教师绩效考核办法范文

导语：如何才能写好一篇教师绩效考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：绩效管理；绩效考核；绩效设计

自广东省电力工业职业技术学校（以下简称“电校”）承接公司员工培训业务以来，特别是以广东电网有限责任公司教育培训评价中心（以下简称“中心”）为主体运作后，主营业务发生较大变化，中心（电校）从中职中专学校逐步发展成为集“学历教育、员工培训、评价鉴定”为一体的多元化智力运作平台。中心新领导班子到位后，积极进取，开拓创新，坚持以人为本，以网省公司中长期发展战略为统领，以公司人力资源战略定位和目标为指引，提炼和巩固上一阶段创先成果，深化“两划、两课、两资源”核心能力的支撑作用，全面打造“一校一院五中心”核心业务功能，提出创建“国际先进的一流电力企业大学”的目标。新发展提出新要求，如何以绩效管理为抓手，合理有效地对员工进行考核和激励，特别是促进教师队伍转型发展，提升组织绩效，成为当务之急。

一、问题的提出

目前，中心主营业务分为“教育、培训、评价”三大模块。结合管理实际来看，教师岗位（以下简称“教师岗”）与管理人员和专业技术人员（以下简称“行政岗”）的工作性质存在着一定的差异，如表1所示。工作量和周期性的因素导致教师岗、行政岗的绩效管理难以对接，同时原有的考核也存在流于形式、难以量化、针对性不强等问题。因此，如何在教育培训创先的大背景下有效地对教师绩效进行再设计，成为中心人力资源管理面临的新课题。

二、原有绩效考核办法

1.以教师为主体的绩效考核办法

中心（电校）原有业务较为单一，因而2011年及以前的绩效合约和考核办法以教师为主体，归结起来，主要有以下几个方面：（1）以年度考核登记表的形式进行考核，考核周期统一为年度。（2）评价意见形成文字材料，主要突出成绩、问题和努力方向三个部分。（3）将年度进修情况、论著等成果性材料纳入考核。（4）采用自我评定、科室意见和单位意见三级评定办法。

2.原有绩效考核办法存在的不足

（1）定性为主，缺少量化分析和支撑。原有考核办法中自评占很大篇幅，且以文字叙述为主，缺少与组织绩效相挂钩、与岗位实际相结合的量化的关键业绩指标和工作任务，实际工作的完成情况缺乏有力的数据支撑，导致考核带有一定程度的随意性。（2）方式方法较为单一，激励效果有限。教师岗和行政岗采用同一考核表，难以体现两类岗位的工作性质差别。每年考核一次，周期过长，绩效沟通和激励效果难以保障。考核结果除了作为评先评优的参考外，没有其他实质性的应用，激励效果有限。（3）难以满足企业化运作的要求。电校核销事业单位后，中心的业务重心发生较大变化，大量员工转岗至培训、评价业务，行政岗员工甚至超过了教师岗员工的数量，原有的以教师为主体的考核办法无法统一、有效地解决教师岗、行政岗之间的绩效管理难题。

三、绩效考核办法的优化和再设计

1.优化目标

为解决上述问题，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，中心以工资分配结构调整为契机，建立以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理机制。在行政岗统一套用公司的薪点制工资后，中心必须对教师岗的绩效考核进行优化再设计。具体而言，中心明确了教师岗绩效工资的分配原则，对教师岗绩效工资的构成、绩效薪点的计算办法等具体事项进行了优化再设计。

2.优化措施

（1）明确分配原则，树立效率导向坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则，把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。坚持“公开、公平、公正”的原则，在绩效考核过程中切实做到公平公正。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，绩效工资适当向教师岗倾斜。（2）从绩效工资入手，在同一框架下解决绩效难题绩效工资是薪点制工资的精髓，它主要反映员工绩效高低和中心经营效益好坏，充分体现员工劳动成果与组织成长的关系。将绩效工资引入教师岗，有助于量化考核，充分体现绩效差异，能够在统一框架下解决教师岗、行政岗绩效“难以衡量、难以比较”的问题。优化设计后，教师岗绩效工资=绩效薪点×点值×绩效考核系数。其中，绩效薪点主要考虑授课、教辅和其他工作量等因素；点值=当年拟用于绩效工资分配的工资额÷绩效总薪点，即在公司下达的工资总额范围内，根据经济效益和用人水平综合考虑确定；绩效考核系数根据教师绩效考核结果确定。（3）明确薪点计算标准，真正实现量化公开行政岗的绩效薪点按照公司下达的岗级薪级表对应执行，不在此赘述。教师岗的绩效薪点＝上课薪点＋教辅工作量薪点＋其他工作量薪点，具体组成如表2所示。

3.优化效果

（1）有助于发挥对教师队伍的引导作用通过绩效再设计，较之原有的考核办法，新办法针对性明显增强（详见下表），教师干什么、干多少、干好干坏的问题一目了然。通过两年的实际运作，绩效管理的理念开始在中心生根发芽，员工干事创业的活力得以激发。另外，对上课工作量、教辅工作量和教材编写等方面的侧重，有助于发挥良好的导向作用，引导广大教师向研究型、实操型及双师型方向发展，从而加速“一校一院五中心”中“教育培训研究中心”功能建设。如表3所示。（2）有助于建立统一可比的绩效管理体系通过绩效考核优化再设计，实现了教师岗、行政岗各有侧重，从而更加全面地评价员工队伍。而除了工作量的统计和衡量略有差异外，两类岗位的绩效合约、年度综合评价表、等级分布比例、积分政策、结果应用等均纳入统一体系，绩效管理规范、考核结果可比。（3）有助于形成动态的人力资源管理体系以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理体系能够与激励机制、员工福利、转岗晋升、教育培训等有机挂钩，辅以恰当的精神激励，如培训、称号授予、轮岗、重点岗位锻炼、晋升等方式，能够有效激活员工队伍，形成良性的人力资源管理循环。

四、进一步努力的方向要真正实现

员工绩效管理的公平、公正、公开，需要花费更多的时间和精力，同时还要借助一些现代化的绩效管理手段进行全方位的设计、实践与完善。当然，这是一个过程，不可能一蹴而就。当前，中心的绩效管理也还存在一些问题。譬如，基础教研分部教师的绩效与专业课教师的绩效仍有较大差异，基础教研分部教师因排课比专业课教师少，甚至在一定程度上出现了寒暑假期间按行政岗计算工资超过非寒暑假期间工资水平的现象。此外，培训、评价等业务部门也出现了一定的“人员回流”（原来由教师岗转去行政岗的又转回教师岗）现象，这都是需要我们关注和解决的问题。所以说，绩效管理是一个动态调整的过程，只有在不断的修正完善中才能更好地服务组织的发展。

参考文献

[1]　生艳.高校教师教育技术培训绩效支持系统的设计与开发[D].曲阜师范大学，2010.

[2]　陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京师范大学，2005.

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一、指导思想

进一步贯彻落实国家、省、市关于事业单位实施绩效工资的要求，将绩效工资与教职工履职和业绩情况相结合，充分发挥工资分配的激励作用，坚持向一线教师、关键岗位和做出突出成绩教职工倾斜，积极推进和完善学校内部分配制度改革，增强学校办学活力，提高办学质量和水平，促进我市教育事业健康、快速发展。

二、基本原则

坚持按劳分配、优劳优酬原则；坚持公开透明、阳光操作原则；坚持量化考核、注重实绩原则。

三、绩效工资的实施范围

全市中小学在编在岗的教职工，以学校为单位组织实施。

四、绩效工资的发放

1.绩效工资的发放由学校自主确定分配方案，依据绩效考核情况发放。要体现岗位职责、工作量和实际贡献等因素，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，重点向一线教师、骨干教师、班主任和做出突出成绩的教职工倾斜，严禁在绩效工资分配中搞平均主义，吃“大锅饭”。

2.各学校要结合实际情况，制定科学、合理、完善的教职工绩效考核办法，做好教职工考核评价工作。要完善内部考核制度，充分考虑学校不同岗位和各类人员的情况，实行分类考核，从德、能、勤、绩等方面对教职工作出全面评价，把考核结果作为绩效工资分配的主要依据。

3.学校制定绩效工资分配方案和考核办法，要充分发扬民主，广泛征求教职工的意见，经全体教职工大会通过后实行。

4.绩效工资可以按月发放，也可以按学期或学年发放。

五、工作要求

1.各学校要认真做好宣传发动和政策解释工作，妥善处理绩效工资实施过程中出现的各种问题，切实维护学校和教职工队伍的稳定。

2.教育主管部门要建立健全监督检查机制，指导和监督学校严格执行绩效工资的有关政策，及时研究和妥善处理实施过程中出现的问题，确保绩效工资平稳实施。

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【关键词】广西高校 绩效工资改革 激励不足 原因 对策

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）03C-0015-02

绩效工资从其本质上讲是通过员工的工作业绩而给予奖励的一种带有激励性工资制度。在高校实施绩效工资改革的目的是为了进一步理顺高校收入分配关系，构建更具激励性的薪酬体系，从而进一步调动工作人员的积极性和主动性。广西高校的绩效工资改革正在如火如荼地进行，目前进展如何？存在哪些难点和问题？实施绩效工资后的激励效果如何？围绕这些问题，笔者展开了深入的调查与研究，针对存在的问题提出了具体的建议和对策。

一、广西高校绩效工资改革的现状

广西高校从2012年开始推动绩效工资改革，从2013年1月起进入了实质性实施阶段，各高校基本上形成了本校的绩效工资改革实施方案及其配套的绩效考核办法。据对广西8所本科院校和10所高职院校绩效工资实施情况的调查统计，截至2013年10月，以上18所学校80%的院校仅兑现了绩效工资基础性奖励，奖励性绩效工资未能真正兑现，仍采取平时按月预发、年底结算的方法过渡，并未真正意义上的完全实施绩效工资。广西高校实施绩效工资的积极性普遍不高，困难重重，裹足不前，绩效工资改革的激励效果并未显现，某些高校反而出现教职工工作积极性下降的现象。

二、广西高校绩效工资改革激励不足原因分析

（一）对绩效工资理解偏差，改革受阻

由于工资的刚性，历次的工资改革都是涨工资，例如之前的公务员阳光工资改革，薪酬也得到大幅度提高。因此，根据以往的经验，教职工普遍会想当然地认为“绩效工资就是要涨工资了”，加上近几年来物价的飞快上涨，教职工对涨工资了抱着极大的期望，这是对绩效工资改革的理解偏差和误解。从广西目前的绩效工资改革政策来看，在职人员实施绩效工资后不太可能涨工资，反而由于内部分配制度的改革进一步拉大了收入差距，致使职称较低人员和新进人员的薪酬水平有所下降，这是绩效工资改革受阻的主要原因。

（二）政府财政支持不够，改革欠吸引力

广西绩效工资改革实行绩效工资总量控制，经上级部门核定后当年原则上不作调整，严禁超出总量发放津补贴。广西近3年来一直按2011年各院校津补贴的实际发放水平进行核定绩效工资总量，没有建立增长机制。按照广西当前的政策，对于数津补贴实际发放水平已经超过了当地绩效工资水平控制线（2012年广西全区工资水平控制线为人均3.4万元/年）的绝大多数的高校来说，改革得不到财政的资金支持，绩效工资改革中需要的所有资金由各高校自筹，各高校均面临巨大的资金压力。由于绩效工资改革后基础性奖励强制统一标准，且较之改革前的生活性补贴有了大幅度增长，增长的部分财政不予以承担，导致各高校自主分配的部分减少，各高校用于课酬、行政坐班费、科研等奖励性绩效工资部分发放标准降低，大大挫伤了教职工的工作积极性。高校想再多拿出一部分资金用于奖励绩优者和突出贡献人才更是难上加难，广西财政上的支持不给力致使各高校绩效工资总量没有得到增加，改革吸引力自然不够。

（三）编制严重不足，改革推进困难

广西高校普遍存在编制严重不足，师资力量紧缺问题，其中高职院校尤为严重。目前广西高校的编制数普遍是在2008、2009年按当时的办学规模进行核定的，近5年以来没有重新核编，广西高校在近5年间得到了迅猛的发展，现有的编制数已严重不足，编制瓶颈引发一系列问题。首先，为了维持学校的发展，各高校尤其是高职院校引进了大量的聘用人员，个别高职院校编制外人员甚至是编制内人员的2倍之多，由于巨大的资金负担，各高校普遍对编制内和编制外两类人员实行不同的薪酬管理制度，编制外人员工资水平远远低于编制内人员的工资水平。这既不利于同工同酬的统一管理，产生不公平和内部矛盾，也为绩效工资改革埋下了隐患。其次，编制的不足进而影响到岗位设置各层级岗位职数的严重不足，造成大量获得职称晋升的教职工无法兑现所获职称对应的岗位等级工资，这类人员的收入在绩效工资改革中将受大很大的影响，教职工对此意见特别大。最后，编制的不足，导致岗位设置管理改革未能完成实现，进而影响绩效工资改革的顺利推进。岗位设置是绩效工资改革的前提和基础，大量编制外人员的存在，致使“以岗定薪，岗变薪变”无法真正实现。绩效工资改革也仅限于编制内人员，对于编制外人员仍然无法做到一视同仁，要实现从按身份管理转变为按岗位管理仍然是任重道远，绩效工资改革也就困难重重。

（四）绩效考核难度大，教职工抵触

根据改革的要求，绩效工资要体现工作人员的工作实绩和贡献，如何正确客观地衡量出高校教职工的业绩和贡献变得尤为重要，这有赖于科学合理的绩效考核办法和指标评价体系。由于高校岗位类别多、岗位差异大，再加上很多工作难以量化和考核，目前广西各高校普遍感觉绩效考核办法的制度难度大，教职工对考核办法的认同度不高，抵触情绪较大。一是绩效考核指标偏重于教学工作量、科研工作量等容易量化的考核指标，而忽略对成果质量、教师对学生的指导和付出等难以量化工作的考核，不能正确有效地引导教师的行为，容易出现功利主义。二是在绩效考核指标设计时，普遍对教职工所需完成的基础工作量标准设置较低，很容易完成，绩效考核的激励效果不佳。三是同类岗位所处部门不一，考核标准和考核内容差异大，难以统一管理，容易引发不公平感。

三、提升广西高校绩效工资改革激励力的建议与对策

（一）澄清误解，正确认识绩效工资改革

高校的绩效工资改革是在国家政策指导下进行的建立在岗位设置聘用管理基础上的一项全新人事制度改革，实现由身份管理转变为岗位管理，以岗定薪，岗变薪变，以绩定薪，奖优罚劣，打破大锅饭格局，构建更具激励力的薪酬管理体系。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两大类，兼顾了保障性和激励性双重因素。广西基础性绩效工资占全区控制线50%的比重，能很好地保障最低收入水平，奖励性绩效工资是活的部分，体现各高校的自主分配权，高校应根据本校的实际情况和特点设置科学适用的奖励性绩效分配方案，更好地发挥出奖励性绩效工资的激励力。在绩效工资改革过程中，针对教职工对政策的理解偏差和误解，应加强沟通和答疑，认真澄清和正确引导，在制定奖励性绩效工资分配方案时做好充分的调研和数据分析，广泛征求意见，让广大教职工充分理解和参与，争取得到大家的一致认可，只有这样绩效工资改革才能顺利推进和成功。

（二）增加投入，科学管理绩效工资总量

高校绩效工资改革成功的关键在于能够切实提高教职工的工资收入水平。广西第一、第二批事业单位绩效工资改革之所以取得成功，很大程度上取决于政府财政的大力支持，使得改革后的收入水平得以大幅度提高。因此，广西财政应加入对高校绩效工资改革的资金投入，至少应承担基础性奖励部分，使得教职工的收入切实得到提高，缓解目前生活成本快速上涨的压力，增强改革的吸引力，促进高校事业的健康发展。其次，广西应建立绩效工资总量核定的增长机制，绩效工资总量应按一定幅度逐年增长，建立绩效工资总量年度内追加制度，以较好地满足广西高校事业发展的需要。最后，对于高校服务社会方面的收入不应纳入绩效工资总量，有利于更好地鼓励高校服务社会功能的发挥，也有利于绩效工资金总量的控制和管理。

（三）抓住症结，加快增编核编步伐

绩效工资改革离不开合理的机构编制设置、科学的岗位设置聘用管理等改革措施的支撑，广西高校普遍存在的编制问题是进行绩效工资改革的最大障碍。政府应高度重视，想方设法尽快解决广西高校编制严重不足问题。一是应根据各高校的发展状况逐年增加一定数量的编制名额，以解决广西各高校的燃眉之急。二是建立机构编制重新核定的常态机制，每3年重新核定一次编制数，更好地满足高校事业发展的需要。三是积极探索编制管理改革，借鉴外省的编制管理经验，例如湖北省的动态核编管理等。

（四）围绕激励，完善绩效考核体系

科学的绩效考核体系是绩效工资分配的依据，也是绩效工资改革成功的关键。在构建高校绩效考核体系时，应紧紧围绕激励做文章，以增强激励力为目的，从调动积极性和创造性出发，既要研究高校不同岗位人员的工作性质和特点，又要研究教职工的复杂需求，在此基础上提炼考核指标和制定考核办法，只有这样才能增强绩效考核的科学性和正确性。根据弗鲁姆的期望理论，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小”，即激励作用的大小取决于实现目标的容易程度和达成目标后获得的收益对个人的价值判断两个方面。根据这一激励理论，首先在绩效考核结果运用设计中，要考虑教职工更关注什么，奖金、晋升、荣誉、培训学习机会等，什么样收益对他们更有吸引力，设计科学合理的激励机制。其次，在设定各岗位最低工作量时应遵循“跳一跳原则”，即设定的绩效考核指标和内容不是轻易能完成的，而是需要教职工付出一定的努力才能达到，而且这个努力程度是能被广泛接受的，这样才更具有激励效果。

四、结语

目前，广西高校正在逐项开展各项人事制度深化改革，绩效工资改革虽然存在许多不足，但仍有推行的必要性。在绩效工资改革有关政策支持、配套环境不完善的情况下，应尽可能多的发挥主观能动性，做好沟通和宣传，努力调动广大教职工参与进来，克服困难，使绩效工资改革顺利有效地推进下去。

【参考文献】

[1]何旭曙.高职院校绩效工资改革的实践和对策研究[J].经济师，2012（7）

[2]迟艳琴，郭景婷.管理学基础[M].天津：南开大学出版社，2010

【基金项目】广西建设职业技术学院重点课题（2013jyB 006）

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工作定位有待明确。对高职院校学生的管理，思想政治教育占有重要地位，其工作重心为对学生思想政治教育与综合素质的提升。现阶段，个别高职院校对辅导员的工作定位有待进一步明确，存在认识上的误区。以思想政治教育工作的职能表现来看，更多地表现为日常的维护与稳定，很多学校将辅导员视为“消防队员”与“学生保姆”，在没有事情发生的时候，视辅导员队伍可有可无；真正发生事情时，学校就如临大敌，才开始认识到辅导员工作的重要性。有些高职院校不重视思想政治教育不同，部分高职院校是对学生思想政治教育关注过高，过于轻视对学生的素质教育，这与我国当下实施素质教育的总体趋势相悖的。在社会发展转型时期，学生结构发生巨大变化，学生思想观念也有很大不同，学生管理工作面临很多新的问题，为更好实现高职院校内涵发展，必须明确辅导员的工作定位，突出辅导员在学生工作中的引导作用。

专业化水平有待提升。在一些高职院校领导看来，辅导员队伍素质的提升，是通过实践而实现的，不重视对辅导员的系统培训。对辅导员培训状况的分析表明：从内容方面而言，高职院校对辅导员的培训，主要倾向于思想政治培训，缺少职业技能、业务手段、管理水平等方面的培训；从整体培训情况看，与对辅导员较多的使用情况相比，对辅导员予以培训、提高的机会偏少。正因为很多高职院校对辅导员的认识存在误区，致使辅导员工作不好开展，很多情况下他们只被视为学生工作的“办事员”，被视为是学生的“高级保姆”，致使其教书育人的作用不能得到有效发挥，这势必降低了对辅导员的培训精力与资金投入。除此之外，因为针对辅导员而设立的激励机制的不完善，实施的管理措施不力，缺乏良好的人才利用氛围，不利于调动辅导员工作的积极性，缺乏其提升自身专业化水平的动力。

工作职能相对较多。有些高职院校给辅导员安排的工作较多，涉及到学生工作的多个层面，如思想教育、日常管理、各种服务等，可想而知，辅导员每天的工作量是很大的。除此之外，我国高校普遍实行扩招，所招上来的学生素质参差不齐，很多学生因为文化基础差，不具备明确的学习目的，存在学习困难；一些学生在家时娇生惯养，生活自理能力较差；一些学生以自我为中心，缺乏集体观念；一些学生自制能力差，干扰日常教学的顺利进行……辅导员每天要面对所管理的学生，要去解决他们所出现的问题，这耗费了辅导员大量的时间及精力，使辅导员不能专注于对学生的思想政治教育与心理健康教育。综上所述，必须明确辅导员工作职能，使其能专注于本职工作，提升了自身工作水平同时，也使学生能够独立自主生活，有利于学生生活能力的提高。

制定考核基本原则。我们应该明确知道，考核评价只是一种手段，对高职院校辅导员实行考核评价，其根本目的就是实现辅导员自身素质与工作质量的提高。针对辅导员而展开的绩效考核工作，必须一切从实际出发，将考评目标和人才培养相结合，将考评情况和工作状态相结合，将考评结果和工作效果相结合。各项考核工作的开展，都应坚持一定的原则，高职院校辅导员绩效考核亦是如此，唯有如此，才更有利于辅导员工作的开展，也更有益于辅导员考核评价目的的实现。一般而言，针对高职院校而展开的绩效考核，应遵循以下原则：第一，全面性原则。高职院校整体工作的开展，离不开辅导员工作的推动作用，为更大发挥辅导员的作用，应对其地位及作用有较为全面把握，在进行指标体系设计之时，应涵盖辅导员的政绩，对辅导员工作做全面细致分析。第二，一致性原则。对高职院校辅导员进行绩效考核，应采用一致性的评价标准，对考核评价中的硬性指标予以强化，尽量减少评价过程中的弹性部分，如情感因素影响及评价随意性等。第三，客观性原则。对辅导员进行绩效考核，不但是对辅导员平时工作的判定，也涉及到辅导员个人利益，必须讲究实事求是，力争做到客观、公正、合理。第四，及时性原则。高职院校对辅导员实行绩效考核，要充分体现及时性原则。这种及时性，不仅表现为评价考核工作的及时展开，也表现为将评价考核结果及时公布，这样能够使受考核的辅导员，对自身工作情况有更深的认识，在相互的比较竞争中，能够发挥优势，规避劣势，采用更为合理的策略，实现辅导员工作水平的提升。第五，导向性原则。对高职院校辅导员予以考核，其根本目的是推进辅导员各项工作的发展，具备较高的质量与效率，使辅导员工作始终保持正确的方向，这就体现了绩效考核工作的导向性原则。运用绩效考核手段来激发辅导员的工作热情，使之提升自身素质与工作业绩，就必须在绩效考核中，严格遵循上述五项基本原则。

开展辅导员全面培训。高职院校面对激烈的招生、就业的市场竞争，更需要高层次、高素质的辅导员，以保障学生管理工作的有序进行。为建设高素质的辅导员队伍，全面提升辅导员的业务水平，就必须对院校的辅导员实行全面培训。院领导对辅导员培训应全力支持，培训工作的有效开展，离不开专项培育经费的支撑，以完善的培训制度为依据，以合格的培育者队伍为保障，定期开展对辅导员队伍的培养。需具备如下几个特点，即超前式、动态式、开放式与竞争式。培训内容设置上，既要有理论培训，又要有专业培训，强调培训者与受训者间的互动，更注重与我国高职院校现状相联系，以保证培训工作的实效，真正有利于辅导员工作的开展。

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当前的高职教师绩效考核中存在一些问题，主要集中在以下几个方面：（1）没有认识到绩效考核的重要性，只是将其视为奖惩的一种衡量工具，绩效考核是绩效管理的核心，也是组织经营管理的重要组成部分，对于这一点，很多高职院校是没有认识到的，这就导致了对绩效考核的认识偏差，从而是绩效考核缺乏时效性。（2）绩效考核体系设计缺乏科学性。绩效考核体系是绩效考核的具体实施标准，当前高职教师绩效考核体系的设置存在很大的问题，主要有考核过度量化，而一些对教学产生重要影响的不易被量化的因素就被忽视掉了，例如教师的情感和态度等；考核标准单一，考核结果不够客观、公平，在考核标准设置上要选取有代表性、能够体现教师工作努力程度的标准作为考核标准，而完全一样的标准已经不能适应知识经济的要求，许多个性方面的应该提倡的东西，被整齐划一的标准给扼杀了，因此，考核的标准的选取一定要具有代表性和科学性。（3）考核方法陈旧，得不到创新，很多院校循规蹈矩，固守以前的考核方式和考核体系，根本不会去想以前的模式已经不能适应当前发展的需要，对一些新的考核办法存在抵制情绪，导致一些科学的考核方法的实施遇到很大的阻力，科学有效的方法得不到推广、应用和创新。

2、提高知识经济背景下高职教师绩效考核实效性的措施

针对当前高职教师绩效考核中存在的问题，可以从以下几方面措施来提高高职教师绩效考核的实效性：(1)加强对高职绩效考核的认识。高职教师绩效考核中存在的问题很多都是由于没有真正认识到绩效考核的重要性导致的。认识不到绩效考核的重要性绩效考核在实施过程中就会遇到很多问题，例如：人员的配合问题，首先应该明确绩效考核是绩效管理的核心，是组织经营管理的重要组成部分，高效的绩效考核能够促进教学水平的提高，推动高职院校的长远发展。(2)建立科学、有效的绩效考核体系。首先应该避免过度量化的考核弊病，量化考核虽然能够简化考核程序，但是其弊端也是不容忽视的，过度量化的绩效考核往往不能反映真实的情况，导致考核结果不够客观、公正，应该建立量化和个性化相结合的考核体系，适当的采用观察法、访谈法等对一些不易量化的因素进行把握，全面衡量教师的教学实践活动和成果；其次，考核指标应该更加多元化，在进行考核指标的选取时要遵循一定的原则，并且为考核目标服务，在设置考核标准时，避免对所有教师采取同样的指标，要做到多元化，而且，不同职称、不同学科的教师也不应该采取相同的考核指标。考核指标的选取应该保证考核绩效的公平性，公平的考核结果才能促进教师关系的和谐，促进教师之间的合作。(3)采用科学的考核方法，创新考核模式。对高职教师的绩效考核要适应当前形式的发展，避免盲目守旧，抵制新方法的现象，有利于促进绩效管理的方法就应该倡导和应用，对于当前方法中不合时宜的方面应该果断舍弃，一切都以促进绩效管理，提高科学管理水平为目的，不断修正当前的考核模式。另外，可以对绩效考核进行创新，任何可以促进绩效管理的方法都应该被提倡和尝试。

3、总结

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摘要：绩效工资是工资的组成部份，是激励教职工的一种有效手段，但绩效的分配问题也是一门学问，处理得当，能有效促进管理效率的提高；处理不当则会带来负面影响。本文针对绩效工资分配存在的困境提出了顺利推行绩效工资的条件和计算，为中职校教师分配绩效工资提供参考。

关键词 ：中职校；绩效工资；工资分配；考核评价机制

引言

2006 年7 月人事部、财政部推出《事业单位工作人员收入分配改革方案》，规定“事业单位实行岗位绩效工资制度”。此次收入分配制度是解放以来改革跨度最大，影响范围最广的一次。2009 年9 月2 日国务院召开常务会议，明确了事业单位实施绩效工资的基本原则，决定从2010 年1 月1 日起对事业单位实施绩效工资。

2012 年4 月江苏省人力资源和社会保障厅、江苏省财政厅联合印发了《关于印发省直其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（苏人社发[2012]142 号）文件，至此中职校作为事业单位的组成部份正式实施绩效工资拉开了序幕。我国在事业单位推行绩效工资旨在完善事业单位的分配激励机制，健全宏观调控机制。绩效工资的实施对于调动各类人才的积极性和创造性，提高核心竞争力，具有举足轻重的作用。但从实施的结果来看，没有达到预期的效果，不仅拉开了教职工的收入差距，同时也加大了各教工之间、教工与领导之间的感情距离，给工作的开展带来了困扰。如何将国家绩效工资精神实质落到实处，如何消除绩效工资分配所带来的负面影响，如何合理分配绩效工资，是当前急需解决的问题。

一、绩效工资的组成

实施事业单位绩效工资后，工资总额包括岗位工资、薪级工资、津补贴、绩效工资四部份。前三部分根据国家或所在地区统一标准确定，成为相对固定的工资，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中基础性绩效工资占70%，奖励性绩效工资占30%。基础性绩效工资按月直接发放，奖励性绩效工资按工作实绩和贡献，根据考核结果计算发放。本文分析的绩效工资是指奖励性绩效工资的分配问题。

二、绩效工资实施面临的困境

1.缺乏明确的绩效工资指导性意见作为参考依据

至2012 年4 月，江苏省出台的其他事业单位绩效工资实施办法，也未具体明确绩效工资的分配方案，导致绩效工资的推行困难重重。在向管理要效益，最大可能调动教师积极性的总需求下，各级单位只能结合单位的实际问题，摸着石头过河，不断在实践中进行管理方面的理论创新和实践创新，力求最大程度地调动教职工的积极性，发挥其主观能动性，进一步提高教学水平。

2.绩效考核标准难以精确量化

首先，考核标准对教师的隐性投入难以量化。绩效考核中可以明确量化每位教师所获得的业绩成果，如课题研究成果、、项目获奖等定性的衡量指标，对于在实施过程的付出难以考核，如课题结题前的课题申请、课题研究；获奖之前的辛勤付出等潜在的投入难以考核，只有把这些潜在的付出转化为显性的成果，才能被认可。这是因为，任何课题结题前的课题申请、课题研究的认可和评判都有个评判和认可的过程，有的也许要跨一年或者更长时间，尽管对应的考核可以在获得认可后进行，但是在此之前的辛勤付出等潜在的投入不被认可不被激励对教师的积极性是有某种程度打击的。

其次，考核标准对教师的非智力投入难以量化。绩效考核中可以明确界定教师的工作量，但在教书育人过程中，如工作热情、工作能力、心理素质、工作经验、工作态度等，这些因素渗透在教师的劳动过程中，对教师的劳动成果起着重要作用，然而这些考核指标难以量化，只能通过考核者通过完全主观的认识、印象对被考核者进行片面甚至于是带有偏见的评判，随之带来的就是不公平、不透明，这也是许多非量化考核面临的最大问题。

3.增加管理中的各种矛盾，降低团队凝聚力

其一，增加不同岗位个人之间的矛盾。教师的岗位分为专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位。如何合理度量不同岗位的贡献，如何在绩效工资中既能体现向教学一线倾斜，又兼顾各岗位之间的相对公平；如何才能真正体现多劳多得，不劳不得，这是一个难题。

其二，增加领导与教师之间的矛盾。中层及以上干部由于处于管理地位，在绩效工资的分配上存在着工作量的折算、管理津贴等问题。如何合理度量处于管理层的工作量，如何在管理层、一线教师、后勤服务工作之间找到平衡点，也是一个难题。

三、绩效工资顺利实施的条件

1.根据管理需要合理设置岗位，明确相应的岗位职责

学校作为传播知识，培育人才的小社会，除了有自己办学理念、育人目标和办学目标外，还必须有可以完成传道授业解惑的人，因此管理者要根据学校管理的需要设置合理的岗位，明确相应的岗位职责，保证诸如门卫、保洁、教学、食堂等等各部门工作的顺利展开，这些部门都是密切合作的，没有高低贵贱之分，只有岗位分工之别，岗位职责各有侧重各有不同，这也在情理之中。从事教学工作的主要岗位职责是做好教学和科研工作；从事教学管理工作的主要做好学校教学的管理；保洁员主要做好学校的环境卫生工作等等。同时对所有人员进行分类分级管理也是做好考核评价的前提。完成了相应岗位的工作，是履行岗位职责的前提条件，至于完成的质量和成效，那是考核评价的内容。

2.制定相应岗位的绩效考核评价指标体系

绩效评价指标是绩效工资评价和实施的基础。“海底捞”的实践证明，员工只会努力做好上级考核的工作，所以，管理者要想让自己的管理理念和思想在员工的日常工作中完整的体现，就需要管理者建立尽可能完整的考核指标体系，但是这在实际中是很难做到的，因为太多太细的考核指标有让人望而生畏，毫无重点的感觉。岗位设置完成后，要结合各岗位特点和工作目标，制定出科学合理、适合自身特点，同时又具有可操作性的考核办法。在制定绩效评价标准的过程中要坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，力争用全面合理的价值评判体系来评价每位教职员工的工作绩效。美国心理学家亚当斯提出的社会公平理论认为：“组织中的员工都有估计自己的工作投入与获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。”因此，绩效工资的设置既要全面考虑每个个体的工作绩效，还要顾及不同个体之间的绩效差异。一个阶段一个时期内各有不同的管理重点，管理者在意识到某一阶段在某些方面存在问题时，就可以在下阶段将这些亟待改进的工作列入考核体系，这样循序渐进的改变考核指标体系就能使管理工作收到事半功倍的效果。

3.制定合理的绩效分配方案

合理的分配方案是绩效工资顺利实施的关键，也是促进员工努力完成或者超额完成考核指标的最大动力。在国家政策规定范围内应采取灵活多样的分配方法和分配形式，正确处理内部各部门之间、各类人员之间的绩效分配关系，既要适当拉开差距体现“多劳多得”，又要防止差距过大造成矛盾；既要确保不同部门不同岗位人员之间的绩效工资横向相对一致，又要确保同部门同岗位人员之间的绩效工资纵向相对一致。不同部门不同岗位的横向比较，主要是平衡各类人员的利益关系，尤其是专业技术人员和工勤人员之间的关系，不但要体现向教学一线、骨干教师倾斜，而且要保证各类人员的协调发展；同部门同岗位的纵向比较，主要是处理好高一级职务与低一级职务之间的关系，要适当拉开差距。

4.成立绩效考核领导小组监督绩效考核机制

霍斯曼理论认为，如果员工感觉自己的付出与所得不成正比，必然会有情绪，消极怠工，影响工作。为保证绩效工资的顺利推行，绩效工资在整个实施过程中要成立专门的领导小组，对绩效评价进行监督，随时调整有异议的绩效评价方案和考核机制。

四、绩效工资的计算

绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，以科学的绩效考核制度为基础。其基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，具体的绩效工资计算见实例分析，在此不再赘述。

五、实例分析

江苏某中职校设置机电工程系、信息工程系、财经艺术系、综合部、高教部五个系部实行二级管理，另设政教处、教务处、实训处、总务处、招生就业处、办公室、培训处、财务处、教科室等9 个职能处室，所有教职员工分别归属于不同的系部处室。

1.教辅、管理、后勤部门及校领导的绩效工资教辅、管理、后勤等部门完成的是管理和服务工作，其绩效以本职工作完成情况、年度工作考核评价结果为依据，这些部门以核定岗位数、职级为基础确定绩效工资，参照年度考核进行调节，只需进行一次分配。

2.二级系部的绩效分配

二级系部需进行二次分配，先将计算的绩效总额分配到二级系部，再由二级系部按制定的绩效考核办法和分配方案自主分配。由于存在交叉代课，所以二级系部首先要按交互分配法计算工作量。如表1：

各系部工作总量= 直接分配工作量+ 对外提供工作量-接受外系部提供工作量

各系部按师德师风、教科研、教学工作、奖励等方面按量化得分分别计算绩效工资。如表2:

系部各教师的绩效工资= 本系部绩效工资总额/本系部教师总得分*各教师得分

3.全校绩效工资分配：如表3：

通过以上考核评价办法的实施，教师的积极性有了很大的提高。在教辅、后勤、管理等方面，充分考虑了各自的工作内容，实行一个单位两种政策推行绩效工资，充分照顾到各自的利益，所以每个教职员工能勤勤勤恳恳做好本职工作，在各自的岗位上传递正能量。

结束语

实行绩效工资管理办法是推行“以人为本”发挥人的主观能动性的管理创新，是提高学校教学质量和管理水平的重要手段，但是由于绩效工资的实行是一个牵一发而动全身的系统工程，如何在现有的条件下建立更加科学、合理的动态绩效考核评价指标体系，并运用相对公平、公正的计算办法对被考核者做出公正、公平的评判，一方面需要许多政策与制度、机制与体制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步进行更加有益的探索。

参考文献：

[1]刘晓东.高校实施岗位绩效工资制度的瓶颈及对策研究[J].淮海工学院学报（人文社会科学版），2012年7月,第10卷第13期.

[2]张国军.高校顺利实施绩效工资的条件研究[J].会计之友,2013年第12期（中）.

篇7

事实上，“绩效”这个词在医疗领域远比我们想象的要新。其首次被提出，还是在2000年世界卫生组织的一份年度报告。进入21世纪后，全球范围内进一步将绩效考核运用到健康保险支付方式改革，国家和政府的卫生费用投入，以及医疗机构的微观补偿和医务人员薪酬支付制度的改革，如按绩效支付、按绩效投入、绩效工资改革等。

中国大多数医院的薪酬模式一般分为基础工资加绩效奖金，遵循事业单位工资发放规则，但在具体执行层面相较于公务员和教师已进行了不小变革。

上海在2006年便制定下发了《市级医院院长年度绩效考核办法（试行）》，并已连续8年对所属市级医院开展年度绩效考核工作。通过院长绩效考核指标体系，对影响绩效的各种因素进行多维度、多层次的综合分析，科学合理地考核院长的管理业绩。

2013年，上海对医务人员的考核又有了新探索。其主要做法是改变按业务收入提成的内部分配方式，建立基于医务人员绩效考核的收入分配方法，将岗位工作量、服务质量、费用控制、患者满意度等作为医务人员收入分配的依据。

与绩效考核相对而立的另一面就是成本管理。2004年初，北京朝阳医院受北京市卫生局委托，进行了医院全成本核算项目的试点工作。翌年，北京在市区所属的57家二级、三级医院完成了全成本核算的推广实施，核算出各医院及其全部科室的成本状况。在此基础上，该市又积极开展了针对医疗项目成本核算理论方法的研究和软件开发。

北京的努力，换来了高层的认可。2009年9月，原卫生部专家组对北京市开展的这项工作给出这样结论：北京市卫生局《医院成本核算理论方法》课题研究的医院成本核算理论方法较为完善，具有广泛推广价值，建议对本课题研究成果在全国推广应用。

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关键词：独立学院；专职教师；绩效考核

独立学院是为了满足我国现阶段人民群众日渐增长的教育需求而创办的一种全新高等教育的办学模式，自上世纪90年代末至今，其发展的趋势非常的迅速。经过十几年的快速发展和不断进步，独立学院这种新型办学模式已经步入向内涵发展的崭新路径。而在此过程中，如何建立一支高效、高素质的教学队伍已经成为了独立学院生存与发展的关键。能够建立一支优秀的师资队伍既是独立学院教学水平的体现，也是独立学院能充分得到社会各界认可、实现长期稳定地生存发展的关键所在。那么，建立一支优秀的师资队伍很显然离不开一套严谨、科学、公平同时高效的教师绩效评价体系。

一、 独立学院建立一个合理的教师绩效考核体系的重要性

独立学院的持续、良性的健康发展的基础在于拥有一支良好的专职教师队伍。根据激励理论，给予一定的激励措施，才能充分发挥专职教师的能动性、创造性和积极性，从而建立一支质量过硬的教师队伍。独立学院则必须有一套适合本校特点的教师绩效考核体系，才能形成一个有效的激励，从而达到使独立学院整体价值增值，为学院整体带来持续、健康发展的最终目的。

二、现阶段独立学院教师绩效考核体系所存在的问题

在独立学院开始脱离母体高校之前，教学师资与教学设施等都采用的是母体高校的资源，故对于教师的考评沿用普通高校的考评方法无可厚非。但自从08年开始，独立学院慢慢向普通民办高校发展的期间，问题便日渐突显。

一般绩效考核都统一依照德、勤、能、技四个方面进行考核，年终时要求每位教师填写 由学校主管部门统一制定的“年度考核表”，教师根据本年度完成的年度教学任务、科研工作以及其它工作等情况进行叙述性填写。考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。这种方法简单，可操作性强，但是无法准确区分不同教师的不同工作业绩，缺乏科学的绩效考核标准。往往成为一种形式，不仅不能激励教师工作的积极性，反而使得一些教师丧失了工作的热情。

绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责，提升工作效率，圆满完成教学任务。但绩效考核体系中考核目标的不明确导致考核变成形式主义。独立学院往往是为考核而考核，不重视考核结果的信息反馈。没有对考核的结果进行认真的分析，没有利用绩效考核过程和考核的结果来帮助教师更好地改进工作。若是将绩效考核仅仅用于员工的奖勤罚懒，为考核而考核，那么便是一种本末倒置的错误。

三、 建立合理和适合的教师绩效考核方法

（1）优化教师绩效考核的各项指标

绩效考核成功的关键离不开健全、合理的绩效考核指标，同时也是明确体现被考核者能力素质的关键所在。对于独立学院而言，其绩效考核指标不能仅仅沿袭普通院校的传统绩效指标，这类指标并不能体现独立学院的独特性，也不能充分体现其专职教师所具备能力的特点。所以，要改善独立学院绩效考核精准度，则应该对绩效考核的各项指标进行优化，同时这样能更好的体现独立学院专职教师的工作绩效。

（2）明确教师绩效考核的最终目的

能很好的实施教师绩效考核的重要前提，是明确绩效考核的出发点与最终目的，只有对于考核目的有很好的把握，才能制定出一套健全、合理的绩效考核体系。教师绩效考核的目的不仅是对一个时间段内的教学业绩进行等级评定，同时也是通过绩效考核明确现阶段所存在的问题，通过改善这些问题，使得教师与学院的得到进一步的发展。

（3）加强教师绩效考核后的信息反馈

每次绩效考核结束后，考核者应就考核的整个过程，特别是对被考核者的绩效情况进行详细的阐述，指出被考核者在考核过程中所存在的问题，突出的优缺点，最后考核者对被考核者的绩效提出改进的意见。若不然，被考核者在很大程度上并不了解考核结果，也不了解需要改善之处。这样绩效考核则成为了为考核而考核，仅仅为了奖勤罚懒而做的形式主义，也达不到考核的最终目的。加强信息的反馈，对于被考核者的绩效与能力提高有很大帮助，同时组织的整体绩效也可以得到改善发展，这样的绩效考核才赋予了其本身的真正意义。

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关键词：中小企业；人力资源；绩效考核；目标管理法

Abstract: Objectives management method as the primary approach to performance appraisal for SMEs beginning to carry out performance appraisal is relatively easy to implement, can be said that the SMEs in the performance management on the basis of standardized start. SMEs in the implementation of management by objectives to focus on the effectiveness of the implementation of management by objectives, build a feasible target implementation of the system, the only feasible goal is the valid target.Key words: small and medium-sized enterprises; human resources; performance appraisal; Management by objectives

中图分类号：文献标识码：A文章编号：

中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。现代意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来，如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具。然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理[1]。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说是中小企业在绩效管理上实现规范化起步的基础[2]。从企业管理的角度而言，只有最适合的考核办法才是最好的办法，而一味追求考核的系统性，复杂性、全面性或者向往高端的绩效考核方法，对中小企业而言，无疑成为一种不务正业，托累企业主要精力的错误思路。且复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差，并不能真正给企业带来人力资源的科学和高效。

一、目标管理法实施分析

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准有效目标，高效率地实现组织目标和个人目标。无论任何组织和个人都必须有目标，没有明确的目标航行就无方向，做事没有着力点，无法集中有限资源确保成功。设定目标必须符合六项基本原则：目标必须是现实的，目标必须可获，目标必须是明确的，目标必须是可测量的，目标必须是有时限的，目标必须是有责任人的[3]。

目标管理的效能重在落实，首先要了解目标效能的关键问题：我们准备做什么？我们的具体目标是什么？这些目标是否具体明确？是否符合上述目标效能的基本要求？是否可以落实到纸面[4]？我们准备怎样做？实现同样目标可能有几种不同方法或更好的办法。我们制定目标的客观依据是什么？政策，市场，资源，环境，形势等分析依据是什么？

目标管理设定的目标体系，包括组织企业目标的设定；企业总体目标的分解与部门目标的设定；部门指标的分解与个人目标的设定；运用正确的策略；制定执行计划；实施目标执行行动。其中最关键的要素是推行绩效管理。

绩效是实施目标管理的目的。绩效就是企业经营运行的结果，是企业创造价值的总合。绩效就是企业的利润，绩效管理就是利润管理。绩效管理的作用：清晰企业想要得到的结果；凝聚员工目标和公司目标[5]；在实现目标过程中不断学习成长修正和进步；创造共同的价值实现公司价值最大化和个人价值最大化。

二、目标管理法应用分析

这里，我们以两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。

这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：

(1)被考核者根据公司发展需要、本部门(或岗位)职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理;

(2)被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导;

(3)在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释;

(4)考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：

(1)针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效(工作数量、工作质量和工作效率);

(2)针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效(如部门氛围和下属培养)、工作能力和周边绩效(合作水平);

(3)针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力;

(4)针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：

(1)分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4;

(2)部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4。

目标管理法考核结果的应用包括：

(1)月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。

(2)岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一年度在其所在薪级内上调两档。

(3) 职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。

(4)其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和年度相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。

对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。需要强调的是，把做事的目的要告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分[6]。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。企业还要进行大量的培训，通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。而后，通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调，公司战略目标就不会走样变形，就会在每个人员身上得到具体体现。这样，个人目标的实现，同时也保证了公司目标的实现，全公司人员都有了共同的努力方向。

参考文献

[1] 陈鹏.电信运营企业技术类项目团队绩效考核指标体系研究[D].北京邮电大学,2008.

[2] 梅林.浅谈目标管理法在企业中的运用[J].管理学家,2011,(9):515.

[3] 黄金萍.运用目标管理理论提高教师素质浅探[J].才智,2011,(7):326.

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由于很难对高校教职工的工作进行有效计量，对他们进行绩效考核自然也很难制定一个比较客观的考评指标，导致在进行具体考核工作时不能有针对性，只能是泛泛而行，通常的做法也只是对德、能、勤、绩、廉这五个指标进行考核，其中还有几个不能量化，这样建立起来的考核体系很容易导致考核结果失真。

1．高校“师德”考核中存在的问题

在我国，教师是一项古老又神圣的职业，学生与老师相处时间很长也很重要，他们学到的不仅仅是知识，教师的个人品质也在耳濡目染中影响着他们，正所谓“善为师者，既美其道，又慎其行”，教师在传授知识的同时更要注意“师德”，才能给学生正确引导。但目前“师德”方面存在一些问题，具体表现在:一是“师德”考核指标设置不科学，“师德”不仅是教师品德问题，还是其就具有的职业素养的综合表现。在我国，对思德的考核主要体现在政治素养、职业道德、职业理想、职业技能等方面，缺乏统一的职业道德规范标准。二是考核依据不足，考核结果失真，对师德的考核本身就没有统一的标准，加之考核过程主观性太强，使考核成为过家家，有些师德失范的老师并没有被挑捡出来。三是考核方法缺乏实践操作性，对师德的考核太抽象模糊，一般都是定性考核，没有明确的标准和程序。四是考核结果使用缺乏力度，考核是手段，不少高校都忘了考核存在的目的性，忽视了“师德”的评价作用，如教师职务聘任与晋升时，参考标准主要是科研成果及论文等，而对于师德只要一般就行，也没有因为“师德”先进典型而获得晋升的。

2．不重视绩效考核结果的运用

目前高校绩效考核普遍存在的一个问题是考核过程兴师动众，考核结果的应用性却很差。有的院校是无论考核结果如何，所获待遇还是一样或者差异很小，对教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作也似乎没有什么太大意义，考核结果得不到运用自然就不能引起人们的重视，没有发挥应有的作用。

二、关于我国高校绩效考核问题的解决对策

1．正确理解高校绩效考核的内涵

高校职工应树立正确的绩效考核理念，明确知道考核不仅是一个控制过程，更是促进激励效果的重要扛杆。作为学校一员应做好本职工作，为国家教书育人，用考核不断激励自己进步，促使自己和学校有共同目标，并为之不断努力并逐步实现。真正认识绩效考核的积极作用，了解绩效考核对教职工的工作和学校管理的重要性，配合学校完成这一重要工作，使绩效考核的结果清晰、可量化。

2．构建科学的绩效考核指标体系

首先要知道考核什么和评价什么，考核指标体系的内容不仅要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，还要符合各高校教师队伍的实际情况，对此高校可采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重，反映考核的科学性和公平性。其次，应以发展观为主导，坚持主客观指标的合理均衡，评价指标体系既要反映高校教职工的认识、感受等主观判断的重要价值，又要反映高校发展、社会保障等客观因素的积极意义，坚持任务绩效与情景绩效并重、定量与定性相结合的原则，根据员工的特性建立以量化考核为主、定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。最后，科学的分配权重，明确每一个考核指标所占比重，如职业道德占多少、业务能力占多少、教学水平占多少、学生评价占多少等等。

3．完善客观、科学、公正的“师德”考核评价体系