇到重大情况需要采取行动时，则必定需要战略。从这个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况，（战略）核心能力决定企业成败；在环境相同、资源相近的情况下，竞争胜负取决于商业模式。

商业模式与企业战略的主要关联点在于：它们一定会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。因此，两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系（如下页图1所示）。

商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值创造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色；如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2009）。至此，我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系，而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同，而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。

二、商业模式对企业战略的系统整合作用

企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等（2010）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中，资源、能力等构成来源层，客户价值构成表征层，而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层，构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释（霍春辉等，2008）。Amit等（2001）发现，没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力，认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来，国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。

（一）整合基础之一

尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，甚至存在相互冲突的地方，但是彼此之间具有关联性和互补性，这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。

1.外生与内生：资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样，若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的变化，最终将失去原有竞争优势。

2.存量与增量：资源是企业生存和发展的基础，能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力，特别是核心和动态能力的存量和结构。

3.系统与要素：活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。

4.产权与契约：资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本（契约）理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。

5.载体与内容：企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看，惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。

6.具体与抽象：流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳定，而价值链可以从不同角度进行抽象、组合，企业流程管理应该以价值链思想指导。

7.范式与案例：战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式――中间组织。交易成本理论是一种分析范式，而战略网络理论则是这一范式的应用案例。

8.个体与群体：演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业，认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统，认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换，才能维持自身的生存与发展。

9.竞争与合作：传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。

10.生产与交易：演化经济理论关注新奇和生产，交易成本关注效率和交易。实际上，企业是生产和交易的统一体。

（二）整合基础之二

按照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，客户价值（消费者剩余）就是客户感知价值（V）与企业产品或服务市场价格（P）之差，而企业价值（生产者剩余）就是企业产品或服务市场价格（P）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，亦即企业利润或经济租金。

创造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而创造企业价值、利润或租金是其最终目的，两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性，这构成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。

（三）整合框架

通过商业模式整合企业竞争优势来源，就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动，即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动，或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”、“初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：

在这个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。其中，资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素，而能力和知识则更像激励因素。流程（再造）、交易（成本）、惯例（演化经济）处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，但是不能没有内部基本的价值链。因此，它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积累，它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务，最后通过客户价值这个渠道，分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。

三、企业战略对商业模式的理论支撑作用

虽然商业模式比企业战略古老，但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上，商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”（席酉民等，2009）；从波特（1996）的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位，到Prahalad等（1990）的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力；从Gulati（2000）等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络，到Moore（1993）的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”，都可以随处看到商业模式的身影。特别是，作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新，它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知，商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值，或提高产品市场价格，或降低产品成本等途径帮助企业创造价值，进而形成竞争优势。

结语

在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用，以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中，波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为，波特的理论体系不仅视角较宽，它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任，而且商业模式成分也最多。可以说，商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此，波特（2001）才对商业模式不以为然。

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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy

SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1

（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；

2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）

Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.

商业模式创新战略篇5

正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。

在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。

战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰凯琳与罗伯特彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。

如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。

战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。

营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。

根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。

因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。

当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。

在模式泛化的当今，从团队到个人、从社会到群体、从国家到城市，甚至从物质到精神，大凡存在价值交换就可能存在营销模式。一部电影、一部电视剧，一名歌星、一位设计师，一座城市、一件新产品……都会有自己的营销模式。研究商业模式的同仁认为：婚姻、家庭都存在商业模式。果如此，岂不是更应该存在货真价实的营销模式？

商业模式创新战略篇6

关键词：商业模式 创新 持续竞争优势

管 理学 大师、 现代 管理之父彼得•德鲁克曾经指出：“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式（business model）的竞争”。本文在对商业模式、持续竞争优势理论、创新理论等文献梳理的基础上，论证了商业模式创新包含了产品创新、市场创新、管理创新、制度创新等多种传统创新，属于系统化创新，并进一步运用系统论的观点探讨了商业模式创新对提升企业持续竞争优势的作用。

创新理论的 发展

经济 学家熊彼特在其名著《经济发展理论—对于利润、资本、信贷和经济周期的考察》中首先提出“创新理论”。他认为，资本主义的本质特征是创新、 新组合和经济发展，离开了创新也就没有资本主义，更没有资本主义的发展。他把资本主义理解为一个在破坏中创新、在创新中发展、在创造中毁灭的生命变化过程，强调生产技术的革新和生产方法的变革在资本主义经济发展过程中的至高无上的地位与作用，把创新和生产要素的新组合看成是资本主义最本质的特征，是联结 科学 技术进步与经济增长、经济发展的一个转换媒介。

熊彼特指出“创新”的五种情况：采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的新特性；采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法不需要建立在科学新发现的基础之上，并且，也可以存在于商业里处理一种产品的新方式之中；开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过；掠夺或控制原材料或半制成品的一种新供应来源，无论这种来源是已经存在，还是第一次创造出来的；实现任何一种 工业 的新组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。前两项可以看作是技术创新，中间两项可以视为市场创新，最后一种是管理创新，即企业家在企业的经营活动中通过新管理方式，不断调动劳动者的积极性、加强对资本的有效利用，从而提高经济效率的过程。

美国经济学家戴维斯和诺斯在1971年出版的《制度变革和美国经济增长》一书中继承了熊彼特的创新理论，研究了制度变革的原因和过程，并提出了制度创新模型，从而补充和发展了熊彼特的制度创新学说。制度创新是指企业家引入一种新的制度安排。在市场经济中，除了价格制度外，政府的 法律 制度、企业的组织制度以及社会和企业的文化制度等都属于生产的制度结构内容，对市场经济的运行具有重要作用。而生产的制度结构的核心是界定和保障产权。

综上所述，随着创新理论的不断发展，其内涵也不断地丰富，它包含了技术创新、市场创新、管理创新、制度创新等。

商业模式创新的本质

“商业模式”兴起于上个世纪末本世纪初，即互联网兴起的时代，是企业家、风险投资家、经理人关注的焦点。从学术界来看， “商业模式”一词最早出现在accounting review（jones，1960）。目前，商业模式又称“新商业模式”、“ 电子 商业模式”、“互联网商业模式”，并经常与电子商务、新兴创业公司以及高科技公司联系在一起。

amit & zott从价值链、价值 网络 的角度提出，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性源泉。marietta.j.从顾客价值创造的角度提出商业模式描述了企业是如何运作的。她指出，一个成功的商业模式创新意味着比现有商业模式更好的选择，它将为顾客创造更多的价值。或者说它将完全取代原有做生意的方式，并成为下一代企业家在竞争中获胜的标准。

gray hamel则比较完整地提出的商业模式构成的四个维度内容要素，即客户界面（回应处理与支持、信息处理与洞察力、 企业 与顾客的互动关系、定价等） 、核心战略（包括经营宗旨、产品/ 市场范围、差异化基础） 、战略资源（核心能力、战略资产、核心流程） 、价值 网络 （供应商、合伙人、联合） 四大要素，详见图1。

翁君奕认为，随着商业模式概念的提出，商业模式创新将成为与技术创新同等重要的活动。而商业模式创新就是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及它们关联中所存在的价值潜力并以新的平台界面、顶板界面、客户界面、伙伴界面和内部构造的要素组合来最大限度地加以挖掘，取得能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。商业模式创新可以是商业模式内不同维度和不同界面及价值流动的任何创新。

罗珉（2005）认为，企业的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；第二，企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

综上所述，本文认为，商业模式是一个由客户界面、企业核心战略、战略资源、价值网络等四维度要素组成的系统结构，这四个维度之间密切联系，互相支持，共同作用，最终形成一个良性的商业循环系统。相应地，商业模式创新包括客户界面创新、企业核心战略变革、战略资源的新获与重组、价值网络的优化等，其每个维度及要素内容的创新又从属于技术创新、管理创新、市场创新、制度创新。但是，单独的一个维度或者某一个要素内容的创新可能都无法构成商业模式创新。企业家只有将各种要素相结合，建立起一个新的盈利系统以及在竞争中获胜的新标准，才能被称为商业模式创新，因此它是多种传统创新相融合的系统化创新（详见表1所示）。

商业模式创新既基于传统创新又超越传统创新，从而建立起一种新的生产函数，将企业各种资源重新进行组合，把各项生产要素和资源引向新用途，将生产引向新的方向，从而创造了熊彼特主张的新商业、新技术、新供应源和新的组织模式以获取企业 经济 租金，即“熊彼特租金”。它源于企业家在不确定性很高的复杂环境中承担风险的创新活动，要求企业家的创新精神，有意识地通过“创造性破坏”过程，重构企业的资源和能力，并以此为企业带来持续的竞争优势。

商业模式创新战略篇7

关键词：媒体；商业模式；述评

商业模式（business model）一词源于互联网经济的兴起，关于商业模式的内涵与外延，学者众说纷纭。目前国内关于媒体商业模式的讨论多为策略性的案例研究，少有从学理角度对商业模式的内涵与外延进行清晰界定。Morris（2005）认为商业模式是企业在战略、结构、经济等领域做出相互关联的一系列抉择，从而在一个特定的市场中创造可持续的竞争优势，并将商业模式的定义分为经济层、运营层和战略层三个层面。其中经济层关注企业如何产生利润，运营层关注企业内部流程及构造，战略层关注企业愿景、市场定位、竞争优势、价值创造等。基于Morris对于商业模式的分层，笔者拟将目前国内媒体商业模式及其创新方面的研究予以梳理，并归纳出媒体商业模式构成要素（见表）。

第一，经济层，关注盈利逻辑、利润来源、成本结构等，如方琦（2007）认为报业的数字化商业模式创新是在继续发展平面纸媒优势的基础上，再次或多次利用报业特有的新闻信息开辟新的数字化盈利模式和渠道，为报业创造更好的经济效益，其关键是一次采访多次利用，多次销售；刘学义（2010）认为免费与收费并存、广告与用户并重的商业模式是未来报纸网站的主流，以《金融时报》《华尔街日报》网站为例，说明具有利基市场、专业市场或者垄断市场特色的报纸网站向收费转型成功的概率较大。李洪洋（2015）认为数字时代的媒体形态是文化轻资产，纸媒新的商业模式应寻求把内容、品牌、用户和流量、资源和数据变现。从这一层面分析商业模式，优点在于清晰呈现价值如何实现，企业如何通过产品赚钱；缺点在于将商业模式限定在过于狭窄的范围，不利于从宏观角度实现长远发展。

第二，运营层，关注企业内部流程及构造，如张金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撑网络媒体未来可持续发展，网络媒体要建立整合信息流、资金流、物流“三流合一”的网络交互式平台商业模式；余莉等（2014）聚焦于商业模式的运营层面，发现我国立体电视频道存在业务发展乏力、节目内容资源缺乏、频道定位不清等问题，提出要完善商业性生产机制。从这一层面分析优点在于指导性、可操作性强，易于在企业实践中落地；缺点在于企业日常经营繁杂琐碎，容易模糊重点。

第三，战略层，关注企业愿景、价值主张、市场定位、竞争优势等，这一层面上学者或多或少都会提到“价值”。如郑豪杰（2011）建构了一个通过实现方式来连接价值主张、业务系统、盈利模式三个维度的商业模式创新框架。价值主张是商业模式创新的起点，现代出版可以从出版者转型为内容提供商、平台服务商；业务系统是核心，出版企业要识别行业关键成功要素，分析自身资源与能力，确定与利益相关者之间的关系；盈利模式是收入结构与成本结构之间比较的结果，传统出版企业需要提高数字化产品和服务的运营份额。刘冰、游苏宁（2011）认为重构商业模式是我国科技期刊保持竞争优势、持续发展的必然之路，以Elsevier等国际出版集团为例，通过资本并购实现规模化多元化发展、打造数字化信息服务平台、全球性网络化销售、建立战略投资体系等，打造了扩张型商业模式。建议国内科技期刊应借势资本，搭建信息服务平台提供个性化服务，多形式发展数字产品最终提升品牌。任健（2012）以波特的价值链分析为基础，认为“三次售卖”的理论实质是以信息服务提供为载体的“价值塑造-价值整合与放大-价值延伸”过程，价值塑造要以内容为先导，价值整合与放大要以期刊内容为基础整合其他资源创造多业态产品，期刊商业模式创新的重点就是根据不同消费需求、不同的业态将期刊的既有信息进行相应产品化的创意与设计。肖玉琴（2014）认为户外媒体商业模式创新的核心要素是价值主张，构建了包括广告主、商业合作者、受众、社会公众和其他利益相关者等在内的多元化价值主张的户外媒体商业模式新框架；窦毓磊（2014）认为商业模式的本质就是企业围绕着“创造客户”所进行的一系列价值创新过程，提出了针对社会化媒体企业的3V（价值主张、价值构建、价值体系）2E（内部环境、外部环境）研究体系，从创新的角度挖掘社会化媒体企业商业模式的驱动因素。廖小刚、周国清（2013）认为商业模式是一个企业的一种战略创和制度集合，在分析外部环境与内部资源之后，整合企业、顾客、价值链伙伴等利益相关者，从而获取超额利润。从这一层面分析优点是利于顶层设计促进长远发展，缺点是过于宽泛不利于执行。

从表可以看出，出现最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顾客/受众关系（7次）、产品服务（7次），其次是企业资源（5次）、伙伴/合作（5次）、技术（4次）、业务/运营流程（3次），另外还有环境方面提到了社会公共价值、市场公平竞争等。目前的研究从战略层面出发的较多，说明商业模式的重要性越来越凸显，但多是对某个案例的描述性分析，尚未形成一个具有普遍使用价值的理论研究框架，对媒体商业模式的具体形式未有合适的分类。

基于上文的分析笔者认为，媒体商业模式就是企业基于内外部资源，采用相关技术改进业务流程，优化合作伙伴关系科学配置资源，为客户提供独特产品或服务，从而获得利润的持续转化机制，是战略决策、业务流程、组织架构、盈利机制等的一系列的总和，其构成要素包括用户价值（产品/服务、用户关系），企业价值（核心资源、业务流程、盈利模式）、伙伴价值（伙伴关系）。企业价值实现是基础，也是最终目的；客户价值实现是核心，也是必要条件；伙伴价值实现是保障，合作共赢（如图所示）。

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[10]肖玉琴.基于价值主张多元转向的户外媒体商业模式分析[J].编辑之友，2014，（9）.

商业模式创新战略篇8

中移动王建宙与李跃的关系，有点像联想集团柳传志与杨元庆的关系。从历史看，少帅从战略性的关键岗位，以卓越业绩脱颖而出，由副手而接班，这时真正的考验还在后面。新帅能不能在关系企业发展战略全局的新挑战面前，像老帅一样，高瞻远瞩、创造性地解决问题，直接决定企业的旺势。

中移动在向前发展，形势喜人，但还要看到，前方的形势也在变化。战略创新、管理创新、模式创新，将是李跃和中移动跨越移动互联网时的三道坎。中移动面对的问题，也是中国电信运营商普遍面对的问题。我们可以以小见大，借助李跃的视角，透视电信业向移动互联网方向转型发展的前沿问题。战略创新：运营商如何在移动互联网产业链中准确进行战略定位

1、战略失败的风险

对于移动互联网来说，战略创新针对的现实问题，是运营商需要应对在战略定位方面存在的变数。如果没有变数，战略上就不需要创新。移动互联网前方发展的变数大不大呢?

我们假设一种情况：在移动互联网发展进程中，出现一块占中移动整体市值1／4的业务，中移动没有在战略上把握住。这种情况将来会不会出现?我们让历史和数据来说明问题。

中移动的市值是1 885亿美元(据2010年1月12日金融时报数据而腾讯市值接近400亿美元，超过同期中国联通的312亿美元；此前的2009年12月11日，腾讯市值首次超越中国电信。这意味着，腾讯市值目前已达到中移动市值的1／4到1／5之间。

腾讯的互联网业务，是在电信运营商很少战略察觉的情况下发展起来的。腾讯获得的商业机会，也可以认为是运营商失去的战略机会。

历史上这种情况既然出现过，在移动互联网时代，中移动就不能绝对保证周围不会左一个400亿的大家伙、右一个200亿的大家伙地出现。如果中移动自认为战略设计得很周密，网罗了许多几十亿量级的新业务，但就是不能保证周围有类似马化腾、李彦宏的“胖大官”(庞大固埃，《巨人传》中的巨型小孩，一泡尿就会引起教区洪水泛滥)，不断生产出中国联通级的业务、中国电信级的业务，对中移动来说，这就是战略失败。这种事情在电信时代不会发生，但在互联网时生过，在移动互联网时代也可能发生。

这种失败是不能通过收购腾讯、百度来事后弥补的。所以中移动需要通过战略创新，提前防止大的漏洞，争取战略主动权。

2、通过战略创新明晰战略定位

对于中移动来说，战略创新要解决当务之急，也就是运营商在移动互联网中的战略定位这一突出问题。

中国的电信运营商目前普遍存在在移动互联网产业链中战略定位不准的问题。战略定位不准是指，在百亿以上规模的战略性业务上，存在越位和缺位并存的现象，导致战略错位。

越位，表现为做了许多做不好、做不了、不该做的业务。具体来说，电信运营商深入移动互联网增值业务(不是指电信增值业务)，第一是做不好的。做不好的根本原因，是体制机制不如民营企业灵活。第二是做不了，互联网增值业务朝生夕灭，大起大落，适合中小企业而不适合大企业。第三是不该做。运营商占据了更有活力的增值服务商的发展空间，在战略上得不偿失。

缺位，表现为有许多做得好，做得了，应该做的业务进入不充分。具体来说，互联网基础技术支撑层、互联网基础业务支撑层这两层业务，规模都不下千亿，运营商进入不充分。前者是指移动操作系统、技术支撑平台等；后者是指支付、信用、安全等业务。这两层业务共同的特点，是为互联网增值业务提供服务，而不做互联网增值业务本身。它们是“坐收”型业务，比较适应运营商体制不够灵活，但信用好、可靠、实力强等特点。目前中移动在支付领域有失去机遇的危险，问题就出在战略的保守上。

中移动进行战略创新面对有利的机遇，一是主动辟出支撑层业务，利用产业融合机会进一步加大进入交叉性信息业的力度，二是积极主动与应用支撑层业务(如腾讯等)建立分工协作关系，这是推动增值业务繁荣的关键。管理创新：运营商如何应对从互联网1,0时代向2,0时代转变的挑战

管理创新是中移动的强项。李跃的专著《集中管理：电信企业管理创新之路》，对中移动的管理创新，进行了系统的总结，为人们理解中移动基于上一代技术革命形成的管理思路提供了重要线索。在中移动承前启后的今天，重读此书还不免要带上一个新的问号：面对集中与分散相结合的云计算和移动互联网的下一代新挑战，中移动在管理创新方面，还能有或需要有哪些新的发展?

李跃指出：中移动发展环境发生了巨大变化，一方面是全球化，另一方面则是网络化，前者是企业的生产布局不再受到限制，后者则使运营商开始面临更多的竞争对手。为了适应这种环境的变化，中移动本身面临从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型的挑战。

李跃管理理念的一个重要特点在于，高度重视技术进步对管理与服务模式创新的影响。这是理解问题的一条主线。中移动的管理和服务创新，应以这条主线来贯穿，根据不同的技术进步的要求，确定不同的管理和服务模式。

集中式管理是工业社会管理的特征。从分散化管理，到集中化管理，这是管理的现代化过程。分散化管理是农业社会管理的特征，中移动以往那种各自为政的管理，实际是管理不够现代化的表现。集中化解决的是管理上克服小农意识，以实现工业化的问题。

但这不是简单重复工业化，而是利用了信息技术进步实现的集中化。李跃说：生产流水线的概念已经不再局限于一个车间或者一个工厂，信息技术和网络应用已经使得跨区域甚至跨国界的“大流水线”成为现实，科学管理的思想也需要随之更新，本人将这样一个全新的时代称为“后泰勒时代”。李跃进一步解释：与“泰勒时代”只强调生产线的管理不同， “后泰勒时代”更强调在国际化资源配置的环境下，通过现代化流水线大生产，打破地域的界限，按照效率最高的原则，在全球范围内重新组织研发、生产、销售和服务，从而实现每一个环节的最高效率，实现跨国界的企业流水线作业的整体效率提升。在技术进步的前提下，某些服务已经能够以标准化的手段表现出来，这使服务“产品”能够实现“流水线”式的标准化生产，从而实现低成本、大规模的复制和推广。

李跃关于集中管理的论述中，反复出现这样的字眼：低成本，大规模，大生产、流水线，规模经济。这些都是典型的工业化的经济特征。李跃搞信息化首要追求的效益，也是工业化的效益。从这个意义上说，李跃的信息化思想就点象周宏仁的主张：用工业化的方式搞信息化。中移动集中化的历史使命，是以信息化手段实现工业化。完成这样一 种意义上的管理现代化。

如果说，集中化，主要是响应全球化的挑战。李跃通过网络建设很好地解决了这方面的主要问题，中移动建立了世界～流的网络、世界一流的集中式管理模式。那么，网络化，也就是“运营商开始面临更多的竞争对手”的问题(不是指建立集中网络问题)，至少还是一个有待将来解决的问题。

仍然是从技术进步人手。如果说，互联网1,0时代的特征，确实在相当大程度上体现了集中的特点，那么到了2,0时代――也就是云计算和移动互联网时代，分布式计算、分散化增值业务模式将成为新特点， “运营商开始面临更多的竞争对手”是不可避免的，移动信息专家必须具体适应分布式计算的管理能力。面对这个新的挑战，如何看待集中管理呢?

在一个分散化的时代，集中管理仍然是有价值的。但在云计算时代，集中管理是统分结合双层管理中的集中管理。就中移动的实际来说，处理好内部管理系统与业务支撑系统之间、业务支撑系统与增值业务应用之间的统分关系，就是一个现实问题。建议李跃将集中管理升级到2,0版，发展为“集中管理、多元服务”，把面向产品和服务多样化的支撑服务本身，当作一个管理层次来对待。

模式创新：运营商如何解决以客户为中心创造价值的问题

中移动一旦与移动互联网结合，模式创新就成为一个重要难题。模式创新解决的核心问题，是以客户为中心创造价值。这个问题，是中移动目前还没有解决的问题。

1、结合竞争战略创新商业模式

由2,0时代的技术进步引发的服务模式的创新，有几点同以往中移动面对的挑战不同。

首先，随着移动互联网增值业务的发展，成本竞争将转向成本与增值并重的竞争。以往电信业竞争中，市场饱和、客户饱和使价格竞争日益突出，而价格竞争归根结底是成本的竞争。对策就是降低成本。但如果大家都打价格战，打到最低成本了，这种策略就不管用了。对于移动互联网来说，这个问题十分现实。因为还没看到多少移动互联网商业模式仅仅靠成本竞争就可以取得成功，更多是靠多样化的增值，创造用户价值。

其次，随着云计算的广泛应用，现在流行的规模经济竞争，将转向规模经济与范围经济并重的竞争。规模经济强调通过高度集中统一，通过规模化，来取得成本优势；范围经济则强调通过多元分散，通过个性化，取得增值优势。

对这种形势，李跃也有所认识，他说：根据电信业的特点，内部运营可分为“前台”和“后台”。类似于制造业生产与营销分离的模式。在客户高接触的“前台”，要以客户为中心进行组织，满足其多样化需求；在客户低接触的“后台”，着重于转换过程的低成本高效率，实现规模效益。这就从战略上区分了基于多样化需求的范围经济效益与基于成本效率的规模经济效益的不同。

2、从基于应用的直接服务，转向基于平台的间接服务

对中移动来说，模式创新不能简单等同于设计商业模式，尤其不同于直接设计增值业务的商业模型。

以客户为中心，不等于冲到一线直接为客户服务。互联网增值业务与电信增值业务不同，它不可能在营业厅里完成，需要进行产业分工和业态分离。互联网商业发展的经验表明，采取基础业务与增值业务分离，二者形成双边市场交叉补贴，是受到网民普遍欢迎的服务模式。

这就在客观上，要求模式创新坚持开放的总方向。联发科不做手机成品，而是只做平台和系统这种“半成品”，看起来是离客户远了，但由于通过平台开放和系统开放，更好激发了增值商为客户进行小批量多品种设计生产的积极性，最终产品离客户反而更近了。

仅仅是“将小规模、个人化、无定性的电信运营系统改造为大规模、标准化、较稳定的服务系统”，或“基于B2C电子商务的I、T和M模式”，都难以应对未来云计算和移动互联网的挑战。云计算的主要模式(IaaS、PaaS、SaaS)的重心，在I、P、S。不能仅仅立足于通过运营程序标准化来改进产品、过程和服务的适用性，而是要彻底开放支撑平台，形成通过“集中降低规模化成本、通过分散创造个性化价值”的统分结合两层经营的管理模式。

说起来，中移动的Mobile Market(MM)模式倒真正是中移动管理创新未来的希望，因为它最充分体现了集中的开放平台与分散的增值业务既分离又统一的特点。

中移动的生态圈

拥有多项第一称号的中移动．能否在新型企业社会责任方面也做出表率?T面这张中移动的产业生态关系清单，它代表了转型中的电信运营商的共同处境。谁能率先建立一个网状生态系统，谁就将是未来的强者。

上游设备商：2010年6月．由中移动招标采购中心牵头进行的TD-SCDMA四期招标标书正式发放。中移动在标书中再度提高了基站招标总数．从原来的9 8万个基站上升至10 2万个。

LTE终端设备商：2010年6月3日．中移动四款TD-LTE终端产品亮相：由三星．创毅视讯．SEQUANS和ST-Ericsson制造的TDLTE上网卡．据悉．在未来6-12个月TD-LTE将在技术上达到商用标准，为进军消费市场奠定基础。

PC厂商：2009年4月．中移动举办G3笔记本会．与联想、戴尔、惠普、海尔等17家国内外PC厂商共同推出29款定制“G3”上网本。中移动借上网本、上网卡抢占数据业务市场的战略开始全面铺开。

联想：2009年9月16日．中移动与联想移动深度定制合作的首款3G OPhone手机联想01在京．该手机以移动互联网应用、开放性、全面娱乐和商务应用功能为主要特色．这也意味着中移动与联通和苹果合作的IPhone背水一战。

RIM：2009年1 2月．中移动和黑莓手机生产商加拿大RIM公司宣布．计划在RIM公司的BlackBerry黑莓智能手机平台上支持中国自主知识产权的3G国际标准TD-SCDMA。预计TD版黑莓手机预计2010年可实现商用．并强化企业用户市场。

苹果：尽管苹果此前已与联通合作．但中移动始终对苹果“不离不弃”。2010年5月．王建宙公开表示中移动与苹果公司合作引进iPad平板电脑并无阻力。在iPhone手机问题上中移动一直在跟苹果保持联系．要求在下一代的IPhone里面把TD-SCDMA 3G模块装进去，

电子书厂商：2010年5月．中移动在北京宣布手机阅读业务正式商用．联合华为，大唐、汉王、明基等6家厂商推出多款型号的TD电子书．以及盛大文学为代表的内容提供商都将参与其中。

应用程序开发者：2009年8月，中移动正式Mobile Market移动应用商场．成为全球首个由运营商主导的线上移动应用商场。

诺基亚：2010年3月末．诺基亚与中 移动携手了中国首个联合标识移动应用商店――MM-Ovi商店。二者强强联手在为开发者带来更多机遇的同时．更代表了一种全新的商业模式。

CP：2010年3月．中移动首次面向手机游戏优质CP征集合作伙伴。此举意味着在国内增值业务市场根深蒂固的SP模式正在游戏业务领域逐步瓦解．取而代之的是运营商直接面向开发者的全新模式。

SP：2010年4月．知情人士透露中移动正酝酿对SP业务运营模式进行改革这将对与中移动合作的规模庞大的SP企业产生重大影响。改革方案之一就是可能会把SP产品供应商CP和渠道商分开．商务模式分成比例将改．原来只有SP一种合作伙伴 而未来可能将分成SP渠道和CP这两部分，分别接入。

腾讯：2009年12月31日．王建宙率领中移动代表团参观腾讯总部．随后关于前者可能收购后者的传言不断出现。这从侧面反映出．中移动涉猎互联网业务的趋势越来越明显。

新媒体：2009年中广移动与中移动正式签署了移动多媒体广播电视(cMMB)与第三代移动通信技术(TD-SCDMA)的项目业务合作协议．合作包括TD手机、TD上网卡以及TD上网本，将加载CMMB模块和手机电视功能。随着三网融合的推进及双方应对全业务竞争的转型需要．双方建立全面、多元的战略合作成为未来合作的趋势．

事实上，中移动在新媒体领域的布局早已开始。经过近几年的迅速发展中移动手机报已经发展成为继报刊、电台、电视、互连网之后第五媒体的代表产品。中移动与中央电视台合作．计划联手推出国内第一份“手机视频报”点击手机报里面的链接用户即可观看相应的视频．这种集图片，文字．视频三种内容展示形式于一体的“手机视频报”．成为手机新媒体的又一创新形式．今年的世博会世界杯等赛事中 这一新媒体也将担当宣传重任。

浦发银行：2010年3月，中移动宣布其全资附属公司广东移动以约400亿元人民币认购浦发银行20％股权成为仅次于上海国际集团的第二大股东。这是中移动在手机支付领域布局的一大举措。然而．不久前传出消息，中移动叫停2009年主推的手机支付业务方式RF-SIM．其替代方案为银联主导的13,56MHz的手机支付方式希望主导“手机支付”市场走向的巨头中移动，似乎正悄然向中国银联靠拢。

电子商务企业：2009年12月25日．中移动通信集团公司面向企业用户正式推出电子采购．企业采购酒店预订机票预定、采购信息等五项B2B服务希望有助于企业间共享优势资源实现合作共赢．提升供应链价值。但也有业内人士质疑这会与既有的电子商务企业形成竞争。

物联网厂商：2009年物联网应用峰会上．广东移动与华为大唐、联想中望等8家合作伙伴签署物联网项目战略合作协议共同发力物联网领域．构建物联网产业链。

商业模式创新战略篇9

[关键词] 商业模式价值创新企业联盟应变能力

在网络技术日益深入的今天,网络虚拟商品以及其催生的经济业态--网络虚拟商品经营公司,已经植根于我们的现实生活当中,并深刻的影响着我们社会生活的方方面面。探讨网络虚拟商品经营公司商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律。对于我们总体规划我国网络虚拟经济发展的总体思路和对策措施,具有十分重要的意义。

一、网络虚拟商品及其交易概述

网络虚拟商品是指在网络特定的虚拟环境中,经过设计、通过系统平台的运行而在交易中显示的、具有使用价值和交换价值的网络物品。网络虚拟商品借助于虚拟网络这种虚拟环境而存在,对环境有高度的依赖性,这相对于实体商品来说发生了质的变化。它一般包括游戏虚拟商品、网页虚拟商品、环境虚拟商品。从网络虚拟环境角度来看,网络虚拟商品至少应当具有虚拟化、数字化、全球化、惟一性、个性化、期限性的特点。网络虚拟商品交易的要素一般包括:网络交易平台(公司网站)、客户需求、商家服务、网络和交易组织。

二、网络虚拟商品经营的商业模式创建

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示一个公司的价值所在。用一句话概括:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?

大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为不外乎销售、运营、资本模式等。但是,网络虚拟商品经营公司与实体公司的商业模式有所不同。在借鉴实体商品经营公司商业模式的基础上,大多数网络虚拟商品经营公司的的商业模式创建既要依赖于现有的商品和新兴的技术更要遵循以下战略来进行:

1.以价值创新为灵魂创建战略

价值创新是网络虚拟企业竞争的一个新理念,它不是单纯提高虚拟商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的途径包括:透过定义新目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;透过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;透过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。美国康柏计算机公司正是充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番。

2.以占领客户为中心创建战略

虚拟商品经营公司在创建商业模式时必须以客户为中心,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。首先,要精心研究客户需求。网络虚拟商品经营公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,要实施大客户管理。再次,要实施客户互动管理。公司更有条件运用网络技术让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品的设计、制作、定价等过程,真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,要建立客户关系管理系统。戴尔公司的理念就是:按照客户要求制造并向客户直接发货,公司通过互联网进行客户直接沟通,让公司更好地理解客户的需要。

3.以企业联盟为载体创建战略

联盟是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排,其核心思想是为合作而竞争,以寻求企业竞争优势。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,其中的三分之二在企业外部创造,全部的价值创造是由一条供应链来实现的。虚拟商品经营公司必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。

虚拟商品经营公司发展联盟,主要做到以下三点:

(1)强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联合体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。香港利丰集团正是实施了供应链管理才从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

(2)专注于核心竞争力并且外包非核心业务。虚拟商品经营公司一定要注重企业核心竞争力建设,把主要精力聚焦在主业上,以形成最具优势的核心能力,从而最大限度地挖掘其价值潜力。思科公司正是成功运用了“外部资源生产法”(把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售),才将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短三分之一,员工只是传统企业的四分之一,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,作为世界上驰名的运动鞋制造商,公司未生产一双完整的运动鞋,只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

(3)开放式创新。在产品生命周期缩短且庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重的新形势下。虚拟商品经营公司可以把发展的重心放到创造新的附加值上面:一是提高文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是增加服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。比尔・盖茨认为,今后微软80%的利润将来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身。三是扩展附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。

4.以应变能力为关键创建战略

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化的能力。如果说商业模式的选择决定了企业的成败,应变能力则是成败的关键。实践证明:能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。目前,网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位,因为QQ一直保持了先发优势。

5.以信息网络为平台创建战略

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律。对于企业而言,互联网就是交易平台。企业的所有商务都可以实现电子化,通过商务电子化创造新的价值,进而实现企业价值的最大化。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。四年前,杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生的“虚拟+现实”的商业模式。这是一种全新的商业创意,是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接。今天,这个商业模式已催生了“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然,在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。中国网络虚拟商品经营企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,中国网络虚拟商品经营企业最缺的是成功的商业模式,如果我们能够寻求到一个恰当的商业模式的话,虚拟商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,其商业模式的创新就已成为当今中国网络虚拟商品经营企业竞争制胜的关键。

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商业模式创新战略篇10

关键词:战略企业家;制度变迁;浙商;企业家制度能力;企业家战略能力

现代意义的“浙商”是指1978年改革开放以来，浙江籍人士在浙江省内外从事经营管理活动并正在成为国内最大创富团体的企业家群体。浙江是我国市场经济体制改革的先发优势省份，这种制度变迁的动力源于民众。在地方政府的“积极的无为而治”的制度供给调控下，政府和民间的良性互动逐渐形成“自发拓展秩序”。企业家的天然禀性使“浙商”成为浙江制度变迁的重要民间力量，构成制度变迁的“初级行动团体”。所以，以“浙商”为分析对象，是透视浙江制度变迁的一个“行动者”视角。同时也表明，研究“浙商”转型，必须将其置于浙江制度变迁，乃至当今中国制度变迁的情境之中。当前浙江制度变迁的新任务是推进区域经济体制从初级市场经济向现代市场经济转型(史晋川，2005)。它要求作为浙江制度变迁重要主体的“浙商”必须相应地实现企业家成长模式的转型。由于企业家能力既具有明显的“制度嵌入性”特征，也是影响企业家成长模式的内生因素，因此本文将基于中国经济体制转型的制度情境，从企业家能力角度展开分析。

一、 经济体制转型对企业家主导性能力的要求

受传统理论的影响，人们容易从职位或身份角度静态地理解企业家，即企业家就是企业领导者或高层管理者。这种认识违背了企业家的本质内涵。事实上，企业家应该是指从事企业家活动的主体。企业家活动包括捕捉别人不易察觉的市场机会或制造市场机会，并通过决策来整合资源，进而实现利润。具体实现这一活动过程的人才能被称为企业家。从事企业家活动的前提是行为主体具备企业家能力。因此，企业家能力是成为企业家的必要条件。企业家能力是由各种能力组成的集合，具有明显的结构化特征。企业家主导性能力是企业家能力结构中相对重要的某种企业家能力，它是决定企业家成长模式的内源性因素。企业家所处的制度环境对企业家主导性能力的内涵具有重要影响。

从制度视角来看，中国转型经济的关键是计划经济体制向市场经济体制的制度变迁。转型经济使中国企业家成长面临天然的特殊制度情境。这种特殊性主要表现在:相对发达市场经济国家稳定的制度环境，转型经济的“中间制度性”在激发、释放民众的创业激情和企业家能力的同时，也使企业家成长面临制度环境和市场环境的双重不确定性(Droege，et al，2007)。制度环境不确定性要求企业家重视预测制度需求的变通能力和利用制度变革促进企业成长(Batjargal，2005)。如果把企业家通过制度创新促进企业成长的能力称为制度能力，那么转型经济中企业家制度能力对于企业成长的作用不可忽视。市场环境不确定性要求企业加强战略管理(Tan，2007)，这对企业家战略能力提出了更高要求。可见，中国转型经济演进对企业家制度能力和战略能力提出了越来越高的要求。贺小刚等(2005)认为，当前中国企业家的战略能力和管理能力对企业成长的贡献率大于关系能力，内部管理和战略定位成为企业家的主导性经营活动。这里的“内部管理”和部分制度能力有交叉关系，因此上述推断能够在该研究结论中找到依据。再者，转型经济对企业成长的制度性影响催生了战略性影响，企业家制度能力对企业成长的作用机理很可能会影响企业家战略能力的作用机理。徐岩等(2004)就认为，中国企业经营战略的变化或者调整更可能是一种制度化过程中的产物。

基于上述分析，本文的基本假设是:从制度视角来看，中国转型经济的演进正在强调企业家的两种主导性能力——制度能力和战略能力，这两种企业家能力对企业成长的影响日益重要。作为企业家的“浙商”自然也受这个要求的影响。所以，如果“浙商”成长要和当前浙江制度变迁的主要任务相互适应，就应该持续增强企业家制度能力和企业家战略能力，实现企业家成长模式的转型。

二、企业家制度能力和企业家战略能力的内涵

(一)企业家制度能力

企业家制度能力指企业家通过制度创新，突破创业过程中的外部制度壁垒与内部制度壁垒，促进企业成长的能力。这里的企业外部制度指正式的规制性制度根据Scott(1995)的分类，企业外部制度可以包括规制性制度、规范性制度和认知性制度。本文立足于正式的规制性制度的原因是:第一，规制性制度作为正式规则，其制定及执行的主要主体是政府，政府在中国转型经济中扮演着非常重要的制度供给者角色和资源分配者角色，对民营企业成长影响重大;第二，企业家制度能力研究是探索性研究，目前尚不成熟，待规制性制度研究完成后，可再研究企业家制度能力和其他两种外部制度的关联。。规制性制度是由政府等权威机构制定的具有强制执行特征的正式规则。在我国转型经济条件下，规制性制度壁垒主要表现为产业管制性进入壁垒和政府对企业经营的干预性壁垒。企业内部制度是指企业产权制度、公司治理机制及职能管理制度。企业家制度能力包括外部制度能力和内部制度能力。企业家外部制度能力以规制性制度为作用对象，通过外部制度创新，获取组织合法性。企业家内部制度能力以企业产权制度、公司治理机制和职能管理制度为作用对象，通过内部制度创新，优化企业管理效率。

从制度视角来看，在转型经济条件下，政府作为制度供给者，对企业家成长和企业成长具有举足轻重的影响。因此，企业家外部制度能力比内部制度能力更加重要，有必要进一步分析。它包括以下内容:第一，在制度不均衡中发现别人不易察觉的市场机遇的深刻洞察力(洞察力)，企业家对潜在赢利机会的识别和判断决定是否发起制度变迁行动。第二，实际执行制度变迁的能力(实施力)。实际执行制度变迁的目的是协调企业内部的制度安排和新的制度环境之间的关系，这里包括三层含义:首先，企业家为了增强包括自己在内的初级行动团体的力量，需要积极活动，影响一批人响应赢利机会，强化制度变迁动力，降低制度变迁成本;其次，企业家为了实现预期收益，要构建作为次级行动团体的组织或团队，这是制度变迁顺利进行的组织保证;最后，企业家需要设计用来获取预期收益的制度装置。在这个环节中，会涉及大量的微观管理活动。

提出企业家制度能力这个概念，是基于中国转型经济所造成的特殊制度环境和中国管理研究的情境化要求的双重认识。在西方市场经济体制相对完善的制度情境下，企业家制度能力也会存在。但是相对转型经济国家而言，企业家制度能力的作用机会不够丰富，对企业成长的影响不够重要。转型经济国家为企业家制度能力的研究提供了得天独厚的机会。学者们必须充分利用这些“自然试验”(Scott，1995)，研究企业如何拒绝旧制度，学会新制度，发展新能力。因此，这个概念的研究属于特定情境研究(徐淑英 等，2008)，它从制度层面表现了转型经济情境对企业家能力的异质性要求。

(二)企业家战略能力

企业家战略能力是通过管理竞争环境的不确定性而获得竞争优势的能力。它的作用是整合企业内部条件和竞争环境，确立长期发展目标，选择业务类型和范围，取得竞争制胜权。企业家战略能力包括战略认知能力、战略选择能力、战略执行能力和战略变革能力。

提升企业家战略能力重要性的主要因素是企业竞争的加剧所导致的市场环境不确定性的增强。市场经济是竞争经济，市场经济体制的纵深推进必然会极大地加剧企业竞争。在西方成熟市场经济体制国家，企业家战略能力也非常重要。因此，这个概念的研究属于嵌入情境型研究(徐淑英 等，2008)。它从技术层面表现了转型经济情境对企业家能力的同质性要求。

比较企业家制度能力和企业家战略能力，可以发现:企业家制度能力以制度环境(由企业外部制度和内部制度构成)为主要作用对象，根本目的是使企业获得组织合法性和优化内部交易效率，它不涉及具体的经营业务;企业家战略能力以市场环境(主要由竞争对手和顾客构成)为作用对象，根本目的是使企业更好地把握发展方向，扩展经营业务，增强竞争优势。两者共同作用于企业成长。

三、“浙商”企业家成长模式及其与制度变迁的动态适应

(一)企业家成长模式的划分

企业家是指具备企业家能力和应用这些能力所需的资源配置权的企业经营者，企业家模式是以企业家能力结构中的主导性能力为主要划分依据的企业家行为集合。根据制度能力和战略能力的强弱，可以用图1划分四种企业家成长模式(项国鹏，2006)。

1.战术企业家。是指制度能力和战略能力都薄弱，但战术性能力或机会性能力比较强的企业家。这种企业家没有把个人经营理念和经营才能通过制度加以体现，从而使企业成长缺乏战略性的制度保障，企业成长的随机性和机会主义色彩浓厚。

2.愿景企业家。是指战略能力强、制度能力弱的企业家。这种企业家有明晰的企业家愿景和战略意图，强调个人价值观对企业成长的促进作用，重点关注微观管理层面的企业和外部环境的适应性交互，但从制度环境中寻找机会和优化企业内部制度安排的制度变迁能力较弱。

3.制度企业家。这里的制度企业家是制度能力强、战略能力弱的企业家。在制度经济学文献中，也有制度企业家这个概念，它和这里所指制度企业家在内涵上的相同之处是都注重企业家对外部制度的影响，差异之处是本文的制度企业家还要分析企业家对企业内部制度安排的影响。

4.战略企业家。是指制度能力强、战略能力强的企业家。战略企业家也就是战略能力强的制度企业家。

据此推论:战术企业家是企业家成长的初级模式;制度企业家、愿景企业家是企业家成长的中级模式;战略企业家是企业家成长的高级模式。根据这个逻辑，在制度变迁情境下，“浙商”成长的方向应该是战略企业家。

(二)“浙商”企业家成长模式和制度变迁的动态适应

经济体制转型对企业家活动有重要影响(丁栋虹，1999)，企业家在经济体制转型中发挥着重要作用(麦克米兰 等，2003)。任何一个制度变迁中的初级行动团体的成员至少是一个熊彼特意义上的企业家(诺斯，1994)。因此，企业家既是制度变迁的承载者，也是制度变迁的推进者;企业家成长模式的演进过程是制度变迁过程的微观主体体现;企业家成长和制度变迁是互动关系。从逻辑演绎角度来看，两者的动态匹配关系表现为:在制度变迁各个阶段，应该有一种适应性的企业家成长模式，它是同时期多元化企业家成长模式中的主导模式。分析这个具有庞大叙事性主题的逻辑线索是:基于政府、企业和市场的博弈，从制度的功能角度，因循激发和优化企业家能力的制度安排。

分析“浙商”企业家成长模式和制度变迁的动态适应，既要考虑国家层面的企业家成长模式和经济体制改革进程的关系，也要结合浙江实际。

对于我国经济体制改革进程的划分，学者们各抒己见。景维民等(2006)把中国经济体制改革分成三个阶段:经济转型的正式启动点;市场经济体制基本确立;完成经济转型。根据市场经济体制演进过程，本文对中国经济体制改革不同阶段做出如此判断:市场经济体制改革启动期(约1978—1992年)，标志是1992年中共十四大提出建立社会主义市场经济体制的改革目标;市场经济体制初步建立期(约1993—2003年)，标志是2003年中共十六届三中全会提出社会主义市场经济体制已经初步建立;市场经济体制完善期(约2004年以后)，标志是中共十六届三中全会作出的完善社会主义市场经济体制的若干决定和2004年中共十六届四中全会提出构建社会主义和谐社会的战略思想。

在市场经济体制改革启动期，以“双轨制”的价格改革为突破口，国有企业改革以放权让利为重点，民营企业开始起步，外资企业开始进入国内。通过增量改革，增强了市场力量。这种“变通性制度安排”在释放大量市场机会的同时(吴敬琏，2003)，也极大地激发了企业家能力。国有企业经营体制改革使国有企业经营者获得了施展内部管理能力的机会，供不应求的市场结构所造就的卖方市场使擅长市场发现和运营的民营企业家如鱼得水。当时的制度环境使企业家制度能力和战略能力难以发挥作用，战术企业家就成为主导性企业家模式。

在市场经济体制初步建立期，中国的经济体制改革执行“整体推进，重点突破”战略，国有企业进行战略性结构调整和制度创新，民营企业被纳入社会主义市场经济的重要组成部分，社会主义市场经济体制初步建立。这种正式制度安排从根本上改变了企业成长的制度环境和价值预期，大大加剧了市场竞争。日趋规范的制度环境和激烈的市场竞争迫使企业家高度重视企业家能力的升级，以便能够在制度变迁中把握外部制度创新的机会，在买方市场结构格局下的经营业务的频繁调整中找到战略归宿。制度企业家和愿景企业家逐渐成为主导性企业家模式。

在市场经济体制完善期，科学发展观成为中国经济体制改革的重要指引，建设和谐社会成为目标。制度环境更加规范，企业内部制度现代化的要求也更高，经济社会的协调发展对企业存在的终级价值要求也日益彰显，企业成长面临中国正式加入WTO后的全球化挑战。这种对企业成长的全方位、内源性要求迫使企业家能力必须要有“质”的突破，才有可能适应“超竞争环境”的挑战。战略企业家将成为主导性企业家模式。

就浙江制度变迁的特性而言，浙江本土学者已经提出精辟见解:浙江制度变迁是“开放架构下的内生制度变迁”(卓勇良，1998);“浙江模式”是一种“准需求诱致”制度变迁模式(金祥荣，2000);“浙江模式”是“一种内生的由民营化和市场化推进工业化和城市化的区域经济制度变迁和区域经济发展的模式”( 史晋川 等，2004)。达成共识的是，从1978年到2003年，浙江主要依靠民间创业和企业家精神，形成了独立的企业制度和活跃的市场体系，构建了古典市场经济模式。此后，浙江处于从古典市场经济体制向现代市场经济体制的转型期。这个判断和国家层面的经济体制改革进程划分在本质上是一致的。根据这些分析，可以用图2表示“浙商”企业家成长模式和制度变迁的动态适应。

需要指出的是，这3个阶段呈阶梯式演进，最终多元共存，构成企业成长的复合型制度环境。从第2个阶段开始，在事实意义上，四种企业家复合共存。但在价值判断意义上，应该有代表发展方向的前瞻性模式——主导性企业家成长模式国内知名财经作家吴晓波先生创作了颇有影响的案例著作:《大败局Ⅰ》和《大败局Ⅱ》。这两本书所剖析的企业成长期大多处于转型经济第2阶段。前者分析20世纪90年代中后期发生的企业失败案例，后者分析2000—2006年发生的企业失败案例;前者的企业失败是基于市场战略的经营失败，后者的企业失败是基于政治战略(政商博弈)的政治失败。这两种企业败局和企业战略、外部制度环境、企业制度具有密切联系。因此，它从另外一个角度折射了愿景企业家和制度企业家对于企业可持续成长的前瞻性意义。，这也是图2的理论诉求。图2再次强调了在制度变迁情境下，“浙商”成长的方向应该是战略企业家。

四、“浙商”成为战略企业家所面临的制度约束和战略约束

(一)“浙商”面临的制度约束根据本文对企业家制度能力的界定，这里的制度是指正式制度。尽管非正式制度范畴的区域文化对“浙商”企业家能力具有不可忽视的影响，但是为了统一分析逻辑，本文没有把浙江区域文化纳入分析范围。在后续研究中，将充分考虑文化因素的影响。

1.经济增长的驱动力没有真正实现从投资驱动向创新驱动的转变;政府职能没有真正实现从扩张型的强势政府向服务型的效率政府的转变;社会核心价值体系没有真正实现从基于控制的权力本位向基于创新的能力本位的转变。浙江民营经济的高速增长，很大程度上依赖于有形的不可再生的生产要素的大量投入，导致资源环境的约束效应日益强化，大批“浙商”被迫外迁。2008年以来，受人民币升值、生产成本上升、次贷危机和出口退税等影响，“浙商”普遍遭遇“成长寒流”——减产、低利润、资金链断裂。

2.家族企业治理“锁定”使正在致力于从古典企业制度向现代企业制度转型的“浙商”难以突破基于人格化交易的非职业管理能力约束。浙江省的绝大多数民营企业都是家族企业，家族企业是浙江民营经济的代表性微观主体根据浙江工商大学“浙商”研究中心于2008年对浙江部分企业进行的“浙商发展2008”调研数据显示，近1/3的企业采取家族式的管理和决策模式，外部经理人在其中的作用甚微。。浙江民营企业仍然面临着期盼企业成长和不愿突破原有模式的矛盾，民营企业主在产权关系和决策控制上患得患失。家族企业是“浙商”在现行制度背景下所选择的控制企业成长风险的治理方式，但它却难以有效地选择、激励最具有管理能力的人。尽管有的企业家采取了控制权改良措施，但是钱德勒意义上的“管理革命”并没有真正实现。

3.“浙商”的经营导向使企业家协调替代了管理协调，企业成长的科学管理动力不足。处于制度变迁初期、早中期的“浙商”，竞争致胜的资源聚焦于产品市场有其必然性，但容易导致企业成长的管理贡献率不高。加上中国区域经济发展不均衡所导致的企业暂时性竞争优势区域转移的短期有效性，“浙商”的管理改良动力更是不足。基于关系网络的企业家协调对企业成长的贡献明显高于基于科层管理的管理协调。很多“浙商”的工作时间主要分配在市场营销及处理和外部利益相关者的关系上，疏于内部管理;管理制度形同虚设，人治代替法治;缺乏长期的人力资源激励机制;企业家的个人经营理念和能力对企业成长的作用甚于组织能力。

(二)“浙商”面临的战略约束这个问题的分析将遵循战略系统观的逻辑要求。所谓战略系统观，是指从战略要素、战略类型和战略过程这三个构成企业战略管理系统的角度来分析战略。战略要素是构成企业战略的基本成分，战略类型是由战略要素构成的有机系统，战略过程是作用于战略类型的连续统一体。

1.从战略要素来看，“浙商”过于重视有形、短期的战略要素，忽视无形、长期的战略要素。鉴于资源环境约束和“浙商”的事功性经营哲学，很多“浙商”缺乏对战略致胜必然性的敬畏和自信。热衷于扩展土地、能源等自然资源和政府关系资源，忽视无形资源、愿景对企业可持续成长的驱动价值;“看不见资产”对企业成长的动力微弱;在和环境的博弈之中，大多是被动地适应环境变化。这种不对称的战略行为极有可能导致“浙商”竞争优势的难以持续性。起始于2004年并至今还在延续的“浙商”的被动性外迁所显示的企业暂时性竞争优势的区域转移就是例证。 2.就战略类型而言，“浙商”过于注重业务层面的竞争战略，忽视整体层面的公司战略。公司战略是竞争战略的指导，竞争战略是公司战略的贯彻，企业应该都具备这两种战略。但从实践来看，“浙商”对竞争战略的重视甚于公司战略。约50%的浙江民营企业选择低廉的价格作为其竞争优势，可见“浙商”普遍采取的竞争战略是成本领先战略。但是，他们的成本驱动要素只是劳动力、土地等可替代的初级要素。在差异化战略和“蓝海战略”的主导地位缺失的情况下，“浙商”之间的竞争日趋同质化，难以形成“熊彼特租金”和强大的“市场势力”。

3.从战略过程来说，“浙商”过于看重操作性的战略执行，忽视理念性的战略决策。不少“浙商”认为，只要抓好战略执行，就能有效管理战略。其实，战略执行不是战略管理的最重要环节，战略决策才是最重要环节。战略决策决定是否做正确的事，战略执行决定是否正确地做事。如果仅仅重视战略执行，企业可能会正确地做错误的事。据有关报道，近六成“浙商”缺乏对未来的战略规划。甚至有的知名“浙商”也表示，他最看重的是怎么做才能实现短期目标，至于更长时期(3年或5年以上)的目标，就说不清楚了。这种被Porter(1996)批评的“经营有效性”的日本企业战略弊端，正为“浙商”淋漓尽致地展现。

五、“浙商”成为战略企业家的路径选择

“浙商”成为战略企业家的过程，就是浙江从古典市场经济向现代市场经济转型的微观作用过程。有以下三条路径可供选择，如图3所示(项国鹏，2007)。

(一)“先制度能力，后战略能力”路径

首先培育、增强和应用制度能力，成为制度企业家。在此基础上，再增强战略能力，转向战略企业家。如图3的ADC所示。

这条路径的适应性情形包括:第一，企业成长面临规制性制度约束，打破这种约束的制度收益大于制度成本;第二，企业成长面临企业内部制度约束，从而缺乏有效的激励机制。李书福把管制性进入壁垒转化为竞争优势的吉利集团创业历程和徐文荣领导横店集团创造横店模式是体现该路径的典型案例。李书福的高明就在于通过外部制度创新，把管制性进入壁垒转化为竞争优势，使吉利集团成为中国第一家获得轿车生产许可证的民营企业。徐文荣领导横店集团突破政府对企业经营的干预性壁垒，为横店集团积极争取经营自主权，通过制度创新，确立社团所有制，成为中国“社团所有制”理论模式的首创者、实践者(陈湘舸，1998)。

(二)“先战略能力，后制度能力”路径

首先培育、增强和应用战略能力，成为愿景企业家。在此基础上，再增强制度能力，转向战略企业家。如图3的ABC所示。

企业愿景包括企业核心经营理念和愿景展望，是高瞻远瞩的公司保证基业常青的核心与灵魂。这条路径的适应性情形是设定基于价值观的企业发展目标、选择业务种类范围、确立商业模式等战略问题成为企业成长的瓶颈。这时，对于企业家而言，最重要的任务是增强战略能力，避免“创业陷阱”，形成组织惯例。马云为阿里巴巴确立“让天下没有难做的生意”的愿景使其成为一家典型的愿景驱动型企业，宁波方太厨具有限公司茅理翔、茅忠群为方太确立做中国厨具第一品牌的理念来促进其成长，是体现该路径的典型案例。

(三)“制度能力和战略能力并举”路径

同时增强、应用制度能力和战略能力，以动态均衡的方式，转向战略企业家。如图3中的AC所示。

这条路径的适应性情形是制度和战略在一个经营时期内，共同成为企业成长的瓶颈。制度能力聚焦于企业成长的外部制度约束和内部制度约束，通过确立新制度来调整行为主体之间的权责利关系。战略能力强调微观的企业和环境之间的交互性，两者共同作用于企业成长。对于企业家而言，不可厚此薄彼，应该双管齐下。南存辉领导正泰集团和汪力成领导华立集团所发起的产权制度改革与企业战略变革是体现该路径的典型案例。南存辉的制度能力主要体现在两个方面。第一，积极关心政治，为企业成长捕捉政策性机遇，创造有利的外部环境。第二，实施革命性的企业产权结构改革，努力把“家族企业”转变为“企业家族”。革命先革自己的命，南存辉本人的股份已经稀释到20%多，整个家族的股份比例也不足50%，正泰集团的股东人数从当初的10多人发展到100多人。战略能力主要体现在他所领导的战略变革:从1984—1990年的质量取胜的职能战略，转向1991—1993年的基于企业制度改革的壮大企业实力的战略，再转向1994—1996年的基于品牌的集团化经营，后来又实施以打造世界一流电气制造企业为目标的国际化战略。在战略变革过程中，南存辉狠抓管理创新和技术创新，与产权改革的制度创新遥相呼应。

六、结论

自1978年改革开放以来，中国制度变迁的关键是经济体制改革。它正在使企业家制度能力和企业家战略能力成为企业家的主导性能力。“浙商”也不例外。根据这两种企业家能力，可以划分四种企业家成长模式。在价值判断意义上，“浙商”企业家成长模式和制度变迁进程具有动态适应关系，战略企业家是制度变迁中的“浙商”成长的高级模式。“浙商”如果要成为战略企业家，须克服制度约束和战略约束，并有三条路径可供选择。

本文的理论贡献是，从制度视角拓展了经济体制转型情境下的企业家能力理论，为“浙商”转型提供企业家视角的理论启发。现实意义是在浙江从初级市场经济向现代市场经济的转型背景下，为“浙商”成长为战略企业家提供管理策略。

“浙商”能否实现这种转型，将从基础层面决定浙江制度变迁新任务能否实现。为了促使尽可能多的“浙商”成为战略企业家，需要企业家和政府的共同努力。“浙商”要加强企业家战略学习，扩展企业家制度知识和战略知识，夯实增强企业家制度能力与战略能力的基础。政府要优化制度供给职能，创造更好的制度环境，积极倡导战略企业家的社会价值观，加强对“浙商”的企业家能力提升的培训。

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