微商商业模式范文

导语：如何才能写好一篇微商商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

刘德良：新元文智创办人、首席战略咨询专家、清华大学新经济与新产业特约研究员、文化部中央文化管理干部学院特邀讲师。曾在上市公司、投资界和创业型企业担任高管，2009年创办新元文智集团和新元文化产业俱乐部。近年来一直从事文化产业战略和商业模式研究，并提供投融资咨询服务，目前担任10余家文化企业战略咨询与资本运营顾问。

文化产业正处于大变革时代

目前，文化产业处于一个大变革时代，新媒体、新介质、新形态、新平台正推动整个文化产业，进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。

出版产业：纸质媒体的出版逐渐下降，网络文学这种数字内容出版的形式快速上升，来自于包括苹果、声纳文学、扎客等一些数字出版公司快速崛起。

传媒领域：以报纸、杂志为核心的传统媒体的影响力和经营收入都在下降，包括微博、微信等新型的网络传播形式的快速普及成为潮流。

电视产业：受到智能电视和互联网电视快速出击，OTT电视技术正在应用当中，网络视频影响力提升。2013年度，被认为移动视频的元年，移动视频这一天早晚会到来，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降。

电影工业：3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，海外片冲击力大，院线超速发展。

文化旅游产业：大型项目投资快速增加，动辄是几十亿，万达在北京的一个综合文化旅游娱乐项目投资规模高达260亿元。

演艺产业：个别企业在连锁经营的模式上取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技运用也在增强。

竞争变化：随着产业的不断发展变化，有些企业走在潮流之前，有些企业则逐渐被淘汰。现在苹果、三星、谷歌、亚马逊这些巨头，已经在整个全球的文化娱乐产业当中，占据了一个非常高的高度。文化产业从内容到渠道，到平台建设，到大的生态链，其竞争已经发生了根本性的变化，竞争的要素、核心已经从单一的产品或业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合多元化经营，以及大产业链的生产生态体系的竞争核心。

未来数字娱乐传媒的核心特点：第一是科技平台的集成化；第二是APP化，就是应用；第三是跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成一个大的平台，这个平台可以实现无缝连接，每个人可以在你的平台上，可以随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看喜欢的影片、听音乐。

数字化流程管理：在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化的流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，我们的企业大多数采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，从内部生产到传播到营销的数字化流程已经完全建立起来，所以未来文化产业要贴近人们消费需求的四屏进行合一，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，同时也能够通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。

文化企业商业模式的困惑与败因

类型

文化产业商业模式可以被分为内容创作型、渠道销售型、现场娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型和教育培训型。

内容创作型：大多数影视公司、演出公司

渠道销售型：媒体销售公司、电影院线、剧院、网游运营公司、亚马逊、当当网

现场娱乐体验型：主题公园、KTV娱乐中心、电玩城、体育场馆

活动主办型：演唱会、体育赛事、选秀节目

产品生产销售型：奥飞动漫、消费品企业及大多数娱乐设备企业

经纪业务型：艺人经纪、票务、版权等

广告公关展示服务型：大多数广告公司、公关公司、技术制作服务公司等

媒体经营型：大多数电视台、报纸、杂志、户外媒体

平台运营型：大多数网游平台网站、苹果APPSTORE、亚马逊

教育培训型：培训公司

困惑

文化企业在发展中面临不少困惑。第一是文化产业每年以很大幅度增长，但企业规模却难以同步扩大；第二是如何整合分散的外部资源；第三是如何抓住真实的消费需求；第四是有的公司做很多事情，但是没有一个事情是能够做核心竞争力的；第五是文化产业好像很大，其实不然，比如，动漫产业号称是600多个亿，但是实际上动漫企业的总收入估计不到50个亿；第六是自己认为自己的产品很好，但消费者并不买单，政府支持，市场不认帐；第七是与投资机构在沟通的时候，很难向投资机构说清楚自己的业务结构和商业模式，结果企业往往抱怨投资机构不理解自己的商业模式。

困境

文化企业商业模式的困境有八点：第一是创意的不确定性，第二是资源有依附性，第三是文化项目的创作很多是长期的但收益却是短期的，第四是外部资源不稳定，第五是政策的变动对企业带来的影响，第六是新技术带来的破坏性，第七是消费需求的波动，第八是消费者的偏好把握难度较大。

失败

正是由于上述原因，文化产业界发生了很多失败案例。在商业模式上失败的原因，大致可以归纳为如下的十点：

一、技术痴迷导致忽视市场真正需求：某某地铁隧道广告公司

二、需求不真实、议价能力过低且投入产出严重失衡：某某酒店杂志媒体经营企业、某某户外广告公司

三、产品过于简单且快速被模仿并被超越：某某网络社区游戏公司、某某博客网站

四、虚无夸大的模式而缺少核心竞争力：某某网络课程销售平台

五、产业链和市场不支撑：某某体育赛事网络视频经营公司、某某3G影视制作公司

六、需要大量资金投入但产出不确定性太大：某某互联网公司

七、多种业务的拼凑而缺少业务整体的把控能力：某某资源整合型媒体经营公司

八、对某几个客户依赖过强：某某互联网视频节目制作公司 九、运营体系过于复杂导致无法实现规模化收入：某某电子商务公司

十、严重依赖政策资源或非市场化渠道：某某电视节目及影视制作公司

文化企业一定要真正理解并精准把握市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易被别人模仿超越，你的核心竞争力就体现不出来。一定要基于产业链、行业发展规律和前瞻性的分析判断，作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量的资金，但产出不确定。早期的互联网公司快速烧钱就产生了很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来就能上市，但这种成功案例都是昙花一现，最后被证明是失败的。还有公司对于一些客户依赖性非常强，比如说广告公司容易产生这种情况，还有运营体系过于复杂，以及严重依赖政策资源，或者一些渠道，这些都是文化企业在商业当中可能会产生失败的原因。

商业模式创新的路径和方向

八个共同特征

优秀的文化企业商业模式有着几个共同的特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系系统运转效率高；第三，可塑造比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在相对龙头地位，能够把上下游的企业形成一个链条，使这些企业形成利益共同体，企业生命力很强；第七，企业价值最大化，核心竞争优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。

文化产业商业模式由六个模型组成，分别为资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型以及财务模型，严谨的商业模式解剖图，用于做商业模式咨询的时候，给企业咨询分析的时候用。

文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是企业家创始人的精神追求和价值观念，创始人和高管的结构与能力匹配。企业内部运营的模式，尤其是高层在整个经营决策到产品生产，到产品营销是怎么一个模式，创业企业的资金规模、技术水平、以及创始人和高管的核心创立资源和核心能力。外部因素受到行业的行政管制、体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成及格局、外部资金的投入规模与偏好因素相关。 九个核心要点

文化企业商业模式成功的核心要点可以分为八种，接下来做一个较为轮廓式的说明分析。

第一，市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。市场中有很多分散性的资源，通过有效整合，形成标准化的流程管理体系。比如华谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，比如导演、编剧、演员、作家等等，通过内部形成一个严谨的标准化体系，能够形成一个稳定的生产结构、生产体系，确保每年度稳定作品的产值产量，保证了作品生产的质量。

第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。

第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。

第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。杭州金海岸在全国二十多个剧院、二十多个剧团，山水盛典在全国有十几场大型的实体演出。

第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学，盛大游戏、完美世界等等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权和创意的价值最大化。创意是稀缺的，如果一个良好的创意没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光，明日阳光把篮球培训、英语口语培训和舞台表演完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。

第七是市场渠道建设和多元化经营业务务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第八是技术为先，打造新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播，带来苹果iPod、手机等为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台的例子。

第九是技术工具化的数字广告或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成一种工具，然后工具提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。

分析完成功商业模式之后，可以发现文化产业商业模式有几个核心点，第一是资源整合，第二是内部管理系统的打造，第三是技术的工具化和技术的平台化，第四是产业链综合经营，第五是上下游产业贯通，第六是好的创意如何产生最高价值，一定在整个产业链当中能够贯通，产生多元化作品，形成不同产品的形态，面对大多数消费者多层次立体化的营销，才有可能产生最高价值。

四个思考方向

新元文智经过大量研究，也为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：

第一就是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并能够敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。敢于突破现有产业制约的企业一定有大前途，所以，产业链价值和结构的重构，是文化产业大变革时代一个重要的课题。

第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入，这就是价值模型颠覆。

第三是用户和工具模式的替代。改变用户和工具模式的替代。改变用户的消费习惯，用新的工具、新的模式去为客户服务。

篇2

红筹架构建立时所形成的海外结构，往往有两种方式。一是如新浪的信息类产业，属于限制外商投资的领域，则可以通过VlE，即协议控制，使境外实体合并境内企业的财务报表；二是普通的产业，即非限制外商投资的行业，则可以通过设立境外特殊目的公司，将境内权益间接反应到境外实体里面，之后境外实体可以海外上市。由此可以衍生出多种未上市红筹架构企业的回归模式。

现将实用性较强的部分红筹回归模式归结如下，这些回归模式基本已在过去的成功案例中得到了体现。但是就目前的证监会对于上市企业过会信息的考量，对于招股说明书中披露的股权结构的把握而言，目前并不存在红筹回归“放之四海而皆准”的固定模式，各家未上市企业仍需结合自身特点，对于可供选用的回归模式进行一些微调，以满足其自身诉求。

回归模式之一

在各种红筹回归模式中，最为清晰明了的方法是完全去除海外架构，并对其中所涉及的股权转让过程予以明确披露。263上市即是完全去除海外架构的的典型案例。在这种回归模式下，拟上市企业需要将之前建立的红筹架构一层层的剥离、并办理相应的工商、外汇登记手续。部分成功回归的红筹架构企业可能未在招股说明书中事无巨细的一一披露，但是这种以真实状况示人的回归模式最为符合政策规定，也最不容易因历史沿革问题而不能过会。现以未上市红筹架构企业A为例，简述其具体的操作流程如下：企业A的红筹架构建立过程

假设A为了进行海外私募及海外上市，之前搭建了红筹架构，先后在开曼群岛、BVl建立了离岸公司A1与A2两层“壳公司”，拟以A1作为海外上市实体，后企业A改变原有上市计划，欲于境内市场挂牌上市，企业A将作为境内上市的实体。剥离第一层“壳公司”A1

通过股权转让，将离岸公司A1的股份全部转让给A2，此时A2为100.0％自主控股，A1不再持有A2的股份，“壳公司”A1的历史使命已经完成，可以按照注册地的相关要求，将A1注销。由于A1、A2属于同一控制人设立的特殊目的公司，因此在其中的股权转让过程中的对价问题较为容易解决，而且其中并不涉及中国境内的股权交易与获利，因此也无须向境内税务机关缴纳所得税。因A1和A2同属建立于离岸金融中心的企业，而几乎所有的离岸金融中心均不同程度地规定了离岸公司所取得的营业收入和利润免交当地税，因此A1与A2基本没有税务负担，并且二者注册地的政策均比较宽松，货币往来不受限制，没有外汇管制政策，因此在剥离A1时，操作程序基本不受限制。

剥离第二层“壳公司”A2

与上述步骤相似，企业A需通过股权转让，对A2所持有的100.0％股份进行回购，使得未来的境内上市实体A能够100.0％为境内自然人所有。此步骤尽管涉及境外与境内企业间的股权转让，需要经过两个公司的董事会决议，但因两个公司隶属于相同控制人，因此其对价过程较为简单，可以无需计算红筹架构建立之初至转让之日发生的资本溢价，仅以原始出资额进行股权转让。

设立股份公司

在成功剥离两层“壳公司”之后，企业A作为境内公司，已符合境内市场的发行要求，此时可召开股东大会，协议将A整体转变为股份有限公司，为其作为境内上市实体作准备。在此过程中，需要召开董事会进行表决通过，聘请专业审计机构对公司的财务状况进行审计，以公司净资产按比例折合计算每股价格，进行股本变更。

向证监会报批

至此，企业A已剥离其原有红筹架构，转变为境内所有公司，符合上市标准，可以按照上市流程准备招股说明书，向证监会报批。之前的红筹建立与剥离过程，需在招股说明书中予以明示，包括公司之所以搭建红筹架构的目的以及废除红筹架构的动因、每一次股权转让的对价情‘况与股东股本变化、期间股权转让过程中涉及的资金来源与收讫情况、是否进行工商变更登记以及外管局登记等。此外，企业A还需证明其主要控制人在最近两年内未发生变化。

采用股权转让的回归模式，优点在于企业的股权转回到境内的实际股东名下，如果之前的海外架构进行过海外融资，在股权转让之后，境内投资者也以将所持股份转移到了境内实际控制人的名下，因此从某种程度上避免了潜在的股权纠纷。

回归模式之二

如果按照前文所述的回归模式，境外投资者在将所持股权转让给境内股东时，相当于放弃了其在拟上市公司中的未来收益。因此，境内股东可以同时设立境内外两个公司，通过境内外关联并购使境内上市实体，以反映境外投资者在境内企业中的权益。现以未上市红筹架构企业B为例，简述其具体的操作流程如下：

设立离岸公司与境内公司

假设企业B的实际控制人，先后在BVl建立了离岸公司B1与境内B2两个架构。两者分别持有境内实际运营实体B部分股权，即企业B为境内外合资公司。此处将境内外持股架构简化为B1、B2两家，实际操作中，可能有多家境内外企业同时持有企业B的股权。境内外关联并购调节企业B的控制权

由于境外企业B1与境内企业B2隶属于相同控制人，因此B1、B2为关联企业，企业B的股东可以通过B1与B2间的关联并购，来调节企业B的控制权：如果拟以B1作为上市实体寻求海外上市，则可以由B1并购境内企业B2，或者B1仅并购B2部分股权，成为企业B的控股股东，使企业B由合资公司转变为海外独资公司或者海外控股公司，如果拟以B2作为上市实体寻求境内上市，则可以由B2并购海外企业B1，或者B2仅并购B1部分股权，成为企业B的控股股东，使企业B由合资公司转变为境内独资公司或者境内控股公司。

设立股份公司

当企业B的控股股东为境内公司B2时，已符合境内市场的发行要求，此时可召开股东大会，协议将A整体转变为股份有限公司，为其作为境内上市实体作准备。

向证监会报批

至此，企业B已剥离其原有红筹架构，转变为境内所有公司，符合上市标准，可以按照上市流程准备招股说明书，向证监会报批。之前的红筹建立与剥离过程，需在招股说明书中予以明示，包括企业B的控制权的确已经转由境内控制、红筹架构中的股权转让对价清晰、资源来源明确等，此外，企业B仍需证明其主要控制人在最近两年内未

发生变化。

对于转让股权的尺度把握，如果海外股权并未100.0％转移到境内，而仅将控制权交予境内，海外分支仍部分保留，目前证监会尚未就此问题深究，虽有企业成功地在保留海外分支的前提下回归，但如果能将海外分支全部剥离显然对于企业申请上市更为有利。因此，此种红筹回归模式的缺点主要存在于：第一，如果转让股权之后仍存在境外特殊目的公司帮境内实际控制人代持股份的情况，则与现有的发行审核政策相违背；第二，如果公司的股权没有全部转让至实际股东名下，则公司上市后，股东还需要通过上市公司的收购行为来作进一步股权转让。

回归模式之三

之前所论述的两种回归模式，均是以整个企业为主体，进行整体层面的红筹构建与回归。事实上，除整体回归之外，分拆企业的部分业务，回归境内资本市场上市也是可行之选。这种回归模式是参考了部分企业通过分拆业务，重新整合后在境内外市场上市的先例。例如，2009年10月16日，新浪便成功分拆了旗下房地产业务与家居频道的资产，并且通过与易居中国的克尔瑞合并组成中房信(CRlC)，之后成功在NASDAQ挂牌上市，实行资产增值：而网游行业，搜狐分拆旗下的游戏公司畅游有限公司与盛大网络分拆的游戏部门盛大游戏均是分拆上市的经典案例。

红筹架构企业回归也可以参考类似的方式，现以未上市红筹架构企业C为例，简述其具体的操作流程如下：假设红筹架构企业C存在离岸业务与境内业务两部分，二者相互独立运营，将境内业务分拆出来，成立境内控股的子公司C1。

分拆准备过程

首先，公司应确定境内业务部门是否可以从母公司剥离，是否会在分拆之后的母公司内部形成暗箱交易或内部交易，是否影响公司内部正常的运营秩序，毕竟业务部门作为公司一部分，在过去的发展历史中可能会与其他部门、特别是位于境外的部门有千丝万缕的联系，因此选择适当的分拆方式尤为重要。此外，按照我国现行税法，分拆业务部门成立子公司，可能会从某种意义上增加而降低相关的税负，因此企业一方面应从切身利益出发，尽量避免过高税负的产生，另一方面，在分拆过程中应将税负变化计算在内，消除税收部门对于企业试图偷税漏税的疑虑。此外，因公司分拆业务影响较广，需经过董事会决议通过方可执行。

子公司成立与母公司工商变更

分拆业务的过程因涉及子公司的建立，以及母公司企业经营范围的变更，应于企业注册地报批，并且符合注册地法律的相关要求；其中注册子公司过程应与境内工商部门登记，满足我国公司法、税法要求。

值得注意的一点，由于母公司C是红筹架构企业，说明其中有外资股东，如果希望以子公司C1作为境内上市主体，则C1需要由境内独资所有或至少由境内控股，即C1的注册资本全部、或绝大部分来源于C的内资股东，才能符合境内上市的要求。因此，在子公司C1的注册过程，需根据其股权结构的而选择注册成为中外合资境内控股公司或境内独资公司，前者手续更为繁琐，需向商务部报批，完成外商投资企业的相关手续。而分拆业务后的母公司C则很有可能涉及企业经营范围的变更，因C属于红筹架构企业，其工商变更需要与注册地的相关部门完成。

向证监会报批

篇3

我们看看近几年来漫天飞的报道，也不得不感叹创业者无不被投资人动辄张口即商业模式的问题所蛊惑，如此，创业者不得不编造一些所谓的商业模式以期望投资商获得投资资金，但是，之后创业者总是莫名其妙地被投资人冷眼面对。这又是为什么呢？很多创业者总是丈二莫不着头脑，殊不知，是创业者并没有搞清楚什么是商业模式，而投资人也没有耐心让创业者搞清楚什么是商业模式，或指点这些懵懂的创业者，才有了这样的结果。

笔者经常收到过很多商业计划书，许多创业者会对我说，他创业企业的商业模式很好，但实际上当你多问他几个企业的细节问题的时候，他就无以应对。笔者以为对于许多创业者而言，马上总结一个成功的商业模式未免为时尚早。正如很多成功卓越的企业一样，都是成功之后才会总结出来企业成功的商业模式或者不断在实践中摸索、改善、优化。

实际上，大家所说的商业模式，我们认为通常可以分为两类：一是，狭义的商业模式；二是，广义的商业模式。狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家把商业模式总结为价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备与核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等等内容。对如此复杂的因素，在创业者实践中，大部分人都是凭着自己的热情与经验来创业，创业者根本不会有如此专业的思考或者通过专业的学习来构建自己企业的商业模式。

很多创业者提交商业计划书的时候，创业者会说项目正在实施，但是你仔细研究他们的商业计划书时候，你会发现，这只不过是一个商业创意而已，商业创意在某一些条件因素影响下，可能会变成商业模式，也可能仅仅是一个无法实施没有商业持续性价值的创意而已。而我们诸多的创业者常常会把商业创意误认为，它是商业模式。那么，什么是商业创意呢？商业创意是针对市场或买方效用的一种说法，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值，它是基于市场运作层面的（这一点经常被创业者看好），可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是具有很大的不确定性和风险性。而商业模式，是一个企业生态系统，是反映了业务为企业组织获取利润的能力及相关的系统设计。通常认为，一个可实现的成功的商业模式并非一定具有最佳创意，但没有经过系统化设计的商业创意并不能够构成商业模式，是否具有商业投资的可行性更有待商榷。

也曾经有人认为，基于蓝海战略的商业模式是最佳商业模式，笔者并不敢苟同。蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海战略模式的核心。蓝海战略业务必须满足的4个主张：

1、价值主张：即买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值，给予客户是惊喜价值，即最大化价值。

2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。

3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？

4、流程及人员主张：流程及人员涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到管理流程以及人员的主张。

从蓝海条件分析看来，一个最佳商业模式肯定是蓝海战略，而蓝海战略并不一定是最佳商业模式。

篇4

“朋友圈”推介微信淘美食成为另类时尚

临近中午吃饭时间，在常州创业产业基地内一家公司上班的周培培，通过手机微信朋友圈，订购了一份鳗鱼饭，不一会儿，饭就送到了。

周培培订的这家店店主叫周圣才，他原先是个公司白领，因为喜欢做菜，后来在新北区租了一间店面，开起了餐饮店。一开始生意并不太好，他便想到利用微信朋友圈做推广。“会多很多人气，很多人同样也发朋友圈，做一个一传十，十传百的这种宣传，我的订单量不断往上。”

有调查显示，目前，常州市持续活跃的“微信美食卖家”有数百个，其中家庭自制美食占大多数，这些“微信大厨”、“微信厨娘”中，有不少是公司白领、全职妈妈，甚至还有专业的厨师。销售的美食种类也五花八门，比如私房菜、自制龙虾、蛋糕甜点、咖啡饮料等。不过，由于规模不大，家庭自制美食的成本相对较高，售价也比实体店略高。

新型“微商”创业要监管也要扶持

在微信美食走俏的背后，也存在一些问题。近日，记者以消费者的身份走访了市中心一家代售家庭自制美食的店铺，这里的美食可谓琳琅满目，但大多数的食品都是“三无产品”。

最近一段时间，常州市工商部门已陆续接到几起有关微信美食的投诉，但是由于难以查清卖家的真实信息、或没有购物凭证，导致消费者维权比较困难。

业内人士认为，微信美食的买卖双方往往是私下交易，往往游离于工商、食药监部门的监管之外，一旦发生食品安全问题，取证、执法的难度很大。

律师刘鼐峰认为：“如果是大批量的话，从某种意义上讲也可以算是买卖行为了，如果确实是质量问题，或者销售有毒的，肯定要负相应的法律责任。”

篇5

一、传统报销与网上报销的差异

传统的报销模式采用手工报销的方式来实现。报销人员报销时必须预先填写纸质的单据，由各级领导在纸质单据上进行审批，最终凭审批后的单据到财务进行审核报销。网上报销模式从理念上彻底地打破了传统的报销模式，通过单据填写的标准化、业务审批的流程化、财务审核的网络化实现财务报销跨地域、跨时空、跨部门的相互协同，完成报销流程。传统报销和网上报销两种报销模式差别主要表现在：

（一）报销流转效率不同传统报销方式下，报销人员需要拿着手工填制的单据找到各级领导进行审批，如果遇上领导开会、出差等，找不到领导就需要下次再来；财务人员账务处理时，必须将报销单据中手工填写的包含的各种报销信息重复录入到财务系统中。网上报销时，报销人员按照规范的格式在网上提交报销申请单，领导可以随时随地进行网上审批；报销申请单中已有的数据信息，财务人员也不必重复录入，可以直接提取进行记账。

（二）审批的方式不同传统报销方式下，各级领导审批是在经过整理的单据上进行手工签字审批。在网上报销模式下，领导审批的是财务事项，票据是否符合财务规定由财务人员审核，领导审批时可以调阅到与审批事项相关的所有资料影像以及已经流转的审核意见，审批也是利用经过授权的个人数字签名进行审批。

（三）预算控制的效果不同传统手工审批时，领导审批无法实时知道审批事项的预算执行情况，因此超预算、超范围的报销事项时无法杜绝。在网上报销模式下，由于设置了全程预算预警的管理模式，超预算、超范围的支出根本无法进行网上流转，使经费预算从业务发生时就得到了有效控制。

二、网上报销模式的特征

行政事业单位网上报销模式作为对传统报销模式的创新与探索，具有以下鲜明的特征：

（一）财务信息的实时性传统的财务信息，是在业务发生后进行报销，再进行会计核算、记账，是对已经发生的财务事项的事后反映，有关财务事项的信息反馈有滞后性。网上报销模式下，只要牵涉到资金运用的财务事项，资金流动一发生，网上报销的流程就开始运转，财务信息也就实时反映到网上报销的工作流程中，各种传统的静态财务报表数据被实时的财务动态数据更新。财务信息与财务活动同步，极大提高了统计数据、预算控制、监管预警等财务管理方法的实时性。

（二）报销流程的可视性网上报销通过建造一个科学报销工作流引擎，来驱动跨部门的报销流程的运作，保证网上报销运作的流畅。每一位授权用户均可以在任意时间登录网上报销系统，实时查看待办报销事项在整个报销流程图中的流转状态，待办报销事项已经经过哪几个环节，目前在哪一个节点等待审批。领导可以实时了解还有哪些待批事项需要自己审批，同时各级领导审批时可在网上随时查看有关的可视化扫描信息。

（三）报销信息的公开性在财务信息化平台里的网络报销流程中，经过授权的不同用户可以在线查询、调阅、对比各种网络报销信息，行政事业单位财务管理和会计核算的透明度及规范性得到了有效增强，通过报销信息的高度共享，形成多部门、多用户，各级领导、工作人员广泛参与，多手段同时运用的立体监督格局，使财务事项在事前、事中、事后实现全程监督。

三、网上报销模式的创新与探索

网上财务报销既是一个信息系统，更是一种管理模式；既是一种技术革新，更是一种管理理念的创新。它是以网络信息技术为手段，以提高时空效率为特征，体现集中管理、协同业务的集约化优势，实现财务报销事项事前、事中、事后的全程高效流转和监督的现代财务管理模式。

（一）统一核算标准、规范核算行为，加强财务信息的可比性 在原来的分散财务信息系统下，各个单位由于对财经政策规定的理解、核算口径的把握不同，加之部门利益的驱动，使得下级部门向上级部门报送的数据一般都经过人为加工修改，由于非系统自动生成，报送信息与实际发生数据的相符度不尽人如意，同时信息报送效率低，给上级部门对预算执行情况的对比分析和科学决策带来很大困难。而网上报销系统可以结合各单位的财务执行、控制、分析、监督、决策等管理要求和需要，统一核算标准、规范核算行为，使所属单位在一个统一标准、统一要求、统一口径的前提下进行财务事项的处理，财务预算、核算、资金的实时监控、对比分析、科学决策等需要采集的数据由系统自动完成，减少人为干预因素，以便整合内部资源，发挥集约化管理的优势。

（二）科学、公开、透明地进行预算的编制、执行、监督加强预算管理是现代财务管理的发展方向。网上报销依赖预算指标，预算指标成为预算控制的重点，预算指标的分解必须科学、准确、贴近实际，预算内容必须全面、充分，预算的编制、调整、审核、审批、执行必须严格执行预算管理流程。预算指标的确认是一个决策过程，必须以全面协调可持续的科学发展观为指导，不要财务部门唱“单出头”，各单位、各部门都应该参与进来，编制的部门预算应该和业务实际需要相匹配，预算盘子大家定，预算指标大家清。预算执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价要公开、透明，使大家对预算进度做到心中有数，就会由“要我执行”变为“我要执行”、“我会执行”。

（三）建立原始单据数字化关联影像，加速推动网上报销的顺利进行传统的审批流程运转时，各级领导一般要翻看待审批的原始单据和相关的报告等，然后签注手工审批意见。在网上报销模式下，通过扫描仪、摄像头等终端设备将纸质的原始单据数字化后，作为电子报销单的附件以备调阅，同时报销系统根据预先配置的流程信息，将电子单据和原始单据影像一起提交给领导进行审批。这样各级领导审批时对报销内容有直观、感性的认识，满足了各级领导需要看到原始单据的管理习惯。原始单据数字化有利于会计信息高度共享、数据资源深度整合、查询效率和效果高效便捷。原始单据数字化的原始单据影像在财务信息化平台里可以在线查询、调阅、对比等，可以使得网上报销工作更容易被行政事业单位所有参与财务报销的人员广泛理解接受，从而推动网上报销工作的顺利进行。

（四）规范网上报销工作流程，助推内控体系建设网上报销系统科学设定预算额度、审批流程、审批权限、预警控制等内控关键点，而且通过软件系统，固化了预算数据的归属单位、使用额度、使用时间、使用范围，规范了单据的流转程序及领导审批权限，从根本上改变了一些名为内部控制、实则“人为控制”的混乱现象，这对于内控体系建设无疑是一种促进和加强。网上报销系统增强了行政事业单位财务管理和会计核算的透明度及规范性，有利于推动行政事业单位财务公开，促进建立健全公开、透明、规范的财务监督机制，助推内控体系建设和廉政建设。

（五）实现与财政、银行等外部系统数据交换，提高资金支付效率与规避现金风险 近年来，财政在行政事业单位大力推行财政国库集中收付制度改革，因此，行政事业单位在建设网上报销系统时，必须预留与财政国库集中收付系统进行数据交换的接口，财政和单位的系统能够实现双向的数据交换。对于必须通过国库集中支付系统报销的支出，网上报销流程完成后，网上报销系统自动向财政国库集中支付系统提交申请付款的数据，获得批准后，财政国库支付系统向银行下达支付的指令，向报销单位传递支付的信息，银行根据支付指令付款给报销人的银行账号，报销单位的网上报销系统根据支付信息自动进行记账。对于尚未实行国库集中收付的单位，网上报销系统可与银行系统进行数据交换，通过网银下达款项支付的指令，将报销款项通过银行直接支付给报销人员的银行账户。财务人员在办公室即可实现资金划转和报销，既可节省财务人员的人力，又可最大限度降低提取大额现金的在途风险。同时又能最大程度地减少现金支付结算，强化资金动态监控，从源头上堵住现金支付漏洞，规避现金风险。

四、网上报销模式运行过程中应注意的问题

（一）建立、健全本单位的财务管理监督制度，更新重构网上报销流程《会计法》明确规定，各单位应当建立、健全内部财务管理监督制度，财政部也了《内部财务管理控制基本规范》。因此在更新重构网上报销流程时，应结合本单位具体情况，将管理要求转化为各单位的实际工作规范，更新管理理念及工作方法，制定管理规定和操作流程，加强对网上报销系统本身的安全控制，对包括系统管理员在内所有操作人员明确操作权限、实现岗位制约监督。

（二）网上报销循序渐进，人员培训先行一步 网上报销是现代信息社会的新事物，人们从原有的手工报销流程适应网上报销流程需要一个观念转变、逐步跟进的过程。网上报销实现跨部门的业务流程运作，使更多的部门和人员参与到网上报销工作流程中。因而培养参与人员的理念和操作能力，定期进行操作经验的积累和推广，对于保证网上报销系统的顺利进行有很大的帮助。行政事业单位具体情况差异很大，网上报销的实施也必须因地制宜、逐步实施、逐步完善。在试运行阶段通过传统纸质手工报销和网上报销“双轨”运行，跟单测试和业务评价，逐步发现存在的问题并及时改进，在确认整体具备熟练的网上报销处理能力后，纸质单据即可退出，实现网上报销“单轨”运行。

（三）建设网上报销系统要贯彻安全性原则网上报销系统对安全性要求很高，既涉及资金安全，又涉及会计信息安全。在网上报销系统设计、规划过程中要充分考虑到系统的安全性，结合本单位实际情况，在安全的基础上追求系统的最优。贯彻安全性原则，最有效的办法是将本单位的财务管理制度“硬化”到了网络报销系统中，通过设置业务管理和权限管理防范风险。要将监控与操作分离，实现系统内部的有效牵制，建立数据保护机构，健全日志机制，强化操作员对数字证书、加密口令等身份认证信息的保密习惯，提高全员安全防范意识。

篇6

关键词　物联网　商业模式　运营主体

1　引言

物联网是通过智能感知识别、通信网络以及智能运算平台的相关技术设备，将区域内的所有物体连入到统一的全球网络当中，使其可以进行信息流、物流、资金流和价值流的传递，共享相关数据存储，进而对网络中的每一个节点进行识别、定位、监测、管理和操控的网络系统。它可以被用于数据采集、移动定位、自动化控制和日常服务。

商业模式一般是指企业或者行业主体在市场中完整的产品、服务和信息体系，有盈利模式、价值理论、系统理论、整合理论等类型。其运行主体和要素主要有运营商、传感设备生产商、系统集成商、软硬件制造商、内容服务提供商、被联物体和用户等。本文探讨的商业模式是指在一定的外部政策、技术、市场需求环境下，于不同发展阶段所体现出的一种系统体系，体系中的主要内容包括各个主体在系统当中的定位，主体自身的价值活动(产品、服务、渠道策略、商业活动等)，各个主体之间的关系以及其中价值流、资金流、信息流和物流的作用情况。

作为新兴产业的物联网，需加快其技术研发和产品设计步伐，更需加快其产业社会化进程，以尽快在市场上形成规模化的商业应用。因此，应根据物联网自身的商业特点，按照不同行业的市场需求和个体关系特点，设计对应的商业模式。

2　物联网商业模式设计

(1)系统集成商核心型

这类商业模式的主要特点是：由系统集成商租用电信运营商网络，通过整体方案连带通道一起向用户提供业务。这是目前使用较多的商业模式。因为物联网应用均是特殊行业中的个体内部实现，且企业专业化特征较为明显，需要由行业内专业的系统集成商提供服务，特别是行业壁垒高、对应用要求复杂的行业更需要系统集成商的存在。此类系统集成商一般是第三方企业，拥有较强的软硬件开发和集成能力，同时在行业当中拥有较高的地位。在此类商业模式中，系统集成商是主要是收益获得者和收入分配者。技术水平是此类商业模式的核心，主要适用的用户是企业客户，实际的应用类型以采集类为主，而由于运营商非主体性和网络短程性的特点，其应用范围应该是固定区域空间内的数据实时采集和检测，具体可应用于环保监控、自动水电表抄送、智能停车场、电梯监控、自动售货机等。

(2)运营商运营型

这类商业模式主要是由电信运营商向使用物联网业务的企业客户直接提供通道服务，客户除了提供资源之外，剩下的网络租用和运营都由运营商来完成。这主要是由于运营商的专营网络可以为企业提供，而企业本身又没有相应的开发能力。目前比较典型的应用体现在电力、交通等行业，运营商为企业提供数据通道，根据需求集成软硬件终端，按包月或流量计费。

该类模式比较适用于自身实力不够强或不注重自主研发的行业企业，以运营商代包的方式来实现物联网业务。主要适用的用户范围是企业客户，以采集类和定位类应用为主，应用范围为多样化的区域覆盖，具体可应用于环保监控、自动水电表抄送、智能停车场、电梯监控、物流监控、智能交通等。

(3)运营商合作推广型

这类商业模式体现为双主体，即运营商与系统集成商或相关的服务提供商合作。系统集成商开发业务，电信运营商负责业务平台建设、网络运行、业务推广及收费。电信运营商一般占主导地位，同时也是其进入物联网市场的主流模式。

在此类商业模式中，运营商是核心、是技术进步的主要接收和应用者；同时其也集成软硬件，并针对市场提供服务。在实际运营中，个体间的合作竞争现象比较普遍，系统的效率可以达到最大值，其他个体对于运营商业务的所谓竞争和替代也是一种提升服务能力，通过价值交换提高附加值的手段。从此类商业模式的应用类型和范围上看，可以覆盖所有的业务和行业模式，其区分的关键在于物联网技术的发展程度以及市场对于其接受情况。

(4)移动金融型

该类模式的行业专属性较强，主要由开通移动金融服务的客户进行相关平台的建设，并自行搭建相关设备，租赁通信运营商的网络，通过现金形式的佣金进行相关费用贴补。目前，此类商业模式主要集中体现为银行的移动POS应用，最典型的应用是各大运营商和银行合作开展的移动支付业务以及大城市常见的公交一卡通应用。该模式是与传统的市场交易行为连接最为紧密的模式之一，其盈利性相对较差，主要着重于对用户习惯和粘性的培养。

(5)用户自建体系型

在这类模式下，原来作为系统主要资源之一的用户，即所谓的客户，承担了物联网平台的全部费用和整个服务体系的搭建。这类模式下的物联网应用一般有私密性要求，对于信息的感知和传递有较高的安全性要求，跨行业拓展难。典型应用有电力行业的电力监控、水利行业的水文监控、气象学的物候监控、环保行业的污染源监控、化工的产品监控、交通的路况监控等。在该类商业模式中，用户是唯一的核心，其他系统个体起辅助作用，一般说来，此类行业当中用户相对强势。

(6)公共事业应用型

此类商业模式一般由政府等公共事业部门搭建公共平台，客户租用或者购买平台以及相关的软硬件产品，并支付相关通信费用。在这类模式下，GPS车辆定位、视频监控是使用得最多的应用，其中也可能由通信运营商搭建相关公共平台。该类商业模式是物联网民生化应用的最直接体现，可以贯穿于物联网发展的各个阶段，政府在其中起着关键性的作用，其对于技术、市场的把握非常重要；同时在发展初期，必要的资金投入也是不可缺少的。在物联网发展初期，此类商业模式可以作为面向市场的主要政策推广模式，主要的公共事业平台以此类模式搭建，可让用户在政府承担成本的情况下免费体验物联网的应用，从而有利于培养用户的相关使用习惯，为物联网行业其他类型的业务推广打下基础。

(7)广告平台型

物联网的网络广告模式是传统媒体广播模式的延伸，在实际运行过程中，一般是由运营商、互联网企业搭建公共平台，集成物联网感知和传递的软硬件设备，然后租给广告商进行运营，而广告商通过广告收入来支付物联网平台运营费用。

由于物联网行业覆盖广泛，潜在客户源多，因此物联网网络越来越被广告商视为广告渠道之一。像出租车、公交车、地铁的移动电视，楼宇电视、营业厅的移动广告屏幕，既是物联网网络的覆盖点，也可以在用户群覆盖不断扩大的基础上衍生为综合类信息平台。该类商业模式，是物联网市场推广中间接获利的主要形式，对于用户群体的认知覆盖是保证该商业模式成功的 最主要条件；而广告外界资金的引入是除了政府投入之外，整个系统进化的最直接动力。

(8)软硬件集成商主导型

该模式主要来源于苹果的“iPhone”商业模式，即苹果公司通过与运营商合作。在分得运营商相关收入30％以上的同时，还通过智能终端系统iOS、应用程序商店APP STORE，成功促使广大的应用开发者为系统开发各种类型、各种价位的应用。这样，在销售硬件的同时，还开拓了应用下载这一新的盈利点，从而在移动互联网市场取得了巨大的成功。

在物联网领域，也可能催生新的“苹果”，在硬件制造或者软件开发等领域具有优势的厂商如能将优势整合，形成一个综合个体主导生态系统的话，就可以发掘甚至创造出新的盈利点。此类商业模式适用于与个人用户市场相关的便利类和控制类领域，通过在已有智能手机终端系统或者未来可能出现的专有物联网终端上开发相关行业应用下载，让用户自行选择和使用符合自身需求的物联网软件平台和应用，同时创立一个新的物联网系统生态环境。

(9)软件内容集成商主导型

该类商业模式主要指google的“Android”商业模式，与“iPhone模式”类似的是，该类商业模式需要集成商和运营商合作开发相应的软件和应用平台，同时还需要大量的应用开发者以及广告商的参与。与“iPhone模式”相比，其系统的核心是软件内容集成商，硬件制造商是主要的合作类型，同时集成商在内容上拥有更多的资源与更大的主导权，广告效应更为集中。

该类商业模式是google在移动互联网的成功案例，与苹果模式的区别在于，其成功有赖于google这类企业强大的软件开发能力以及内容的产生、整合和搜索能力。而在物联网的应用中，随着技术发展在各个阶段当中的成果体现以及内容重要性的提升，此类商业模式的应用范畴进一步扩展，其应用的核心在于软件与内容相结合并推向市场。从应用类型上看，各类应用均可涉及，而其成功与否的主要决定因素是发展周期，代表性的应用为位置服务、智能物流、智能家居、数字城市和智能校园等，特别是在以内容主导型的细节行业应用方面表现犹为突出。

(10)“云聚合”模式

在物联网商业模式的发展过程中，结合云计算的思路提出云聚合的概念。云聚合是一种建立在云计算基础上，以用户服务为中心，根据已有的运营平台和业务能力，针对目标市场整合内外部资源，形成用户、商家、其他市场参与者共同创造价值的网络商业模式。其主要特点是，在一定的安全机制下，形成信息的全面自由流通，通过大量快速的信息传送来实现价值的高速增值。各个主体通过不断的投入产出活动吸引用户资源和创造价值。

在物联网未来的应用当中，各类个体之间的界限可能趋于模糊，一些强势的个体可能会承担系统当中的多个角色而成为所谓的生态主导者；一些小企业仍可利用大企业所留下的空隙生长空间，发掘潜在的市场单一需求点，在某个专营的领域内做强。这样，就形成了一种类似于生态系统的整体性互利共生的机制，系统在不断的更新和个体更替当中保持较强的活力，类似于系统科学中耗散结构的状态。该类商业模式是未来物联网发展的理想模式之一，也是其真正形成一个融合型网络，覆盖生活每个角落的前提和基础。

3　物联网商业模式特征比较

以上十种商业模式的特点和适用行业类型如表1所示。

4　结语

在当前物联网发展被一致看好的情况下，其市场推广却并未像人们预期那样一帆风顺，主要原因是各行为主体对于物联网商业模式内涵以及市场适用性的挖掘不够，运营主题不明确，缺乏有效的盈利方式。因此，借鉴本文介绍的物联网当前以及未来可能存在的十类商业模式，应从以下几方面推进商业模式的建设与完善，以最终实现模式设想与市场需求的融合，促使物联网行业发展尽快走入成熟期。

(1)加强网络基础环境建设。物联网的网络主要由短途的传感网和长途的通信网组成，物联网的应用需要在两类网络当中形成规模化应用，’同时逐渐实现融合。因此，在提升网络质量的同时，需要促进两网的快速融合，通过降低网络资费的方式，促使更多的物联网应用关系产生，根据物联网业务数据的周期疏密性、群组终端和高安全要求等对网络进行优化。同时还应进一步扩大3G网络的覆盖广度，以满通、物流、家居、环保等特定行业对高带宽的需求。

(2)促进合作和共赢。物联网业务的产业链条长，信息化和工业化融合特征明显，需要服务商具备丰富的相关行业经验。各商业模式中的运营主体应充分利用产业链各方的力量，尽量提升商业模式系统的集成度和动态平衡，降低各类主体参与活动的门槛；另一方面在商业模式上要更加开放，创新盈利和收入分配模式，以实现共赢。

(3)推进示范产业的应用。应选择在具有重大经济社会效益和示范效应、产业化进程快、附加值高、环保的重点领域开展物联网先导应用示范，通过重点行业的成功范例来提升社会认知度。这些行业应用包括智能电网、数字城市、智能物流、环境检测、公共信息平台、数字医疗、智能家居等。

(4)促进终端融合。物联网终端是产业技术和市场需求融合的集中体现。相关制造商和运营商应该促进终端功能的集成化、智能化、小型化、低功耗化和规模化；同时推动终端与传感器的融合，实现终端与物联网网络的有机同步和结合，从信息获取逐渐过渡为信息操控。

(5)建立各类运营支撑平台。很多物联网商业模式的应用都需要一个运营平台作为核心，这一平台可以由运营商建立，也可以由系统集成商、服务提供商、客户、政府来建立。其主要作用包括接入、信息采集、传输转发、通信关联、开放接口、维护、安全、计费、管理等。平台建设者应具有足够的资金投入及系统集成和维护能力。

篇7

安静的午后，一位高而清瘦的中年男人从电脑前抬起头来。他是深圳市至尊汽车租赁股份有限公司(以下简称至尊租车)董事长何伟军。这位1984年广东省高考理科状元把目光从21楼的办公室窗口向外一瞥，看到楼下的街道车如流水人如龙。他在想，或许在那川流不息的车流中就有自己公司的车辆。至尊租车的管理系统显示，此刻在全国的29个商业及旅游城市，有近千名商务人士或自驾游者正在享受着至尊租车的便捷服务。何伟军的脸上浮出一抹淡淡的微笑。

1988年何伟军大学毕业后进人深圳一家国有企业。由于“一时冲动”，1990年，何伟军跟朋友一起创业，成立了一家公司销售电子产品，到2001年公司年销售额达到3亿元。后来，看到公司没有太大的发展空间，何伟军便退了出来。

2006年1月19日，何伟军第二次创业，成立了至尊租车。他告诉《新营销》记者，至尊租车是国内第一家采用全新模式从事连锁汽车租赁业务的企业。所谓的“全新模式”，就是指免担保、免押金，刷信用卡租车，连锁经营，其典范为海外租车行业巨头赫兹(Hertz)、安飞士(Avis)等。世界最大的汽车租赁公司赫兹拥有全球化网络，只要拨打它的免费服务电话，随时可以在150多个国家和地区的近万个赫兹营业网点租赁车辆。租车时，客户只需带上自己的信用卡、驾照、护照或者身份证，而且可以异地还车。

从创立之初，至尊租车就以全国联网的模式出现，至今已在国内29个商业及旅游城市的机场、码头、车站、商业中心区及旅游景区开设了近百家租车门店，并坚持采用直营模式。至尊租车的客户定位为商旅人士，以“商”为主。在车辆的选择上，至尊租车以中档车为主，为客户提供自驾服务。至尊租车简化了租车手续，其口号是“刷信用卡租车，3分钟快速办妥”。

据不完全统计，目前全球共有大型汽车租赁企业5000多家，营业收入逾1000亿美元。到2015年，中国汽车租赁市场的车辆需求约为30万辆至40万辆，营业收入将达到180亿元。对中国租车业而言，国外租车市场的繁荣景象和国内巨大的市场空间预示一个着光明的未来。

从国内汽车租赁的市场环境看，至尊租车及其同行可谓生逢其时。在政策方面，2004年新颁布的《行政许可法》取消了汽车租赁的行政审批权限，少了一道法规约束；在成本方面，国内车价不断走低，低排量轿车价格与国际市场基本持平；在信用支付，信用卡开始普及，相关体系不断完善。

不过，中国租车市场仍处于初级发展阶段，如今摆在何伟军及其同行面前的还有一连串难题――如何扩大知名度，如何防范“骗租”、“欠租”，怎样发挥规模效应，如何避免同质化竞争等。前途是光明的，但道路注定是曲折的。

连锁租车是个长跑行业

何伟军　叶文东

有人第一次创业可能有些冲动，或是环境逼迫出于无奈，或是眼前刚好有个机会就扑上去。我第一次创业触到公司发展的天花板后，就想寻找新的行业，要跟原来的不一样。当时我很谨慎，思考得比较多，想着选择什么行业、做什么项目，或者项目要满足什么条件，有什么样的行业前景，以及当前的竞争环境如何，该如何创新。就这样事先设定了一些东西，然后再去寻找。一般来说，只要找到合适的，就应该及时实施。至尊租车就是这种情况。

降低服务门槛

连锁租车行业真正触动我，是在很多年前。我去国外旅行时，发现国外的连锁租车市场非常成熟，给人们提供了极大的方便，回到中国发现还没有这样的商业模式。当时我就想，什么时候中国有了这种业务该多好。不过当时没有想到要自己做。

我有一次赴上海出差，在浦东机场安飞士柜台前，因为事先没有成为安飞士的会员，而且无法提供上海居民户口、身份证明，竟然租不了车。我当时感到它的门槛比较高，考虑到连锁租车商业模式在国外已经有了成功的模板，而在中国还没有本土企业这么做，那么如果我要做，就一定要降低体验的门槛。

在创立至尊租车之前，我一天到晚到处逛，打高尔夫球，尽量让我的思维跳出原来的行业。我们早期的创业团队中很多人是高尔夫球友。大家当时一拍即合，经过调查分析以及比较充分的准备，至尊租车正式启动，“两证一卡”(第二代身份证、驾驶证、信用卡)模式和国外基本一样，租车手续非常简单，但和赫兹相比，有些细节不一样，这是国情问题。

国外社会信用体系非常成熟，制度上有保障，个人对信用也非常看重。而中国的信用制度还在建立初期，个人信用意识还很淡薄。其实，赫兹、安飞士在中国为什么要提高体验的门槛，都跟这个现状有关。在信用体系不完善的今天，降低消费门槛，相应地就会带来更大的风险。所以说汽车租赁是个高风险、高投入、低回报的行业，需要在技术手段、管理手段、人力资源、经营模式等方面加大投入。

至尊租车的客户群，一个是商旅人士，一个是自驾游者。我们与银行白金信用卡、航空公司、酒店等会员俱乐部建立密切合作关系，共享客户资源。除了线下利用一些好的客户渠道和一些合作伙伴进行推广我们还采用了互联网推广方式，和Google、百度等进行营销推广合作，探讨用哪种方式才能最有效地抓住客户。现在我们自己网站的商务功能已经非常强大。对于这个行业来说，口碑传播非常重要，因此我们在用户体验与服务上一直非常努力。从各个渠道反馈的情况看，至尊租车的口碑非常好。

至尊租车现在有40多万会员，“回头率”挺高的。从一开始，我们就对客户实行会员制管理。除了给新会员非常好的体验外，最重要的是针对重复消费的老会员源源不断地推出增值服务和优惠措施，比如积分、升级、送大礼包等。

客户来租车就像住酒店，没有人愿意在办理手续时花费太多的时间，尤其是商旅人士希望手续越简单越好。新客人到至尊租车办手续时等候的时间会长一点，因为要录入资料，解释服务条例、注意事项、收费标准等，加起来要十来分钟。但如果是租过车的客户，只要刷卡验证就可以出单了，大约3分钟。在提供车辆的同时，我们还提供一瓶矿泉水、一包湿纸巾、一张音乐光盘、一张所在城市的地图、一满箱汽油、GPS装置等。

根据会员级别，我们在局部区域送车上门。如果是钻石级会员，在北京、上海、广州、深圳，他们提前预约就可以享受送车上门服务。送车上门涉及大量的人力，有时人员会调度不过来；另外，跟客人事先约定好了，但可能在送车途中因为交通堵塞而延误，客户就会抱怨。除了人力成本的投入，还涉及结算上的问题，因为一些技术手段和设备还没有办法提供相应的支持。由于送车服务会额外增加成本，所以要另外收费。

商旅客户绝大部分是异地的，全国到

处走，对车辆的基本需求都一样。不过，经济发达城市的客户，选择的车辆相对比较高档。另外与各个地方车厂的宣传有关，广东客户比较喜欢日系车，北方客户比较喜欢一汽大众，华东客户则对上海大众和通用的车比较接受。

租车的商旅人士以中小企业为主，因为中小企业没必要养那么多的车。在定位上我们并没有把商务人群和中小企业完全切割。针对中小企业的用车需求，那些常租客户，以及经常需要用车的客户，我们专门提供一种服务，让他们在同一个户头上使用多辆车，这样可以有更大的折扣优惠，而且手续更简便。与短租相比，我们的长租业务最长为一个月，按月来租，到期再续租。如果客户需要出差到外地做一个项目，用几个月都可以，同样可以有更大的折扣优惠。而且，我们的客户可以异地还车。

品牌隐藏在细节中

至尊租车现在大约有1000辆车。车辆来源于两个途径，一是自己购买，二是通过汽车金融方式，不仅有厂家，还有汽车金融公司、银行等，与它们合作购车。我们还与厂家的4s专卖店合作，对车辆进行保养和维修。每辆车使用3年左右就会更新，当然要看车况。退出的车就进入二手车市场。我们暂时不打算进入二手车市场，因为中国二手车市场非常不成熟，也不是随便进入就可以的。

目前，至尊租车的门店分布在29个经济发达的城市，大约有100家。这个数量还在不断增加。关于门店选址，我们首选机场。商务人士来往最频繁的地方就是机场，而且最能给他们提供便利的就是随时有一辆自驾车。不过门店要进入机场，要靠自己做很多努力以及慢慢形成品牌影响力。刚开始进机场的时候，得去各个机场反复说我们的服务模式不是代驾，不是蓝牌车经营，不是违法违规经营，说服机场，让他们认同至尊租车是旅客到达机场后的补充服务，是机场提供给旅客的增值服务的一个亮点。现在，北京、南京等机场的服务宣传中都专门提到至尊租车。随着慢慢进入机场，至尊租车有了越来越多的门店，机场同行慢慢相信了我们的品牌与服务。有的机场觉得如果自己没有租车服务就好像缺了点什么，至尊租车成了机场本该有的一个服务项目。另外，我们在一些城市的繁华地段至少也有一两家店。

我们的门店现在没有采取加盟方式，以后采不采用，主要考虑能不能给客户提供最好的体验与服务。不过可以想象，加盟必然会对管理以及客户服务造成某些局限。我们可以看到很多行业的招商加盟，到头来效果并不理想。

目前，至尊租车的日出租率达到了六成，这个比例在行业内不知道是高还是低。在规模不够大的情况下，日出租率没有太大的意义。毕竟，这个行业在中国还处于初级阶段。知道租车业务的人还不多，体验过的就更少。

对于分布各地的客户、车辆和门店，我们通过ERP系统来管理。试想一下，如果没有一个统一的管理系统，那么我们的工作就没法开展，所以必须在一个管理平台上去做。其实，在项目启动之前，我们就对ERP管理系统做好了规划和研发。随着业务的不断推进，这个系统不断完善、升级。至尊租车的ERP管理系统涵盖了很多方面，除了日常的业务操作、客户服务与管理，还包括电子商务网站、短信平台、在线支付，所有的活动都实现了数据共享和联动。有了ERP管理系统，我们的所有门店实行了无现金运营。至尊租车的门店一概不接受客户的哪怕一分钱现金，只使用信用卡。因为使用现金，管理起来比较麻烦。

与赫兹相比，至尊租车在前台服务上根据中国国情和中国人的消费习惯，会做得更好。由于各国对汽车租赁的管理法规不一样，市场环境不同，因而后台也不一样。当然，人们能够看到的，至尊租车与赫兹相比，基本上没区别。在一些细节上，我们对客户的服务比赫兹做得更好。

不同的车辆，租赁价格当然也不同。至尊租车的日消费价格在200多元到600多元之间。不过，这个行业最好别太强调价格。我们经常跟客户强调服务体验和利润之间的平衡关系。因为价格与服务是相对的，不同的价格会有不同的服务，保险也不一样，比如出了事故怎么处理、违章怎么解决等等。万一出了意外，大家都要增加额外负担。至尊租车与保险公司有理赔约定。如果属于保险公司免赔部分，则要客户承担。同时，客户还得承担一部分误工费等损失。在这种情况下，至尊租车也要增加很多管理成本，所以我们希望最好别出意外。

顺势而为

企业要想在不同的阶段都跑得好，最好是把握时机，顺势而为。在不同的阶段，选择什么样的发展步骤和战略非常重要。过去我们一直处于发展阶段，主要是要求规模以及成长的速度。盈利还不是我们现阶段的目标。这个行业其实是个长跑行业。我们是国内第一家采用全新模式从事连锁汽车租赁业务的企业，承担着开拓市场的风险和培育市场的责任，必然要付出很多，当然也会得到很多。

连锁租车行业的前景不用怀疑。一是中国人口多，连锁租车要发展就必须有足够多的人。二是国土大，汽车要跑必须有足够大的土地。像在中国香港，汽车根本就跑不动。三是中国经济快速发展，人们有一定的消费基础。四是汽车逐渐走进中国人的家庭。目前中国有1.6亿多人有驾照，其中有驾照无车的占到了三分之二。未来几年中国将有巨大的用车需求。这些都是这个行业能够发展的基础，连锁租车将改变中国人的出行方式。

这个行业才刚起步，我们不大可能凭一己之力改变市场面貌。这么庞大的市场，一定需要两到三家同业伙伴共同做，才能支撑起整个行业。我们身后有了一些跟随者或模仿者，不一定是坏事。大家一起做，才能促进行业的成熟与发展。否则，行业不成熟，一家企业做得再好也成不了气候。真正要做，管理要跟上，另外规模不能太小。

篇8

第一种：免费型

从QQ，到淘宝，从百度，到360，都是免费吧？不免费的话就得像ICQ、ebay和瑞星那种企业一样，去见阎王。所以，免费是互联网思维的“基本思维”。可是，免费怎么赚钱呢？QQ有6亿用户的话，有百分之一的用户是愿意每个月付10块钱做会员，算算账呗......其它几家也大体如此，不用深入枚举和探讨了吧？

说到头，其实不是互联网思维需要免费，而是全世界人民在任何时代都喜欢占便宜而已，于是在互联网盛行的时代，免费被提炼成了基本思维。

第二种：偶像型

为什么好莱坞大片儿的蜘蛛侠、绿巨人、蝙蝠侠、007......每次剧情都那么雷同，但是票房总是飘红呢？而且是全世界哦！为什么乔布斯死了，全世界人都祭奠呢？其实，这是从小到大，家长和来时就开始教育我们的“英雄主义”。自从神一样的去世了，中华民族的崇拜对象是谁啊？短缺啊！于是各行各业各界都出现了“英雄人士”。以至于到了互联网时代，有了马云、马化腾、李彦宏、雷军......甚至罗胖、黄太吉、雕爷、马佳佳......

撒意思？其实不是互联网需要偶像，而是世界需要英雄。全世界人民都需要茶钱饭后的谈资和话题。于是在互联网盛行的时代，偶像成为了互联网思维的重要组成元素。

第三种：整合型

为啥子天猫、京东、1号店能火？整合了想开店赚钱的主儿呗！为啥子嘀嘀打车、快的打车能得到巨额投资？整合了出租车资源呗。为啥子微博能火？整合了上班工作饱和度低又不能在办公室扯开嗓子胡说八道的小白领呗。再比如类似租房网、外卖网、订房网......都是一条线儿上的。没多深奥！

怎么滴？百货商场、电脑城当年那就不叫整合吗？日报、晚报上的分类广告就不算整合吗？出租车呼叫中心就不叫整合吗？只是有了互联网之后，整合起来更加快速和方便了吧？所以不是有了互联网思维才有了整合，而是整合这事儿目前看来是用互联网做起来更靠谱儿而已！所以，整合是互联网思维赖以生存的重要依靠之一，不是吗？

第四种：消遣型

微信本身的沟通功能其实并没有微信朋友圈的信息功能使用率更高，不是吗？谁的智能手机里没有个把游戏？罗辑思维是怎么火起来的？......说白了，再有理想抱负的工作狂也不会把24小时都放在枯燥的工作上，大家都需要消遣，而且大家除了工作时间有大把的碎片时间，于是这些碎片时间就被朋友圈、手游、文章给消遣了，不是？

说啥呢？打扑克、下象棋、看报纸、电话粥......就不是消遣嘛？如今全被弄到互联网里了而已。也因此，能够占用人们碎片时间的消遣必定是互联网思维啦！

篇9

一、企业工商管理现状

1.管理水平不足。

企业工商管理工作开展的过程中，需要以全面提高企业市场竞争力为发展方向，这也决定了企业未来的经营情况，并且能否在激烈的市场竞争中占有一席之地，并能从根本上提升市场的资源占有率，但我国的很多企业在进行工商管理工作的过程中，并没有做好管理工作之间的协调发展，也没有将目标客户为了主要的发展导向，因此企业工商管理还存在很多待解决的问题。企业的各个部门在沟通的过程中会存在着很多问题，这些问题在企业经营活动开展的过程中会存在着比较明显的协调性差，互动性不足的情况，这些问题会对企业的经营活动管理机制有着影响，并不能真正的将解决措施落到实处。在当前的社会背景下，企业发展并不是一帆风顺，会受到各方面的阻碍，想要实现企业经济化、规模化的发展，就需要全面提高企业的工商管理水平，当前我国企业还存在着管理者经营理念落后的问题，这也是影响企业发展的主要原因，企业员工不能明确认识到工商管理工作开展的重要性，所以不能了解企业管理中的问题，很难制定明确的管理措施来解决这些问题。综上所述，想要全面提升企业的工商管理水平，就需要转变当前的企业经营观念，完善现有的工商管理制度，做好市场和企业之间的协调发展。

2.企业定位不明确。

在我国的企业类型的统计过程中，发现加工生产型的企业的数量具有一大部分，这些企业经营中的大部分企业是通过外贸订单的形式来进行加工的，想要实现生产型企业向经营型企业转变还需要走很长一段路，许多生产企业对经营型企业的了解不足。加工型企业从严格意义上来讲处在产业链的底层，并且价值取向十分单一，很难在激烈的市场竞争下实现长远发展，因此，企业必须要进行转型，一旦企业的自身定位一直处在同一种层次，就无法做好企业的工商管理。我国社会经济的发展让企业的发展速度得到了显著提升，企业在经营和管理的过程中需要顺应时代的发展潮流，因此需要优化企业的工商管理技术水平，传统的生产型企业很容易在经济发展的过程中遭到淘汰。我国的很多企业发展都是建立在现有的市场经济条件下的，并且企业成立的主要目的就是能够通过经营活动来从中获取更多的经济效益，企业的发展是建立在利益获取的基础上的，从而忽视了自身应该承担的社会建设重任，企业在经营管理过程中经常出现资源浪费的情况，生产肥料污染环境，市场活动中不遵纪守法，这些问题的出现对社会的建设发展产生了影响。

3.管理理念落后。

随着我国市场经济的发展，要想实现企业可持续发展的战略目标，就需要全面提高企业的市场竞争力，结合实际企业发展情况发现，影响到企业竞争力的主要原因就是企业的工商管理水平，基于此，只有从根本上提高企业的工商管理质量，结合市场经济发展规律，定时优化管理模式，不断完善工商管理技术，才能真正的实现企业管理水平的提升。由于我国的部分企业在经营发展的过程中受到了计划性经济体制改革的影响，传统的思想观念根深蒂固，这也是企业现有的工商管理水平难以满足社会整体经济发展需要的主要因素。企业为了更好地发展，制定的很多新型管理制度，这些管理制度大多数是从计划经济改革基础上形成的，这些制度并不能在当前的市场经济发展环境下得到应用。因此，在进行管理制度的选择和应用时，通常会遇到很多问题和阻碍，这是因为企业发展缺乏基础制度保障，从而导致企业工商管理工作的开展并不顺利，企业管理始终处在一个无序的发展状态下。受到这些企业制度的影响，在与具有较强竞争力的企业时，很容易受到冲击，长此以往很快会被社会淘汰。

4.市场开拓能力不足。

结合企业的实际发展情况得出结论，企业在进行经营管理的过程中必须要严格遵守社会的发展规律，实现企业长远的发展的经营目标，这代表着企业要合理的制定经济发展计划，以实现竞争力提升的战略目标，同时能够综合性的考虑到市场发展的各种因素，坚持以市场需求为导向，建立合理的管理模式。现代企业发展需要将企业的生产和销售进行有机结合，只有全面提高企业的生产效率，才能实现经济效益的提升，企业的销售能力会影响到企业的竞争优势。目前，我国大多数企业在发展重点并不是市场开拓，在与其他企业进行市场竞争的过程时，也会将自身作为衡量标准，生产型企业很多都存在着对市场经济发展形态认识不足的情况，很容易让企业逐渐丧失社会的发展节奏。

二、企业工商管理的未来发展方向及管理模式

1.提升管理人员的职业素质。

企业工商管理的工作人员需要参与到管理方案的制定过程中，监管整个管理工作的内容，想要实现这一目的，需要全面提高管理人员的职业素质，提高管理人员的管理水平，为了实现这一发展目标需要企业加强对企业工商管理人才的培养，结合当前经济发展背景下企业各个部门的管理需求来进行人员更换，目的是能够让工商管理人员具备综合化的管理能力。企业之间的竞争从本质上来讲是人才间的竞争，企业的发展离不开人才作为基础，想要保证工商管理的长足发展，就需要做好企业人员管理，坚持以管理作为企业发展的中心，做好管理人才的培训。比如：企业可定期在企业内部开设培训活动，将最新的管理理念落实到人员管理的过程中，为企业管理人员提供一个良好的学习环境，也为企业与高校之间的合作提供了机会，企业的发展需要具有一个明确的人才管理理念，能够充分了解企业对岗位发展的需求，挖掘出每个员工自身应具有的管理优势。

2.完善企业组织架构。

企业在进行组织架构的过程中，需要明确企业的发展需求，全面提高企业的市场竞争力，完善企业当前组织内部架构，主动承担起企业组织部各个岗位之间的职责和义务，不断地规范化当前的企业工作流程，为企业的发展提供一个良好的发展环境。同时，想要全面提高企业的工商管理效率，企业发展还需要面向所具有企业应部门，让所有的管理人员都意识到在岗位上需要承担的责任和义务，并且制定一封家书，在进行考核制度制定的过程中，需要做好奖励工作，激发工作人员的工作热情，全面提高企业部门工作的积极性。优化当前的企业晋升制度，推动员工综合素质的提升，并且企业需要结合自身的经济发展目标，来制定出合理的晋升制度，为社会经济发展输送更多优秀的管理人才，充分的发挥出人才的无限价值，激发企业管理者的潜能，有效的促进企业长远发展战略目标的实现。例如：当前我国产业发展过程中对能源的需求量正处在不断上升的状态下，尤其是中石化和中石油等企业，想要对这类企业进行工商管理模式的建立和完善，需要保证企业组织结构的完整性，尽可能的避免出现市场汽油价格涨幅的情况。需要在工作开展的过程中协调企业各部门的力量，来进行企业资源的整合发展，让企业的管理工作更加规范化，工作人员能够及时的发现企业管理过程中的问题，采取针对性的管理措施进行改进。同时在企业发展的过程中，需要保证企业自身文化的发展，争取实现企业的品牌创建，让企业具有符合自身发展要求的特色，能够在激烈的市场竞争过程中吸引大众的目光。

3.企业发展战略管理。

工商管理工作的开展需要做好企业的战略管理，这是全面提高企业管理水平的主要内容之一，首先需要明确战略管理主要指的是企业结合自身发展情况而制定的发展目标，属于企业长期发展的计划形式，能够充分认识到企业的具体化发展方向，实现不同类型资源之间的优化整合和合理配置，为企业的长远发展提供助力。同时想要做好企业的战略管理，需要从宏观的角度来规划企业管理目标，目的是能够实现企业发展过程中的财力、物力最优化，以此来为企业获取更多经济效益，企业的战略管理，需要面对不同类型的风险，只有做好企业风险把控，制定出合理的发展战略，才能够更好地规避企业控制风险。企业的发展和建设会受到管理人员职业素养的影响，造成企业发展定位不准确的问题出现，让企业很容易受到外部市场发展环境变化的影响，阻碍了企业竞争力的提升。因此，企业在进行未来发展战略的制定过程中，需要结合自身的实际发展情况，明确市场战略目标，充分了解企业的内外部的发展环境，结合国家出台的相关扶持政策和规定，制定出合理的管理方案，企业发展战略的制定需要具有可行性。因此，在企业工商管理工作的开展中，需要明确战略管理的主要方向，全面提高企业管理效率。

4.加强企业财务管理。

企业经营过程中，需要做好财务管理工作，这时企业经济的重要部门，也是企业价值评估的重要依据，现代化市场经济发展形势，决定了企业在进行财务工作管理的过程中，必须要制定明确的财务管理方案，开展战略性的财务管理，因为管理所涉及到的企业经营发展内容比较多，所以，需要做好财务信息系统的构建，能够自动化的进行成本、预算管理。企业工作人员需要做到对企业资产和财务风险的控制管理，设计全方位的管理系统，为企业的长远发展制定明确的发展战略。战略财务管理工作的实施需要抓住市场发展带来的机遇，全面提升企业投资的合理性，最大化的获取企业利润，同时在进行企业经济效益评估的过程中，最重要的依据就是企业的现有经营利润，争取用最少的资金投入来获取最大的经济收益，这也是进行财务预算管理工作的主要目标。财务管理工作关系到企业的发展前景，会影响到企业工商管理工作的发展方向，需要保证企业发展过程中的工商管理模式符合当前的市场经济发展需求。

总结

随着我国社会经济体制的发展，为了适应社会发展情况，需要创新企业的工商管理形式，提高企业的市场竞争力，以此作为主要发展方向，才能实现企业经营规范化发展，更好地适应当前的社会环境，提高企业的市场竞争力，推动企业长足发展。因此，在进行企业工商管理的发展方向和管理模式的研究过程中，需要全面提升工商管理人员的综合素养，完善当前的企业组织内在结构，通过新型管理模式的运用来实现管理技术的提升，同时能够通过企业经营战略的完善，更好地进行企业财务管理工作，全面提高企业的工商管理工作效率。

参考文献：

[1]麻新.企业工商管理的未来发展方向探索[J].时代金融,2018(06):143+147.

[2]李馨兰.企业工商管理的未来发展方向探索[J].现代商贸工业,2018,39(09):44-45.

[3]王咏梅.企业工商管理的未来发展方向及管理模式探索研究探讨[J].经贸实践,2018(03):219.

[4]严婉瑜.企业工商管理的未来发展方向及管理模式探索研究分析[J].金融经济,2018(06):176-178.

[5]张剑峰.企业工商管理的未来发展方向探索[J].电大理工,2017(01):62-63.

篇10

摘 要 利率市场化步伐不断临近，国内商业银行在盈利模式上面临着巨大的挑战。目前，国内商业银行的盈利模式主要以传统型业务和非传统型业务为主，其中非传统型业务以零售银行业务、中间业务以及私人银行业务为主。当然，现阶段我国商业银行的盈利模式还存在着业务结构单一化、资金运用结构不合理以及业务创新步伐缓慢等问题。针对这些问题，本文在最后纷纷提出了解决的对策与建议，也指出了未来商业银行的盈利模式。

关键词 商业银行 盈利模式 传统型业务 非传统型业务

随着国债期货推出步伐不断临近，利率市场化的进程也已不远。在利率市场化背景下，商业银行的存贷利差将不断缩小，银行原先依靠利差收益为主要盈利来源的模式受到了极大的挑战。因此，关于商业银行未来盈利模式的战略思考成为了业内关注和热议的焦点，而且探讨商业银行盈利新模式具有深远的意义。

一、目前商业银行的盈利模式现状

商业银行盈利模式是指在既定的市场经济环境下，商业银行的财务收支结构状况。目前，国内商业银行的盈利模式主要有两块，即传统型业务和非传统型业务。

（一）传统型业务盈利模式

商业银行传统型业务指的就是利差业务，也就是以净利差收入为主要收入来源的盈利模式。在传统型业务盈利模式下，商业银行依靠的是存款利率和贷款利率的差额获取收入与利润。在先前存贷款利率由中国人民银行规定的背景下，商业银行传统型业务的盈利模式非常简单，不存在利率风险，且收入与利润来源稳定。然而，利率市场化对传统型业务将造成严重的冲击。目前，国际银行业存贷款利率的差额维持在0.5%左右，反观国内存贷款利率差额，基本上在5%-6%，如此高的存贷款利差才造就了国内商业银行庞大的利润规模。若利率市场化，那么国内存贷利差必将缩小，这势必会对商业银行传统型业务盈利模式形成冲击。

（二）非传统型业务盈利模式

非传统业务是指除利差业务以外，商业银行所具备的其他业务。目前，国内商业银行非传统型业务盈利模式以零售银行业务、中间业务以及私人银行业务为主。

第一，零售银行业务是指商业银行根据客户类型的划分，为不同类型的客户提供不同种类金融产品的业务模式。零售银行业务的理念来自于国外金融超市，其所服务的对象主要是以中产阶级的工薪阶层为主，结合客户的财务状况与风险承受能力，根据其投资和理财需求，为其推荐和量身定做理财规划，配置相应的金融产品。零售银行业务风险分散且利润稳定，但其对银行销售网点的要求较高。

第二，中间业务是指商业银行利用其在网点、支付技术等方面的优势，企事业单位承办收付委托事项，以从中收取手续费的业务模式。中间业务是商业银行近年来兴起的业务之一，目前商业银行中间业务主要有信托业务、代收业务、租赁业务、信息咨询业务以及结算业务等五种。相比较传统型业务和零售银行业务，中间业务不需要银行动用自身的资金，其仅仅只是替企事业单位收付，因此，中间业务基本上不存在风险，而且收入和利润较为稳定。

第三，私人银行业务是指商业银行在对客户类别进行划分后，为重要客户群体提供个性化与差别化的全方面服务业务模式。私人银行业务是商业银行的高端业务，其所面向的客户群体主要是拥有高净值财务的个人或者机构。目前，商业银行私人银行业务主要是为富裕或高收入的私人客户，量身定做投资、信贷以及信托等方面的资产管理服务。因此，私人银行业务也是以资产管理业务为基础的非传统型业务模式。

二、存在的问题

近年来，国内商业银行呈现出欣欣向荣的发展态势，银行业盈利水平不断提高，成为服务业中的领头羊。当然，商业银行高盈利水平的背后却隐藏着一系列的问题，这对商业银行的盈利模式带来了极大的挑战。

第一，商业银行盈利模式过于单一化。尽管目前国内商业银行的盈利来源于传统型业务和非传统型业务，但银行的盈利模式仍旧依靠传统型业务的利差收入作为主要来源，且银行将更多的资源投放于存贷款业务上，而对中间业务、零售银行业务以及私人银行业务的投入相对较少，这也从客观上引起了银行盈利模式过于单一化的弊端。纵观国外商业银行的发展历史，单一化的盈利模式对银行利润的影响幅度过大。现阶段，国内商业银行还未实现全面开放，这使得银行单一化的盈利模式还能实现较高的利润规模，若利率市场化加上银行业的全面开放，那么目前商业银行单一化的盈利模式将难以为继。

第二，资金运用结构不尽科学合理。单一化的盈利模式决定了国内商业银行在资金运用结构上存在着不合理的现象。目前，商业银行主要是依靠利差收入作为利润增长点，这使得银行将大量的资金用于存贷款业务。在当前贷款利率不断下调和存款利率上调的背景下，存贷款业务的利润空间不断缩小，这使得银行资金回报率也随之下降。因此，这势必也造成了银行资金运用结构不科学合理的问题。

第三，业务盈利模式急需创新。自20世纪80年代以来，西方发达国家的商业银行就已经将期货、期权等业务作为利润增长点之一。在几十年的发展后，这些金融衍生产品业务为商业银行创造了巨大的利润。而国内商业银行在分业经营的背景下对期货、期权等业务基本上是避而远之，这也造成了商业银行依赖于利差收入的不平衡现象。与此同时，国外商业银行的资产证券化业务也非常发达，这为商业银行实现了大量的利润。而国内商业银行由于监管部门的限制，资产证券化业务规模非常小。

三、商业银行未来盈利模式及建议

银行是金融行业的主体，是服务实体经济发展的重要平台和渠道。当然，商业银行是以利润和股东财富最大化为经营目标的，其必须要寻找自身的盈利模式。针对目前商业银行盈利模式所存在的问题，结合金融创新趋势，本文提出以下几点建议：

第一，扎实做好存贷款业务，控制贷款坏账率。尽管利率市场化步伐避无可避，但在未来的几年里，存贷款业务仍然是商业银行的主要盈利来源，这就要求商业银行务必扎实做好存贷款业务。当然，在利率市场化的背景下，存贷利率差将逐渐缩小，也就意味着商业银行存贷款利润空间将减小。因此，商业银行要从控制坏账率角度入手，透过控制和降低商业银行的贷款坏账率而间接提高存贷款业务的利润空间，以弥补因存贷利率差缩小而造成的利润减少问题。

第二，大力发展中间业务，扩大中间业务在商业银行盈利模式中的比重。中间业务对商业银行来说，是百利而无一害的业务模式。相比较零售银行业务、私人银行业务，中间业务仅仅只是帮助企事业单位收付事项，这对商业银行来说是“小菜一碟”。因此，在未来的盈利模式中，商业银行要大力发展中间业务，增加中间业务的新型产品与服务，透过与更多的企事业单位进行合作，提高中间业务的收入规模和其在银行总盈利中的比重水平。同时，加强对中间业务的管理，整合资源，节约成本，促使中间业务的利润最大化。

第三，推进金融业务创新，发展资产证券化、期权期货等新型产品。金融创新是近年来也是未来的市场发展趋势。商业银行未来的盈利模式离不开金融创新业务的发展。近日，中国证监会对资产证券化采取了重新开放的监管措施，这对商业银行的业务创新带来了极大的福音。金融业务的创新有助于拓展商业银行的利润渠道，规避与防范所面临的各种风险，提升整体市场竞争力。未来，商业银行金融业务的创新主要集中于银团贷款、并购贷款、贷款资产证券化、期货期权等等。同时，商业银行的业务创新还包括了表外业务的创新，即开展回租租赁、经营租赁、杠杆租赁业务等服务种类，扩展业务范围，增加利润增长点。

参考文献：

[1]张国柱.对我国商业银行盈利模式的分析.现代经济信息.2011（4）.

[2]张银仓.金融危机背景下我国商业银行盈利模式转型问题研究.金融理论与实践.2009（6）.

[3]张伟.中国国有商业银行盈利能力分析.科技经济市场（经济研究版）.2010（4）.