银行公司客户经理总结十篇

银行公司客户经理总结篇1

截至现在，我完成新增存款任务2415万元，完成计划的241.5%，办理承兑汇票贴现3笔，金额460万元，完成中间业务收入1万元，完成个人揽储61万元，同时也较好的完成了基金销售、信用卡、贷记卡营销等工作，完成供电公司建行网上银行系统推行上线工作，协助分行完成电费实时代收代扣系统的研发和推广。

客户在第一，存款是中心。

我在工作中始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。我在工作中能够做一个有心人，他从某公司本资料权属文秘资源网查看更多文秘资源网资料财务人员一句不太起眼的话语当中捕捉到了信息，及时反馈并跟踪，最终使近2700万元资金年初到帐，实现了“开门红”，为全行的增存工作打下了良好的基础。

在服务客户的过程中，我用心细致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现了客户第一的观念。当客户在过生日时收到他送来的鲜花，一定会在惊喜中留下感动；如果客户在烦恼时收到他发来的短信趣言，也一定会暂时把不快抛到脑后，而抱以一丝谢意；而当客户不幸躺在病床，更会看到他忙前忙后，楼上楼下奔跑的身影……虽说事情都很平常、也很简单，但向陈刚那样细致的人却不多。

“客户的需求就是我的工作”

我在银行从事信贷、存款工作十几个春秋，具备了较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供最优质的金融服务，用他自己对工作的理解就是“客户的需求就是我的工作”。

开拓思路，勇于创新，创造性的开展工作。

随着我国经济体制改革和金融体制的改革，客户选择银行的趋势已经形成，同业竞争日激烈，在业务开展上，我中有你，你中有我，在竞争中求生存，求发展，如何服务好重点客户对我行的业务发展起着举足轻重的作用。

我认为作为一个好的客户经理，时时刻刻地注重研究市场，注意市场动态，研究市场就是分析营销环境，在把握客观环境的前提下，研究客户，通过对客户的研究从而达到了解客户资金运作规律，力争将客户的下游资金跟踪到我行，实现资金从源头开始的“垄断控制”，实现资金的体内循环，巩固我行资金实力。今年在他分管的某客户中，资金流量较大，为使其资金做到体内循环，他从点滴做起，以优质的服务赢得该单位的任信任，逐步摸清该单位的下游单位，通过多次上门联系，使得该单位下拨的基建款都在我行开立帐户。另外今年七月份在市国家要求国库集中收付预算单位账户和资金划转商业银行情况下，他积极的上门联系，成功留住某客户在我行的开户。

银行公司客户经理总结篇2

一、跨国公司金融服务新需求

(一)在服务标准上，坚持以国际、国内竞争对手为标杆

跨国公司与外资银行之间往往通过长期的合作，已经结成全球性战略合作伙伴关系，即跨国公司投资到哪里，外资银行相应的服务机构就跟进到哪里，使跨国公司始终都能享受到与国外一样的高质量、一体化的金融服务。而中资银行在服务过程中却要面对一个不短的磨合期，许多客户使用多年的金融产品和服务手段，“是银行适应客户，还是客户适应银行”的问题将不可避免地摆在中资银行的面前。实践证明，跨国公司在选择服务银行时，大多是通过公开招标方式来确定，而且选择的合作伙伴一般都是两家银行，这样即使中标，也并非高枕无忧，因为一旦你不能满足客户随时变化的金融需求，很快就会成为替代品，因此竞争压力始终如影相随。比如，GE公司一般每两年就更换一家合作银行，从而保证其始终都能以最低的价格，获取最好的服务。

当然，任何事物都是具有两面性的。一方面，跨国公司这种制度安排，对中资银行的体制创新和流程再造，甚至管理文化提出了非常高的要求。对跨国公司而言，他们并不关心你内部的规章制度是如何规定的，报批程序是要通过几级审批、需要多少时间，他们只关心结果如何，特别是当其他竞争对手已做到，而你却不能满足其需求时，那么你的服务能力和管理效率将不可避免地受到置疑，进而可能对双方今后的合作产生负面影响。“爱立信”事件的直接导火索就是中资银行不能提供在国际上已经非常成熟的“无追索权保理”业务，而客户却在花旗银行得到了满足。客户是银行的利润之源，谁掌握了客户，谁就拥有了未来。面对跨国公司与银行之间的不断博弈，中资银行惟有彻底摈弃过去“惟我独尊”的经营理念，真正认识到关注客户需求，就是关注自身未来发展，不管可能面临多困难、多复杂的局面，都要时刻以客户的满意作为工作的方向。

(二)服务内容上，从“融资”到“融智”，要求提供高层次金融解决方案

在实际工作中，常常发现如果仅仅以融资作为向跨国公司进行营销的主要手段，往往难以触发其兴奋点。道理很简单，因为凭借其母公司的良好声誉，他们可以在国际金融市场融入大量低成本资金，因此对中资银行现实的融资需求较低。那么是不是中资银行就无法切入了呢？中资银行有没有自己的杀手锏呢？

回答这个问题之前，让我们先分析一下跨国公司到底从银行想买些什么东西？笔者认为，他们想买的不是单个的服务产品，而是一揽子的金融解决方案；他们关心的不是提品的价格，而是其内在价值。中资银行向客户推销的东西，有时并不都是客户真正想要的。搞清楚了这三点，我们就不难理解，为什么几乎所有的跨国公司都要求中资银行提供以现金管理为核心的一揽子金融解决方案，因为他们都认同了西方经营管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知现金是企业财务管理中最重要的对象，作为企业财务管理中的核心环节，现金管理就是要利用先进的金融电子平台，将银行的法人账户透支、委托贷款、循环额度借款各类产品有机的整合，通过总分公司、母子公司资金的高效归集，帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，提高账户资金的使用效率，达到客户收益的最大化。[1](107-108)

从目前情况看，中资银行凭借遍布全国的经营网点、依托自身清算系统建立起来的现金管理系统已经逐渐成为其赢得跨国公司客户强有力的武器，而这也正是外资银行短期内难以实现的。

(三)服务范围上，要求从“双赢”到“多赢”

跨国公司已经越来越不满足通过银行的服务使自身受益，他们更希望银行真正介入其产品的供应链和服务链中，通过向其上游的供应商、下游的消费者提供高质量、综合化的金融服务，增强他们对其的依存度和贡献度。例如，DELL公司就希望利用中资银行的网上银行系统，方便其用户安全、快捷地支付货款；福特公司要求中资银行提供购车消费贷款等。

跨国公司的这种新需求，实际上是给各中资银行提供了难得的市场机会，因为通过对跨国公司上下游提供金融服务，必将扩大我们的客户基础，增加中资银行的利润增长点，实现客户资源的深度挖掘。同时，这种延伸服务也在一定程度上增加了跨国公司放弃合作银行的交易成本，客观上也极大增强了客户对银行的依存度。目前，部分中资银行通过向爱立信提供服务，进而向国内电信运营商延伸的“1+N”服务模式就取得了不错的市场业绩。[2](43-45)

二、跨国公司金融服务中存在的问题

(一)服务的组织架构和角色分工不尽合理，总行牵头营销的作用亟待加强

目前，中资银行的组织架构大致都是总行、一二级分行三级架构，其中主要的经营职能由一、二级分行承担，而总行更多的偏重于宏观管理和系统内的整体协调工作。在服务跨国公司客户的过程中，这种组织架构的弊端已经逐步显现。首先，由于中资银行总行对跨国公司中国总部的直接营销力度不够，唱主角的往往是经办行，主要客户信息也大都以自下而上的方式传递，即经办行将信息采集后，再逐级上报到总行，寻求支持。这样导致的直接后果就是许多需要第一时间在总行层面解决的问题，必须经过较长的信息传导过程，决策效率难以满足客户的需要；其次，由于对跨国公司客户的服务可能涉及系统内跨区域的横向联动以及总分行之间纵向联动，而这些问题在分行层面是很难得到有效解决的，因此各中资银行总行能否在营销过程中扮演更加积极主动的角色就显得尤为重要。

(二)服务理念落后，创新能力弱，“以客户为中心”多停留在口头

美国著名服务营销专家克里斯托弗.H.洛夫洛克博士说过，“企业只有通过创造更好的服务过程和结果才能提高顾客的满意度和忠诚度”。因此，一个企业若想取得成功，必须做到其核心能力与消费者的需求高度匹配，对银行来说，其核心能力就是金融创新能力。综观国际知名的大银行，如花旗、汇丰，从不轻易地对客户说“不”。他们不断根据客户的变化和需求前瞻性地设计自己的金融产品，因为他们深知，当客户向你提出需求后再满足，实际上已经晚了。

长期以来，“不求有功，但求无过”的经营管理理念长期充斥于中资银行内部。许多中资银行更喜欢做自己熟悉的业务，认为只有这样做才能规避风险，不犯错误。同时，现有的考核政策也过分强调新业务发展可能带来的风险，而对创新不够导致的客户丢失并没有建立相应的评价标准，最终导致因为我们缺乏创新的思维、僵化的经营理念使客户与我们渐行渐远。

(三)服务体系和业务流程相对滞后，考虑内部管理多，考虑方便客户少

目前，中资银行纷纷建立起了自己的风险内控体系，业务审批权一般上收到一级分行和总行，客观上，这有助于控制业务风险。但我们也必须看到，现有的管理体制、业务流程考虑内部管理需要的多，考虑方便客户的少，还难以适应市场竞争的需要，特别是对资信良好的跨国公司客户。据笔者了解，各中资银行目前建立的客户评价体系还没有完全根据客户不同的行业、风险度、业务贡献度采取不同的评价方法，而是基本上采用统一的评价方法并辅之以不同的调整系数来体现差异。在审批环节，虽然各行都对优质的跨国公司客户提出了“绿色通道”概念，但这更多是在上审贷会的顺序上体现差异化，而非审批流程的差异化，因此在各行不同程度上存在低风险业务审批过繁的问题。

曾经有某跨国公司向中资银行和外资银行同时提出4亿元免担保的额度授信申请，要求三天之内给予答复。中资银行以其能够提供的最快速度，完成了从业务受理、客户信用评价、信贷业务申报和总行上会审批的多个环节，但最终还是超过了时限，而外资银行却在规定时间内，给予了客户满意的答复，从而赢得了客户。事后得知，跨国公司实际上并未使用这一授信额度，而是想通过这一件事情，考察银行的服务是否能够满足公司的需要。这一个案例告诉我们，并非外资银行不重视风险，而是其前期已经完成大量的客户及行业信息收集、分析，特别是通过国外分支机构，对该跨国公司总部的整体资信情况有了详细了解，一旦客户提出需求，立即启动简易程序，第一时间给客户以答复。反观中资银行，由于前期基础性工作做得不够，加之自身业务流程多、周期长、运行效率不高，尽管做出了最大努力，也难以令客户满意。

(四)服务产品单一、综合服务能力不强

什么是产品创新？笔者认为并不是国内、国外没有的产品才叫创新，而是你没有用过的产品，用了就叫创新。保理业务、法人账户透支业务、循环额度借款、国内信用证等这些在国外已经非常成熟的产品，我们用了，这也是产品创新。但必须指出，就中资银行目前提供的产品范围和产品的技术含量来看，与外资银行还有非常大的差距。究其原因，主要是中资银行长期以来并没有真正把产品管理放到与客户关系管理同等重要的地位；内部的产品研发和产品创新体制也并没有完全理顺，业务主管部门、产品研发部门、科研开发部门多头交叉管理、标准不一的管理模式还客观存在，这些问题的长期存在严重地阻碍了中资银行的产品创新和服务创新。

与此同时，中资银行综合服务能力不强也是一个老问题。由于各行的内部组织架构不尽相同，部门设置普遍存在多重主线的问题，有的按客户分，如公司部、个人银行部；也有的按产品分，如房信部、电子银行部、国际部等，这种设置很可能导致大量的管理交叉，因为有的跨国公司客户可能是人民币客户，但他们也有大量的国际结算需求，同时他们的子公司可能也做房地产。当客户向银行提出需求时，很可能出现“多对一”的尴尬局面，即客户的财务人员必须面对我们公司部、国际部、房信部等多个部门的负责人。此外，由于各部门都是不同的利益主体，因此跨部门协调的效率问题，也是长期困扰中资银行的一个问题。

(五)服务队伍整体素质不高，难以满足跨国公司全能化服务需求

在为跨国公司服务的过程中，要求我们每一个客户经理就是一个微型银行，客户经理作为银行的代表，既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”。换言之，客户经理不仅要对银行的金融产品非常熟悉、对客户的需求非常敏感，同时还必须具备较强的外语能力，以保证与客户的有效沟通。

然而，必须承认，中资银行目前一线的营销人员离这一要求还有不小的差距。有的客户经理要么语言能力不够、要么是业务能力和实践经验不足。真正具备为跨国公司提供高质量金融服务的复合型人才远远不能满足实际工作的需要。

三、跨国公司金融服务建议

(一)服务价值的真谛――尊重和不断满足客户的需求

根据笔者为跨国公司服务的经验看，客户的需求基本上都能满足，都能找到替代品，关键是我们能不能做别人想不到的事、做客户想不到的事，因为只有引导客户的需求、深度挖掘客户的需求，才可能提高客户的满意度。具体对中资银行而言，我们认为可从以下几个方面着手：

第一，全面关注客户需求。金融服务与客户需求密切相关，改进金融服务首先得考虑对现有的、可能发展的客户群体进行分类，了解他们参与金融交易的不同特点，及时掌握不同客户不断变化的金融服务需求。特别是在一线工作的客户经理人员，要善于从客户的资金运用和日常经营特点中努力寻找商机，例如当客户出现资金大量闲置时，应主动向客户推销银行的综合理财产品；当客户有大量应收账款时，可以研究开展保理业务的可行性等。总之，营销的关键在于通过对客户深入、细致地了解，超前提出对客户提高财务效益有益的各类金融解决方案。[3](25-27)

第二，准确区分客户现实和潜在的需求。将客户需求转化为我们的金融服务是一个非常复杂的过程，客户的需求有些是带有共性的，有些是带有个性的，有些是现实需求，有些是潜在的需求。作为银行，我们不可能大包大揽，必须对各种各样的需求进行认真梳理，找出客户需求最为迫切、现实可操作性最强的方案进行设计。同时，对客户的潜在需求也决不能坐视不管，我们一方面要积极将其纳入规划，做好前期客户需求的合理性、可行性的调研工作；另一方面，我们也需要加强与客户的交流沟通，使客户了解我们的工作安排，求得客户对我们工作的理解和支持。

第三，量体裁衣，实施多样化金融服务。银行在全面关注客户整体需求的同时，更应加强对客户个性化需求的分析、研究，因为客户最终对银行的服务是否满意，是与他们对银行的期望密切相关的。作为银行所努力的方向就是“给正确的客户，以正确的价格和渠道，在正确的时间，提供正确的产品和服务。”(二)服务体系和业务流程的差别化

目前虽然各中资银行在为跨国公司服务的过程中，都提出了差别化服务或“绿色通道”等概念，但就其实质内涵而言还远远不够，流程设计中考虑自身管理需要的较多，考虑便利客户的还比较少。建议各行重新思考和设计现有业务流程，将分散在各职能部门的工作，按最有利跨国公司客户价值创造的理念进行再造，真正建立以客户为中心的业务处理流程。具体而言，可考虑强化以下两方面的工作：一是建立跨国公司客户资料库，提前做好客户信息的收集、分析等评价工作，在客户向银行提出业务申请之前，就对其基本情况有了较为全面的了解，从而为简化从受理到审批的多个业务流程创造条件；二是为了在业务拓展中做到“信息多、跟踪牢、选苗好、落户早、措施实”，建议对跨国公司营销提升经营重心，对诸如500强企业，原则上应由一级分行或总行牵头营销和完成相关申报资料的编写，这样一方面有利于减少中间环节，提高效率；同时，也能让客户体会到银行提供的“贵宾式”服务。

(三)服务方式和服务产品的创新

创新能力弱既是所有中资银行面临的共同问题，又是迫切需要解决的问题。实践告诉我们，要想留住客户，赢得客户的忠诚度，主要看产品和服务，不抓创新、不加强服务、不变通灵活、不快速反映，就只有死路一条。那么如何创新呢？笔者建议从以下几方面着手：一是理顺产品研发体制，以各商业银行总行牵头进行这项工作，提高新产品开发的需求采集、项目受理和科技开发的效率；二是建立并完善产品经理制，形成客户经理、产品经理联动机制；三是做好现有产品的跟踪管理，通过对其进行盈亏分析，提出优化、改进方案；四是做好产品创新的前期调研等基础性工作，以保证研发的及时性和前瞻性。

当然，新产品开发可能会受到来自外部的监管约束，对商业银行来说，一方面要善于研究现有的法规，在其框架内开发新产品；另一方面，一定要把握好风险防范与业务发展的关系，切不可因噎废食，为追求不合理的低风险而扼杀创新。

(四)强化总行和海外分行营销作用，形成有效联动机制

各中资银行总行应在对跨国公司服务的过程中扮演更加积极主动的角色，逐步从单一的管理职能过渡到经营职能。特别是应该承担起对跨国公司总部牵头营销工作，及时收集相关客户信息，为各级行的营销服务提供指引，协调系统内各行之间的金融服务，提升全行整体服务水平。同时，海外分行对跨国公司海外总部的营销推介，对于加深客户认识，寻求服务商机也有非常积极的作用。

(五)加强与外资银行的合作关系，谋求双赢局面

在为跨国公司服务的过程中，我们发现与外资银行既有竞争也可以开展合作。一方面，外资银行与跨国公司之间有着多年形成的良好合作基础，它们非常希望将服务延伸到客户所到的每一个地方；另一方面，由于其在中国的经营机构有限，它们也不得不面对在服务网络、资金清算等方面的具体困难。因此，如何与中资银行之间建立某种形式的合作关系也是它们关注的焦点，特别是在一些外资银行没有分行的区域，它们也愿意把一些优质客户向中资银行推荐，联手为客户服务。目前，中资银行已经开始在转贷款、融资租赁、银团贷款等业务上与其携手合作，部分中资银行还积极利用自身资金网络系统与外资银行实现直联，为客户提供高层次、综合化的现金管理服务。

(六)服务队伍营销能力和业务素质的提升

要真正服务好跨国公司客户，我们的客户经理就必须完成从知识结构相对单一，仅对本币业务熟悉的客户经理向既了解国际结算、贸易融资业务，又对国内外相关法规和惯例有一定了解的、具备国际业务市场开拓能力和风险控制能力的复合型客户经理转换。转换可能是长期而痛苦的，但也是必须的。我们惟有通过加强岗位培训和综合业务学习实践，逐步建立一支能够熟练掌握本外币业务操作技能，能够积极开拓国际业务市场、经营管理素质比较高的营销服务队伍，才不至于在竞争中被客户离弃。

总之，我们已经从“大鱼吃小鱼”的时代过渡到“快鱼吃慢鱼”的时代，在为跨国公司服务的过程中，我们的感受尤为明显。相信在未来日趋激烈的市场竞争中，只有那些始终坚持“变中求变、好中求好、快中求快”的银行，才能成为最后的赢家。

主要参考文献：

[1]周 娟．改进我国银行业对在华跨国公司的金融服务[J]．经济评论，2004(3)．

[2]尹钧惠．利用金融创新优化跨国公司财务管理[J]．现代财经，2003．

银行公司客户经理总结篇3

摘要：文章首先介绍了其他金融市场关于客户保证金管理的现状，总结了其中的经验教训，在此基础上创造性地提出了上海黄金交易所客户保证金安全运行系统的建设架构。该系统的核心是：让会员只能获得客户资金的相关数据，而没有客户交易结算资金的存取权和调度权。同时能够做到资金的实时划转，满足黄金市场保证金品种对资金划转的较高要求，并且有利于交易所对保证金品种的风险监控。

关键词：上海黄金交易所；客户保证金；安全运行系统

中图分类号：F830.9文献标识码：B文章编号：1006-1428（2006）08-0070-03

一、其他金融市场关于客户保证金管理的现状

（一）证券市场客户保证金的管理模式

目前，证券公司挪用客户资金、资产的方式主要有以下5种：

1.恶意透支：证券机构为了拉拢客户或个人利益，在客户没有资金或资金不足的情况下，通过柜台交易系统为需要资金的账户解冻出资金，从而形成透支。新华证券就是由于累计透支1.2亿元而被关闭。这种情况的发生主要是由于柜台交易软件提供资金解冻这种功能导致的。

2.虚存资金：在没有实际资金存入的情况下，证券公司强行通过柜台交易系统的资金存取系统为某个客户追加资金。一旦继续发生交易行为，就构成了对其他客户交易结算资金的占用，如果数量过大，还可能形成透支。

3.从证券公司在银行的经纪业务账户内直接挪用：虽有明文规定证券公司不能直接从银行的经纪业务账户内挪用资金，但由于证券公司负责客户资金的操作，银行无力审查，所以这种挪用方式也经常发生。

4.违规挪用客户资产进行国债回购：由于目前国债回购的结算方式和存管模式为按席位结算，客户购买的国债托管与证券公司的席位上，同时证券公司就拥有了可以用于回购的标准券额度，证券公司就可以进行超额的国债回购，这实质上已经占用了客户的国债。

5.因证券登记结算公司自营与经纪清算账户不分开而引起的占用客户交易结算资金：由于目前证券登记结算公司实行法人清算，即同一个证券公司下的所有交易通过一个账户进行清算，不区分自营业务与业务。因此，证券公司就可以利用客户的资金沉淀进行自营证券交易，从而占用了客户的交易结算资金。

由于上述问题，中国证监会已经提出了客户交易结算资金独立存管的设想。目前一些建议和改革的设想纷纷出路，比较典型的有以下几种：

1.改革柜台交易软件的功能，取消透支与存入资金的功能，这样就把上述的第一、二种违规操作的现象杜绝了。

2.改革国债回购的结算方式，改变目前按席位结算的制度，这样可以制约第四种违规操作。

3.要求证券公司在和证券登记结算公司进行清算时分自营与经纪业务分别清算。这样可以避免第五种违规操作。

4.针对第三种违规现象，目前比较流行的是“银证通”模式，即客户的出金、入金都由客户直接与银行之间办理，银行柜台系统接收数据后把客户资金的数据传输给证券公司的交易系统，证券公司根据客户的资金信息处理客户的交易。同时，证券公司的柜台系统根据客户的交易情况将客户资金的变动信息传给银行，银行系统自动计算客户的资金。结算时，证券公司柜台交易系统分检每家银行的客户交易的轧差情况，将数据传给银行，银行在根据结算数据分别与登记结算公司进行结算。这样证券公司没有机会接触到实际资金，也就无从挪用或占用客户的资金。

但是这种模式比较适应证券现货交易模式，对保证金交易品种不适应。现货交易是完全的资金，而保证金交易品种利用的比例保证金，而且交易的是一种合约，在没有交割前，交易标的的所有权并没有进行实际划转，而且，还涉及到每天根据结算价进行的盈亏计算，这些都是现货交易模式所没有的，从而银证通模式无法适应保证金交易对资金清算的过高要求。

（二）期货市场的客户保证金管理模式

2003年中国证监会在全国推行期货公司的客户保证金封闭管理，即：通过期货公司客户保证金与自有资金分户存放，客户保证金在期货经纪公司、期货交易所和结算银行之间由备案专户构成的客户保证金专用账户封闭体系内划转，以达到防止期货公司挪用客户保证金的目的。

这种做法虽取得了一定的成效，可是并没有从源头上彻底杜绝期货公司挪用客户保证金的行为。在目前现有的客户保证金封闭管理的模式中，期货公司依然可以通过以下三种方法挪用客户的保证金：

1.通过开立虚假客户，以客户出金的方式将保证金划转出封闭圈；

2.期货公司违反规定，将客户保证金进行质押融资，变相挪用客户保证金；

3.由于证监会检查的时间一般在每月月底，期货公司可以在月初与月中挪用资金，然后在月底补足，这样监察部门很难发现。

针对这种情况，目前市场多主张推广“银期通”模式，即客户直接通过商业银行的结算账户进行期货交易，而不用把保证金存放在期货公司的账户上，从而从根本上杜绝了期货公司挪用客户资金的可能。但是由于期货交易对资金划转的要求特别高，目前的银行资金清算系统难以满足异地资金的实时划转，容易影响到正常交易。另一方面，交易中资金存在期货投资专户中，清算后再和期货公司做资金的划转，交易期间需要期货公司垫付资金。同时，如果交易中交易所不检查期货公司资金，交易所先与期货公司进行清算，而后期货公司与客户进行清算，这个时间差内，期货公司依然要垫付资金。因此，基于以上两点因素目前该系统的使用并不广泛。

2006年1月19日中国证监会了2006年9号文“关于规范期货保证金存取业务有关问题的通知”。根据9号文要求，将由五家指定结算银行(工商银行、农业银行、中国银行、建设银行和交通银行)托管期货客户保证金，并于此后执行客户出入金只能由唯一的指定银行账户进出，及同一期货公司不同客户的保证金禁止内转的严格规定，且不允许支票、现金直接入账个人投资者期货保证金账户，而只能由在同一指定结算银行开设的个人储蓄账户向相应的个人期货保证金账户划转。

（三）680方案：证券磁卡交收方式

其实早在上世纪90年代，就有专家学者针对证券公司挪用客户结算资金的问题提出了证券磁卡交收方式。这种交收方式是指持有磁卡形式股票账户的投资者预先在银行存入资金，然后利用股票磁卡加密码的方式在证券公司办理证券的委托买卖。交易的数据由证券公司传给银行，银行则相应冻结客户的资金，交割时则由银行根据实际收付的金额完成交割。

这种方式虽好，但与“银证通”模式类似，依然只是适应现货交易，而无法满足保证金交易品种的资金实时划转的较高要求。

二、上海黄金交易所客户保证金安全运行系统

上海黄金交易所认真总结了其他市场多年来的经验教训，发展出一套自己的客户保证金安全运行系统。该系统的核心是：让会员只能获得客户资金的相关数据，而没有客户交易结算资金的存取权和调度权。同时能够做到资金的实时划转，满足黄金市场保证金品种对资金划转的较高要求，并且有利于交易所对保证金品种的风险监控。

（一）业务流程

我们可以先用一个简单的图来概括整个系统的构架：

为了保证该系统能够满足客户保证金真正的封闭运行，资金的实时划转，保证会员不垫付资金，同时还要建立客户的明细账，避免会员通过开立虚假客户，以客户出金的方式将保证金划出封闭圈外，该系统需要做到的核心功能有三点：在保证金交易正常进行的同时：

1. 形成保证金的封闭运行圈；

2. 能够实现资金的实时划转，且不需要会员的介入；

3. 能够得到客户的明细账信息；

客户保证金在封闭圈内运行，在交易所系统、银行系统、二级交易系统和封闭圈之间只存在数据流，以保证交易的正常进行。

（二）账户设置：

客户、会员、交易所都在银行开设账户，分别为客户账户、会员账户和交易所账户。交易所账户和会员账户在主清算银行开户，客户账户可以在全国范围内的清算银行开户。客户的资金通过会员的账户转入交易所的账户，交易所给客户的资金也通过会员的账户进行划出，会员的账户实现实时转账，即：客户资金转入会员账户后实时向交易所账户划转。交易所转发经审核为合法的划款指令的客户资金划出信息，将客户资金从交易所账户划出，进入会员账户，实时向客户账户划转，从而使得会员账户余额保持实时为零。

客户保证金的封闭圈内资金在客户、清算银行、交易所之间的封闭运行，其实质在于资金流始终在清算银行内部，资金的所有流动只是资金在三个不同账户之间的转移。会员账户在这里起到了一个过渡性账户的作用。

三、总结

该系统吸收了“银证通”让信息流与资金流分离的核心思想，同时避免了前面提到的“银期通”的种种缺陷，从而真正实现了保证金的封闭运行，会员根本就没有机会挪用客户的保证金。该系统主要有以下几个特点：

第一，该系统实现了客户保证金的封闭运行。如上图所示，客户保证金的封闭圈即虚线圈内资金在客户、清算银行、交易所之间的封闭运行，其实质在于资金流始终在清算银行内部，资金的所有流动只是资金在三个不同账户之间的转移。只有当客户存入或提取资金时，保证金才流出封闭圈。

第二，该系统杜绝了会员通过开立虚假客户，以客户出金的方式将保证金划转出封闭圈的现象。交易所的一级系统可以掌握客户资金的明细变化情况，这得益于黄金交易所现货交易涉及到黄金的实物账户，由于黄金比较贵重，为了安全起见，交易所在成立初期就把实物账户细化到每个客户。那么依照实物账户的模式，一级系统也完全能够掌控客户的资金账户的变化情况，从而使得账户信息明确到每个具体客户，会员连客户账户的资金沉淀也无法挪用。依据交易所的交易规则，会员对客户的交易负全部责任，交易所只为会员登记总账。同时交易所一级系统可以实现客户直接将资金转入交易所的账户，一级系统和银行保留了客户可以将资金转出的接口，一级系统可以掌握客户资金的明细变化。一级系统将客户的明细账信息发送给二级系统，由会员的二级系统登记客户的明细账。

第三，该系统避免了要让会员垫付资金并且无法满足实时的资金异地划转的缺陷。之所以能够做到这一点在于黄金交易所的一个巨大优势：所有的清算银行都是交易所的会员，从而给资金的管理提供了很大的便利。如上图所示，资金的所有流动都发生在清算银行内部的账户之间，而这些清算银行同时是交易所的会员。依托清算银行已有的体系，能够保证资金的实时划转，从而不用会员垫付资金，而且划转速度快，能够保证交易的顺利进行和交易所的风险控制要求。

银行公司客户经理总结篇4

私人银行一般采取“N对1”的服务模式，即由客户经理、专家、顾问等N个人组成的小组专门为1个客户服务。主要工作是为客户制定专属的财富治理解决方案，必要时还可根据客户需求提供上门服务和管家式服务。

2007年春，中国银行成立国内第一家私人银行部，随后其他各大银行私人银行部陆续开业。不久的将来，国内尽大多数高端个人将成为私人银行的服务对象。公道、充分利用现有的私人银行部分，成为证券公司发展高端客户的一个重要途径。

二、私人客户的特点及券商契机

基本上属于“富一代”，缺乏“贵一代”。

“富一代”往往自己创业完成财富积累，最关心财富稳健增值，在其资产配置中都有相当比例的资本市场产品。其资本市场投资行为大概包括：

1、自己投资股市、期市；

2、购买基金、信托计划；

3、委托专业机构做专户理财；

4、参与合适的PE机会。

贸易银行对资本市场的熟悉程度显然不如专业的证券公司，引进证券公司或与证券公司合作成为贸易银行私人银行部分发展过程中无法逾越的环节。证券公司在私人业务方面大体存在如下合作机会：

1、证券公司设计集公道财的信托产品，为私人客户提供投资机会；

2、寻找高水平的私募或公募机构，为私人客户提供专户理财的投资顾问；

3、为自己操纵的私人客户提供实时操纵咨询，条件是私人客户转户至指定的证券公司；

4、依靠证券公司投资银行部，为私人银行客户提供PE投资机会，上市后股权托管至指定的证券公司；

5、提供商品市场研究报告，为指定的期货公司拓展期货客户。

6、未来的IPO销售对象，国外券商的新股销售能力是公司投行竞争力的关键之一。目前国内新股供不应求，没有考验证券公司销售能力的机会，以后接轨国际惯例，则高端私人客户的购买力会显得很重要。

三、合作应考虑的题目

我们与私人银行合作的直接目的：

1、资本市场产品的销售渠道和对象，该类产品主要包括结构化阳光私募信托产品、治理型阳光私募信托产品、定向理财产品，而且是专门为私人客户量身定制的；

2、私人银行客户同时成为我们证券公司的证交易客户；

3、证券公司形象和持续营销的义务代言人。

私人银行的客户治理模式：无论各大银行对私人银行实行事业部治理体制还是分行治理体制，其私人客户均把握在其客户经理手里，换句话表达：对私人客户影响最大、关系最密切的是客户经理。至于管家式服务一般采用外包方式。

私人银行的担忧：私人银行投进大量人力、物力全方位服务其私人客户，目的在于建立客户对私人银行的认同感、忠诚度和依靠性。一旦证券公司深度参与，特别是机会更多的资本市场有可能使私人客户的财富爆发式增长，私人客户有可能同时产生对证券公司的忠诚和依靠，使得私人银行对客户的控制力下降，在和证券公司共同竞争的市场（比如开放式基金代销）中处于下风，进而产生流失的威胁。

目前，各大私人银行普遍存在这种担忧，妨碍了证券公司与私人银行的全面、深进的合作。

四、具体合作模式之一

要使私人银行成为我们证券公司开发的产品销售的渠道和对象，相对轻易。从现状看，私人客户对合适的产品需求比较强烈，而私人银行自己有无法满足，所以私人银行比较欢迎证券公司给他们提供适当的集公道财、信托产品，业务互利的事情总回比较轻易合作。

证券公司首先应该主动造访各大私人银行，与其负责人、销售团队、产品设计团队甚至客户经理建立良好的关系，密切保持联系，主动了解其客户需求动向和私人银行自己发行理财产品的计划。

根据私人客户的投资需求，有针对性携投资顾问团队上门路演，推荐专门为私人客户量身定制的阳光私募信托计划或专户理财产品，并根据路演情况对产品进行适当的修改，以期获得私人银行及其客户认可。

私人银行向客户推荐产品，意向订单累计达到预定目标后，则可以签定相关合同。银行内部审批完成后正式进进销售阶段。

该类产品可以由私人客户直接投资，也可以由私人银行发行理财产品投资该类产品。

私人银行部分原则只欢迎为其量身订制的产品，不欢迎证券公司发行的集公道财产品，也不欢迎证券公司上门推荐代销的开放式基金。

五、具体合作模式之二

要使已经在其他证券公司开户交易的客户转户到我们证券公司，可不是一件轻易的事情，但并非没有机会。

1、首先要发掘和利用我们证券公司的上风，比之研究气力不如我们公司的同行，要重点宣传我们的研究上风以及研究创造价值的案例；比之研究气力强大的同行，要宣传我们的咨询上风、实时指导能力以及咨询带来的机会和财富；总之，要让私人银行部分领导员工（包括客户经理）及其客户对我们公司有个深刻的熟悉、认同。

这个阶段，需要向私人银行部分领导、员工路演，向客户经理专场路演，最后必须向私人客户路演，宣传、推荐我们公司的行业、策略、公司研究乃至操纵指导，与他们多多交流、建立互信的联系，让其在资本市场获利，最理想的结果是对我们的研究咨询产生依靠性。

2、争取与私人银行达成支持其客户转户到我们公司的一致意见。

3、要充分发挥、利用私人银行客户经理对客户的影响力。首先是建立我们公司自己的私人客户营销团队，与某一家私人银行客户经理“一对一”联系、交朋友（当然我们的一个客户经理要对应多家私人银行）；之后，必须是恰当的利益机制，对私人客户转户至我们公司的私人银行客户经理进行奖励，假如条件答应，最好让私人银行的客户经理（或人）成为我们公司的兼职营销员。

特别需要夸大的是：对私人银行客户影响最大的是其客户经理，要拓展私人银行业务，只取得私人银行部分负责人的支持是不够的，特别要取得客户经理的支持，尤其要在利益机制上予以保障。

4、尽最大可能接触私人客户，使之成为我们公司的交易客户。

5、服务好已经在我们证券公司开户交易的私人客户、通过他们引见、先容、拓展尚未在我们公司开户的私人客户，对这些起先容作用的私人客户也要引进适当的一次性奖励机制（非现金类）。客户“口口相传”的效应有时会起到意想不到的效果。

六、合作模式之三

利用专户理财方式或者项目合作理财方式将已经在其他证券公司开户交易的私人客户转户到我们公司交易。

从国外情况看，私人客户委托专业投资顾问机构进行专户理财治理，是个相当规模的市场，其规模和利润约占公募基金的三分之一（来自：南方基金专户治理总监李海鹏7月13日）。国内尚未规模开发的主要原因：1、是阳光化的专户理财市场发展时间短，固然出现一些口碑良好的专业投资顾问机构，但没有形成批量规模；2、比私人客户更熟悉资本市场的客户经理在专户理财业务中几乎无利可图，不愿意其服务的私人客户大规模地投进专户理财市场；3、社会转型期间，整个社会的信誉有待进步。

在解决私人银行客户经理利益机制和私人客户承诺转户到我们公司进行专户理财的条件下，挑选一些客户认可的专业投资顾问机构（主要是私募）进行“一对一”的推荐，尽可能撮合促成。另外一种是短期的项目合作理财方式。比如，某投资顾问机构发掘了一个股票有良好的投资机会，通过我们引见给私人银行客户经理，再向私人客户推荐，参与合作的私人客户将其帐户转至我们公司交由该投资顾问机构操纵，投资顾问机构也将其相应资金规模的自营帐户转至我们公司交易。投顾机构与私人客户之间利益分配可以采用固定收益或者保底收益加分成模式。合作过程结束，各得其利，当然我们还得千方百计留住客户。

七、重点私人银行的选择

目前，规模大点的银行都成立了私人银行，但客户数目和质量差别很大。

目前客户规模较大的私人银行还是工商银行、建设银行、中国银行（农业银行私人银行刚刚开业），其他中小贸易银行如招商银行、交通银行、中信银行等普遍情况是客户数目有限，招行北京私人银行部只有400个客户，民生私人银行部更少，半年内二次更换私人银行部负责人，最近被撤消，并进个人金融部，主要原因是客户数目和质量不足以支持一个部分独立生存。

我们的工作重点应该是四大行的私人银行部，同时兼顾其他贸易银行的私人银行部。

私人银行设点一般在上海、北京、深圳、广州等地。

私人银行内部主要包括销售团队、产品团队，客户经理主要回销售团队治理。我们除了要与私人银行负责人建立良好的互动关系，主要盯住销售团队和产品团队，重点联络客户经理。

与私人银行部分建立良好的合作关系，互利的业务合作是主要的，但私人交情不能忽视，只有二者兼顾才能发掘更多的业务机会。

八、投资顾问机构的选择和产品的设计开发

无论是阳光私募计划还是专户理财产品，其条件是有一个业绩良好的投资顾问机构（私募或公募基金），因此开发私人客户还需花精力了解、拓展私募机构、公募基金。

寻找专户治理水平高的公募基金相对轻易，找一些社保专户治理的基金了解就能知道大概排名。

寻找合适的私募却不是一件轻易的事情，目前的私募排行榜（如国金证券的私募排行榜）只包括发行阳光信托计划的私募机构，并不涵盖所有的私募机构，很多专户治理业绩优良但没有发行信托计划的私募就不包括其中，所以寻找专户治理业绩良好的私募需要用朋友先容的原始方式往寻找、造访。

与私募机构建立了初步联系后，要进一步了解其资金实力、以往业绩、投资风格和风控能力。由此判定其有发行结构化信托计划的实力还是有发行治理型信托计划的能力，或者又专户治理的可能，据此选择重点的私募机构，争取建立利益共享的长期合作关系，并考虑产品的初步设计计划。

根据私人客户的需求以及私募机构的资金实力、投资能力综合考虑设计产品。

九、私人客户的维护

从投资增值和亲情关怀两方面着手。

除了做好传统的研究、咨询工作来保障私人客户的投资获利，还要从投资产品的角度提供更多的获利机会。尤其是那些已经在我们公司开户交易的客户，就要想办法专门为他们设计合适的产品，吸引他们把更多的资金投进资本市场。

私人银行已经为私人客户提供了管家式的服务，考虑到本钱因素，我们可以考虑为客户提供一些私人银行未能提供的服务，弥补亲情关怀的不足。

银行公司客户经理总结篇5

(一).销售部办公室的日常工作：

作为××公司的总经理,我深知岗位的重工性,也能增强我个人的交际能力。销售总经理是一个承上启下、沟通内外、协调左右、联系八方的重要枢纽,把握市场最新购机用户资料的收集,为销售部业务人员做好保障。在一些文件的整理、分期买卖合同的签署、银行按揭合同的签署及所需的资料,用户的回款进度、用户逾期欠款额、售车数量等等都是一些有益的决策文件,面对这些繁琐的日常事务,要有头有尾,自我增强协调工作意识,这半年来基本上做到了事事有着落。

(二).分期买卖合同、银行按揭合同的签署情况：

在签署分期分期买卖合同时,对于我来说可以说是游刃有余。但是在填写的数据和内容同时,要慎之又慎,我们都知道合同具有法律效力,一旦数据和内容出现错误,将会给公司带来巨大的损失,在搜集用户资料时也比较简单(包括：户口本、结婚证、身份证等证件)。?在签署银行按揭合同时,现在还比较生疏,因为银行按揭刚刚开通,银行按揭和分期买卖合同同样,在填写的数据和内容同时,要慎之又慎,按揭合同更具有法律效力。但在办理银行按揭的过程当中,购机用户的按揭贷款资料是一个重工的组成部分,公证处公证、银行贷款资料、福田公司存档、我公司存档资料。这些程序是很重要的,如果不公证？银行不给贷款。这些环节是紧紧相扣的,是必不可少的一部分。我公司在存留有户档案时,我们取公证处、银行、福田三方的精华,我们在办理银行按揭贷款方面还存在一定的漏洞,我相信随着银行按揭贷款的逐步深入,我将做得更好、更完善!(我建议组织一次关于银行按揭贷款的培训,这是我个人的想法。)

(三).及时了解用户回款额和逾期欠款额的情况：

作为××公司的总经理,我负责用户的回款额及逾期欠款额的工作,主要内容是针对逾期欠款用户,用户的还款进度是否及时,关系到公司的资金周转以及公司的经济效益,我们要及时了解购机用户的工程进度,从而加大催款力度,以免给公司造成不必要的损失,在提报《客户到期应收账款明细表》是,要做到及时、准确,让公司根据此表针对不同的客户做出相应的对策,这样才能控制风险。

(四).今后努力的方向：

从事汽车行业以来,本人爱岗敬业、创造性地开展工作,虽然取得了成绩,但也存在一些问题和不足。主要是表现在：第一,银行按揭贷款这方面有些不协调,也许是刚刚接触这方面的业务；第二,加强自身的学习,拓展知识面,努力学习工程机械专业知识,对于同行业的发展以及统筹规划做到心中有数；第三,要做到实事求是,上情下达!

在以后的工作当中,我会扬长避短,做一名称职的带好头的总经理,与企业共成长!

09年工作计划

我所从事的汽车销售这个行业已有一段时间，因在之前没有接触过此行业在工作中便遇到了种种困难，但我没有气馁，向同事探讨。于是，也完成了一定的业绩。今年，我将一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，确立工作目标，全面开展2009年度的工作。现制定工作销售工作计划如下:

一：对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，维系好关系也是2009年工作计划的重点。在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

二：在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

三：要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

四：今年对自己有以下要求

1：每月要增加1个以上的新客户，还要有到个潜在客户。

2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。

5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

银行公司客户经理总结篇6

（一）细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。

部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。

巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。

深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。2009年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。2009年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。

做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。

（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。

客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务.

要建设好三个渠道：

一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。

二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。

三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。

深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。

（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度

结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。

完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。

提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。

发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势.

加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。

（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养部门人才

银行公司客户经理总结篇7

关键词：分层营销；差异化服务

为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。

主要参考文献：

[1]姚木健.建立分层次营销体系实施客户分层营销[j].南方金融，2003.11.

银行公司客户经理总结篇8

公司客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。全年的发展，以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，“稳住大客户，努力转变小客户，拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、客户上门推介、组织投标和营销活动等，持续的市场推广攻势。

现金管理市场领先地位。分层次、推广现金管理服务，努力产品的客户价值。要抓客户市场，现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内客户、行业大户、集团客户调查，分析其经营特点、模式，设计的现金管理方案，营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决的问题，客户度。今年新增现金管理客户185200户。

开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这我行的基础客户，并为资产、中间发展。在去年中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，营销。要全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重质量;要优化结构，优质客户比重，降低筹资成本率，高附加值产品的销售。要抓好公司无贷户的开户营销，努力市场占比。要对公司无贷户管理，分析其结算特点，全产品营销，我行的结算市场份额。xx年要努力新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。

系统大户的营销工作。全市还有镇区财政所未在我行开户的现状，调用资源营销，开花。并借势向各镇区分支机构展开营销攻势，更大的存款份额。对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户客户挂牌认购工作，锁定他行客户，攻关。

(二)服务渠道管理，“结算优质服务年”活动。

客户资源是全公司至关的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要对公视图系统，在优质服务的基础上，体现个性化、多样化的服务。

要建设好三个渠道：

要总行要求“二级分公司结算与现金管理配置3名客户经理;每个对公网点(含综合网点)应当发展情况配备1名客户经理，客户资源的网点应增配，”起高素质的营销团队。

物理网点的建设。，对公结算品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要网点建设，在贵宾理财中心改造中要考虑对公客户的需要，客户的需求。各行部要制定详细的网点对公营销指南，同网点业态对公的服务内容、服务要求、服务规范、服务流程等。

要拓展电子银行渠道，离柜占比。今年，电子银行在“跑马圈地”市场占比的，还要“精耕细作”，拓展有层次的客户。各行部应与分公司下发的客户清单，有侧重、有地营销工作，要在优质客户市场上占据优势。客户服务与深度营销工作。企业客户电子银行台账，并以此客户支持和服务的依据，为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，“动户率”和客户使用率。

“结算优质服务年”活动。要以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以客户需求为导向。产品创新，服务，问题，服务管理，客户满意度，以客户为中心的服务模式。提升服务质量，全公司又好又快地发展。

(三)产品创新步伐，加大新产品推广应用

结算与现金管理部产品，承担着产品创新、与管理的责任营销支持系统建设。总行全公司法人客户营销、企业级客户信息管理和银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理技术手段。

结算产品创新机制。要产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要收集、研发产品的主要承担者。信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司组织行、行产品创新研讨会，解决客户的问题。

财智账户品牌的市场认知度。今年要实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在品牌下品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品品牌设计，制定的品牌策略，纳入到品牌体系中。财智账户品牌的推广，品牌，品牌力。

发展方存管。抓住多银行方存管的机遇，银证占比，我行电子银行快捷的优势，加大新产品推广应用。各行部要对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，职责，考核，触角、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务、激励的新产品推广机制，市场响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、盈利。今年将推出本外币一体化资金池、客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。

(四)抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养人才

要人员管理，实施日常工作规范，制定准则，和工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度信息反馈制度。

培训。今年分公司将组织结算和现金管理、电子银行培训和营销技能培训，尝试多样化的培训，基层培训，受训人员范围，努力人员素质，以现代商业银行市场竞争需求。

银行公司客户经理总结篇9

部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。

巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。

深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。2007年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量;要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。2007年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。

做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。

(二)加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。

客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。

要建设好三个渠道：

一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理;每个对公业务网点(含综合业务网点)应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。

二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。

三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。

深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。

(三)加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度

结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。

完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。

提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。

发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势。

加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。

(四)抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养部门人才

要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。

加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。

银行公司客户经理总结篇10

部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。

巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。

深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。2007年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。2007年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。

做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。

（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。

客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。

要建设好三个渠道：

一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。

二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。

三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。

深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。 【WWW.kt250.com整理该文章，版权归原作者、原出处所有。】

（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度

结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。

完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。

提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。

发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，

加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。

（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养部门人才

要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。

加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。