供应商质量管理方法十篇

供应商质量管理方法篇1

[关键词]家电行业；供应商产品；质量管理

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）17-0332-01

随着社会经济的发展以及科学技术水平的日益提高，家电也朝向智能化、自动化等方向发展，与此同时家电的类型诸多，包括了冰箱、电烤箱、吸尘器、洗衣机以及空调等[1]。为了满足消费者的家电需求，便有必要从家电的质量出发，进一步由家电行业供应商针对家电产品加强质量管理。鉴于此，本课题针对“家电行业供应商产品的质量管理方法”进行分析具备一定的价值意义。

一、做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用分析

对于家电行业供应商来说，要想得到有效发展，便有必要从产品的质量管理进行强化，从而使家电的质量得到有效提升，进一步使消费者的质量要求得到有效满足。总结起来，做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用主要包括：

（一）可以使生产成本得到有效控制

近年来，社会化分工纵深发展趋势明显，对于生产企业和供应商两者来说，呈现的更多的是合作关系。基于“供应链理论”角度分析，将现代生产的模式是围绕核心企业展开的，在可控制资金流、信息流以及物流的条件下，从原料的采购出发，进一步将中间产品及最终产品制作出来，最终通过网络渠道进行销售，使消费者的购买需求得到有效满足。从中可知，从供应商到用户之间所形成的是一个链状的模式[2]。从生产企业角度来看，便需要实现生产成本的控制，并使生产效率得到有效提高。对于家电行业供应商来说，针对家电产品加强质量管理，便可以在一定程度上使生产成本得到有效控制，这正体现了其产品质量管理的一大价值作用。

（二）可以促进家电产品质量的提升

家电行业供应商内部组织管理非常重要，如果内部组织管理薄弱，那么所供应的材料质量便难以得到有效保障，进而会使最终的家电产品的质量受到很大程度的影响。因此，便有必要注重家电行业供应商内部组织管理的加强，根据所生产的产品的性能、质量以及消费者的需求，采取有针对性的质量管理方案，例如：针对所生产的家电产品，加强质量检验，进一步实施供应链全面质量管理，从而使家电产品的质量得到有效提升[3]。总之，做好家电行业供应商产品质量管理，可以促进家电产品质量的提升。因此，便有必要注重这一价值作用，切实地做好家电产品质量管理工作。

（三）可以促进家电行业供应商的发展

做好家电行业供应商产品质量管理，无论是对于家电行业、供应商本身，还是对消费者，均具备显著作用，但从家电行业供应商角度来看，在产品质量管理工作得到有效强化的基础上，产品的质量便能够得到有效提高，进而使消费者的需求及满意度提升，显然这能够促进家电行业供应商的发展，使家电行业供应商的经营水平得到有效提高，进一步达到创收、创益的目标。所以，总结起来，家电行业供应商产品的质量管理可以促进家电行业供应商的发展。

二、家电行业供应商产品的质量管理方法分析

在上述分析过程中，不难看出家电行业供应商产品的质量管理价值作用较多，因此有必要注重质量管理方法的实施。总结起来，涉及的质量管理方法如下：

（一）针对供应商进行强化审核及选择

对于家电行业来说，首先需择优选择供应商，其基本选择标准包括：其一，是否存在长期合作的意向；其二，内部组织是不是健全；其三，供应过程是否能够保持稳定及长期供应；其三，是否具备生产潜能；其四，是否能够促进家电行业的发展。根据上述选择标准，择优选择符合要求的供应商，进一步对供应商进行考核[4]。基于考核过程中，需对工艺的质量管理体系进行考核，看是否完善，保证所选择的供应商具备很强的采购能力，从而提高器采购的效率及质量。与此同时，还有必要考虑供应商的财务情况，确保供应商财务的充足，具备合理的流动资金，能够满足生产产品材料的采购及资金供应需求。除此之外，还有必要针对供应商的在线管理系统进行考核，看供应商是否具备家电产品的管理能力。总之，在“择优选择、综合考核”的基础上，保证供应商具备很好的信誉及管理能力。

（二）针对采购产品的进货质量进行加强控制

针对采购产品，其质量控制需从源头加强，确保供应商评价合格，然后从中进行原材料的采购。与此同时，需严格根据相关规范要求，做好入厂质量控制工作。在采购合同签订过程中，需明确合同细节，例如：基于合同/采购信息当中，需对采购物质的质量特性要求以及验收标准加以明确，进一步使物资采购的质量得到有效保障。并且，采购产品在进厂验收过程中，需严把质量关，相关验收工作人员需了解并执行相应的验收标准，然后实施相应的检验方法，以采购产品的具体特征为依据，采取有针对性的检验方法，对原材料经验符合标准之后，才可入库。此外，还有必要认真且详细地统计采购产品、原材料供货质量，并定期分析采购产品、原材料质量管理及控制等。

（三）促进供应商与产品设计及生产之间紧密联系

要想促进供应商与产品设计及生产之间的紧密联系，便有必要使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。使核心供应商能够参与到产品设计当中，能够使供应商掌握产品的质量要求，实现基于供应链的起始便使零配件的质量得到有效控制，同时还能够为设计师提供设计建议，使产品设计的质量得到有效提升，设计成本得到有效节约。除此之外，对于家电企业来说，有必要针对供应商进行相应的培训，让供应商能够了解产品设计的意向、目标，进而使产品目标能够统一；并且，对于企业来说，也能够通过供应商对顾客的需求进行掌握，进一步使开发的产品更符合市场需求。

三、结语

通过本课题的探究，认识到家电行业供应商产品的质量管理非常重要，为了加强产品的质量管理，有必要针对供应商进行强化审核及选择、针对采购产品的进货质量进行加强控制以及使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。除此之外，本人认为还可以使用六西格玛管理方法进行供应商产品质量管理，对于六西格玛管理方法来说，将项目的策划及实施作为核心，同时将数据以及数理统计技术作为基础，在使顾客的需求得到有效满足的前提条件下，追求“卓越质量”与“零缺陷”质量标准。总之，相信采取以上方法，能够使家电行业供应商产品的质量管理得到有效强化，进一步为家电行业的稳健发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 华F.MES在各行业中的需求与解决方案（八）[J].自动化博览，2015，08：58-60.

[2] 曹琳.家电行业第三方逆向物流供应商评价体系研究[J].物流科技，2015，11：103-106.

供应商质量管理方法篇2

一、供应商质量管理的内涵概述

供应商是为企业的生产和研发提供原材料、设备及其他资源的企业，包括生产企业和流通且又，供应商质量管理是通过整合供应商和制造厂商的资源及竞争优势，共同开拓市场，建立长久紧密合作伙伴关系，扩大市场需求和份额的管理过程。其具体内容包括：选择、评定供应商、开展对供应商的质量控制、对供应商的业绩进行评定和实施动态管理。

二、制造企业供应商质量管理的各阶段内容和管理策略

（一）选择分类、评定供应商

制造企业选择供应商需要采取一定的标准，从而获得供应商价值的升值支持，并得到竞争优势。在选择时要考虑是否与企业有较多的业务联系，是否对企业极其重要及供应商是否处于供不应求的市场地位。依据供应商是否重要作为横轴及供应商对本企业的价值增值程度作为纵轴，将供应商进行分类，如可以划分为A等、B等、C等、D等四类，其中，A等是对企业最重要且增值程度最高的；B等是对企业不太重要，但增值程度很高的；C等是对企业很重要但增值程度不太高的；D等则是不重要增值程度也不高的。以港口起重机制造为例，大功率电机、变频电机、PLC电控供应商则属于A类供应商，这类供应商数量相对较少，如果要更换供应商成本相对较高，因此应协助供应商开展生产质量管理；特种钢材、高压柜、钢丝绳、高压电缆、吊具、抓斗、制动器等有色金属及电子仪表类的供应商则属于B类供应商，这类供应商尽管数量众多，但其产品有较高增值程度，通常处于行业垄断或关键地位，并且有一定的质量技术标准，需要制造企业重要对待；C类供应商如油漆、系统、常规电缆、感应限位、维修行车、电动葫芦等这类采购比重较低的产品供应商，通常某方面有技术专长，替代程度低。D类供应商如各规格型号螺栓、灯管、波纹板等单一配件的产品供应商，这类供应商数量众多，提供的产品标准化程度较高，更换供应商成本较低。针对以上各类别供应商，制作企业在选择时应该坚持少而精，考虑供应商是否有可供制造企业开发利用的核心竞争力，特别是要考虑供应商和制造企业的合作出发点是否一致，是重视质量还是重视价格等，特别要将质量优劣作为首要合作地位，即使价格很低，但质量不过关的供应商切忌合作。在初步作出选择分类后，确定最终的供应商要采取一定的定量和定性方法，对于上述的增值程度不高的C类和D类供应商可以主要采用定性方法评定，如招标法，制造企业发出招标通告，邀请符合条件的供应商投标，制造企业综合比较分析投标商的质量、价格、交货期限、技术、生产和合作能力等，确定最适合供应商；或者收集供应商的产品样品、以往业绩、现场观察判断等进行主观判断，确定最终供应商。对于重要性和增值程度相对较高的A类和B类供应商，评定要较多采用定量法，如常用的线性权重定量法。

（二）开展对供应商的质量控制

包括对供应商的进厂物资开展质量检验、对供应商的工序质量和过程进行监控或现场管理等。首先，要对供应商的原材料或外购件开展质量控制，要在与供应商签订供应协议时经过洽谈明确规定相关的技术要求、规范、产品图样、质量标准等内容，在此基础上开展包括质量检验、设计质量控制、工序过程质量控制等质量管理的全过程，一要对进厂材料和外协件等进行检验监督，依据最经济的质量水平验收保存质量达到要求的零件，防止不合格材料的流入，采购部门要在质量检验员等的协助下完成检验监督职责，方法上可以采取全样本检验、抽样检验或免检三种，一般对于安全质量至关重要的零件如安全限位的功能检测等如果存在缺陷会影响人身安全，因此要进行全功能试车，关键质量件或精度要求较高件或产品昂贵检验费用低的件等要进行全样本检验；抽样检验主要适用于一些产品价值不高但检验费用较高、生产批量大且产品质量较为稳定的件的检验，在运用抽样检验时，要注意根据供应商所供部件的重要程度、加工方法和单位价值等在来料上标明允许水准（AQL），方便检验人员作出检验判断，或正常、或严格或放宽等；对于一些产品质量记录良好或提供通用标准件的供应商可以实行免检，但要注意动态，一段时期后还应采用抽样或全检，如发现产品质量不合格就，就要纳入正常检查，此过程要特别注重对供应商现场的质量监督，或者派驻专员现场监督或者索取生产质量控制图等。制造企业的质量管理部门在对供应商产品质量进行检验时，可以采取一定的检验方案，如对于A、B类产品来料数量小于等于50时，进行全检，入库合格产品，退货不合格产品；C类产品可主要查看供应商产品是否有质量体系认证，企业信誉等，间隔对其进行抽样检验；对于通常为包装材料的D类产品可以通过主观判断法对其质量问题进行检验监督。

（三）对供应商的业绩进行评定和实施动态管理

供应商质量管理方法篇3

关键词：供应商；关系管理； 选择评价

中图分类号： F270.7 文献标识码：A

1公司供应商关系管理工作的现状

随着公司物资集约化管理工作的不断深入，与供应商有关的各类问题急剧增加，亟需对公司现有的供应商选择和评价管理工作进行系统分析和全面梳理，进一步健全机制，理顺工作流程，提高工作效率，实现供应商的全面、高效管理。目前公司物资多采用公开集中规模招标采购方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，且供应商评价分值占评标总分的比例较低；在评标过程中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；对于新进入的供应商无法验证其履约能力，亦无法防范履约风险；设备全寿命管理理念在供应商评价时未得到体现。

2电网企业供应商关系管理模式的研究

供应商关系管理（Supplier relationship management，简称SRM）是在供应链管理的基础上发展起来的，建立在对企业的供应商以及相关信息完整有效的管理与运用的基础上，致力于与供应商建立和维系合作伙伴关系的新型管理机制和系统工程。

为加强供应商关系管理，针对电网企业供应商关系管理的特点，本文提出了相应的供应商关系管理模型。该模型包括了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系和供应商分类体系的三层结构。三层结构中，供应商资质评价体系通过定期收集供应商资质信息，建立供应商资质信息库，进而对供应商资质信息进行评价。供应商绩效评估体系针对已经发生过交易的供应商，对其交易过程中的各个环节进行评估，得出供应商绩效评估结果。供应商分类体系采用了供应商绩效评估结果，结合公司对供应商的依赖程度，采用决策树的方式将供应商分为战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商，针对不同类型的供应商制定相应的供应商关系管理策略，实现供应商关系差异化管理。

三大体系构成供应商关系管理模型，结合企业商务智能平台固化在信息系统之中，实现辅助采购决策及供应商关系管理，从而在确保设备及电网安全的前提下，为物资采购工作提供动态、科学的决策依据，为优胜劣汰的供应商动态管理机制提供了有效支撑平台。

2.1层次分析法构建供应商资质评价

供应商资质评价是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评价，评价的内容与具体采购要求密切相关。按照采购评价的基本准则，从基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力5个方面形成供应商资质基本信息库。针对这5方面，结合最佳实践得出关键性指标（如下图所示），设定相应的评估标准和权重，在系统中固化，实现供应商资质的自动评价、综合信息查询和供应商的辅助筛选，以及对资质不合格供应商的自动预警。供应商资质评价体系为后续供应商绩效评估提供数据基础。

图2 供应商资质评价体系

层次分析法（Tne Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是美国著名运筹学家T.L.Saaty于70年代中期提出的一种系统分析方法。实践证明，AHP是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点。在供应商资质评价体系中，通过引入层次分析法来构建判断矩阵，进而确定各层次、因素之间的权重，具体的步骤如下：

⑴ 建立层次结构模型。将供应商资质评价作为层次模型的目标层；将供应商基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力以及所属它们的指标，自上而下的分解成2个层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。

⑵ 构造出各层次中的所有判断矩阵。在层次结构中，对从属于上一层的每个因素的同一层诸因素进行两两比较，比较其对于准则的重要程度，并按事前规定的标度定量化，构成矩阵形式，即判断矩阵。判断矩阵中各元素的数值采用1-9位标度法确定，通过专家评估数据得出。

⑶ 求解最大特征向量和权重向量。在层次分析法中计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，结合业务要求，采用方根法近似计算判断矩阵的最大特征值和特征向量可满足实际需要。

通过如上步骤，最终得到评价分类层及指标层各决策方案相对于总目标的权重，实现将定性的权重定量化管理。

2.2 QCDDM加权量化分析模型构建供应商绩效评估体系

通过建立QCDDM加权量化分析模型，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商资质、采购、监产监造、合同履约、安装调试、运维6个环节的供应商绩效表现进行评估，形成供应商绩效评估体系。供应商绩效评估针对已合作过的供应商，采集客观的业务数据，实现系统自动评分，并对绩效结果进行分析，以辅助物资采购过程中的供应商优选。

供应商绩效评估体系的QCDDM加权量化分析模型，是基于丰田公司精益管理模式，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商绩效表现进行评估的评估体系。在此基础上创建了适合企业现状的供应商绩效评估标准，将5个评价角度融合进6个供应商供货环节，并通过设定评估细项、建立基准线、供应商绩效打分、加权平均汇总的方式将供应商的绩效量化。根据物资供应的具体情况，将物资分为一次设备、二次及辅助设备和装置性材料三类，制定三种不同的评估标准，具体地确定6个环节下不同的评估细项、基准线及加权平均汇总规则。经过了评估细项的确定、细项得分基准线的确定、评估细项和6个环节权重的确定，最终汇总得到了供应商的绩效得分，完成QCDDM加权量化分析。

2.3关联分析模型构建供应商分类体系

供应商分类管理体系是建立物料矩阵-供应商分类决策树关联分析模型，先以物料矩阵（Material Matrix，简称MM）从物资重要程度及供应市场复杂度两个维度确定物资分类，物资分类包括核心物资、瓶颈物资、重要物资和常规物资；然后以物资分类结果为基础，运用供应商分类决策树（Supplier Category Decision Tree，简称SCDT），综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控供应商，并据此制定相应的管理策略。

物料矩阵是借鉴了波士顿咨询集团法（BC Approach）（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等），该方法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种两维度、四象限分类评估法。通过物料矩阵，将企业所有物料类别从重要程度（内部因素）和供应市场复杂度（外部因素）两个角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示供应市场复杂度，横轴表示物料类别重要程度，各以50%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“核心物资”、“重要物资”、“瓶颈物资”、“常规物资”。物料矩阵对于企业物料类别所处的四个象限具有相应的采购对策。

供应商分类利用了决策树（Decision Tree）工具，用二叉树形图来表示处理逻辑，直观、清晰地表达事务处理的逻辑要求。供应商分类决策树决定供应商分类的基本步骤是：先判定供应商的绩效表现情况，判定供应商与企业的依存关系，决定该供应商所处的分类，综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控四类供应商。

经过供应商分类决策树判定出相应的供应商类别后，针对不同的类别制定相应的管理策略：

加强电网企业供应商关系管理的收益

在建立指标体系后，公司应将其纳入合格供应商准入管理过程中，对已有的供应商群体进行评价，利用评价分值结果反向分类确定供应商等级（例如战略供应商、优秀供应商、良好供应商、一般供应商、不合格供应商），对不同级别供应商的年度授予合同总金额进行限制。在评标过程中亦可逐步加大供应商评价分值在评标总分中的比例，降低价格分在评标总分中的比例，以此方式减小低价劣质供应商中标的风险。通过供应商的选择与评价管理，对供应商的各方面进行综合评估，可以引导供应商自觉自愿地成为企业的战略或优秀供应商合作伙伴，提升企业的核心竞争力，与企业实现双赢。

结语

电网企业供应商关系管理是一项长期而又复杂的工作。本文通过对供应商关系管理模式的研究，阐述了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系及供应商分类体系的构建方法。运用该管理模型来评估供应商，加强供应商关系的管理，克服了传统供应商关系管理中数据简单、信息不全、定性指标难以量化的缺点或局限，为电网企业供应商关系管理提供了新的思路。

参考文献

供应商质量管理方法篇4

关键词：电力物资；招标；供应商；评价体系；分级管理策略 文献标识码：A

中图分类号：F252 文章编号：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122

1 概述

供应商管理在供应链管理中起着决定性的作用，它需要关注外部的市场环境，从传统的供应商关系来看，现在存在更密切的贸易关系，需要保证在供应链上的企业内部物资管理需求的协同，供应商管理负责确保资源的稳定、合格供应。对于每个资源的统一，难以实现科学管理，这降低了管理成本比平衡，因此需要在实践中了解电力行业和不同行业的关注点的差异，制定供应商的等级和不同的管理策略，加强对供应商的管理和控制。

目前很多企业在供应商管理方面做了大量的探索工作，对于供应商的供应能力进行了记录和评估，建立了处理供应商不良行为的服务中心，通过这些努力，供应商管理的能力取得了一定的成效，但是集团公司面对的供应商较多，不同的供应商对企业的影响程度不同，因此应区别对待。供应商管理的处理，需要大量的企业资源，因为管理目标不清晰，难以有序管理。实施有效管理的关键是为了提高公司的资源，提高资源管理的效率和水平，有必要对企业网络中的物资供应商进行分级管理。

2 建立供应商分级评价体系

2.1 供应商分级评价指标

评分是某些物资的供应商的技术实力、|量管理等多项指标、性能和定量分级，根据评估结果，其他的线性组合，按照不同的分类标准和得分，分别设置为4个等级：4A、3A、2A、A级供应商。

本文利用现有供应商管理成果以及电子商务平台上供应商的相关数据，通过量化资质能力指标（现阶段只有进行资质能力内容核实，没有进行评分）和绩效评价指标，来构建电力物资供应商分级评价指标体系。资质能力指标主要考察供应商自身实力水平和产品质量控制情况，其评价依据为供应商在电子商务平台（ECP）上登记注册时提供的数据；绩效评价主要考察供应商在合同履约、售后服务、质量监督以及产品运行后的质量表现等方面情况，其评价结果直接取绩效评价得分（详见表1）。

2.2 供应商评价方法

选择层次分析法、加权评分法等方法进行评价，对供应商进行评价。

2.2.1 采用层次分析法确定指标权重。在对供应商进行评价时，有很多积极的指标，这些指标都有适当的依据，比如每年对企业的贡献不同，其指标的权重也不同。权重与一般评价因素相比，具有更加重要的价值。在综合评价中，应将权重设置于临界位置。在确定权重大小的方法上，根据各种来源的原始数据进行数量计算，将其分为两种类型：一种是自我评价的方法。原始数据是由专家经验确定为准的，如Delphi法和层次分析法等；另一个是目标值的方法。原始数据主要包含在一个单位实际数据的评价指标中，如远离最大的区别。

2.2.2 采用加权平均法控制得分和得分的水平，并综合结果。所有指标确定后指标权重，建立评价标准。备案设置标准，可以请专家、资源管理人员、资源采购人员根据实际情况打分和打分加权评价结果质量。

2.3 供应商分级方案

根据每个供应商的一部分的面试综合评价的结果，可以对供应商进行分类。本课题根据每个供应商，供应商评估结果将分为4个等级（4A、3A、2A和A级）。

根据这里的数据分类，可以提出三个方案：

方案一：分区的绝对值准则。超过90分（不包含90）和4A的供应商，80～90分（不包含80）的为3A级供应商，70～80分（不包含70）为2A级供应商，70分以下为A级供应商。这个程序是简单和直观的，一个分数反映了供应商的实力和性能。

方案二：与平均相对供应商的划分。三步：第一步在供应商评估，每个平均得分（第一平均值）为第一组数据，根据顶级分类，高于平均值的为4A和3A，低于平均值的为2A和A；第二步，将包括4A供应商评价的记录数据集的水平，计算这组数据的平均值（第二平均值），第二步将划入3A、4A级供应商的得分为一组数据，计算该组数据的平均值（第二次平均值），高于平均值的为4A级，低于平均值为3A级；第三步，同理第二步，划分2A、A级供应商。该分案的分级结果不仅与供应商自身实力、表现有关，还与其他供应商实力、表现有关，而且分到不同级别的供应商有一定相对比例，不会出现没有4A级或A级供应商的情况，存在人为强制分配的缺点。该分类方法不一定能体现供应商的真实情况，由于是采用相对标准划分，可以出现由于整体不优秀但仍有优秀的供应商出现，反之，由于整体都很好，也会出现若干A级供应商。

方案三：表示供应商的数量比例，分区的数量。如4A级供应商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A级占比15%。这个方案要实现各个供应商的相对得分较为困难，含有被迫和人为因素。

2.4 供应商分级结果论证

分类结果得到结果论证后，特别是一类通过一个结果后，必须要提高分析的能力。

2.4.1 如果有专家与实际情况相符，4A级没有满足供应商的额定功率和买方的性能要求，仍存在一定的差距，还需要提高供应商的水平和服务质量，以满足买方的要求，如果这个类是很少或没有这一组的供应商，最好作为一个整体与买方的标准或要求相比。

2.4.2 如果评分和实际结果不同，评价标准可能太高或太低，需要修订评估和评价标准。

3 供应商分级管理策略

供应商的分类主要是自供电供应商、采购合作企业的绩效考核后，分类结果可以显示一些供应商在同一类别中的供应商的材料的优良或性能差。不仅能对供应商进行分类，还能了解所有供应商的情况、优点和缺点，从而采取相关措施，改善和加强全面发展，而且也使买家了解一些材料，一般是以好的卖主评级个别案件的质量以及为供应商管理提供依据，为目标供应商提供未来的发展方向。

供应商分类管理策略，见表2。

4 结语

在现状分析的基础上，对供应商的清单和供应商进行管理，基于对供应商资质审核能力的充分利用，实现绩效评估与管理结果；使供应商的商业模式分类管理的一些功能能够满足供应商提供的产品或服务的公司的要求，确保电网和网络的安全、可靠运行的顺利施工，可以降低公司的成本，让真正的供应链管理达到优化，实现双赢。

参考文献

[1] 国家电网公司.国家电网公司物资集约化管理[S]. 2012.

供应商质量管理方法篇5

关键词：网络经济；企业供应链；管理；发展趋势

随着市场竞争的日趋激烈，企业要想在竞争中具有绝对的优势，就必须具有能够对多变复杂的环境进行快速反应的能力以及对顾客多样化的需求进行精确分析的能力，也就是加强自身对市场的适应性。在这一过程中，企业的供应链模式也要由传统模式向新型模式转变。从本质上来说，就是供应链管理要以计算机技术为核心，进行智能化管理。

一、企业供应链管理的内涵

要了解企业供应链的内涵，首先必须对供应链的概念有所了解。供应链是从扩大的生产这一概念中发展而来的。现代管理教育对供应链的定义是：围绕核心企业，从原材料的采购开始，对商流、信息流、物流、资金流等进行控制，然后使用销售网络将制造成功的中间产品和最终成品销售出去，送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商及消费者联系起来的具有整体性的功能网链结构。

而企业供应链管理是针对单个公司的，它是对单个公司所提出的含有多种产品的供应链进行管理。在整个供应链中，该公司处于主导地位，拥有主导权。在这一供应链中，必须明确主导者的主导权及其具体所代表的含义，以及它是否能成为对整个供应链进行统一的关键因素。如果主导权不够明确，那么一方面会对企业计划制定与实施造成不利影响，另一方面也会使整个供应链的运转难以维系，更无法建立起强有力的管理组织。以企业供应链为基础的供应链管理，一方面要充分考虑与供应链中的其他成员合作，另一方面也要对企业多种产品的各个环节如原料采购、生产、分销、运输等方面资源的优化配置问题进行考虑。

二、供应链管理的核心内容

在供应链管理中，核心是企业将各级供应商的资源如业务流程、技术、能力等进行有效整合，从而加强自身的竞争力。而在网络经济下，企业竞争力的核心来源于被整合过的价值链。价值链的具体流程是“原料采购―各级制造商―批发商―零售商―最终用户”，这是一种价值附加传递的过程，而且它能够将原料和产品的再利用结合起来，形成了一个完整的循环过程。而供应链管理就是将这一价值链中的所有组织进行有效整合，使其协同作业，也就是将“产品设计―原料采购―制造―装配―运输―仓储―分销―最终用户”这一过程中的所有组织联系起来，使其进行协作，从而形成一个虚拟企业组织的网络业务模式。在供应链模式中，产品生产并不是由没有形成供应链之前时制造商的推广式业务模式决定的，而是由客户来推动的。在网络经济下，供应链管理的实质是企业与重要供应商在网络竞争环境中的协作关系。

三、供应链质量形成的产品结构特征

供应链是以核心企业为中心，对各项资源进行控制，最后经过销售网络将产品送至消费者手中的具有整体性的功能网链结构。在这一模式中，产品质量具有特定的结构性特征，如信息不对称等。这些特征使得与企业内部控制相比，供应链质量管理更为复杂和艰难。具体来说，产品质量的特征主要包括以下几方面。

（一）系统相关性

供应链产品质量与原材料、零件生产、半成品加工、分销及物流等行业的关系密不可分，因此它的形成是一个非常系统的工程。而在某一个具体的企业中，产品质量又受到设计、采购、生产、售后等所有部门的影响。再具体至某个部门，例如制造部门，负责产品的铸造、冲压、焊接、装配等各个环节。要保证产品质量，就必须在每一个环节都严格控制质量。在这一包含众多企业、环节及部门的体系中，每个企业、部门及环节的质量都与其他企业、部门、环节的质量息息相关。因此不仅要保证供应链核心企业产品的质量，还要保证其他企业产品的质量。

（二）信息不对称

信息不对称是指供应商与采购者之间在商品质量方面信息不对称。产品质量具有非常明显的隐性特征，部分商品在购买之前能够进行质量检验，也就是“先验商品”，还有的商品购买之前则无法有效确定质量，即为“后验商品”。由于信息不对称，因此采购者在商品质量识别方面所花费的成本增加，且往往会出现质量比较、识别、检验及购买成本与产品质量之间不对等的现象。供应链中质量信息不对称造成的结果有：一方面，在签订合同之前，由于制造商对原材料供应商所提供材料的性能并不确定，消费者对制造商多提品的质量也不能确定。因此在不确定的情况下，购买者会更倾向于使用相同且较低的价格购买商品，那么优质产品供应商就会因为利益受到损害而被迫进行改变，使得市场上的劣质商品增多，出现类似于金融学中的“劣币驱逐良币”的“劣质驱逐良质”。另一方面，签订合同后，由于信息不对称，购买者无法对产品质量进行检验，导致成本较小的供应者会降低产品质量，使得实际交易中的产品质量与合同中的质量不符，加剧供应链产品质量的恶化。

（三）双重边际性

双重边际性是指供应链系统中的采购者和供应者是独立核算的法人和实体，他们在进行决策时，对供应链中其他成员的利益并不关心，更多考虑的是自身的利益，并力求使利益达到最大。当利益在供应链成员之间进行分配时，当一方的利益达到最大化，就会对市场均衡和另一方的绩效产生影响。这一特性产生的原因，从根本上来说是供应链上不同主体之间存在利益不一致和分配不合理。这一特性作用于信息不对称的环境，会导致供应链产品质量的进一步下降。这一特性在供应链产品质量事件中的表现为，采购者为了降低成本，增加利润，不断降低采购价格。而供应者面对较低的价格，必然会降低产品质量，最终出现产品价格及质量都较低的现象。

（四）合作关系不稳定

这是造成供应链中产品质量出现问题的另一个重要原因。供应链中的企业是受到利益的驱使而暂时进行合作，合作过程中对双方关系进行固化的法律体系不完善，合作成员的可替代性较高。这些特征导致成员之间的合作具有不稳定性，随时有瓦解的可能。在非长期合作的情况下，各个成员考虑的是自身短期利益的最大化，忽视了整体利益的长期最大化。

四、供应链中出现问题的解决策略

由上述内容可知，受到自身结构特征的影响，在供应链模式下，产品将经常处于价格较低质量较差的状态，使得采购者的利益无法得到保证。因此要针对供应链的结构特征，采取一定的措施，从而保证采购者所购买到的商品质量有保证。

（一）建立质量信号传递机制

受到信息不对称的影响，采购者与供应商之间对商品信息和质量的了解是由差别的，很明显供应商对商品的了解要多于采购者。在很多情况下，这会对采购者的利益产生不利影响。因此必须建立行之有效的质量信号传递机制。具体来说，可采用两种形式。一是质量保证金。供应商为了证明自身商品的质量，可先向采购者支付一定的质量保证金，采购者使用之后确认无质量问题后退还质量保证金。而质量较差的供应商自然不愿意支付质量保证金，这样就会淘汰质量差的商品；二是售后包退保修制度，这也是能够对质量较差的商品进行淘汰的方式。

（二）实行跨期支付

针对供应链中存在的合作关系不稳定导致的参与人短期利益最大化倾向，采用跨交易周期的支付机制能够有效将短期交易长期化。采购者并不是一次性付清全款，而是只支付一部分。在这种机制下，供应商的收入与产品质量直接挂钩。一旦出现假冒伪劣产品，会使购买者的购买意愿直线下降，从而使自身的利润锐减。因此供应商会对自身所提品的质量较为重视，而且这种方式对于想要提供假冒伪劣商品的供应商来说，都是非常有效的。

五、网络经济下企业供应链管理的发展趋势

网络经济是一种以计算机网络为基础、以新兴的信息技术为核心的经济形态。它不仅包括以计算机为依托的飞速发展的信息技术产业，还包括以计算机技术为核心的整个高新技术产业，更包括受到高新技术产业推动的传统行业和部门的深刻变革和发展。因此，网络经济并不是一种独立于传统经济或者与之对立的虚拟的经济形态，而是一种以传统经济形态为基础、以信息技术为核心的现代经济发展的高级形态。在网络经济下，供应链管理也会具备网络经济的特征，朝着管理越来越简单智能、管理组织越来越精简、管理速度越来越快、管理效率越来越高的方向发展。

（一）供应链管理时效越来越高

随着信息技术应用的不断广泛，在供应链的各个环节都采用了计算机技术。从原料采购到生产、库存、销售等都以计算机技术为依托，导致管理的时间越来越短，速度越来越快。具体来说，例如在原材料采购这一环节，采购商在了解了实际情况之后，可在网上下单，通过网银等形式先行支付部分货款；在商品生产环节，生产设备由机器人进行控制，实际上还是计算机控制，库存装包等也是使用全自动信息技术控制，大大提高了操作速度，缩短了操作时间，使得供应链中各个环节管理的时间与速度都相应加快，从而在整体上缩短了管理的时间。

（二）供应链中产品质量与资产生产率越来越高

在供应链商品生产环节，无论是零部件加工，还是商品组装，都使用计算机进行自动化生产。由于计算机无论在操作速度还是效率方面，都远高于人，因此资产生产率与传统方式相比，也会大大提高。且在差错方面，计算机出差错的概率也远远小于人为因素导致的生产错误，这就能够使产品质量得到保证。由此可见，网络经济下，供应链中产品质量与资产的生产率都会越来越高。

（三）供应链组织越来越精简

由于计算机能够实现诸多功能，一台计算机在很多时候甚至能够同时取代好几倍人力的工作，并且在质量及效率方面也都有保证。因此在供应链的每一个环节，随着计算机技术覆盖范围的不断扩大，计算机能够取代的人力的范围也会越来越广，那么自然而然很多人力就会被淘汰，供应链组织中的人越来越少，组织也就越来越精简。组织精简能够使组织管理的成本降低，利润增加，但同时管理质量不会受到影响。

六、结语

综上所述，在传统的供应链模式下，商品从原料采购到销售及售后的各个环节都对商品及服务质量有着一定影响。尤其是由于供应链模式存在种种弊端，导致供应商和采购商之间处于不平等地位，商品质量无法得到有效保证。而随着计算机技术的不断进步，网络经济不断盛行，供应链管理的速度会越来越快，效率越来越高，供应链组织越来越精简，产品质量也会越来越高，最终促进供应链中各组织之间的双赢。

参考文献：

[1]潘云飞，付强.网络经济时代供应链协同管理研究[J].经济研究导刊，2013（29）.

[2]陈欢，马费成.国内学术电子期刊供应链上多元主体竞争合作关系探讨[J].情报杂志，2012（04）.

[3]李伟伟.论网络经济时代下的企业管理的变革[J].大观周刊，2012（46）.

供应商质量管理方法篇6

关键词 供应商 基础管理 流程

中图分类号：F272.91 文献标识码：A

基础管理流程：系统设计需要结合企业供应商管理办法，优化现有工作流程，应支持按不同采购类别定义供应商资质证书、调查表、评价标准等业务规则，可设定供应商评价周期，星级标准等管理要素。在本论文中主要阐述的供应商基础管理包括以下几个方面的内容：（1）总则；（2）管理原则和体制；（3）供应商的筛选与评级；（4）管理措施。

1总则

（1）为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。（2）本制度适用于向公司长期供应原辅料、包装材料等的厂商。

2管理原则和体制

（1）供应商包括潜在供方、备选供方、合格供方、待淘汰供方、黑名单供方等不同状态，支持设置供方等级，建立供应商信息档案，包括供方资料、资质证书、投标档案、验收档案，质量信息档案等综合信息。（2）对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 （3）公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。（4）公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。供方评价包括定期评价和综合评价两种，根据供货类别不同进行供方评价，评价过程可从“质量情况、交货能力、售后服务、整体满意度”四项指标进行评价，评价过程中质量与交货指标需支持定量评价。

3公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

3.1 质量水平

包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

3.2交货能力

包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

3.3价格水平

包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。

3.4技术能力

包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

3.5后援服务

包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

3.6人力资源

包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

3.7现有合作状况

包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

3.8筛选程序

（1）对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5～10家候选供应商名单；（2）公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；（3）评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；（4）经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。公司可将供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

4管理措施

（1）公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。（2）公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。（3）公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。（4）公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。（5）公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。（6）公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

5结论及建议

借助信息化手段，实现供应商管理是一个非常好的方法。供应商管理是企业采购管理的重中之重。优化供应商资源结构、吸引更多优质供应商、建立动态的供应商管理体系、建立基于供应商日常表现的评估体系，最终形成一个可持续优化的供应商资源库等，是很多企业希望借助信息化系统帮助解决的问题。

供应商质量管理方法篇7

根据对近些年油气管道工程物资订货质量的检测，发现较为普遍的物资质量问题如下。

1.供货不符要求

供应商未按照签订合同的技术文件进行生产，所供物资不能用于工程建设，涉及物资主要有工艺阀门、站场管件和紧固件等，主要原因是供应商自己的质量管理运行体系不完善，内部管理混乱，在生产制造过程没有真正理解技术文件的质量要求，未做好质量控制，发生了原材料混淆、物资错发的现象。此种行为性质较为严重，如果物资验收过程不严格把关，将其用到工程上会引发严重的质量后果。

2.配件与主设备技术要求

不匹配供应商制造主设备时按照技术要求进行加工，而对配套零部件却降低技术要求，采用等级低的材料配套，这些主要发生在大型燃气机及配套仪表阀门、法兰等零部件的质量管理上，对燃气机组严格按照技术要求选用合格的材质，但对螺栓、螺母、法兰等配件却采用低等级的材质。因此，配套零部件、法兰等管道工程容易忽视的少量物资的质量管控是一项非常关键的工作。

3.监管缺失或不到位

主要指大型压力设备零部件生产，对设备加工厂的外协/外委产品监管缺失或者监管不到位。因此，对于外委产品需加大第三方监管力度。

二、存在问题的实质分析

油气管道工程采购物资质量控制工作应贯穿于整个物资供应过程，包括设计选型、供应商确定、生产加工、过程监造、出厂检验、物资运输、到货验收、抽样检测、仓储保管、安装调试和移交运行等各个环节，覆盖从供应商、设计方、采购方及用户方的全过程。传统采购中的质量控制是通过事后把关，往往将物资商务价格作为重点，未能做好物资供应管理的事前、事中、事后全周期的质量管理与控制。

1.信息沟通质量差

在采购过程中，涉及到业主单位、项目部设计、工程、技术、采购等众多部门，协调链条和审批过程长，造成采购部门和供应商不能进行有效沟通，未给予供应商足够的技术支持和信息共享，设计部门不能充分了解采购物资质量的技术要求。同时，供应商也不及时提供或仅部分提供技术资料，对外购部件等信息不予告知，在制造过程中不提供足够的质量管理与控制信息。另外，各部门的质量责任主体不明确，出现推诿扯皮的现象，业主、项目部、设计部以及采购业务员未能充分进行质量管理信息共享，质量控制往往靠采购部门事后把关。

2.选择供应商不慎

在物资采购中，采购部门经常把价格作为选择供应商的重要因素，评标或谈判原则采取最低价中标原则。供应商为了在竞争中脱颖而出，压低价格投标，甚至低于成本价，中标后再想尽一切办法降低生产成本，常常是采取偷工减料、降低制造标准等方法，给物资供应质量带来隐患。由于对供应商的资信不能全面把握，错选供应商而出现采购质量问题的情况也时有发生。因此，需要在供应商选择方面引起足够重视。

三、加强和改进物资供应质量控制的对策

在物资供应全生命周期管理中，产品质量应由涉及到物资供应的全体成员共同保证和实现，质量管理就是对整个范围内的产品进行质量管理与控制。为保证采购物资质量，应根据物资供应的业务全流程，在物资计划、供应商选择、合同签订与履行、物资的入库和调拨等环节实施物资质量跟踪和追责制度。建立并完善物资采购质量保证体系，在物资采购中坚持谁采购谁负责，遵循质量第一的采购原则，将质量管理与控制运用到物资供应的各个相关环节中，在供应全生命周期内持续而稳定地保证物资质量。

1.加强物资信息沟通

项目部、设计部、采办部等部门应把工程的整体利益作为根本出发点，加强内部沟通与合作，实现信息的无缝衔接。建议加强采购订货的事前把关，在需求计划和采购计划编制环节，要求由项目部、设计、工程、采办等有关部门共同参与，各部门从不同角度对物资订货选型、质量标准描述以及质量控制方面提出意见和建议，在需求计划的源头上减少质量偏差，避免出现需求和采购计划不合理、不按照实际需求安排采购、物资质量标注描述不清的现象；在技术选型阶段，由设计部门牵头，工程、采办等部门参与，相关部门的技术人员共同审核确定，确认技术条件，签订技术协议，提高设计选型的准确性；在商务谈判阶段，由采办部门牵头，设计、工程、技术等部门共同参与，在商务开标或谈判过程中，与供应商面对面沟通，严把技术质量关，并将相关质量技术要求列入合同条款。另外，搭建物资质量安全数据库平台，建立质量信息共享和沟通机制，加强质量信息反馈，将统计分析的结果应用到供应商的动态考核和供应商的选择中。

2.加强物资供应商管理

由于油气管道具有输送距离长、需要输送易燃易爆介质和连续生产的特点，而且所需物资的质量成本非常高，因此选择优秀的供应商是获得稳定供应渠道的基础。与供应商建立战略合作伙伴关系，实现双赢，是确保采购物资质量的关键。对供应商加强管理应在以下方面予以重视。（1）确定合格供应商名录。按照公司的内控制度及质量管理体系建立供应商准入制度，对有业务往来的国内外供应商整理汇总，从营业执照、供货范围、供货商资质、供货质量、信誉评价、售后服务等方面进行统计分析、评价，建立并确定适合企业的内部合格供应商名录。（2）强化供应商实地考察。面对市场竞争和行业竞争的激烈化，各单位转型、兼并、重组等现象时有发生，对质量管理控制体系带来冲击，给物资订货带来质量风险。必须加强对合格供应商名录内的供应商的实地考察，严格对其资质、资信的考察，必要时进行定期或不定期的现场考察或飞行考察。（3）严格履行合同。对质量等违约行为严肃处理，实行质量问题"一票否决制"。（4）推进供应商动态量化考核。从资质、合同执行、物资到货质量、售后服务等方面对供应商进行考评，根据考评结果更新合格供应商名录。对考核良好的适当给予便利，对考核不良的尤其是出现供货质量问题的取消供货资格；所有合同只与合格供应商签订，并与长期考评优秀的供应商建立战略合作，实现共赢。

3.加强物资采购管理及合同履行

要确保采购物资的质量合格，符合工程建设需求，必须把握好物资采购管理和合同履行环节。一是加强设计选型，提高设计选型的准确性，避免物资采购出现失误；二是做好供应商的实地考察，供应商中标后，可安排第三方检测单位对其进行实地考察认证，确保选择的供应商满足需求；三是按照物资质量标准订货，严格控制无合格证、生产许可证的物资进入施工现场；四是严格按照合同履行，签订合同时应明确物资的技术要求、质量标准、质量保证协议等，做到签订合同的标准化、规范化，避免出现表述不清的地方，务必按照签订合同的技术要求和标准要求选择供应商；五是加强驻厂监造管理，把管道工程关键物资纳入监造范围，建议委托有监造资质和经验的监造单位实施驻厂监造，以便监控整个制造过程和关键环节，掌握物资的生产进度和质量状况，更好地避免制造过程中出现质量问题。

4.加强物资到货验收检验工作

物资的入库验收是采购物资质量控制的重要一环，如果不把好这一关，就有可能使不合格的产品进入施工现场，从而影响工程质量。因此，无论是到达中转站的物资还是直达现场的物资，都要做好物资验收工作，把好物资验收关。采购业务员应把订货物资的合同复印件及时交付给中转站及现场验收人员，物资中转站和现场相关人员应严格按照合同明确的物资名称、数量及产品质量标准、检验标准以及业主、项目部的物资验收管理办法进行物资验收入库，做到不验收不入库、不合格不入库。对基础管理工作研究关键重要物资，到货后应邀请业主、项目部、设计部、工程部、供应商以及使用人员共同验收，将检验中发现的质量问题及时反馈相关部门和领导，以便采取有效措施进行整改，必要时可以委托具有资质的第三方进行检验。

5.加强供货商售后服务质量控制

供应商质量管理方法篇8

[关键词]供应商；质量管理；产品技术提升

一、供应商质量管理的概念及特征

供应商质量管理是指：在对整个供应链系统所采购的零部件进行质量控制的过程中，针对供应商所进行的选择和管理过程。其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，即“6R”，并使总成本最小。供应商质量管理是一个复杂的过程，包括对供应商的招标、选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等环节。基于学者对供应商管理研究的基础，宋立荣，李思经指出采购企业质量控制的重点应转向针对性的供应监督工作，通过质量数据实现信息共享和全过程的质量控制，建立的供应商质量管理流程如以下12条：

1）供应商征集及选择：在网址上公布采购信息：采购、质量、设计等部门通过内部网络协调工作，减少工作会议。

2）供应商自动查询采购信息、自我评定：供应商自动浏览，并按照采购程序指导上传供货信息，按网站中的供应商评审标准自我评定。

3）对供应商的现场审核：由评审小组对供应商质保体系、技术、供货能力等等抽样检查，评审结果录入系统数据库中。

4）对零件图纸、质量要求等信息的沟通：通过网络、授权供应商访问相关物料的图纸、质量信息数据库，提前图纸，了解质量管理程序。

5）样品试制：供应商参与产品设计，密码访问产开放计划相关内容，掌握进度，提交新样品，做货源鉴定。

6）正式生产交货：通过网络互动式交流，相互了解生产计划、采购计划、质量要求等，实现信息共享。

7）全面质量管理：双方签订质量协议，建立联合小组，确定合作流程，保证供应商生产环节质量状况实时受控。

8）实时准时采购：基于供应流程和物料质量稳定的基础上，进一步压缩交货期，减少订货量和库存，准时交货。

9）对供应商的绩效考核：通过对准时率、交货质量、配合度等历史记录定量统计，结合对供应商现场考察等多方面的定性评估。

10）免检认证的审核：供货指标的审核，以及其供货能力、生产能力、质控措施以及稳定性做综合评审。

11）免检入库：逐步减少检验等非增值环节的工作，提高免检入库的比例。

12）质量控制的优化、提升：定期、不定期的供应商会议，解决存在的问题，树立标杆供应商，设定新的质量目标，如Cpk，PPM。

二、供商质量管理相关理论介绍

2.1零缺陷管理理论

零缺陷管理理论是伟大的质量宗师菲利普-克劳士比首先提出来的，其理论基础在于质量就是符合顾客要求，卓越质量的标准就是无缺陷。产品质量直接关系到企业的命运，是企业发展的基石，只有满足客户对产品要求的期望，才能创造出卓越质量，这是其一：其次，预防为主，预防能够产生高质量，预防创造效益：传统的质量管理注重事后的检验，而事情已经发生，并产生损失和浪费。预防则是产生高质量的关键，加强质量的控制，做到零缺陷，不给质量出现问题的任何机会，通过事前预防缺陷产生，从而为企业创造效益：其三，满足客户的需求，创造零缺陷管理的重要前提，每个员工本着“第一次就把事情做好”的意识，并具有这种责任心，才能创造出高质量的产品，零缺陷管理就落实到实处。这也是克劳士比零缺陷管理理论的精髓。

2.2六西格玛理论

六西格玛（6σ）作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔.史密斯于1986年提出其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其中用于供应商质量管理的DMAIC应用比较广泛。DMAIC（Define定义：Measure测量；Analyze分析；Improve改善：Concrol控制）。从产品设计的源头介入，及早控制，改进产品质量，帮忙供应商成长和降低项目风险，是一种有效的项目质量管理工具和方法。西格玛是一种高度纪律的过程，协助我们着重于发展及生产近乎完美的产品或服务。六西格玛是一种统计用词，用来衡量一个流程偏离完美的程度。实施六西格玛管理，从工作哲学角度上看，是要求全面品质保证，所有员工必须建立减少变异及瑕疵之工作态度及思维模式。从顾客满意的角度上看，六标准差设计在于使产品或服务能以数据和量测作确认，是否完全符合顾客需求。

2.3PDCA循环理论

ISO9000对“过程”的定义和注释：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。注1：一个过程的输入通常是其它过程的输出。注2：组织为了增值，通常对过程进行策划，并使其在受控条件下运行。实际上，我们从事的任何活动都是一系列活动过程的联合体，即”过程网络“在“过程网络”中，可能一个过程的输出成为另一个过程的输入。在质量管理中，我们经常使用PDCA循环的过程方法。

供应商质量管理方法篇9

一、食品供应链质量风险管理

食品供应链是指食品经初级生产者到终端消费者所历经的各相关主体所组成的整体，往往包括农业生产者、食品加工者、流通者、餐饮业，甚至生产资料提供者、作为监管者的政府等，最终抵达消费者，这个过程被称作“从农场到餐桌”。近年来，供应链质量风险已经得到学者们的关注和重点研究。供应链质量风险管理领域现有研究多是从供应链质量管理和供应链风险管理的延伸视角来探讨供应链上存在的各种质量风险问题。事实上，供应链协调、技术应用、风险管理和可靠性保证是持续提升供应链质量的重要措施，供应链质量风险管理可以看作是供应链质量管理和供应链风险管理的集成和扩展。供应链上任何成员的内在质量问题和外在质量威胁都有可能引发多级供应网络的“瀑布效应”，这些质量风险和不确定性构成了供应链质量风险管理的研究对象。综合已有观点，笔者认为可以将食品供应链质量风险管理定义为：食品相关企业（或组织）和其所在供应链中的其他成员共同协作，运用风险管理和质量管理的方法和工具处理那些由生产、物流或相关活动引起的食品供应链质量风险和不确定性，从而达到改善供应链绩效、确保食品质量安全和最终获得顾客满意的目的。

二、风险识别与评估

在食品供应链质量风险管理中，质量、成本和时间是同样重要的三个目标。供应链中食品质量相关的风险是食品供应链风险中最重要的一个因素，产品质量问题大多来自于企业生产运作中的风险，在评估供应链风险时，制造风险和供应风险也常常被当作质量风险的诱因来处理。供应链中的质量风险评估依据主要是供应商质量，因此，学者们对供应链质量风险的识别、评价和测量目前多停留在对供应商来料检验上，一般通过判定供应商交付的一致性来确定质量风险的水平。

食品供应链的质量风险主要来自于多级供应商，从供应商的进货检验数据、供应商的质量管理评估信息、次级供应商的信息等方面可以确定供应链质量风险。风险发生的可能性和风险可能引发后果的严重程度是风险评估的两个关注点，一般都需要根据历史数据和专家评估来进行量化，质量风险的值等于二者的乘积。对于多级的质量风险，可供使用的方法有模糊层次分析法（Fuzzy AHP）、质量功能展开（QFD）、故障模式与效应分析（FMEA）等。

三、风险控制措施

（一）质量信息可视化管理

信息是供应链管理中最常见的研究主题之一，信息流也是供应链中最活跃的流，它反映了物流和资金流的运行状况。在识别、评估和控制供应链质量风险时，需要以供应链质量信息作为决策基础。从某种意义上来讲，供应链质量风险管理的过程就是供应链质量信息管理的过程。

供应链可视化可以看作是供应链企业与其他成员间的信息共享，还可以解释为供应链成员间信息共享的透明度。它和在其基础上建立起来的可追溯性（Traceability）是进行食品供应链质量安全管理的两个重要原则。在食品行业，提供足够的食品可视化已成为发达国家规定的法律义务，我国也开始构建食品行业生产企业的信息可视化和质量追溯系统。要增强质量风险管理实践的效果，保证产品质量，就应强调包括原料质量可视化、供应商风险发生概率在内的供应链可视化，以提高供应链对风险的感知和响应。可视化信息可以通过二维码、RFID等信息技术来获得，目前RFID等可视化技术在供应链上的应用已经相当成熟。

产品的质量信息和供应商的质量信息是构成供应链质量可视化的主要维度。供应链质量风险可视化的度量可使用透明度测量。实际上在供应链运作中，与供应链成员间的可视化更加重要却更难获得。供应商的可视化可以通过产品拒绝率（等价表示符合性、可靠性、安全性等产品质量维度）和质量信息（如供应商的质量审核、次级供应商的信息）的披露水平来评价。

（二）供应商质量风险控制

由于供应商在供应链产品质量风险管理中的重要地位，以往的质量风险控制大多着眼于对供应商的风险评价和选择。实际上在不同产品结构的影响下，供应商的可选择性直接影响着企业外包决策，也影响着供应链运作形式，对供应链风险的控制很大程度依赖于对供应商的评价和选择决策。

供应商评价指标已经拥有大量的研究成果，然而具体到食品供应链的质量风险方面，企业需要根据前文所识别出的供应链各环节质量风险因素而进行供应商评价和选择。供应商评价、选择的具体方法则有层次分析法（AHP）、决策树法、机会约束规划、数据包络分析、多目标规划、模糊层级分析法和模糊多目标线性规划等，在实际操作中需要根据情况的不同选择合适的解决方法。

（三）供应链质量协调与担保

最优质量检验策略和最优质量合同设计是进行供应链质量控制与协调最常见的两种方法，把质量风险因素加入到协调机制设计中，能够提出更适合食品供应链的、供应商共享信息的激励措施和合同形式。在供应商质量检测信息、质量预防信息或买方质量评价等质量信息不对称的风险下，合同的设计问题往往会影响供买双方的质量努力水平。采取双方共担质量风险损失的合同方式则能够实现供应链的质量协调，保证供应链收益的最优化。食品质量风险更邻近市场，它将可能带来顾客商誉和市场份额损失，故企业应该寻找质量较好的供应商，将供应商依据质量评价进行分级，与质量等级高的供应商构建战略合作联盟，订立紧密互惠的供应链合同，并且进行倾斜的订货批量分配，以确保食品供应整体质量水平维持在一个较高的程度。

道德风险一直是供应链质量风险管理中难以处理的问题，供应商的质量信息异常和质量违约现象是引发产品召回事件和食品安全事件的主要原因。针对这一现状，可从供应链质量担保的角度来寻求解决途径。产品质量担保可以提升市场份额，也会产生高昂的担保费用。研究发现，在产品质量和产品担保周期之间的相互影响及其对供应链绩效的作用中，供应商决定产品质量并承担大部分担保费用时，制造商倾向于制定较长的担保期来促进更高的产品质量。

四、结语

供应商质量管理方法篇10

关键词：供应链；层次分析法；供应商选择；因素权重；一致性检验

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）28-0162-03

1 概述

供应链管理所提倡的客户关系是一种战略性的伙伴关系，倡导双赢机制，供应商的评价与选择在供应链管理体系中更是起着举足轻重的作用。让企业满意的供应商可以增强供应链整体的竞争能力。为了保证供应链的效率企业在选择供应商时，不仅对供应商所供给的产品的内在属性（价格、质量）提出了更高的要求，而且对于供应商的运营、信誉情况等也提出了更高的要求。本文主要通过层次分析法在多准则评判中对供应商的选择提供一个量化的判断方法，对供应商进行评价与选择。

2 基于层次分析法选择供应商的步骤

层次分析法（Analytic Hierarchy Process）简称AHP，是由要匹兹堡大学教授T.L.萨蒂（美国运筹学家）于20世纪70年代初提出的。层次分析法是定量与定性相结合的处理多目标、多因素问题的决策解决办法。决策分析法的基本思想是根据各个决策影响因素建立目标层、标准层、决策方案层，并通过两两比较的方式，合理地给出诸因素的相对重要性，然后科学地得出各因素重要性的总排序，最后做出决策。层次分析法不仅量化了各个决策影响因素的重要程度，使企业的决策过程数学化，而且便于接受，步骤清晰，简单明确。基于层次分析法选择供应商的步骤：

2.1 供应商选择评价指标的建立

在供应商选择中的主要准则是价格、质量、对时间的响应。当然在供应链管理环境下，还需要考虑风险因素。从成本、质量、对时间的响应、风险因素的角度对于供应商进行选择。通过专家意见法我们得到了供应商选择评价过程的八个标准：产品质量；产品价格；地点；按期、按质交货能力；售后服务；合作关系；市场影响力；信息分享能力。

为了简化决策过程，我们把这八个标准归纳为四个基本标准：

2.1.1 质量。供应商所提供的产品质量直接影响企业所生产加工的最终商品的质量，是企业提高竞争力的关键。（主要包括第1项）。

2.1.2 价格。影响了成本，最终影响企业的利润（主要包括第2项）。

2.1.3 交货。能否按时、按质交货关系到企业整个供应链的有效运作（主要包括第3、4项）。

2.1.4 其他因素。除了质量、价格、交货的其他方面，如售后服务等也是供应商选择问题过程中重要的考量因素，不可或缺（主要包括第5、6、7、8项）。

总之，得从质量、价格、交货、其他因素四个基本标准来评判供应商的满意程度，以选出满意的供应商。

2.2 建立层次结构图

根据评判供应商满意程度的四个基本标准做出层次结构图，此图分为：目标层、标准层、决策方案层，如图1所示：

图1 供应链供应商选择的层次结构

从图1可知，本次决策过程有供应商A、B、C三个可选方案。接下来，我们需要对于质量、价格、交货、其他因素四个标准进行量化，分别用四个基本标准的单一标准对于三个备选供应商进行评估，得到每个基本标准中每个方案的相对权重。

2.3 建立标度与判断矩阵

为了量化各个标准，或者说为了得到相对权重，引入相对重要性标度，如表1所示。

表1中的两个因素i和j表示进行比较的两个基本标准或者在同一基本标准下比较的两个备选供应商。由标度Aij为元素构成的矩阵叫做两两比较矩阵（判断矩阵）。以基本标准“质量”来评估三个备选供应商，可以得出判断矩阵，如表2所示。

表1

表2

由表2可知，在“质量”这个基本标准下评估三个备选供应商，通过分析得到在此标准中，供应商A比供应商B略好，故得到A12=2；供应商A比供应商B非常好有余，绝对好不足，故得到A13=8；供应商B比供应商C较好有余，非常好不足，因此A23=6。每个备选供应商在质量方面与自己比较相同，可得A11=A22=A33=1。

2.4 求各个因素的权重

为了求出供应商A、B、C的质量标准下的权重，引入两两比较矩阵。

首先，把两两比较矩阵的每一列相加，求出和，见表3：

表3

然后，把每一个元素除以其对应的列总和，所得到的商再组成新的两两比较矩阵，如表4所示：

表4

接着，计算表4中每行元素的平均值，这些平均值就是各个备选供应商在“质量”这一基本标准方面的得分（权重），如表5所示：

表5

由表5可得出供应商A、B、C在质量方面的权重（得分），即得到了供应商选择问题中，质量方面的特征向量如下所示：

以此类推，可以得到在价格、交货、其他因素方面的两两比较矩阵如表6所示：

表6

之后求得各个基本标准中每个方案的权重（得分），即这三个基本标准的特征向量，见表7：

表7

同理，我们必须知道供应链中供应商的选择这个决策所参照的四个基本标准中每个标准的相对权重（各个标准的重要程度），即标准的特征向量。通过查阅资料等方法得出表8：

表8

同理，得出四个基本标准的特征向量：

即四个基本标准中，质量的相对权重是0.398，价格的相对权重是0.218，交货的相对权重是0.085，其他因素的相对权重为0.299。

2.5 一致性检验

在引入两两比较矩阵时，通过各个因素两两比较得出权重，在较多次的比较过程中容易引起偏差。例如，有3个因素a、b、c在两两比较过程中，可能得出a比b重要、b比c重要、而c比a重要的矛盾结果。为了检验结论的准确性，引入检验一致性的指标与一致性检验方法。

检验图3中，“质量”这一基本标准下备选供应商A、B、C三个方案所得两两比较矩阵，已知特征向量为：

第1步，用“质量”这一基本标准下备选供应商A、B、C三个方案所得两两比较矩阵乘以其特征向量，求得赋权和向量，即：

第2步，用赋权和向量的每个分量除以其相对的特征向量的分量，得：

=3.040 =3.032 =2.985

第3步，计算第2步中结果的平均值，记为λ，得

λ=（3.040+3.032+2.985）/3=3.091

第4步，求得一致性指标CI：

CI===0.010

其中，n为比较因素的数目，在本案例中，即为备选供应商的数目，即为3。

第5步，计算一致性率CR：

CR=

RI为自由度指标，在层次分析法过程中，两两比较的因素越多，对于两两比较矩阵一致性要求越低，为了测量不同阶数的判断矩阵的一致性，可给出阶数为n的判断矩阵平均随机一致性指标RI。判断矩阵平均随机一致性指标RI值由表9查出：

表9 1～9阶判断矩阵的平均随机性指标 RI 值

一致性检验要求，当CR≤0.1时，两两比较矩阵的一致性检验合格；当CR>0.1时，认定一致性太差，应该重新进行两两比较。由0.017≤0.1，得出在“质量”方面，求特征向量有效。

同理，得出“价格”、“交货”、“其他因素”以及“四个基本标准的两两比较矩阵”的CR值不大于0.01，所以其对应的特征向量有效。

2.6 方案排序

根据已知的每个标准下，三个备选供应商的特征向量与四个基本标准的特征向量，得出表10：

表10

最后，运用这些向量求出供应商A、B、C的最终权数（得分）。

如：供应商A在“质量”方面的得分为0.593分，“质量”所占权重为0.398，所以，供应商A质量方面，在总目标中的分数是0.593×0.398，同理，得出供应商A价格方面，在总目标中的分数是0.123×0.218，交货方面为0.087×0.085，其他因素方面为0.265×0.299。因此，供应商A的总得分为：

0.593×0.398+0.123×0.218+0.087×0.085+0.265×0.299=0.349

供应商B的总得分为：

0.341×0.398+0.320×0.218+0.274×0.085+0.655×0.299=0.425

供应商C的总得分为：

0.066×0.398+0.557×0.218+0.639×0.085+0.080×0.299=0.226

3个备选方案，供应商A、供应商B、供应商C的最终权数（得分）分别为0.349、0.425、0.226，其中0.425>0.349>0.226，所以3个方案中，供应商B为最佳选择，供应商A次之，供应商C最不理想。

3 结语

本文基于层次分析法，对于供应链中供应商的选择过程中质量、价格、交货、其他因素四个方面进行考核，使定性研究与定量研究相结合，最终选择出最满意符合评价标准的供应商。与传统的单凭主观印象选择供应商的方法相比，本文所采用的方法更加科学，构建出了供应商选择的一般模型，不失为一种便捷有效的选择供应商的决策分析方法，可以推广到各种企业的供应商选择决策过程中。

参考文献

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[2] 韩敬军.供应商选择的主要指标与绩效考核指标[J].

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[3] 马士华，林勇.供应链管理（第二版）[M].北京：

高等教育出版社，2006.

[4] 张联波.基于层次分析方法的供应链分销商的选择应

用 [J].经营管理者，2010，12：318、324.

基金项目：本项目为甘肃省科技计划项目《甘肃文化产业集群创新体系构建研究》的中间成果