品牌经营方式范文

导语：如何才能写好一篇品牌经营方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 新媒体；品牌营销；传播方式

中图分类号G2

文献标识码A

文章编号1674-6708（2016）156-0009-02

所谓新媒体就是以数字技术为基础的传播渠道，现如今已经成为人们生活中不可或缺的重要内容。在新媒体的背景下，企业的品牌营销也面临着更全新的宣传渠道，一方面可以利用新媒体建立交流平台，提高品牌的知名度，另一方面也能利用新媒体的媒体特点，在品牌营销中加入创意元素，更好的完成品牌营销。

1 新媒体的主要特点

当前新媒体的主要特征表现在以下方面：其一，传播形式的互动性。在传统的媒体模式中，电视、报纸等手段都只是单项传播，而新媒体时代下的传播手段让传播者和接受者的身份可以相互转换，实现信息深度交流；其二，便捷性特点。新媒体工具手机电脑等，操作简单，信息量大，在信息传播接收上具有很强的便捷性，传播速度快；其三，功能多样。新媒体的网络、卫星、云端等一系列的技术手段，使新媒体具有的功能更为多样，这体现在技术层面和实用功能上；其四，内容丰富。新媒体信息存储量大，传播的内容更丰富，如视频、音频、图片等等，信息形式多样，人们能够在很短的时间内掌握非常全面的信息；其五，广泛化影响。新媒体发展是当今社会发展趋势，在社会的信息影响力十分巨大，信息分享传播速度非常快，人与人之间的距离也极大的缩短。

2 新媒体背景下品牌营销的特征

1）“非广告”营销。传统的广告模式中，具有中介性，无交互、口碑、体验，成本高等一系列的弊端，而在新媒体背景下，其营销效果属于“非广告”营销。在互联网不断深入发展的背景下，营销的思维模式也发生改变，营销市场及目标客户群是企业进行品牌营销及战略制定时优先考虑的内容，以此才能提高企业品牌的竞争力。

2）去中介化。在新媒体背景下，利用新媒体工具可以实现品牌强化，打破了以往中介化的约束。例如，一个较为典型的出版行业，通过新媒体工具的利用，改变了书的存在形式，减少了大量的成本投入，去除了中介，实现电子阅读及电子支付，让企业与消费者直接接触，提高用户体验，给企业品牌效益带来了巨大提升。

3）碎片化及小众化。在当前的网络消费环境中，想拥有五分之四以上用户的网络应用是很难存在的（除短信、上网等），网络应用消费人群的小众化是当前主要趋势。针对这一基本现状，需要充分考虑到我国网民基数，即使小众或碎片化，但仍具有极强的发展机会与潜力，因此企业需有针对性的完善商业模式，获取最大的企业效益。

3 新媒体背景下品牌营销传播策略

1）微电影营销传播策略。微电影的特点在于感染力强，很容易能够带动人们的共鸣，特别是微电影广告，例如益达口香糖的微电影广告，通过曲折、动人的情节充分激发了人们的好奇心和关注度，故事和故事之间不仅保持独立，同时又具有较强的连续性，当时获得了极大的反响，甚至很多观众还会特意到网上搜索全篇进行观看，成为了当时最具影响力的网络话题，这就是微电影所具备的营销效果。因此利用微电影来进行企业的品牌营销具有极大的优势，将电影的剧情与企业的文化相结合，一方面将企业的文化宣传、呈现了出来，另一方面也具有非常强的互动性，人们能够通过转发、评论作出回应，企业也就能够更好的分析人们的喜好以及电影所带来的效果，通过及时调整广告方案来更好的进行品牌宣传。微电影广告的传播类型有很多，人们能够随时随地的观看、评论，具有非常显著的营销效果，并且还能对传播效果进行检测，使品牌的营销具有更显著的针对性。

2）手机移动营销传播策略。通过相关的调查我们能够看出，通过台式电脑上网的百分点呈持续下降的趋势，而通过手机进行上网已经成为当前的主流趋势，有约70%的网民都是利用手机进行上网，手机已经成为当前的第一上网终端。手机营销最大的优势在于互动性非常强，并且不会受到区域的限制，因此利用手机移动来进行品牌营销具有非常重要的意义，能够极大的增强人民对品牌的回忆度，目前很多国际的大公司都已经采用手机移动的品牌营销策略，例如肯德基、沃尔沃等，最常见的就是利用微信这一手机通信平台，其中二维码的扫描不仅降低了推广的成本，而且更加灵活、智能，并且还能够通过官方认证来更大程度的提高可信度，目前利用手机移动进行推广已经受到各个企业的高度重视。总而言之，利用手机移动来进行品牌的营销是非常便捷的，势必是当前最大的传播趋势之一。

3）社交媒体营销传播策略。运用社交媒体进行品牌营销最重要的就是关系链，即通过用户的信任来进行传播，只有这样才能将社交媒体营销的作用发挥出来，品牌要考虑现有的社交媒体关系链，将品牌注入到关系链中的某一点，通过多种多样的方式来进行传播，一方面信息的传播速度会增强，而且营销的传播动力也大幅度提高，例如微博的转发、网络媒体的报道等，都是品牌营销的不错选择，其所带来的营销效果是不言而喻的。例如，在2013年小米通过腾讯QQ空间进行首发，由于腾讯是当前最大的社交平台，用户多为青少年，与小米的用户高度吻合，小米通过与腾讯的合作高效的完成了品牌的营销，这就是小米品牌在营销方面的新的尝试，具有非常显著的营销传播效果。

4 新媒体背景下的品牌营销的注意事项

1）跨界营销问题。现如今各项技术手段的创新速度非常快，各种工具的类型也逐渐丰富，要想在当前的新媒体背景下立于不败之地，更好的开展品牌营销就必须重视跨界营销手段，通过行业之间的整合一方面能够使企业品牌更具张力，另一方面也通过创新实现了双赢，具有非常重要的价值。

2）品牌营销的差异化问题。相关统计研究显示，我国各城市由于经济发展水平差异较大，因此网民间的活动也存在很大差异。在网民的搜索行为中，一线城市的网民在生活类信息、购物信息、出行信息等内容的搜索上，比例相对较高，而二三线城市倾向于线下购买，一线城市通过搜索进行线上购买的比例较高。这要求品牌营销需具有差异化策略。

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【关键词】 酒店 合作经营 财务风险

一、酒店业不同合作经营方式的特点

1、委托管理的合作经营方式

委托管理的合作经营方式主要是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任。管理集团能以自己的管理风格、服务规范、质量标准和运营方式向被管理酒店输出专业技术、管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取约占营业额2%～5%的基本管理费和约占毛利3%～6%的奖励管理费的管理方式。该合作方式能以较强的酒店管理经验和能力，对下属酒店进行紧密的控制与管理，并减少投资风险。

2、合同管理的合作经营方式

合同管理是酒店业主通过与酒店集团签订经营管理合同，将酒店委托给该集团经营管理。合同期间，该酒店可以使用集团商号及标志，加入集团营销系统，并全面接受酒店集团管理。酒店集团按该成员酒店净利润的一定比例收取管理费。这种方式有利于把酒店集团的利益同其托管酒店的经营业绩相挂勾。

3、租赁经营的合作经营方式

租赁经营的合作经营方式包括土地租赁和酒店租赁两种形式，前者是指土地所有者出租土地使用权，由承租人投资兴建酒店，后者指酒店业主将酒店租赁给承租人。按照国际惯例，租赁经营的期限一般为25年，承租人作为法人直接经营管理酒店。租赁费用包括双方协议商定的固定租金和一定比例的年销售收入，经营利润归承租人。

4、特许经营的合作经营方式

特许经营是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术、品牌与酒店业主的资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称、注册商标、定型技术、经营方式、操作程序、预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费（包括公关广告费、网络预订费、员工培训费、顾问咨询费等）的管理方式。该合作方式的特点是有较强品牌实力及经营、管理、服务运作的能力，有效地低成本扩张和品牌输出。

5、资本经营的合作经营方式

随着产权交易和资本市场的发展，资本经营的方式开始在旅店业悄然兴起。与租赁经营、特许经营、合同管理等模式不同，资本经营的核心和实质是以资本为纽带，通过兼并、收购、重组等资本运作，达到资本扩张和集约经营的目的。而酒店集团则以投资者身份赚取利润，通过独资、控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权，并对其下属系列酒店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化以及相同经营理念的管理方式。

二、酒店业不同合作经营方式的财务风险及管理措施

1、委托管理与合同管理合作经营方式下的财务风险控制

委托管理与合同管理方式下的主要风险是酒店管理方的管理风险，因为酒店业经济效益的高低在很大程度上还取决于酒店业的经营管理能力。酒店业投资方通常通过如下方式降低或控制风险。

（1）合作伙伴的选择。随着酒店管理行业及酒店管理公司行业的逐步规范和行业管理信息的透明化，酒店业主在进行项目委托管理决策时，应尽可能地早期接触不同品牌的酒店管理公司，理论上业主可以接触任何有意向的酒店管理企业，进行早期了解或同品牌项目考察，而实际上几乎所有的酒店管理公司都会有意与业主合作。在实际工作进程中，对酒店管理公司的筛选也受酒店项目工程进程的时间限制，业主必然会从多家候选公司中仅针对其中两家或一家进行深入洽谈，并达成最终合作。

对合作方的了解途径包括各种正式或非正式的沟通交流，项目考察、项目盈利能力的了解、开放网络渠道的了解、同行的了解等多种形式。对合作方了解的目的是评估合作方的专业资源能力、管理水平、品牌影响力等综合因素。具备较多专业成功案例项目管理的酒店管理公司，对业主的资产管理的专业风险就越小。

（2）项目管理业主代表的参与。根据对国内同行业的了解，与管理公司合作期间，酒店业主一般将派遣相对专业且负责任的业主代表全面参与酒店经营。

委托管理项目中业主委派的人员多为酒店副总经理或财务副总监，他们参与酒店经营，使业主时刻了解酒店人、财、物的营运状态；且按照常规，酒店在各类支出审批程序上，酒店副总经理具有决策参与权与审批权，业主的资产权益和财务权益能够得到保障。

（3）有关合约条款的约定性。在酒店管理的实践中，对管理公司水平的评估及业益的保障会在具体合约中给予说明，以加强管理公司的业绩表现评定，强化酒店投资者、业主在财务及资产收益方面的保障。委托管理合同中一般应在以下方面给予约定：董事会领导下的总经理负责制。酒店项目执行的是董事会授权下总经理负责制，在具体的总经理管理权限中会对如资金审批额度、合同权限、资产处理权限、定期协调委员会机制等方面给予约定，以保障业主财务权益。

2、租赁经营合作经营方式的财务风险控制

租赁经营合作方式所面临的财务风险主要是信用风险，业主一般采取以下方式加强财务风险的控制。

（1）风险保证金/押金机制。酒店租赁经营的特点是，无论酒店资产出租前状况如何，业主必须收取一定数额的资产押金或合同保证金。合同保证金的多少，根据项目规模大小、租赁方预期投资装修的金额、单月租金数额等因素约定，一般有以下三种形式。

首先，相当于一个全年（12个月）租金的合同保证金：相当于一个全年租金作为合同风险金的项目，一般有两种情况下可以实施，一是项目本身规模较小，一般为经济型酒店；二是业主已经对酒店进行了完全装修，租赁方不需要对酒店再进行任何的投入即可展开营业。其次，相当于半年（6个月）租金的合同保证金：相当于半年租金作为合同风险金的项目，一般中型酒店均采用此种形式，租赁方需对酒店进行一定程度的整改或装修。收取半年租金作为合同风险金一方面是保障资产权益，另一方面是不致于对租赁方造成较大的现金流资金压力。最后，相当于一个季度（3个月）租金的合同保证金：相当于一个季度租金作为合同风险金的项目，一般情况是基于除酒店建筑结构外，内部装修全部由租赁方来完成，且装修资金较大。其中对固定装修和不可移动设备投入较多的，基于互惠互利原则，可对该类型的租赁经营者给予一定的押金优惠，同时业主的资产和财务保障在投资方的固定装修和不可移动设备中得到体现。

（2）合同条款的保障部分。业主和管理公司缔结的项目租赁合同是保障双方权益的法律依据。为保障业益，综合有关同类项目文件等，行业内对业主的保障条款一般分为以下几项内容。租金付款方式：先付后用，租金按季度、半年或每年支付；经营保险：酒店经营保险等均由租赁方投保，并将业主作为被保险人之一；经营期间及结束之后的法律事宜：经营期间所有应付款与应收款等经营权益归租赁方，同时所有义务亦由经营方承担。

（3）新添置经营资产归属权事项。对业主比较有保障的经营期间的新添置资产，主要体现为合同结束或终止时，业主应要求，凡可移动物品由租赁方撤走，不可移动或与建筑连接的固定装修或设备归业主所有，则对业主的总体财产可获得有效保障。

3、特许经营合作经营方式的财务风险控制

特许经营合作经营方式对业主的财务风险主要表现于持续经营合作风险和品牌危机风险，业主一般采取以下方式控制财务风险。

（1）特许经营持续合作的风险控制。因为特许经营合作经营方式的特殊性，品牌方仅提供品牌标准，不参与管理，业主自行聘请和组建管理团队，对特许经营的诸多风险仍是源自于品牌选择和品牌选择前业主对特许经营业务的充分认知。

酒店业的品牌经营不同于餐饮业和咖啡业等连锁服务业的特许加盟，餐饮业及咖啡业的特许加盟有原材料供应等合作环节的存在。酒店品牌的特许加盟主要体现在服务标准、培训标准手册、销售预订支持等几个方面。业主必须在选择品牌与选择能够胜任的管理团队两个环节上进行控制，才是保障业益的根本。

（2）品牌危机的风险控制。酒店品牌危机的风险更多的基于合作方本身品牌选择决策权的风险控制，业主规避品牌危机主要是选择有知名度的酒店服务品牌。酒店业主根据项目所处的地域环境、项目定位、加盟品牌预算等情况，可以选择区域性、全国性和国际性品牌。

4、资本经营合作经营方式的财务风险控制

（1）杠杆风险。酒店业资本运营，特别是大规模的收购与兼并需要巨额的资金支持。一般来讲，酒店企业不可能通过自有资本来完成一项巨大的收购兼并工程，这样做也是不经济的。许多酒店业希望通过债务杠杆来完成兼并收购，但这样做需要承担巨大的财务风险，特别是在信息不对称、市场发生巨变以及经营决策可能出现重大失误的情况下，以高负债进行的资本运营所面临的财务风险就更大。所以对于杠杆比例的大小要控制，同时，要对于后续偿债资金来源做出妥善安排。

（2）反收购风险。酒店业在制定收购兼并方案时，要充分考虑收购兼并方所采取的反收购行动，这种财务风险在实行股份制企业或上市公司别突出。一般来说，一个酒店是不愿意轻意被人兼并的，总要采取相应的防卫措施。例如诉诸法律寻求法律保护、寻找其他借口获得政府保护等。在这种情况下，如果收购方案不周全，就有可能导致收购失败，从而付出惨痛的代价。因此，酒店企业在进行资本运行兼并时，要制定详细的收购方案，并对可能出现的问题作出充分的估计。

总之，业主和酒店经营管理方选择怎样的合作方式是一个重要战略决策，必须根据各自的条件来抉择。而不同合作方式所面临的财务风险有较大差异。权衡不同合作经营方式的财务风险，采取相应的避险措施，是业主或酒店经营管理方必须关注的重要问题。

【参考文献】

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随着日化店铺的竞争日益激烈，“强者制胜，弱者出局”的市场竞争局面，许多企业从自身情况出发，都会坚持自己的经营方式，走出自己的特色道路。而“开架区”的经营之道却是许多企业看好的路子，只有从大众消费者的心理上做到满足，品牌才会有出路，“开架区”却是满足大众消费者自由选购的交易平台，也是日化企业的突围之路。

提起“开架区”店铺经营，大家都知道“雅丽洁”做得多么的成功，雅丽洁经过了多年的市场摸索和研究，在市场上多年的滚爬拼打，终于走出了属于自己的一套“雅丽洁”模式概念店，在日化行业中大道其行，为自身品牌铺开了坚实的后路。

从早期的“开架区”最成功的就是屈臣氏，屈臣氏店铺的品类比较齐全，主要定位是中低价位的品类为主，各种品类都含盖了，从护肤品、护理品、洗涤、彩妆、药妆、药品、饰品、彩妆工具、食品饮料等，而且中高低价位都有，商品品类布局比较合理，在不同的品类专区都会明码标价，品牌形象专柜区也会有专门的导购员。为什么屈臣氏做得那么成功，其实在于它的“开架区”经营模式做得比较好，在品类结构上满足了大众化消费群体的需求，在细节上管理做得比较到位，另外在终端促销策略上，主题鲜明，灵活性的促销策略，消费者拉动性比较强。

另外一面，“雅丽洁”开架区模式概念店的成功，在日化行业内引起了众多厂家的关注和相争效仿，各个日化企业纷纷渗入这一开架区的“市场蛋糕”中来，意图想分得一杯羹。

除此之外，对于一些日化企业来说，他们看好开架式的经营模式，在这个开架式经营的基础上，都是满足消费者需求上来做的，只能抓住消费者才是王道。

随着日化行业竞争惨烈的背景之下，许多日化企业也坚持自己的开架区经营模式走，而“雅丽洁”坚持了自己的“开架区”概念店模式，它的成功影响了一批企业不断前行。如美臣、柏亚、真丽斯、伊美四季、凯婷等，它们各自坚持了自己的经营特色，走符合市场“开架式”的发展道路，一切从满足消费者需求开始。

开架区各个品牌公司的概况（整理）；

美臣：开架区产品启动时间：2009年；

消费群定位：80、90后；

价格区间：10—80元；

品牌理念：发现美、成就美；

开架特色：多样化陈列和促销手段让开架区潮起来。

柏亚：开架区产品启动时间：2008年；

消费群定位：18—35岁女性；

价格区间：30元以内；

品牌理念：引领潮流，速度创新；

开架特色：产品更新速度快，平均每月50款新品进入开架区。

真丽斯：开架区产品启动时间：2009年；

消费群定位：大众消费群；

价格区间：10—150元；

品牌理念：自然、安全、有效：

开架特色：背柜区与开架区联营互动，并通过对店铺教育，打造新型盈利模式。

伊美四季：开架区产品启动时间：2011年；

消费群定位：15—35岁女性；

价格区间：2—50元；

品牌理念：天然、时尚、优质；

开架特色：完整的产业链，能够及时、迅速地对终端市场做出判断并推出新品。

凯婷：开架区产品启动时间：2003年；

消费群定位：80、90后；

价格区间：1.9—99元；

品牌理念：时尚、大众、高性价比；

开架特色：多年专业线运作经验，能够有效地保证产品品质。

开架式的经营模式——服务消费者的时代，满足消费者的需求时代，只有以消费者利益和店铺的经营价值捆绑在一起，才能真正体现出“双赢”的价值。

回归消费者的真本质

随着日化行业的快速发展，品类时代的到来，消费者的消费意识越来越高，对生活质量要求也越来越高，选择的产品品类也会多样化，而“开架区”品类店铺却是消费者作为首选的交易场所和选购平台。

在日常生活中，很多消费者都喜欢去KA大卖场或是大型超市去买东西，为什么会这样呢？原因在于，大超市的品类齐全、环境舒适、价格实惠、明码标价、质量保证、口碑良好、服务到位、人流量多、交通方便等因素，这些都决定消费者去选购商品的原因。

而在日化行业中，屈臣氏的“开架式”个人护理商店也是如此，从他们的市场定位、品类结构、服务营销、促销手段、细节管理上都非常的到位。在消费需求心理上做了很多的调研工作，根据行业内的经营定位、商圈定位、消费定位、消费需求、品类需求上做了大量的调研工作，这个就是屈臣氏做得比较成功的地方。

屈臣氏大卖场以“开架式”和专柜式联合经营，一切围绕消费者需求上进行定位，再通过店铺的布局、广告形象、品类专区、产品陈列、服务营销等层面上满足消费者。另外一面，屈臣氏的“自有品牌”的成功也是通过市场调研和消费者近距离接触了解，推出了符合市场定位的“自有品牌”，价格比较合理，包装也比较符合自身的文化特色，产品都比较合适消费者选购。

与此同时，在全国某些区域连锁发展也比较快速，他们的连锁店铺能快速得到发展，也是在“盈利”的基础上进行圈地扩张的，在他们的店铺里面，随处可见的产品专区都陈列得很整齐，整个店铺布局效果都很好，品类专区也很细分化，还有可以看到高、中、低价位的品类专区，同时，也有专人管理。之所以呢，区域连锁店铺也是以“开架式”大卖场的经营方式来打造店铺，满足当地市场消费者需求。

从“开架式”的店铺为消费者服务的层面有几点；其一，品类齐全的咨询服务顾问式；其二，产品体验式服务营销；其三，会员机制的建立管理；其四，一对一的服务咨询和指导；其五，灵活性的促销带动服务营销。

开架式和专柜式的差异化营销

从目前日化市场来看，在日化市场终端走访和调查，我们随处可见的精品日化店都是很小的店，一般都是15~25多平米的小店，面积都不是很大，这些店铺经营的牌子在2~3个牌子之间，以前柜和背柜为主经营方式，大一点的店铺都是在35~50平米之间，面积还可以，经营的牌子在5~8个牌子，有开架式和前背柜式结合经营，主要是打造小型超市的经营方式为主。而一般在市面上所看到区域连锁的大店都在60~100平米以上，这样的店经营的牌子可多，一般都有洗涤、护肤、彩妆、药妆、化妆工具等，这些都是大店经营比较常见的品类，满足了不同层次的消费群体。

其实，在一些店铺中，在靠墙边一般都是背柜和前柜为主，然后有专人促销和服务，而在店铺的中间的“开架式”专区呢，一般都是低价位为主的品类，这样方便让顾客自由选择品类，在每个“开架式”专区都会有不同品类标示，还有明码标价的产品品类，这样一来，顾客可以看到每个陈列专区都可以选择自己喜欢的产品。在顾客选择后，也有专人的促销导购有介绍此产品的功能和效果。在店铺里面，以靠墙前背柜式和中间“开架式”的联营方式，其实就是品类互补营销方式，以满足不一样的消费者需求。

除此之外，在店铺内每个品类专区都会有形象广告和贴示牌，这个是为方便顾客能在第一时间内所要了解的品类，根据他们的需求专区去选择和了解的。不单是看到这些广告画面，同时也会有专人亲自服务指导，方便顾客节省时间，也可以了解到更多的信息。

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随着“五粮液”、“郎酒”、“泸州老窖”等大型酒厂，纷纷发出清理品牌的消息，曾经风起云涌的OEM经营方式，第一时间受到了来自酒厂的“威胁”。

没有人否定OEM曾经对酒厂扩大市场占有份额、增加产品销售量所做出的巨大贡献，但就在各大酒厂对OEM经营方式情有独钟的时候，却从第一个尝试经销商买断品牌经销权（称为OEM经营），也是OEM贴牌经营最大赢家的“五粮液集团”，先后在2002年、2003年分别采取措施向部分OEM品牌商说“不”。随后，“郎酒”、“泸州老窖”等酒厂也紧跟其后，不同程度地对旗下影响主导品牌发展的OEM品牌，举起砍刀，清理其延伸品牌。

白酒OEM井喷时代的终结

不管是出于什么样的目的，各大酒厂清理旗下延伸品牌，肯定有它必要的理由。如果不是这样，一种只需要生产，而市场运作完全交给经销商（OEM商）的做法，对绝大多数酒厂来说，可以说完全是减轻自我压力，尤其是减轻来自市场投入方面的压力，而最直接的途径之一。同时经销商也乐意这样做，一分固定投资不要，就可以轻松开发一个品牌，向全国市场销售，不仅拓宽了原来作为区域经销商，仅有的销售区域，而且还增加了利润空间。可以说OEM经营方式之所以一段时间里深受酒厂和有实力开拓全国市场的经销商的青睐，是OEM经营方式本身具有整合各自资源优势，共同出击市场的优点所决定的。

但任何事物都有两面性。就在OEM在全国市场掀起时，一些本身缺乏资源优势的酒厂或者经销商顺势而动，盲目加入OEM经营领域，肆意开发品牌。

都是OEM惹的祸？

自1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕开始，白酒流行OEM贴牌风浪一发不可收。

“五粮液”依靠OEM经营方式，迅速扩展了市场，到2002年已延伸出百余个品牌，将其年销售提高到现在近120亿元，成为名副其实的“中国白酒之王”。不仅如此，除了拓展了市场份额，提高了五粮液品牌的整体市场竞争力和品牌价值，还在短时间成功打造了像“金六福”这样的年销售过10亿元的“白酒新势力品牌”！

于是OEM蔚然成风，不仅仅是诸如“五粮液”、“茅台”、“泸州老窖”、“剑南春”等这样的强势品牌青睐OEM，就连一些依托名酒所在地的地域优势的“小酒厂”，已追随搞起OEM经营方式。分析OEM为什么这样受欢迎？不难看出以下几个方面的因素起着决定性的作用：

第一、OEM顺应产业分工和产业配套的形式，有利于双方以资源共享、优势互补的方式合作，从而达到互利互惠的目的。透过早期的OEM商，大多是依靠前期做酒类分销积累了足够资本和网络的经销商，它们拥有一定的资本金和较为成熟的营销网络，具备独立运作市场的能力，因此它们的优势在于“卖酒”，而酒厂随着竞争愈来愈激烈和逐渐告别计划调拨阶段，逐步出现产能过剩和市场销售匮乏，极需要在市场营销方面有所突破，OEM方式的出现在特定的时期解决了酒厂面临的现实问题。

第二、业外资本进入白酒行业，催生OEM。大凡在白酒行业做得有声有色的业外资本，绝大部分都是通过OEM经营方式掘到“第一桶金”的，比如说像“金六福”、“小糊涂仙”、“浏阳河”等等。“金六福酒业”的背后是“新华联集团”，这家来自马来西亚的企业，选择进入白酒行业的模式，是与五粮液集团以OEM的形式进行合作，实现资源上的优势互补获得成功的；“小糊涂仙酒”背后的广州珠江云峰酒业，最初仍然是以OEM的方式与仁怀某酒厂合作，当完成原始资本积累过后，“云峰酒业”才开始了它的实际固定资本投入。绝对多数业外资本之所以选择通过OEM方式进入白酒行业，其中最为关键地是尽可能降低经营风险，尤其是在固定资本上的投资风险，并且以最大化地发挥自我优势，获得第一阶段的成功。

第三、酒厂选择OEM经营方式，对于快速扩大市场竞争份额、提高整体产品销售量、降低市场投入风险等诸多方面有着积极的促进作用。OEM对酒厂来说无疑是快速扩大品牌的捷径之一。针对不同的品牌开发商，可以开发出不同的产品、品牌，在较短的时间内开发出更多的产品类别和品牌，以满足不同消费市场的需求，扩大市场竞争份额、提高整体产品销售量。同时一般酒厂在实施OEM贴牌经营时，大多选择只负责生产，而市场推广、产品销售等具体工作则由OEM品牌商负责，这样对酒厂来说，可以最大限度地降低市场风险，即便是OEM品牌商市场推广不成功，对酒厂顶多是暂时少了一个开发商，不存在如何收拾市场残局、消化前期市场投入等来自市场营销方面的“风险”。

但就目前白酒行业OEM流行风暴而言，OEM并非对所有酒厂都有利，或者是所有OEM品牌都能达到提高产品销售量、扩大市场份额的目的。相反因为OEM品牌过度开发，造成酒厂内部品牌混乱、侵蚀主导品牌价值、影响主导品牌价值的提升、品牌内部竞争激烈等等。于是为主导品牌的健康发展埋下“隐患”就不言而喻了。就目前OEM经营方式对酒厂带来的负面影响看，主要表现在以下几个方面：

第一、粗放的OEM经营和管理方式，为白酒品牌的有效延伸带来重创。

以开创OEM成功经营时代的五粮液为例，品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给五粮液的发展布下道道陷阱，五粮液正在为自己粗放型品牌延伸付出代价。

五粮液从1994年开始以OEM的方式实施品牌延伸，到目前为止，已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和春、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、长三角、两湖春、国玉春、尖庄等百余个品牌，数量之多，速度之快，恐怕前无古人。

但就这些品牌而言，除了像“金六福”、“五粮春”、“五粮醇”、“浏阳河”等少数品牌，经过品牌商精心运作，逐步进入成熟期外，绝大多数还处于市场成长期，都需要“五粮液”母品牌作价值支持。殊不知品牌资产的严重透支，使这个以“中国酒业大王”之称的品牌“五粮液”，有点感觉到负担过重，难以成为众多子品牌的价值支撑。

或许五粮液集团从2003年起对旗下品牌进行的清理整顿，是解决其品牌价值负担过重的反应。

第二、延伸品牌效仿严重，同一酒厂旗下不同延伸品牌间，个性化特征不强，市场跟随现象严重，内部品牌间的竞争异常激烈，给主导品牌的健康发展带来负面影响。

按照品牌延伸理论，每一个品牌延伸，都必须选择自己的细分市场，形成独特的市场区隔，塑造独特的品牌个性，形成独特的市场价值，吸引独特的消费群体。

但就目前白酒品牌延伸而言，绝大多数延伸品牌都缺乏明确的市场定位，目标消费群不明确，品牌间缺乏明显的区隔。大量同质产品挤在相同的市场空间，由于缺乏足够的市场容量而自相残杀，既破坏品牌形象，又破坏渠道体系，还造成市场混乱。

OEM误导品牌延伸

自从福建XXX糖酒公司在五粮液集团以OEM的形式贴牌生产“五粮醇”获得成功、北京糖酒公司力推“京酒”火遍白酒市场时，一种新的经营模式即国际流行的OEM经营模式并没有因为白酒行业浓郁的民族传统产业血统被拒绝，相反是一发不可收拾，“金六福”不但将品牌做到了全国白酒市场占有率前10，而且还以超过20亿元的品牌价值成为中国白酒最有价值品牌前5位------“五粮液”、“茅台”、“西凤”、“泸州老窖”等全国知名白酒企业，一时间成为品牌OEM经营族热烈追逐的“明星”。

诚然，OEM为贴牌生产的酒厂快速拓展市场占有率，提升企业销售量，建立市场竞争规模优势等起到了积极的作用，但由于企业在具体操作上缺乏战略管理和人为上的随意性、关系上的“开绿灯”等，加上贴牌商追求短期效益最大化，OEM又成为众多酒厂品牌过度延伸或延伸泛滥的“主因”。2002年12月“五粮液集团”突然宣布砍掉集团公司所属劳动服务公司38个品牌；2004年5月，泸州老窖集团宣布砍掉51个细分延伸品牌；2004年6月，再传“郎酒”清理品牌-------这些不能不说或多或少与OEM经营方式影响下派生出来的众多名称近似、个性雷同的“子品牌”，对主导品牌的副作用愈来愈凸显有关。

成在OEM，败也在OEM，延伸品牌间个性不突出，价格无明显的区隔，包装雷同等现象，让消费者根本搞不清楚怎么区别选择，仅凭价格来做选择的依据显然违背了品牌延伸的原理。同时任意践踏主导品牌价值，透支主导品牌文化、个性和资源，已越来越成为以OEM为主导经营方式的酒厂，感到头疼的问题。倘若不能正视这一点，不但难以凸显出几个像“金六福”等具有明显品牌区隔特征和个性品牌价值的延伸品牌，而且还会损伤主导品牌的价值。其实OEM在成就众多酒厂品牌扩张成功的同时，也为主导品牌安装了一个“定时炸弹”，并一步一步的侵蚀主导品牌的价值。

OEM背景下的有效“品牌延伸”

白酒业的品牌延伸，真正繁荣始于OEM的推动。在OEM经营方式下，越来越多的酒厂不断派生出不同档次、不同形象的系列化品牌，也使得越来越多的酒厂踏上了品牌延伸的“不归路”，有成功者，也有失败者，品牌延伸自然成了众多酒厂热中谈及的话题之一。我以为，OEM没有错，品牌延伸也没有错，关键在于我们是否有效掌握了品牌延伸的策略性、方法性。

所谓“品牌延伸（Brand Stretch）”是指企业利用自己拥有的品牌优势、产业优势、资本优势、市场优势或技术优势，在一个产品领域取得成功后，将品牌嫁接到另一个新的产品上或进入一个全新的产品市场。

例如：“茅台集团”从白酒领域向啤酒、葡萄酒以及生物工程、金融证券等产业领域延伸；“红塔”品牌已被延伸嫁接到“红塔汽车”产品上；“古井贡”源自白酒，如今已延伸到了包括白酒、红酒、生物科技在内的众多产品领域。品牌延伸是与企业产业领域多元化或产品机构多元化战略相并存的一项品牌策略。

通过品牌延伸战略使企业进如一个新的业务领域或新的产品市场，很大程度上是企业出于规模经济和增加企业新的利润点的需要，或利用老品牌在消费者心目中的品牌效应来拓展新的产品市场。在中国酒市场，品牌延伸已经不再是一件新鲜事。尤其是像“茅台MOUTAI”、“五粮液”、“泸州老窖”、“酒鬼酒”、“燕京啤酒”、“青岛啤酒”、“张裕”、“长城”等名优酒，都在不同程度的经营品牌、经营多元化，品牌延伸已成为酒企实施多元化布局不可缺少的一颗核心“旗子”。

谁都知道，“茅台”是“国酒”；谁也无可置疑，“茅台酒”是中国文化酒典型代表和中国高档白酒市场的一棵“常青树”、他一直引领着中国高档酒的发展。他源自具有独特酿造工艺和享有“世界三大蒸馏酒之一”的酱香酒，被誉为“酱香鼻祖”。然而面对中国白酒消费市场，浓香型白酒占绝对份额的现实，“茅台”并非像部分媒体传言那样“固步自封”，而是立足于“酒”、做强做大“酒文章”，积极实施产品多元化、产业多元化和品牌延伸战略，将消费者对“茅台”品牌价值的认定和忠诚，延伸到消费者既有需求和潜在需要的每一款“酒”上，让消费者得到的不仅仅是“酒”，更多是一种消费满足、价值体现。

在中国啤酒市场，由“青岛啤酒”、“燕京啤酒”、“华润啤酒”掀起和积极参与的啤酒市场“分割战”和“品牌战”，正进行得如火如荼。但透过啤酒市场分割战，不难发现啤酒巨头们，是挟“资本”和“品牌”对啤酒消费市场的“品牌较量”。“青岛”从东部到南方、东北；“燕京”从华北到东部、中原；“华润”从东北到西南、中原—又何不是在用“资本”为“品牌”说话呢？

从这种意义上说，“品牌资产”才是这场啤酒“并购战”的主导，品牌延伸自然成了中国啤酒巨头实施跨地区并购和多元化战略的重要“砝码”。只是他们对“品牌延伸”所采取的策略和方法各有千秋。第一：通过收购、兼并，来达到拥有和控制目标消费者市场和获得竟争优势的目的。第二：以主导品牌为企业品牌，通过“品牌渗透”和“多品牌化组合”策略，一举进入新的市场，从而达到品牌延伸的目的。

在品牌战略上，大多采取“品牌渗透”和“企业品牌+产品品牌”的多品牌化组合策略。“青岛啤酒”旗下拥有包括“青岛啤酒”、“汉斯”、“五星”、“双合盛”等在内的几十个品牌。而“华润啤酒”从1983年并购“沈阳雪花啤酒”起，先后将布点从东向西移，“大连棒槌岛”、“黑狮”、“美月”、“蓝剑”、“东西湖”等品牌收归旗下，并形成以“雪花”为全国性品牌，兼容各区域性品牌并进的多品牌化策略。

白酒品牌延伸的优劣势分析和有效把握

优势

1：拓展企业经营领域，实现多元化经营。增加企业经济增长点。2：满足消费者对某一偏好品牌的不同个性化产品或服务需求，巩固顾客对品牌的依赖和偏好。3：不断提升和改善品牌认识度、美誉度、忠诚度、增加品牌核心价值。从案例中我们可以看出，品牌延伸的力量和品牌延伸的诱惑力。从“维珍Virgin”品牌延伸案例可见“品牌延伸的力量”。一个知名品牌之所以可以延伸，是因为这个品牌对消费者来说，不仅限于一个或几个特定的商品，而是更多的表现为一种价值追求、或生活理念、或带给消费者更多的额外收益。同时消费者希望他忠诚的品牌能带给他更多的消费满足。“维珍Virgin”“情趣、自由、创新、反传统和物所超值”的品牌个性和理查德·布朗逊的人格魅力，决定了“维珍”品牌得以延伸至各种产品和服务。因为“维珍”已经成为代表追求富有情趣、不断创新、物所超值的生活方式和反传统的生活态度，而“维珍”的品牌特征和品牌价值正是维系消费者和“维珍”所有产品的基础，因为他已经超出产品功能利益的吸引力。同样，“海尔——真诚到永远”、“茅台——沉淀着中国数千年的酒文化历史和体现价值”-------正是用品牌所折射出的价值观念和消费联想来实现品牌延伸的、消费者个性化的消费体验和不同层次的消费需求，在“海尔”、“茅台”等系列产品中得以满足。对于企业来说，通过品牌延伸可以不断获取不同的产品市场、经济增长点、新的顾客群和不断提升品牌价值。

劣势

谁都不会忘掉“活力28矿泉水”在一阵“是喝水还是在喝洗衣粉泡沫”、“五粮液矿泉水”在一场“喝酒还是喝水”的探讨声中悄然退场的情景。“活力28矿泉水”不见了、“五粮液矿泉水”改成了“雅知味天然水”。从这种意义上讲，品牌延伸是品牌战略中的一把“双韧剑”，恰当、准确的品牌延伸对企业实施产品多元化和产业多元化，开辟新的客户群和利润增长点等将起到积极的推动作用。同时也存在着巨大的风险。主要表现在以下及方面：1：延伸不当，增加企业多元化投资风险。2：冲淡顾客对品牌的核心价值认同。3：模糊顾客对品牌的认识和记忆。4：由于某一个产品领域延伸失败，优势降低，会降低品牌的忠诚度。

对品牌延伸策略的有效把握

1：尊重消费者的感受和品牌的联想性。（即以客户为基础，保持品牌在消费者心目中的核心认识）。

消费者从接受一个品牌到忠诚一个品牌，首先源于对该品牌的第一个产品及该产品的核心利益点的接触、接受、忠诚。“茅台”在消费者心目中的第一感觉是：酒。消费者忠诚“茅台”，是因为他们忠诚“茅台酒”。接着才是“茅台”品牌赋予产品的品牌文化和品牌价值。消费者对“海尔”的消费感觉和产品联想是：家电，而“真诚到永远”则是海尔经过多年培育和提炼的品牌理念。因此，企业在实施品牌延伸战略时，首先应该尊重消费者对一个品牌的接触点和联想记忆点。“五粮液”給消费者的品牌记忆点是酒，而消费者对“五粮液矿泉水”发表“是喝酒还是喝水”的疑问也就可以理解。

2：有效细分市场，严格把握延伸目标有效性。

品牌延伸的前提条件就是企业实施产品多元化、或产业多元化。因此在制定品牌延伸策略时，应充分细分目标市场，在同时了解竟争对手的竟争优劣势和目标消费者之，才能决策对品牌策略的取舍。如果要进入集中度较低、竟争比较活跃、具有较强的品牌吸引力和竟争力的产品市场或产业领域，企业即可以通过自己品牌对市场或行业的竟争优势，采取单一品牌或双品牌化品牌延伸策略。例如：“茅台”从白酒领域向啤酒、葡萄酒扩张的过程中，都采取单一品牌化策略。第一，“茅台啤酒”和“茅台干红”定位都是高档酒，与“茅台”品牌本身的目标定位保持一致。第二，尽管当前中国啤酒和葡萄酒市场竟争相当激烈，但并没有形成由哪一个品牌绝对控制的竟争局面。尤其是高档啤酒酒和葡萄酒市场，其市场发展空间相对较大。而啤酒市场到目前还没有一个真正的全国性品牌，品牌区域化消费现象仍然存在。这为“茅台”切入高档啤酒和葡萄酒市场提供了市场生存和发展空间。

如果企业要进入的产品市场或产业领域，主导品牌的个性价值和品牌属性，与目标产品相抵、或品牌本身对该产品市场没有竟争力甚至缺乏竟争力。企业应采取多品牌化组合策略，从而达到产业延伸的目的。

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产业社会发展速度迅猛，竞争环境日益复杂，企业需要整合一组经营能力来跟对手展开竞争。事实上，对于企业经营方式问题的研究已经是全球范围内的话题，因为大家已经意识到企业之间的竞争已经不再是销售方式的比拼，而是进入了一个模式经营、模式竞争的时代。

看一看淘宝、丰田、星巴克这些优秀的企业，每一家企业都拥有一套适合自己的经营模式。可以说企业的经营能力是一个系统，不再是一个单一的经营行为就能改变企业命运的时代。因此我们说今天的企业经营不是一个点的问题，而是要拥有一套高效的运营系统。企业需的是一个基于整体的持续运营能力的综合培养，不是简单的头疼医头脚疼医脚。我们要让企业学会思考，思想是现阶段指导企业向前的风向标。

在多年的学习、培训和工作中的经历让我对企业的运营有了比较深刻的认识，加上我个人喜欢用比较的眼光来看问题，这就使得我对中外企业的经营模式都有大量的研究。其实我和所有的中国人一样，期待中国企业的和平崛起，这也是我今天会跟各位分享今天这样一个课程的目的。

2.微利时代

为什么说我们已经迎来了一种模式经营的时代？我想首先放在一个大的背景下来谈，就是时代的发展阶段。在工业革命之后企业最最关注的问题是，大生产和规模经济。而后是第二个阶段人们开始关注技术创新，好的技术可以决定一个企业的命运，可以说这个阶段是以技术领先。第三个阶段人们开始关注营销，那些由于技术升级而失去工作的劳动力转向了，销售工作。第四个阶段，企业关注的重心已经从微观的销售行为，转向宏观的市场规划、供应链管理等等这些方面，这就是企业经营的时代的背景。每一个时代主题都有一个方向性的东西在指引，那就是“产业进化”，产业的进化过程指导着每一个时代企业经营的主题。其实从西方国家的过去我们不难看出它的发展轨迹，全球经济在经历了第四个阶段之后缓缓的迈进了，微利营销时代。那么这一时代背景下：企业面临的是高成本的经营费用与微薄的利润。

但是我们不要悲观，纵观历史上每一次时代主题发生转变的时候，都有一部分企业飞速成长。想像一下苹果的Iphone只有区区百分之几的市场占有率，却侵蚀了整个行业50%利润。它成功的满足了一种生活方式，同时也创造了一种生活方式。我们发现今天的消费者拒绝平庸，他们需要的是个性化极强的产品。那么就需要我们的企业换一种经营的思想来适应这个时代的变化，因为我们会发现这一时代的消费者会开着奔驰，背着LV，穿着香奈儿，拿着苹果，坐在星巴克喝咖啡，他们需要高额的消费来支撑自己的生活。那么这时，品牌化就成为了企业的必修课。品牌化运营的基础是需要一个全新的消费阶层，很显然这个阶层在中国已经开始萌芽，这就是我们的机会所在。我们要做的就是整合自己的经营能力，发育出属于自己的一套经营模式来应对市场的复杂变化。

3.企业经营方式的缺失

企业对于经营方式的选择是受到很多因素的影响的，所以指导企业经营的应该是一套动态的经营哲学，这种哲学思想可以说是对传统经营思想的一种颠覆。我们结合现阶段时代背景来谈这个问题，由于我们的企业面对微利经营的局面，于是乎我们必须要扩大产能。在我们习惯的思维结构中，扩大产能是必须以规模经济作为前提的，那就需要扩大厂房增加设备。我们的企业总是把“大”作为一种的唯一衡量单位，动则就说我们企业占地多少多少亩（在信息化飞速发展的时代我们是不是应该脱离农耕时代的度量衡单位啊？）。可是经济学的规律告诉我们，企业对于厂房和设备的投资应该有一种严格的测算，因为现阶段我们应该用敏捷制造的思想来指导企业的生产，就是说不仅仅要考虑生产还应该把市场的需求考虑在内。因为扩大产能的方式不仅仅是扩大规模，还可以是扩大效能，比如说物流成本管理、现场管理，在无法扩大效能的情况下再做产能的适度扩大。事实上，效能高的企业生产规模不一定大，可是利润不见得低。最典型的有美国的哈雷摩托，它的售价绝对不亚于比它重6倍的宝马汽车。

从宏观上来讲，规模生产必须与大量消费和稳定的经济环境作为基础，一旦波动就会出现产能过剩那么这时企业就危险了。从微观上来说，全中国的企业跟风的勇气大于理性的思考。去年有人种土豆赚钱了，今年全村都种土豆。什么东西一旦赚钱都会引来大量的的投资人不计后果的疯狂投资，因为我们这个民族有个怪异的思想就是宁可大家一起赔钱也不能看着你小子赚钱。我们的口号是：“打不死你，我跟死你”。你可以想象一下，如果我们一味的以扩大生产规模来降低成本有多大的经营风险。

我们以汽车行业为例，由于我们今天面对的是私家车刚刚走进家庭这样一个背景。所以顾客的价格铭感度比较高，所以国产销量并不低。可是，我们有没有关心过顾客的满意度？我们是否保持和客户顺畅的沟通，让他们换车的时候仍然考虑我们的车呢？那么要不了多久，换车的人群会大大超过受用者。你还可以规模生产么？你的厂房、设备有没有为迎接下一波顾客而做好准备？这个时候企业的经营思想就显得尤为重要，就好像乔布斯适度超前的思想为苹果赢得了飞速成长的市场空间。

我们来看欧美以生产规模著称的四大品牌有大众、通用、福特和代姆勒克莱斯勒。可是有一家日本公司他的销售量并不见得比这四家公司高多少，但是他的利润却是这四家公司的总合，这家公司就是TOYOTA。正是因为如此高的利润率，使得丰田被视为生产领域的一个圣地，大家都在学习他的这种生产管理的思想。

那么，我们思考一下，是不是TOYOTA的钢板比其他公司更便宜？他的零件比别人少？严格来说论规模他并不是全世界最大，论销量他也不是世界第一，那么为什么他的利润却是最高的呢？

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连锁经营发端于近代的工业化管理策略，采取管理大工业的高效策略，更好的为商业公司的销售、采购及运作开展流程化设计，采用标准化的规范，把工业化管理的一些技术、手段放在商业里运作。

（一）品牌优势

1、连锁品牌。在现社会主义社会商业一角中，连锁经营模式的公司已得到广泛市场的认可，也是最容易传播品牌的企业类型。像我们随处可见的英雄煮、家乐福、谭木匠等有名气的大品牌，涉及超市、餐饮和艺术品等，无处不在。在一定程度上讲，连锁店的存在已经是我们的生活方式之一。

2、品牌推广。连锁经营公司品牌能如此快速传播是因为公司在全国各地分布统一的视觉识别（VI）和店铺识别（SI），然后依赖消费群体的好口碑，因此无需花费大额经费做广告。在人群比较聚集的商业区开社一个代表性的店，就可以为品牌做推广，等同于甚至大于做广告的效果。

（二）商品优势

1、商品的作用。作为连锁经营的实体店，同时是依靠商品买卖为核心工作的实体店，生产出特色商品的很重要。反思下，如您作为一个消费者见到某商品摆放凌乱、样式陈旧、高昂的价外加店铺服务生服务差，你肯定是用脚投票的。

2、品类与供应链。连锁管理中比较核心的便是热销、促销、季节、主题及商品组合等产品。外加产品的品类及价格的管理等等。试想，如一个公司的核心部分出问题，那么公司经营便会出问题，最终导致产品销量下滑，毛利下降。

（三）管理优势

1、标准统一。思想统一为首，然后再是采购、财务、标识、价格的统一。采用标准化管理，就可以避免人为的不良干涉，用严格的规章制度、运行流程与公司机制来约束连锁各个公司，因此连锁企业的管理一致向国际连锁协会提议的三化，即“标准化、简单化、专业化统一发展。

2、职能完善。计划、组织、协调、控制、决策等等职能是连锁公司管理职能必不可少的，和非连锁企业管理相比较，连锁企业具有一定管理优势，主要表现在他们严格遵守管理条例，严格实施制度。避免不了许多问题，如有人问统一一切事物，什么都要统一，什么都要有标准，这样能做到吗？说的深奥一点是质量与度量的统一，。它是一个不断深化、不断靠拢的过程，永远没有终点，没有最好只有更好！

二、景德镇陶瓷区域品牌和品类管理

（一）区域品牌

“景德镇”、“景德镇制”以及“青花”、“玲珑”、“粉彩”、“颜色釉”、“新彩”等都被景德镇陶瓷协会注册为集体区域品牌。区域品牌本身就是一个连锁品牌，他们所涵盖的陶瓷产品都非常适合作为连锁门店的商品。在当前景德镇陶瓷区域品牌的接受度和美誉度在下滑的环境下，要发挥区域品牌的整体力量，可以做到有的放矢。

（二）品类管理

1、商品种类和数量。陶瓷产品有二十个大类，二百个多个种类，上万个品种，由于规模是资本的限制，因此，需决定出销售哪一类产品？它们在店面里该扮演什么角色？每类品种需采购多少数量？

2、商品种类与空间。陶瓷产品的形态各异，有圆器、镶器和琢器，每个器型的大小又各不相同，且之间还有组合。所以，每个商品（供应商）都希望取得更多的排面，更好的展示位置。但零售企业的空间资源有限，只有做成一个可以自由组合的货架系统，才能尽可能满足更多的期望。

3、价格与销售。商品价格包含商品本身的生产价值和商品附加的文化服务价值两个部分，由于陶瓷的文化特征，产品的价格从几元到成千上万不等。相同商品在不同零售商店里价格都可能不同，这是由消费者的支付能力和支付意愿决定，陶瓷作为艺术品更是如此。

4、促销与销售。由于竞争的白热化，促销是目前最普遍的销售手段。当我们评估促销效果时，首先考虑到它们的长期效益，于此同时一定要关注它对品类销售的影响。短时间内低价促销手段可以提高销售数量，但是不能长时间的采用，因为会影响产品的发展。如日常使用的餐具、茶具，它们的价格关注度比较高，采用促销手段肯定会有显著有效。

5、服务与零售品牌。陶瓷零售企业主要依靠产品的附加服务，因此从中受益，唯有强化和建立具有自己特色的品牌，才可以让利润长久化。零售企业的品牌形象具体可变化性，表现在消费者对实体店以往的印象和评价，其再者实体店在通过自身服务和品牌形象的不断改善。由此可见，服务是品牌的核心。

三、品牌设计

（一）名称设计

名称和LOGO表面上看是品牌的外部特征，其实它是有内涵的，所以名称必须是专门设计的。针对景德镇是一个单一产业立命的城市，全城皆是瓷。我们可以从历史的瓷库中寻找。珠山八友，民国时期的本地有强大影响力的陶瓷集体，其产品特点鲜明，这类连锁品牌的名称可以采用珠山庄。龙珠阁，是御窑瓷厂的标志建筑，把皇权的龙和景德镇的珠山结合在一起，是一个标志，在高端产品的品牌设计可以采用龙珠阁。CHINA一词来源于宋代的昌南镇，即景德镇，其在外国的影响力很高，所以出口瓷可以采用昌南屋。它们既各自具有一定的历史含义，又和“景德镇”有着必然的一对一的紧密的固有的联系，容易被全国乃至世界熟悉景德镇陶瓷的人知晓、接受和推广。

（二）通路设计

1、和连锁超市联合。陶瓷的主要一个品类是日用瓷和陈设瓷，日用瓷和普通的陈设瓷是超市的必备商品。所以，景德镇陶瓷连锁经营方式的确定需要与超市相结合，一方面是企业需要，二方面是消费者需求。“家世界”超市作为首要选择，每个家的世界都需有茶具和餐具，陈列景德镇陶瓷。景德镇瓷器是一个金字招牌，对当地人或是外地人，或是实力雄厚的中间商都会选择的。

2、和连锁酒店联合。现在在部分景德镇本地酒店的大厅内陈列了景德镇陶瓷展示区，但仅是带有被动型销售为主的活动。外地的连锁酒店，一般是只陈设一个景德镇的大型瓷板作为装饰。他们这种组合表面是共同体，其实仅仅是租赁关系，关系比较松散，责、权、利并不统一，合作战略不同，由此可见两者是不能产生应有的经济效益和品牌效应。

3、和文化街联合。大中型城市都有文化街，文化街的特点是生活慢化和生活文化。陶瓷，艺术陶瓷的鉴赏，需要一定的文化基础，特别需要消费者能静下心来慢慢体会。各地的文化街的店铺尽量经营地方特色文化和历史文化产品，陶瓷作为上的厅堂下的厨房的雅俗共赏的文化艺术品，特别适合在文化街扎根发芽。我国陆续评出了中国历史文化古街，北京的南锣鼓巷、潘家园等等。还有，国学文化街也在如火如荼中。

四、结束语

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    关键词:农产品连锁经营;问题;对策

    1 发展农产品连锁经营的意义

    (1)农产品连锁经营避免了传统经营方式的弊端。传统农产品经营方式以是农贸市场(由众多个体小商贩构成),农产品批发市场(由农产品批发商构成)为主。规模小、交易环节多、交易手段落后,流通成本高;农产品来源渠道复杂,市场仓储、保鲜设施不完善,造成产品质量不稳定。发展农产品连锁经营,首先连锁经营购销责任分明,产品质量有严格把关,有助于净化市场,避免假冒产品流入市场。其次连锁经营有助于规范流通秩序,提高流通效率。连锁企业实现大规模、快周转、低成本的优势,充分发挥规模经济,降低流通成本。再次,发展连锁经营,有助于形成统一、稳定的销售网络。

    (2)农产品连锁经营有助于解决农产品销售困难,提高农民收入。发展农产品连锁经营是实现生产和消费对接的有效途径。一方面连锁企业能够广泛收集市场信息,使农民能根据市场需求调整生产品种和产量,优化资源配置;另一方面,提高农民市场主体地位,提高农民在价格形成过程中的影响力,能够提高农产品的整体价格水平,有助于解决长期存在的农产品卖难和工农业产品剪刀差的问题。

    (3)发展农产品连锁经营有助农村产业化发展,从根本上促进农村经济发展。一方面,连锁经营需要产业化的支撑。连锁经营的优势最终来源于整合过的农产品产业链上的资源,通过产业化支撑连锁经营。大流通必定要与大生产相适应,规模化、产业化和组织化是农业发展的必然趋势。另一方面,连锁经营为产业化和订单农业提供市场前提。农产品生产基地、加工企业和中间企业必然要适应连锁经营的要求,提升规范化运作,进行订单式生产,逐步加强企业间的合作双赢,实现产业化经营。

    2 农产品连锁经营存在的问题

    我国农村目前已具备发展连锁经营的条件。首先,农业生产产业化程度提高,大生产必然要求大流通,传统的分散经营的方式必将改变。其次,农产品标准化程度提高,为农产品规模化流通和销售奠定基础。再次,消费者生活方式和消费观念的进步。对安全消费,健康消费和文明消费的要求不断提高。但是。在推进农产品连锁经营的过程中,还存在着一系列的问题。

    (1)农产品标准化程度不高,无法发挥品牌共享的优势。生产连锁经营的优势就是在与连锁企业共享品牌和信誉,提供统一的管理和服务。而我国农产品无标生产、无标加工和无标流通,假冒伪劣的现象仍然很严重。许多连锁企业甚至不能提供相同的产品、服务和价格,所谓的品牌共享效应也就不能有效发挥。在构建农产品标准体系、农业标准化和流通领域标准化等方面还有许多不足,特别是一些非规范认证机构和乱认证行为的出现,不断扰乱农产品标准化工作的正常进行。

    (2)农产品深加工水平较低,产业链较短。产业链是产业层次、产业关联程度、深加工程度和产品满足消费程度的表达,产业链越长,可加工程度就越深。农产品产业链包括农产品从生产、加工、运输配送、市场销售过程中的所有相关产业。我国农产品产业链相对较短。大部分农产品都是未加工或者是简单初加工,深加工程度低,竞争能力低,产品销售渠道狭窄,产业链短已经成为限制农产品连锁经营的桎梏。

    (3)供应链管理水平低下,导致农产品连锁企业质次价高。供应链管理是指通过对信息流、资金流和物流的协调、控制和管理,将核心企业和供应商、分销商、零售商等相关企业连接成一体,重新整合企业核心资源,提高联合效率,减少不确定性,从而提高整体运作的效率和效益。供应链上各个企业是共享收益、共担风险的战略合作关系,追求的是整体利益的最大化,而不是单个企业的利益最大化。每个企业按照比较优势的原则,只专注经营核心业务,而将非核心的业务外包出去,这样既能将有限的资金集中于核心业务,提高核心竞争力,又可使辅业务高效率、低成本地运作,为客户提供更好的服务。目前,连锁经营供应链管理中存在着供应链过长,相关企业合作关系不紧密,农产品经过反复倒手,质量下降,价格提高,使消费者转向农贸市场。

    (4)缺乏高效的第三方物流支持,物流配送落后。我国跨地区、跨行业的大型农产品和农资专业物流企业比较缺乏,现有的国有农业流通企业,例如粮站、种子站、农产品批发市场等缺乏规范的经营管理机制和有效激励约束机制,效率低下,亏损严重。而且现有流通企业缺乏相应的保鲜、冷冻设施,现代化、信息化程度较低。物流配送落后导致农产品流通成本高,流通半径小,流通环节多。据统计,物流成本约占农产品成本的30%~40%,而生鲜农产品甚至在60%以上。而发达国家一般控制在10%以内。

    (5)连锁经营规模小,无法发挥规模经济效益。由于农产品连锁经营企业规模较小,没有农村生产基地,经营网点分散,专业配送落后等原因,企业不能做到订单生产、批量采购、专业配送。导致各个经营网点大多各自从农贸市场采购,不能发挥规模经济效应。

    3 推动农产品连锁经营的策略

    (1)建立农产品生产基地,加快农产品标准化建设。从现有比较成功的农产品连锁经营的经验来看,有稳定的货源提供高品质产品是其共同点。实力雄厚的企业可以通过建立生产基地,实行标准化生产,既能保证货源,又能保证产品质量。

    生产基地为农产品标准化提供了基础。应该加快农产品标准的制定。对农产品的品质、保鲜处理、包装、计量等质量标准做出统一的规定,对主导农产品品种标准,产品质量分级,专用标准,生产规程,质量检测体系,农业投入品及其合理使用建立符合中国与国际接轨的农产品质量标准体系,推动上市农产品质量等级化、重量标准化、包装规格化。

    (2)依托农产品龙头企业和深加工配套产业,实施品牌化战略。初级产品档次低、价格低廉、市场面狭窄,经过深加工既能提升产品竞争力,尤其是品牌产品更是品质和服务的象征。对于拓宽销售渠道,提高经济效益,带动相关产业发展,促进就业起到重要作要。选择与生产基地和农民联系紧密,有一定规模。具有较强市场开拓能力的企业形成龙头企业,依托龙头企业,对产品进行深加工,为发展连锁经营奠定较好的基础条件。鼓励相同业态或经营内容相近的企业通过兼并、联合等方式,进行资产与业务重组,建立产权清晰的股份制核心企业,以此带动连锁经营实现低成本扩张和跨地区发展。

    企业联合为品牌战略的实施提供条件。农产品及初加工品其可仿制和复制性非常大,也十分容易形成产品自身个性化和差异化特点,企业自有品牌产品设计和推广有很好的发展空间。实现农产品品牌效益。需要企业面向市场、面向消费者制定可行的营销组合策略,充分发挥农产品品牌优势。

    (3)建立农民合作组织。实现生产和销售对接。农业合作组织是农产品供应链上的具有规模经济优势和市场竞争力的经济组织。在农业产业结构调整和农产品流通方面发挥着越来越重要的作用。首先,农村合作组织能够将农民的小生产与大市场联接起来,解决农民的“卖难”问题。其次,农村合作组织可以将农民组织起来增强谈判能力,一定程度上改变农民的弱势地位,对农产品价格有一定的影响力。

    通过建立各种类型的农民合作组织,如专业技术协会、农业合作社、粮农、果农协会等,将生产农类产品的农民组织起来,提高农民组织化的程度。目前我国的农业合作组织有如下几种形式:①农户出资,用产权连接的“专业合作社十农户”模式;②农户不出资,用合同连接的“公司十农户”合作组织;③用会员制连接的农业合作组织,为农户提前、产中、产后的各类服务协会。

    (4)依托第三方物流,提高农产品供应链管理水平。供应链上的各个企业存在着内在的有机联系,各企业相互依存。提高供应链管理水平。一是要求供应链上的企业都要有核心竞争力,从事核心业务的经营,将非核心的业务外包。二是加强各个企业的联系,培育企业间的信任。企业的自利行为和机会主义行为将极大损害整体利益。

    对连锁经营而言,供应链上的企业进行资源整合,生产和销售企业可将产品配送委托第三方物流。第三方物流企业拥有专门的物流管理人才、先进的加工配送设施,具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系,能够对物流资源快速整合,具有规模经济的基本特点。依托第三方物流不但可以减轻其自建配送中心的资金压力,减少其物流成本,使企业专注于提高核心竞争力,扩大规模,提高市场占有率。而且提高整个供应链对市场的快速反应能力,提高农产品配送的准确性和及时性,保证农产品物流供应链畅通无阻。

篇8

[关键词] 家族企业；老字号；管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 047

[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）17- 0078- 02

在民营企业创业初期，家族式管理可以凭借所有权与经营权合一的管理模式，决策迅速、经营灵活，发挥企业的效率优势，助推企业迅速立足和快速增长；可以凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系构建起一个全面的信任关系，上下一心、同舟共济，发挥组织优势、凝聚企业力量；可以凭借共同的家族利益目标，增强成员间高度的认同感，容易协调各部门的关系，大大降低企业内部管理成本，政令通达、易于控制。在20世纪50年代所有制改造之前， 我国老字号餐饮企业凭借家族式管理完成了资本的原始积累并逐渐发展壮大。但是，随着市场变革的加快，过分依赖于传统封闭式家族管理往往会给老字号企业带来诸多弊端，甚至会使企业陷入经营困境。老字号餐饮企业需要用全新的理论来武装自己，根据自身的实际和特点引进新的经营理念、经营方式、营销手段和管理模式以面对时代的考验。

1 “家族式”老字号餐饮企业面临的困境

（1）“小富即安”的传统理念，导致创新不足产品滞后。中国餐饮老字号多拥有百年历史，为我国的经济发展做出了重要贡献。但是，在当前市场经济的洪流中，其“小富即安”的经营理念一直主导着经营者的思维，不少老字号经营者不求更多盈利，只求维持生计，认为是消费者已经吃习惯我这种产品了，一个口味，一卖就是几十年。仅仅靠招牌支撑，墨守成规， 缺乏竞争压力与意识，缺乏创新精神与能力，缺乏改革动力与目标，导致产品更新滞后，技术创新不足，跟不上市场发展步伐，甚至被市场淘汰出局，令人扼腕。

（2）“只此一家，别无分店”的经营方式，导致业态发展固步自封。不少老字号企业仍采用小作坊式（小批量或手工制作）的经营方式，源于经营者长期受家族观念影响，信奉掌握保密性极强的祖传秘方和技艺，需要依靠血缘关系来加以维护，这就建立了一种”只此一家、别无分店“的经营理念，更没有发展壮大的思想，认为开分店会导致祖传秘方外泄，甚至会出现产品质量难以控制，假冒产品层出不穷等危及产品声誉的后果，导致老字号餐饮企业虽然有很高的知名度，但规模往往不大，只局限于某一地区的某一地段，长久以来单店经营，业态单一，发展缓慢。

（3）“酒香不怕巷子深”的营销理念，导致品牌价值逐渐流失。中国许多老字号企业依然信奉“酒香不怕巷子深”的观念，认为质量是最好的宣传，长期以来似乎对外来的资源和活力持一种排斥态度，营销方法单一落后。除全聚德、同仁堂等少数老字号企业通过改革创新发展成为享誉国内外的著名品牌外，其他大多数老字号企业缺少品牌意识、商标意识，盲目认为自己的老招牌就是摇钱树，忽视了对老字号文化的挖掘和整理，不注重塑造品牌、宣传品牌、维护品牌，缺乏以市场为导向的现代市场营销观念及相应的营销策略，不仅会使口碑宣传难以为继，限制了老字号品牌传播的速度和广度，市场影响力减弱，甚至致使许多优秀品牌的无形资产流失，大量的假货充斥市场，出现“假李逵拖垮真李逵”的后果，使品牌受到严重威胁。

（4）家族主义管理作风浓厚，导致企业活力逐步下降。从文化、伦理道德上看，我国老字号企业的家族式管理模式是儒家家族主义在经营模式上的体现。特别强调家庭价值，强调成员对家族繁荣和延续所承担的义务。首先，老字号家族企业管理者许多是复合型人才，限制了许多下属作用的发挥，事必躬亲，容易形成个人独断和绝对权威，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理。而且，为了保护自身利益，老字号餐饮企业往往采取师徒式传授，核心技术局限于长子长孙的手中， 不传外人，压制了人才的成长。同时，企业用人主要按亲疏远近而非因才适用，管理者在处理利益关系时很难做到一视同仁，严以律人、宽以待己的家族主义管理作风浓厚，对员工缺乏激励，待遇不高，员工认为自己永远只是打工者，始终难以融入组织中，抑制了非家族员工的工作积极性，这给企业内部管理留下了隐患。社会精英进不来，人才流失又较为严重，成为老字号餐饮企业可持续发展的桎梏。

2 如何让“家族式”老字号餐饮企业走出困境

（1）改革创新，不断提高驾驭市场的能力。现代社会物产丰富，大量国外西式餐饮企业的涌入更使得老字号企业的生存压力加大，随着企业的发展，外部环境的变迁，产品创新和技术创新无疑已经成为老字号餐饮企业创新的保障。领导者应该清醒地认识到自己所承担责任的重大，摒弃决策的独断性，组成智囊团，与时俱进，革新经营理念，不断提高驾驭市场的能力。餐饮产品的创新既要把前人总结出来的经验加以继承发扬，传承百年菜肴特色风味，还要对自身独特的产品配方和制作工艺加以挖掘，围绕核心产品进行改良研发，积极满足消费者日益多样的要求。同时，在技术竞争方面，要加大科技投入，改变原有落后的生产手段。积极引进当代先进的技术和加工设备，用现代化手段将加工过程定量化、标准化，将手工工艺与技术工艺相结合，提高生产能力，强化消费者对主流产品的定位。

（2）发挥连锁规模优势，把标准化付诸于行动。管理是一门学问，经济管理更是一门复杂的科学。随着时代的发展，人们的生活水平日益提高，饮食观念逐步转变，国外餐饮企业进入中国后，其连锁化的经营网点遍布全国各地，正符合当代中国年轻人的口味与生活及工作快节奏的要求。因此，老字号餐饮企业应摒弃以往单一的家庭作坊式经营方式，借鉴西方现代管理经验，充分利用金字招牌，结合我国的现代化实践经验，紧跟市场需求，开设分号，以总部―区域分部―单店的连锁营销管理模式取代传统总部―单店发展模式，以实现市场扩张。同时，为了充分发挥连锁的规模优势，产品线标准化无疑是重要的前提。驰名中外的老字号餐饮企业全聚德清醒地认识到，必须把产品线的标准化付诸于行动，才能使品牌更加熠熠生辉，全聚德在烤鸭的原料、配方、工艺、设备等方面实现了标准化。如将传统的烤炉改为电烤炉，将代表性菜品作为贯标菜，通过讲课方式将这些菜品的标准如烤鸭制作的温度、时间、湿度、颜色等指标数据贯彻到各门店，制作烤鸭的工艺技术过程用电脑芯片来控制，从而为中餐的规模化扩张提供了前提。全聚德的成功经验表明，以区域推进为主，依靠各地连锁店扩展当地零售市场，走连锁化、规模化、标准化的道路可以使经营规模不断扩大，经营收益不断增加，帮助老字号餐饮企业实现新的发展。

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货品经营方式的改变

在长期服装经销过程中，服装企业多依靠分销的方式来解决货品库存的问题，其方式大致有两种：换货制与买断制。但是这两种方式都存在很大的不确定性，换货制是品牌企业代为经销商承担库存风险，减少经销商货品的管理成本，所以随着销售网络的扩大库存货品的数量也会正比增加；买断制虽然可以在一定程度上使品牌企业实现“以销定产”及“零库存”的目的，但在无形中加大了经销商的经营压力，往往成为变相的库存转移，不能产生实际的市场销售。

货品经营方式的改变，是以企业为主导、各营销网络为执行方，共同协作、共同受益的一种渠道管理办法，虽然增加了部分中间机构，但从整体来看，却是权力下放、就近管理的新型渠道营销模式的建设。

因此，服装企业的货品库存问题应从战略角度进行改进，即：从货品的经营方式及流通管理两个方面着手解决。

产品分散生产――库存分摊，近产近销

我国很多服装企业的发展思路是：扩大企业规模、提高服装产量、聚集更多的固定资产。但是，随着市场经济的发展，消费市场已从原有的卖方经济转向买方经济，再多的产品也要依靠市场的需求才能转化为企业利润。因此，固定式的生产已很难适应服装品牌化的需求。

其次，由于我国幅员辽阔，产品在向各城市进行物流转移时需要很大的运输成本。而服装作为季节性、时尚性明显的商品，在时间及成本上的合理利用将会直接导致销售的成败。服装产地与最终销售区域距离的远近，最终将会决定商品上市的快慢，以及单件商品所含固定成本的高低。所以，摒弃原有固定而单一的生产基地，采取与主要营销区域相结合的就近式大区域分销生产模式才是上策，一方面可以降低生产与销售的时间差、提高货品周转速率、削减长距离运输所带来的无效成本；另一方面，因其产品分散生产，不仅可以使企业减少资金消耗，还可以利用合作生产企业帮助解决库存问题。

服装企业在进行产品分散生产的方式时，可以省或区域为单位，根据合作厂家的实力及生产规模，由企业负责产品的质量监督及面辅料供给，生产厂家进行产品的贴牌生产及货品储运，共同协作，保证产品的统一性。

货品区域配送一一统一管理，随需随送

在服装销售中，最让企业与经销商头痛的问题就是：市场变化无常，不知道哪一款服装畅销，哪一款服装会滞销。经销商为了减少自己的库存往往每次只订少量货品，而当畅销的产品在库存无多之时，必然会向厂家索单，也就是“小批量，多批次”；滞销产品在度过销售期后，也会根据换货比率被退回生产厂家。但，无论是畅销产品还是滞销产品，以及换货后返回的新产品，其运输成本及库存成本都要由企业与经销商分担。从经销商的角度来看，无形中增加了产品的销售成本，以及因货品转移而产生的时间成本；从企业的角度来看，也会增大管理难度，要浪费大量的人力、财力，以进行货品及经销商的调度与管理。

服装作为大众消费产品，决定了其销售必然要选择人员流动大、商业发达、购物环境优越的城市中心区域。但是，为了保证货品类型的丰富及数量的充足，各销售网点除拥有产品的展示、销售区域外，还要就近配置货品的储运仓库，无形中提高了各营销单位的营业成本。

货品区域配送中心的主要职能是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管工作。各终端销售网点仅需在店内储存1～2日的销售货品，配送中心作为企业与终端之间货品、信息的传承者，进行统一的货品管理及储运工作。

营销网络互联一一集中调度，就近配给

“窜货”是营销渠道中常见的“违规’形式，从另一种角度进行解释，“窜货”正是因为各营销网点货品配备不合理，以及不同区域具有不同消费偏好而产生的货品流动现象。既然不能够很好地解决问题，那么我们可以利用合理的解决方式对其进行引导与管理。

原有的经销模式，各销售网点之间均为独立运营，同一类(款)型的产品常会出现“此空彼富”现象，旧有的方式多采取直接依靠企业进行产品调度的方式进行解决，加上因其信息的不对等性，货品的流通往往要从过剩方转到企业，再由企业分配到需求方，环节的增加导致利润的流失。

进行多销售网点的营销网络互联，将散乱、无序的“窜货”方式，由统一的管理方作集中调度，根据终端网点的产品销售差异，采取就近配给、信息互通。将原有的货品三方转移变为更为快速与直接的二方流动，由企业或区域的配送中心进行后续货品补给，降低因产品周转而产生的销售空档。

货品流通管理方式的改变

如果说以上所介绍的货品经营方式的改变是一利，战略式改革的话，那么货品流通方式则更像是战术措施，它是以改变货品在渠道中的流转网络，进而帮助企业增强销售能力的，以及减少因市场判断失误和营销方式不统一所带来的产品损失、品牌形象损失。

产品分级推广一一逐步减压

企业在进行每一款服装推广及主题设定之时，都会面临消费市场能否接受的问题。如果产品受欢迎而产量没有及时跟上，那么必然会导致竞争对手的模仿，减少产品的初期利润；如果产品有悖消费市场，那么大量的产品则会充斥库房，提高企业的管理成本，影响企业的现金流动。

因此，采用“分级推广，逐步减压”的产品拓展方式，可以帮助企业最大限度地减少市场运营风险。分级推广的核心是对消费市场进行分级，根据不同城市的消费者购买力、购买量以及商业发达程度、信息延伸速率、城市规模等参数进行设定。我国现阶段服装营销区域基本上以珠三角、长三角、京津地区为第一核心，沿海部分开放城市及平原地区的省会城市为第二级市场，其它级别分类推定。品牌企业在进行新产品推广之时，首先以一级市场为主，使新产品占领高端市场、获取初期高额利润、避免盲目生产以及促使品牌信息延伸的方式；随着产品在市场销售中的稳定、竞争对手相似货品的上市，企业将现有产品发放到二级市场，作为二级市场的新产品进行销售。这种方式可以使企业避免运营风险、减少货品积压，并随之获得最大利润回报。

拓展营销方式一一货品Outlet’s

打折作为市场营销中的一种手段，即可以加快产品的销售速度，也可以在短时间内使该产品获得更高的市场占有率。但它也是一把“双刃剑”，在扩大产品销量的同时损害原价购买顾客的利益，降低品牌的市场形象，阻碍客户忠诚度的提高。而太多的过季或过盛的产品，储存在企业的库房中不仅为企业带来了很大的库存压力，还过多占用企业的资金。

因此，作为品牌企业来讲，应慎用打折的方式，而多采用赠品、积分、搭配销售等促销手段，进行隐性打折。近年来，在我国一些经济发达城市，出现了一种特殊形式的品牌产品销售方式，其规格及形式均采用商场式管理结构，地处城市的近郊区域，集中销售各名牌品牌过季或过盛货品，这种方式是由国外引入，被称之为“Outlet’s”，如地处北京东四环地区的燕沙奥特莱斯商城。这种另类营销方式不仅减少了因品牌价格打折而产生的形象损害，也可以帮助品牌企业解决库存产品的储运及销售，最大限度的挽回货品损失。

但无论经营方式的改变还是流通方式的改变，其最基本的核心应体现在：高精确度、能够快速反应的信息交流通道，以及多机构、多渠道共同协作的管理模式。

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广播广告杀手锏

电视广告片制作时间长，过程繁琐，制作成本非常高；而广播广告制作周期短，成本低廉，尤其适合低预算型客户，降低了广告投放进入门槛。这对既有强烈传播需求，又没有大笔费用的中小型企业来说，无疑是个好消息。

首先，广播广告的制作成本低，发播迅速。广播广告可做到第一天制作，第二天发播，相比电视上一条广告动辄几十万元的制作成本而言，广播广告投放的进入门槛相对低。加之制作周期短，更能适应企业及时促销的需求，尤其每逢大节促销时，快速发播对于经销商和零售商就显得尤其重要了。

其次，广播广告内容表现形式更加灵活，更适应企业进行渠道拓展的需求。中央人民广播电台在广告经营上，就利用了广播的优势特征，创新出多版本广告投放的经营方式，即针对企业产品的多个诉求点以及企业多种宣传需求，分别制作不同广告版本进行展示：产品版、促销版、活动推广版、各地方言版……变换方式可以无穷尽，广告针对性更强，满足广告主全方位的投放需求。

在投放上，中央台广告经营中心特别针对渠道招商类企业，建议将其广告时间缩短到5秒、7.5秒，并在多个广告时段播发不同版本，然后根据各渠道呼叫中心以及经销商反馈来的数据，统计哪个版本的广告效果是最好的，就可迅速调整广告播出位置，增加效果较好的广告版本的播出频次，以求充分放大广告效果。

第三，广播广告可与新媒体技术结合，优化广告主费用结构。在网络时代，消费者购买前习惯上网搜索产品详细信息后才决定是否购买，中央台广告经营中心建议企业在进行广播媒体投放时，以5秒的广告时长强调出产品的关键词即可，然后选择全国覆盖的广播媒体，并安排高频次广告曝光，用“关键词搜索型广告”引导消费者进行网络搜索，这相比于电视而言，不仅成本低廉，且广告的到达率和回报率会更高。

家居广告传播新选择

广播广告的这些发播特点，正好可助力家居建材这样处于规模井喷期的行业打造品牌，推广产品。

中央人民广播电台广告经营中心通过对家居行业的研究得出，家居行业目前发展态势猛烈，在中国之声上的广告投放增长超过150%，在经济之声上投放增长120%，正在从区域品牌向全国品牌转变，从外向型向内向型发展，家装行业需要低成本的投入获得最大化宣传效果，并且需要有效、快速地企业的活动促销信息。

针对家居行业的这些需求，广播媒体成为最好的传播载体。以中央台的中国之声、经济之声为例，中央级的电台媒体，具有极高的品牌影响力和媒体公信力，能够深入全国1～6级市场实现全国覆盖，这正贴合了家居行业做大品牌，面向全国发展的企业诉求；多版本广告制作、根据效果评估及时调整广告版本的投放方式，保证了广告效果最优化；“碎片化”、“分阶段预算”的广告投放模式，已经帮助很多中小家居企业实现了全国范围的传播。