工程项目分包管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目分包管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

电力工程项目分包管理的实施，在一定程度上有利于施工能力和质量的提升。在分包管理过程中，分包商为了能够获取工程项目的承包权，则会不断的提高自身的实力，强化人才和技术的建设工作，提升自己的竞争能力，同时还会利用先进的管理方法来加强对成本的有效控制，实现以最低的消耗创造效益的最大化，通过提高劳动效率和施工质量来确保电力工程整体的质量和效益。同时实施分包管理，总承包商可以有效的降低工程的负担，分散工程项目的风险，减少经济和技术方面的压力，有利于施工进度的加快和施工成本的降低。对于业主来讲，通过分包管理方式使具有施工资质的分包商参与到工程项目施工中来，可以有效的确保施工质量，使整体工程项目能够有效的达到预期的质量标准要求。在电力工程项目分包过程中，需要制定严格的规章制度来强化分包管理，对分包商在施工过程中的各个环节进行有效控制，加强工程质量的监管，避免由于对分包商管理不力而导致总承包商信誉受损行为的发生。

2电力工程项目分包管理中存在的问题

2.1分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高

多数分包商企业规模都不大，这就需要在签订分包合理时要对分包商的资质进行严格审核。但在当前部分电力工程分包管理中，存在着审核不严及私人交易的现象，这就导致部分分包商在没有满足施工项目具体要求的情况下进行施工，其施工能力、人员和技术都无法满足施工的实际要求，从而无法保证工程的质量，对工程效益带来较大的影响。

2.2分包商所使用的材料质量不达标

部分分包商在承接到工程项目之后，在施工过程中为了节约成本，往往在材料上下功夫，利用质量不合格的材料进行施工，一旦施工过程中监管不力，则会导致整体工程项目的质量受到较大的影响。

2.3一些分包商没有严格的规章制度

施工过程是质量管理的最关键阶段，一旦管理不力，则会导致各种违规操作存在，从而影响到工程的质量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏严格的规章制度，这就导致施工过程中缺乏制约的机制，再加之分包商自身具有较大的独立性，这就导致在施工过程中，往往独立进行管理，对工程的整体性较为忽视，在具体施工过程中不能与总承包商的总体规划进行主动配合，从而不利于电力工程总体项目的顺利进行。

3提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

3.1增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工。

3.2加大对二次分包的管理力度

（1）对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位还要更好的完善二次分包的管理机制。（2）对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。（3）对于二次分包加强现场管理。在项目分包管理中，需要加强对二次分包现场的管理工作。施工单位需要全面掌握分包现场人员、进出时间及出勤等具体情况，在作业前，需要对分包人员做好技术交底工作。对于变电工程的施工现场则需要采取封闭式管理措施。施工企业还需要对二次分包现场人员进行优化配置，在整个施工过程中进行全程监控。

3.3协管分包

在项目分包管理实施过程中，施工单位做好科学合理的对各相关职能部门进行科学的分工，从而在分包作业中各部门能够协调管理，强化分包管理的安全机制，明确工程本部和施工项目部门之间的流程和分包管理界面，确保在分包管理工作中各部门能够更好的实现管理的协调和完善。

4结束语

篇2

【关键词】专业化分包体系，质量 ， 成本，进度，效率

【 abstract 】 this paper discusses engineering project management is construction enterprises pursue an important way of maximum benefit; The construction enterprise from existing in the management of the common problems, to determine how to strengthen and improve the construction project management development trend.

【 key words 】 professional subcontract system, quality, cost, schedule, and efficiency

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

一、 建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建筑效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、 我国建筑市场向完善是专业化分包体系发展是必然趋势

1、 建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向专业化的分承包企业发展，新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、 建筑企业的专业化趋势

1、 为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、 降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平、使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、 提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物资消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

四、 现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、 分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、 分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、 分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、 分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、 总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

五、 对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、 专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

篇3

现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。

二、加强分包管理的必要性

1、建筑企业专业化发展方向的必然要求

现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。

2、建筑企业提高效率、降低成本的需求

在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。

三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题

1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全

从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。

2、分包商工程质量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。

3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低

目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性

在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。

四、建筑工程项目分包管理的对策

1、健全分包管理机制

在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。

2、加强分包合同管理

其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。

3、加强施工现场管理、严格控制施工进度

在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。

4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训

分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。

五、结束语

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关键词：建筑安装 企业 工程项目 分包管理 思考

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（b）-0137-02

随着社会、经济的快速发展，我国建筑安装企业的规模不断扩大，并且获得了很大的发展。与此同时，在市场经济环境下，建筑安装企业的竞争也不断加剧。所以，在新的发展形势下，建筑安装企业必须充分利用社会资源，增强企业的综合实力，更好地处理企业分包管理的问题，只有这样，才能使企业在竞争中立于不败之地。那么，导致工程分包都有哪些原因，下面进行详细的分析与论述。

1 工程分包的原因

1.1 发展趋势的决定

在现代工程管理中，分包作为一种有效的组织形式，发挥着重要的作用。采用分包管理形式，体现了专业施工队伍的优势，为企业节省了成本，解决了劳动力缺乏的问题，同时，可以为企业培养更多的技术人才、管理人才。当前，社会竞争日趋激烈，企业逐渐将管理运营作为发展的重点，以此来提高在市场中的综合竞争力。

1.2 企业资源缺乏

调查显示，大部分施工企业都在不同程度上存在任务少、资源缺乏的问题。在这种情况下，依靠企业本身的资源显然难以完成施工任务。针对上述情况，引入工程分包队伍就可以解决问题，为企业补充了更多的资源。

1.3 专业不对口工程

在科技力量的支持下，产生了更多新的技术，并被广泛应用到建筑工程上。通常情况下，对于承接的项目来讲，大多对施工的专业性、技术性要求比较高。实践证明，采用分包的管理形式后，能够降低风险，保证施工质量，最终为企业创造更多的社会与经济效益。

2 对工程分包商的再认识

近年来，作为一种新型的企业，分包队的规模不断扩大，基于此，国有建筑安装企业需要对分包商重新建立认识。第一，在瞬息万变的市场环境下，国有建筑安装企业的压力不断增加，单纯依靠自身的资源很难取得更大的发展，必须要争取更多的外部资源。第二，在未来的建筑行业发展中，需要联合更多的资源，才能站稳脚跟。第三，提高对分包队伍管理的重视度，将其与项目管理、财务管理等放在同等重要的位置。利用发展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企业内部管理机制。第四，根据以往的经验，结合工程的实际情况，制定出切实可行的分包队伍管理办法。提倡加强考核，保证分包队伍的数量与质量。最后，管理加强，获得双赢。尽管分包队伍具有很大的优势，但是仍然存在不足的地方，包括技术人员缺乏、安全保障措施不到位等。鉴于此，必须加大管理的力度，防止出现不安全事故，造成损失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下几个程序。第一，制定完善的标准，对分包队伍实施全面的评价，将合格的分包商选入企业名录。第二，项目在前期策划中，从上述的名录中选择与分包工程特点契合的分包队伍。然后，建立新的评价体系，并计入企业名录中。第三，从各个方面，对分包商进行全面审核。包括分包商的资质、技术能力、合作业绩、服务满意度、工作能力等。第四，根据相关要求，填写分包申请表。通过审核后，确定工程项目，以及分包的队伍。第五，签订分包合同。在合同中，明确施工的内容、质量、作业要求、各项指标等。针对特殊作业岗位，要求技术人员必须持证上岗。第六，分包队伍进入施工场地后，应该根据相关的名单，仔细核查人员。然后，开展安全教育工作，增强分包伍的安全意识、风险意识以及责任意识。同时，进行特殊工种技术培训，提高分包人员的技术能力以及综合素养。在此基础上，使其熟练操作各项技能、作业，满足企业的要求。除此之外，施工前必须做好技术交底工作。第七，在施工过程中，按照企业的质量管理办法对分包队伍进行管理。针对分包队伍完成的项目，要将其作为重点进行监督。同时，安排专门的人员对施工的质量进行检查并及时纠正错误。第八，每个分项工程结束后，项目部要对完成的情况进行综合性、客观性的评价。包括施工的质量、进度、安全等指标。然后，将评价结果填入到分包商综合评价表中，向有关部门报送，确定该分包企业是否合格。如果不合格，则要立即淘汰。

4 工程分包中应该做好的重点工作

4.1 分包安全管理

对任何一项工程来说，安全问题首当其冲。因此，企业必须对分包人员加大教育的力度，增强其安全意识。同时，在施工的过程中，按照企业自身的管理体系，严格管理分包队伍。定期召开安全大会，做好安全知识讲解工作。除此之外，按照相关的要求与标准，购买质量好、安全性能高的防护用品，保证施工的安全性。

4.2 质量分包管理

分包队伍的施工质量与整个工程的质量密切相关，因此必须加大质量管理力度。上面提到了利用企业质量管理体系来管理分包队伍，是非常可行的办法。除此之外，还要在“人机料法环”环节上，重视分包工程的质量问题，通过这些，避免对企业造成重大的损失。具体来讲，包括这几项工作：对分包人员进行技能、知识的培训；加大安全教育力度；完成技术交底作业；严格抽查施工材料，确保质量。如果出现伪劣产品，一律不得进入施工现场；认真贯彻限额领料制度，避免造成严重浪费；严格落实持证上岗制度，加强人员操作管理；控制施工现场各种因素，加大监督力度。分析施工中可能出现的各种问题，针对常见的塌方、滑坡等制定应急预案，避免造成损失。最后，在分包队伍中，安排专门的质检人员，同时，建立质量管理网络。一旦发现质量不达标的行为，要立即停止作业，责令改正。

4.3 分包合同管理及风险控制

分包工程存在的风险因素比较多，很容易出现质量问题。所以，必须做好以下几个方面的工作，将风险降到最低。第一，分包人主体必须合法。如果主体资格不合法，则不能签订合同，以免产生纠纷。第二，规范合同的内容、形式。明确合同中的各项条款，包括工期、质量、安全、结算方式以及违约责任的约定等。第三，为了减少或者避免人为因素带来的风险，推荐使用合同签订评审制度。

5 结语

在建筑安装企业中，经常采用工程分包的形式，以此来保证工程质量，并解决企业在人员、资源上不足的问题。实践证明，采用工程分包管理方式后，能够发挥技术、人员方面的优势，为企业创造了很大的效益。然而，由于各种因素的影响，当前工程分包队伍还存在很多问题，必须引起重视，并加强管理。总之，在未来建筑行业的发展中，工程分包已经成为一种趋势，具有很大的发展前景和空间。

参考文献

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[2] 潘益峰，刘宇华.某建筑企业工程项目分包合同管理存在问题及对策分析[J].低碳世界，2014（23）：229-230.

[3] .营改增背景下建筑安装企业税务筹划方案[J].品牌（下半月），2015（11）：152，154.

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关键词 建筑工程；分包管理；问题

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

随着我国建筑市场的全面开放，建筑行业逐渐走向现代企业制度，建筑企业要达到合同所规定的质量和目标，就必须改变工程的质量和管理水平。因此，建筑工程项目的管理地位和重要性越来越突出。目前，很多大型的企业都在实行劳务分包，加强工程项目劳务分包管理，不仅能提高施工企业工程项目的整体运营水平，还能对企业的盈利能力产生重要的现实意义。

一、加强建筑工程项目分包管理的必要性

激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。

为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。

二、建筑工程项目分包管理中存在的问题

1、对分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理各种问题的依据。 但是，工程分包的管理中存在着一些问题。 首先是对合同的重要性认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分， 往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理审查也不够严格， 合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通。

2、安全管理不规范，出现诸多安全隐患

根据建筑工程事故统计分析， 有一半以上的事故原因是“三违 ”（违章指挥 ，违章操作 ，违反劳动纪律 ）造成的 ，尤其是违章作业、冒险蛮干在其中比重最大。 尽管大部分职工在长期的建筑施工操作中，安全经验已经较丰富，企业各类岗位安全操作规范也日趋完善，但随着新技术、新工艺、新设备和新材料的应用， 一些旧的安全操作规范已经不能满足现代施工的需要，存在生产与安全脱节现象。

3、资源管理薄弱

建筑承包单位人力资源管理还相当薄弱， 有的没有专业的人力资源管理人才，有的没有制定相应的制度、措施及办法等。 项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，法制意识、技术意识、质量意识，安全意识淡薄。 有的项目经理团队意识淡薄，个人英雄主义严重，从而挫伤员工的积极性、创造性。 对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题，许多承包单位建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作， 总体情况是好的， 但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出。

4、责任人分配不明确，管理者经验不足

目前我国项目法人制的落实还有较大的死角， 项目的建设投资和运行主体呈现多样化，表现为有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位一帮人，运营还贷又是另一个单位的一帮人。在分包工程的管理中，相关管理人员的经验和水平不足是分包管理的重要问题。 对分包工程中出现琐碎事件的管理，管理人员很多的时候必须根据自身经验做出迅速的判断来解决相关的问题。

三、建筑工程项目分包管理的对策

在提高分包工程的管理中，可以从以下几个方面来提高分包工程的管理，确保工程质量和进度。

1、构建健全的管理制度

对于涉及面广、持续时间长并且伸缩性比较大的分包工程管理工作而言，需要制定严密的规章制度和管理程序，用来规范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，无论是分包队伍的选择，还是分包合同的签订和对工程进行验工，都需要有一定的规范和标准来执行和参考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全过程的管理规章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、优化资源配置

优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。 根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。

3、选择有资质、信誉好的分包队伍

分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。

5、加强安全教育

应严格执行“入场三级安全教育”制度，新工人入场必须经公司、项目部、班组三级安全教育，考试合格后方可上岗作业。 对于转岗、变换工种的作业人员，应进行操作技能、安全操作知识教育，并经考试合格后方可上岗作业，管理人员必须按规定每年参加安全教育培训学习。 加强职工经常性、专业性，尤其是季节性、阶段性安全教育。 加强新技术、新工艺、新结构、新设备、新材料安全知识的安全教育培训学习，加强重要安全设施（设备）、特殊安全技术措施、安全生产重难点部位安全技术措施等的安全教育培训学习。

6、加强施工现场管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以说是其中重要的一环，需要做大量的具体工作。加强施工现场的管理，需要选择有管理经验和高水准高素质的管理人员， 高水准的管理人员，才能对工程的合同条款、工程技术、物资、质量等进行全面管理，并针对分包工程中的相关事项进行及时处理， 制定相应的对策，并对有可能发生的内部分包、扯皮等迹象进行及时的处理和解决。

三、结束语

总而言之，建筑工程项目管理具有很强的整合能力，它对于完成具有外包参与的任务有着较强的管理能力。在项目管理中做好分包形式的管理工作，能够应对项目管理方式转变过程中分承包管理所面临的实际问题，对于提高工程的分包管理工作具有重要的意义，还能促进分包工程的质量和水平。

参考文献:

[1]傅玉环.建筑工程项目分包管理中面临的问题与对策[J].交通与建筑科学，2014（1）.

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关键词：工程承包工程合同项目管理由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（三）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

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1分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高

多数分包商企业规模都不大，这就需要在签订分包合理时要对分包商的资质进行严格审核。但在当前部分电力工程分包管理中，存在着审核不严及私人交易的现象，这就导致部分分包商在没有满足施工项目具体要求的情况下进行施工，其施工能力、人员和技术都无法满足施工的实际要求，从而无法保证工程的质量，对工程效益带来较大的影响。

2分包商所使用的材料质量不达标

部分分包商在承接到工程项目之后，在施工过程中为了节约成本，往往在材料上下功夫，利用质量不合格的材料进行施工，一旦施工过程中监管不力，则会导致整体工程项目的质量受到较大的影响。

3一些分包商没有严格的规章制度

施工过程是质量管理的最关键阶段，一旦管理不力，则会导致各种违规操作存在，从而影响到工程的质量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏严格的规章制度，这就导致施工过程中缺乏制约的机制，再加之分包商自身具有较大的独立性，这就导致在施工过程中，往往独立进行管理，对工程的整体性较为忽视，在具体施工过程中不能与总承包商的总体规划进行主动配合，从而不利于电力工程总体项目的顺利进行。

二提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

1增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工。

2加大对二次分包的管理力度

（1）对于二次分包管理责任的落实

电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位还要更好的完善二次分包的管理机制。

（2）对于分包单位的资质要求进行明确

按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。

（3）对于二次分包加强现场管理

在项目分包管理中，需要加强对二次分包现场的管理工作。施工单位需要全面掌握分包现场人员、进出时间及出勤等具体情况，在作业前，需要对分包人员做好技术交底工作。对于变电工程的施工现场则需要采取封闭式管理措施。施工企业还需要对二次分包现场人员进行优化配置，在整个施工过程中进行全程监控。

3协管分包

在项目分包管理实施过程中，施工单位做好科学合理的对各相关职能部门进行科学的分工，从而在分包作业中各部门能够协调管理，强化分包管理的安全机制，明确工程本部和施工项目部门之间的流程和分包管理界面，确保在分包管理工作中各部门能够更好的实现管理的协调和完善。

三结束语

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【关键词】工程承包 合同 分包管理

由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.建筑企业的专业化趋势

（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分

包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

四、结语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。

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关键词：项目管理；总分承包商；合同管理

1.管理目的

项目管理是为了实现项目的目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。它是通过一个组织来实施的。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。其中的项目管理工具在管理中的应用，令项目管理具有很强的整合力和计划力。专业化的项目管理工作，可使项目的整体效率大大提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

2.分总承包管理的必要性

建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势，社会发展总是向更高效的生产方式发展，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系，完善新的建筑资质的划分，说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商的发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.分总承包管理模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。

项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

4.合同管理

4.1以支付方式分：总价合同、单价合同、估计工程量单价合同、纯单价合同、单价合同与总价合同结合。

4.2成本补偿合同也叫成本加酬金合同。

4.3合同准备。合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

4.4总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。

4.5询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。

4.6合同谈判一般要注意以下几点： a.合同范围。 c.甲乙方责任和义务。 d.违约责任明确。e.支付方式或条件。f.风险和保险 。g.争端和仲裁 。

4.7经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

4.8合同执行。执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。合同支付应在合同签定时确定。风险和保险分担应在合同订立时确定。

5.合同管理

合同管理主要有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

6.分包生产过程管理

质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。要确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须有一些柔性化的管理贯穿其中。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

制定目标。整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。

总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。

对分包商的激励 ①必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。 ③任务型工作需要施加高压力。

因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。

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关键词：建筑装饰工程；专业分承包管理；合同管理

在建筑装饰工程项目管理中，工程专业分承包管理占有非常重要的地位，不仅直接关系到整个装饰工程项目能否顺利进行，同时还关系到整个建筑装饰项目的质量和应用效果。随着建筑装饰工程市场开放程度的进一步提高，专业分承包管理政策、法律、法规也逐渐走向国际化，国外建筑装饰工程投资商和承包商也逐步进入中国市场，使建筑装饰工程项目专业分承包管理体系得到进一步规范和完善。另外，以顾客为中心的建筑装饰市场需求，也在很大程度上促进了装饰工程项目专业化分承包管理向专业化、规范化等方向发展。同时，专业分承包管理中的分工专业化施工管理，对于整合整个装饰工程中的资源、降低成本、提高施工进度、提高工程建设质量和效益等方面均具有非常重要的作用。由此可见，工程项目专业分承包管理模式将是我国建筑装饰工程市场专业化、规范化发展的必然方向，对专业分承包管理必要性、现存问题、以及对策进行研究分析，就显得非常有工程实践意义[1]。

1 建筑装饰工程项目专业分承包管理体系的必要性

1.1 市场决定工程需进行专业化分承包管理

建筑装饰工程项目市场竞争的进一步加剧，分工更趋向于专业化、精细化、精益化的建筑装饰工程项目市场，早已成为卖方市场，夺标激烈的竞争，给装饰工程施工企业提出了更高的技术、应用效果、经济效益等方面的压力，只有不断提高其在市场环境中的竞争力，方能在建筑装饰市场中占据一席之地。建筑装饰工程施工企业为了提高其在市场环境中的竞争力，重点要在集中提高其专业技术能力、承包管理能力、以及服务水平，即要结合建筑装饰市场发展趋势，尽量提高其在建筑装饰专业方面的知识信息深度，在产品的附加值上通过规范专业化的分工管理体系，对工程项目展开激励竞争。市场的专业化、规范化程度越来越高，其对建筑装饰工程项目专业化分承包管理也提出了专业化运行管理发展要求。

1.2 以顾客为中心的管理理念推动专业分承包管理

随着市场信息共享化程度的进一步提高，对于顾客而言，其建筑装饰结构功能、美学性、艺术性、绿色环保性、节能经济性要求，以及其所掌握的建筑装饰工程知识也在同比增长，标准越来越高、专业性越来越强，总期望实现价值功能、经济效益的最大化。以顾客为中心的管理理念大力推动了建筑装饰工程项目的专业分承包管理，专业化分承包管理一方面可以提高装饰工程施工企业自身的技术管理水平，生产出质量较高和应用效果较为良好的产品；另一方面，专业化分承包管理，可以充分发挥各专业的能力，有效提高实际装饰设计、施工、建设管理等方面的生产效率，降低工程投资成本。对于顾客而言，在开放的建筑装饰市场环境中，其将选择对其来说非常有价值的装饰工程供应商，这在很大程度上推动了建筑装饰企业向工程项目专业分承包方向发展。

1.3 国家政策法规促进分承包管理体系的建立

将促使专业化的分承包体系完善,新的建筑资质的划分,也说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

2 建筑装饰工程专业分承包管理模式探讨

2.1 发包模式

发包模式是整个工程项目承包体系管理的重点，按照其发包方的层次不同，可以分为公司集权式组织发包和项目团队式组织发包两种发包形式。其中，公司集权式的发包方式是建筑装饰工程项目市场环境中较为广泛的专业分承包发包模式；而项目团队式发包模式，是根据装饰工程项目的实际功能、应用效果、以及经济效益等方面的需求，由项目团队自行寻找或选择专业分包商，即由公司直接授权给项目团队，由项目团队与专业分承包商签订分包合同，分承包专业项目管理由分包商直接进行管理。公司集权式组织发包模式，由公司直接掌握工程项目信息渠道，使得整个装饰工程的采购发包和合同管理更为规范化、专业化、和程序化，同时又能与专业分承包商间建立长久合作关系，有利于公司对整个建筑装饰工程项目的宏观控制。但由于在具体项目执行过程中，存在权责不清、现场管理信息不明等问题，形成“难管”局面，不利于工程项目的顺利开展。而项目团队发包模式，不仅发包便捷，更贴近工程专业分承包管理需求，尤其对于一些突发性事件处理方面，会取得较为良好的效率和效果。但此种发包模式，由于专业分承包中存在的自身局限性，很难从宏观上对整个建筑装饰工程承包进行有效控制，尤其对于交接面或发生恶性事故时，会出现互相推诿甚至失控等不利局面。从大量建筑装饰工程专业分承包管理经验，笔者认为在实际专业分承包管理过程中，对于大中型的、复杂程度较高的、合同额较大的建筑装饰工程项目，应由公司进行集中控制；而对于小型的、简单的、合同额不大的工程项目，则可以采用项目团队自行处理、公司审批管理模式。也就是在专业发包模式上，应以公司集权式组织发包为主，以项目团队式发包为辅，通过两种类型相互结合对项目专业分承包进行宏观调控和实施管理。