绩效考核工作计划十篇

绩效考核工作计划篇1

一、绩效考核实施目标概述

公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、绩效考核具体实施计划

1. ××××年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3. 具体设想

(1)建议对现行基本制度进行完善

结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

(3)建议推行全员绩效考核

上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

绩效考核工作计划篇2

为解决公司现行绩效考核体系存在的诸多问题，针对原有的公司员工原有的绩效考核体系中存在“考核指标设计缺少层次，没有根据不同员工不同岗位要求设计相应的考核指标”、“没有形成以战略为导向的绩效管理体系”、“对绩效考核理解不到位”、“缺少沟通”、“考核指标定性的多，定量的少”、“考核指标太多，没有重点”六大问题，以及结合公司的战略意义和现在的市场环境进行了绩效考评体系的改进设计。本次改进设计的指导思想设定为：从公司的战略发展目标出发，基于平衡积分卡的原理，建立有层次的员工绩效考核体系。基本的思路为：从公司的战略发展目标出发，建立有层次的分类员工绩效考核体系，明确绩效考核设定的各项任务目的，针对员工的不同岗位、不同级别和不同层次需要采用不同的考核内容和不同的考核方式，与此同时员工的绩效考核结果与各个部门的绩效相挂钩，有助于发挥绩效考核的功效，提升团队的整体绩效和员工的工作积极性。在此将绩效考核的步骤分为制定绩效考核计划、绩效考核实施、绩效考核反馈、绩效考核结果应用。

2.公司绩效管理体系改进设计的具体方法

2.1绩效考核计划的制定在此过程中员工要与自己的直接上级积极沟通，理清自己的工作任务、工作职责和职业发展目标，最后制定书面工作计划。其中绩效标准是上级希望下级员工所达到的绩效水平，因此制定绩效计划中绩效标准是非常重要的，上级领导要和下级员工达成一致的意见。绩效标准的原则为：一致性，即公司所制定的战略目标和公司文化中的绩效考核标准一致；有效性，即公司中所有与绩效相关的工作信息都需要包括在绩效标准中；可靠性，相对内在可靠性、重复测量可靠性的评定结果而言，相同的绩效标准要得到一致的结果；可接受性，公司中的所有员工都要参与绩效标准的制定过程，因此要求公司所有员工都能够接受该标准，该标准可以得到所有被考核者的支持；明晰性，即详细制定员工的工作任务、工作责任，公司员工可以明确自己的工作职责及工作过程中可能遇到的障碍，使得制定的绩效标准具有较好的可操作性。

2.2绩效考核的实施在绩效计划的实施过程中，管理者起到了很大的作用，要指导和监督被管理者的工作，以便及时解决工作中存在的问题，必要时随时调整绩效计划，使得绩效计划更具可行性，同时在整个执行过程中，管理者需要指导和反馈被管理者的工作，即所谓的持续绩效沟通，主要包括以下几方面的监督和指导：管理者充分认识到绩效计划进展过程中可能出现的障碍和问题，就障碍消除措施和问题解决措施，与员工进行全面的沟通，并将沟通工作贯穿于整个绩效考核的始末。除此之外，公司根据实际需求，可将绩效考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核几种，考核中需要针对不同的员工，选择相应的考核指标和测量方法、收集和分析员工绩效信息、选择绩效评价的主体和客体等，然后结合事先确定的工作任务和绩效标准，考察每位员工的实际完成的绩效情况，其中考核的依据是：考核期开始时所签订的绩效合同中所明确的绩效目标和测量标准，以及在绩效计划实施过程中所收集的员工的工作数据和工作事实。

2.3绩效结果应用绩效考核的目的是得到绩效评估的结果后，将该结果用于员工的薪酬分配、职务调整、培训与再教育等方面。具体应用情况如下：薪酬及奖金分配，现代企业的工资中都有与绩效结果挂钩的业绩工资，业绩工资的加权系数就是参考绩效考核的结果设计的；职务调整，绩效考核的结果是员工职务调整的重要参考依据，如果经过多次的绩效考核后，员工仍然无法改进它的工作业绩，则可判断员工工作能力存在问题，可调整其工作岗位，或者是员工的工作态度问题，则可作为解雇处理的权衡依据；通过沟通改进工作，员工通过绩效考核的结果分析自己的优点和缺点，认清自己的能力，从而更加积极主动工作；培训与再教育，员工通过绩效考核的结果分析自己的优点和缺点，认清自己的能力，可以参加相应的培训提高自己的能力；正确处理内部员工关。绩效考核做到公平，公正，这样的绩效考核结果可以作为员工提薪、奖惩、晋升、调动的重要参考，减少了主观因素对公司人力资源科学管理的影响，可以保持公司员工之间的相互和谐的关系。

3.结束语

绩效考核工作计划篇3

关键词：电机公司、绩效管理、转变、措施

中图分类号：C93文献标识码： A 文章编号：

引言

近些年，随着电力体制改革的不断深入，绩效管理问题引起了电机公司越来越广泛地关注。与此同时，厂网分离与竞价上网等新举措的实施，使发电机公司面临的形势也愈发严峻。此外，当前电机公司在绩效管理中还存在着一些问题，亟需进行改革。因此，如何转变电机公司的绩效管理显得尤为重要。本文将就如何转变电机公司的绩效管理进行阐述。

二、电机公司绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进发电机公司等企业战略目标的实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

三、各工段的绩效考核

1、计划调度组根据月度节点计划和分厂调度会决议对各生产单位进行考核。

2、计划调度组根据季度目标每月下发各生产单位月度生产节点计划，各生产单位按照分厂节点计划组织月度生产。承制项目节点的部门负责进行生产准备（包括工艺准备、工具准备、人员调派、设备准备、工件、配套件落实、场地平衡）和生产组织，计划调度组对生产单位节点完成情况进行考核，月度生产节点计划每天考核一次，每周总结一次，月末进行累计考核。该考核项实行刚性考核，即每项未完成节点必有责任单位。

3、计划调度组每周召开一次调度会，根据公司各项会议决议制定近期生产重点，各生产单位按调度会决议进行生产组织。承制项目节点的部门负责进行生产准备和生产组织，计划调度组对生产单位节点完成情况进行考核，调度会节点每周进行一次考核，月末进行累计考核。该考核项实行刚性考核，即每项未完成节点必有责任单位。

4、计划调度组负责制定各项节点计划，并对生产单位的生产准备和组织进行监督和检查，对生产单位的外部问题进行协调和解决，如因计划制定不合理或外部问题协调不利导致节点拖期，算作计划调度组拖期项目。分厂领导对计划调度组的考核进行监督。

5、考核公式如下：

单位得分=单位完成节点数×

6 、维修工段

（1）值班工长每天对分厂设备运行情况进行记录，计划调度组负责统计分厂设备总故障时间。

（2）各工段根据所辖设备情况统计本工段设备理论运行时间，并上报到计划调度组（长期不适用的设备和长期故修设备除外）。

（3）计划调度组对上一年度分厂设备停工时间进行汇总，并计算出月平均故修停工时间（X），给出当年设备故障维修理论时间，设备故障维修理论时间为上年平均停工时间的90%。

（4） 维修工段得分=×100分（设备事故维修时间不在此内计算）

四、电机公司的绩效管理转变

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢！于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：

1、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

（1)加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

(2)准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

(3)科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

(4)有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

五、结语

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以企业应该看重绩效管理的转变。在发电机厂的运行管理过程中，应该着重于绩效管理的转变，改善绩效管理。

参考文献：

[1]张国军：《浅谈发电厂运行管理优化系统的应用》，《企业导报》，2012年03期

绩效考核工作计划篇4

近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。

河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。

为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。

技培中心绩效管理体系建设的原则

技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。

技培中心绩效管理体系构成

技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。

全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。

绩效考核方法及实施

绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

目标任务指标（100分）

考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。

关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。

重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。

减项扣分指标

是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。

部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。

员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。

部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。

年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。

绩效管理实施流程

绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。

制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提

每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。

绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障

各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。

人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。

绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。

考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现

根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。

年度绩效考评流程：

（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。

（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。

（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。

（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。

（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。

沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法

在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。

绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障

被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

绩效考核结果应用

建立员工年度绩效等级积分制度

员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。

员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。

绩效考核结果与职业发展挂钩

将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。

绩效考核结果与教育培训挂钩

绩效考核工作计划篇5

【关键词】辅导员；绩效考评；绩效考评体系

高校辅导员是连接大学生和学校的桥梁，是最贴近大学生的教师群体， 是高校教师队伍中的一支重要力量，是大学生思想政治教育和日常事务管理的主力军，因此辅导员队伍的整体素质直接影响着大学生的思想政治素质和专业学习、大学生活以及大学生正确的世界观、人生观、价值观的形成，辅导员个人能力和业务水平也对大学生群体有重要且直接的影响。由于大学辅导员对于大学生的特殊作用和重要意义，因此现在高校都非常重视辅导员队伍的选拔和建设。

1 高校辅导员绩效考评现状

辅导员工作存在着工作对象特殊、工作内容复杂、工作时间无界性和工作价值无限性等特点，并且大学辅导员绩效考核不同于传统人事考核，它是一个多方位、多层次、多角度的系统工程，现阶段许多高校在辅导员的绩效管理和考核中仍存在着考核方法过于简单、考核过于定性化、考核指标不合理、缺乏绩效管理过程、重考核轻反馈等问题。许多高校从上至下对辅导员绩效管理缺乏科学认识，没有形成统一全面的绩效观，更没有构建科学完善的绩效管理制度和体系，没有形成规定或文件性的制度，难以系统开展大学辅导员的绩效管理。

辅导员的绩效管理是辅导员队伍管理中的核心环节，辅导员绩效管理的效果直接关系到辅导员素质和业务水平的提高以及整个辅导员队伍的可持续成长，但辅导员的绩效管理特别是考核又是高校教师管理中的一个难点，因此很多高校在辅导员的绩效管理与考评中仍然存在大量问题。

2 高校辅导员绩效考评体系存在的问题

2.1 绩效考核体系不健全

绩效考核是绩效管理过程中最重要，也是最受关注的环节，绩效考核体系是否科学健全决定了其绩效管理水平和成效。目前，部分高校存在着辅导员绩效考核体系不够健全的现象，绩效考核体系的不健全体现在很多方面：缺乏考核制度体系，考核随意性大，考核过程不规范，考核结果公正性不够；考核方法不科学，没有根据组织实际情况选取合适的考核方法，导致绩效考核适得其反；考核指标体系不合理，考核指标的选取不科学；考核过于定性化，如写评语、等级评定式的方法，不够客观。健全的绩效考核体系是绩效管理制度的灵魂，缺乏之将严重影响绩效管理的实施效果。

2.2 考评体系缺乏有效管理

目前多数大学在绩效管理的概念上还不够清晰，不少高校直接将绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理过程的其他环节。绩效管理是组织内部一个完整的循环系统，其本身就是组织日常管理的一部分，作为一个管理过程，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和结果应用等五个坏节，绩效管理的目的是绩效提升，实现组织战略。部分高校只进行单纯的绩效考核，忽略绩效管理的其他环节，使绩效考核陷入孤立的位置，没有其他环节作支撑，考核难以达到既定目标，更难以实现绩效提升。

2.3 缺乏科学管理理念

高校由于缺乏对科学绩效管理理念的宣传和教育，使辅导员普遍难以形成科学的绩效观，部分辅导员对绩效考核与绩效管理有抵触情绪，对其过程和结果持质疑态度，认为考核会破坏同事之间或上下级之间的和谐关系，更不愿直面自身工作的不足，这些因素都直接影响了大学辅导员绩效考评工作的顺利进行和收到应有的成效。

3 优化高校辅导员绩效考评体系的对策

3.1 梳理和提炼辅导员绩效考核指标

对辅导员岗位进行工作分析，结合实际情况，运用工作分析工具和方法对辅导员岗位进行工作分析；根据大学辅导员岗位说明书，梳理和提炼辅导员绩效考核指标，建立大学辅导员绩效考核指标库；确定辅导员绩效考核方法、周期和参与者，选取关键绩效指标，确定绩效考核标准，构建辅导员绩效考核体系，设计绩效考核评分表等；根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配完善绩效管理各个环节的设置和实施。

3.2 收集必要的绩效信息，及时修正绩效考核体系

绩效辅导能帮助组织成员在工作过程中实时修正绩效行为，引导其实现绩效提升，而非帮助其事后修补，这与绩效管理的最终目的相吻合。主管领导（或直接上级）应持续定期对辅导员进行绩效辅导，总结其阶段性工作，指出和分析存在的问题，及时修正其工作绩效表现；对辅导员的绩效辅导应列入主管领导（或直接上级）的日常工作内容，并作为学校和院系考核主管领导（或直接上级）的指标；同时，应注重绩效辅导的效率，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，而是在总结优异绩效的同时，也着重分析存在的问题，与辅导员通过沟通共同商定解决问题，改善绩效的方式方法 ，确定下一阶段的工作计划。

3.3 制定明确的绩效体系考评计划

根据绩效管理体系，在绩效考核周期初始，首先应由辅导员的主管领导（或直接上级）和辅导员本人根据所在高校、所在院系的发展战略、办学宗旨、考核周期内（一般以学年为考核周期单位）的工作目标、工作计划等，结合辅导员岗位本身的工作内容和工作任务共同制定其绩效计划。学校的发展战略和办学宗旨是制定绩效计划的核心原则，是决定高校发展走向，全校教职员工为之努力的方向，是所有绩效计划期望达到的目标，因此绩效计划的制定必须服务于发展战略与办学宗旨。其次，绩效计划必须紧密围绕所在院系的工作目标、工作计划，院系的工作目标和计划是学校发展战略、工作总计划的分解，是更为明确和可操作的工作内容，院系层面的工作目标和计划继续分解，形成辅导员个体的绩效计划。

3.4 注重有效的绩效辅导体系

绩效辅导是管理者对组织成员进行绩效沟通和指导，帮助和掌握其绩效表现，根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配；同时收集必要的绩效信息，为绩效考核做准备。辅导员的工作内容复杂琐碎，具有不固定性，除了常规工作以外，还需处理大量临时性的工作，辅导员的大部分工作内容并不直接产出可量化的工作成果，但其岗位工作在高校的学生管理工作中发挥着举足轻重的作用。鉴于以上实际情况，现阶段高校辅导员的绩效考核应采用定性考核与定量考核相结合，过程考核与结果考核相结合的方式。过程考核主要考核辅导员在工作过程中的工作态度、能力等方面内容，结果考核主要是针对可量化的工作成果及相关量化指标的考核。构建实用的绩效考核体系是大学辅导员绩效管理顺利开展的重要基础和保障，绩效考核体系的构建中考核指标的选取确定是重中之重。

3.5 落实考核结果的应用，进行及时的绩效反馈

考核结果如果仅停留在数据上，就失去了管理的意义，也难以达到提升组织和个体绩效的目标，因此对考核结果的反馈和应用同样非常重要。绩效反馈是将评估考核的结果通过绩效面谈、书面反馈等方式，传递给绩效个体，肯定绩效优良的部分，分析绩效不良的原因并帮助其提出改进措施，指导制定下一个周期的绩效计划。在大学辅导员的管理中，考核周期结束之后，主管领导（或直接上级）根据对辅导员的考核结果，及时对辅导员进行绩效反馈，绩效反馈中应着重注意两点：（下转第131页）（上接第108页）一是紧扣考核结果，就考核结果进行有针对性的反馈；二是反馈须及时，一旦反馈与考核时间相隔太长，则会失去反馈的时效性，也削弱了反馈的作用。在绩效管理的过程中，建立良好的绩效辅导和绩效反馈机制至关重要，这两个环节在现行的绩效管理活动中很容易被忽视，但它们是使绩效管理活起来的不可或缺的环节。

绩效考核是手段而非目的，所以考核结果不能束之高阁，更不能流于单纯的考核数据，必须使其充分发挥管理的激励和杠杆作用。绩效考核的结果不仅要应用，而且要及时应用、公平应用，应通过制度或规定的形式形成明确的考核结果应用规则，这是保证考核结果公平应用的基本前提。现在高校对辅导员绩效考核结果的应用大多停留在一次性物质奖励或荣誉奖励的层面，实际上考核结果应与绩效工资、奖金、人事变动、职业生涯发展、培训开发等多方面紧密挂钩，所以高校和院系应根据实际情况，形成明确的考核结果应用规则，用制度规范考核结果应用，保证绩效管理的公平公正。考核结果须在规定时间内根据相关制度得以应用，及时充分发挥考核的激励杠杆作用，真正实现绩效管理过程效应与结果效应的并行，构建科学、有效的辅导员绩效考核体系。

【参考文献】

[1]郭京生，袁家海，刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007：2-3.

绩效考核工作计划篇6

关键词：人力资源经理；绩效考核

引言

绩效考核工作因其工作属性及重要性，普遍受到人力资源经理们的高度重视，而随着企业管理水平的不断提高，越来越多的企业高层管理者和领导者们也开始深入研讨。无论是借鉴外来的成熟经验，还是积累具有自身特点的工作方略，绩效考核工作都值得HR们不断研究。

一、做好绩效考核工作的重要性和必要性分析

（一）绩效考核工作是市场经济下竞争的必然要求

就当前而言，无论是大型国有企业，还是普通的中小微企业，都将内部绩效考核管理工作作为现代化的企业管理工具之一。一个无法对人员、部门、组织的工作成效进行检验的现代经济实体，必然无法适应日益激烈的市场竞争环境。随着十三五规划全面展开，国际间、区域间、行业间、组织间的直接对话和竞争关系将会越来越凸显。

（二）绩效考核工作是人力资源体系的重要组成部分

人力资源管理体系作为现代经济实体组织的重要组成部分，不但受到了越来越多职场人的关注，也引起了广大学者的关注度。而人力资源管理模块中较为核心的部分当属绩效考核，它是人力资源基本配置、招聘与面试、薪酬管理、员工关系管理、企业文化管理等模块的核心所在，是人力资源体系的重要组成部分。

（三）绩效考核工作是保证企业健康运营的重要手段

之所以说绩效考核工作是保证企业健康运营的重要手段，是因为绩效考核不仅可以有效衡量企业人员的工作状态和工作成效，还可以有效的把控正题的组织绩效水平，及时控制发展速度和规模，另外，绩效考核还可以更快捷的发现存在的各类深层次问题并提出针对性强的解决方案。

二、做好绩效考核工作的核心步骤及因素

（一）绩效计划制定的好坏是绩效考核工作成败的首要因素

绩效计划在不同情境下的定义和理解是有不同的，有的是从管理过程来理解这一概念，有的是以结果导向反推多来诠释这一概念，可是无论怎样理解，绩效计划都会包含两个主要的层面：一是绩效管理实施的具体计划，二是指绩效目标的确定。从绩效管理实施方面来看，需要组织把控整体的绩效管理流程的各个环节，既要有长期的战略规划，也要有中短期的阶段计划，甚至在特定的事件上实行特殊的绩效专案。从绩效目标方面来看，绩效的时效性和实效性的体现应该具体到可以量化、可以达成的程度，不能用过于抽象、过于隐晦或者过于笼统的描述去替代。因此，客观的说，绩效计划制定的好坏是绩效考核工作成败的首要因素，疏忽不得。

（二）绩效评估指标是绩效考核工作的核心要点

纵观整个人力资源管理体系的绩效考核工作，绩效评估指标是其内在的核心要点。之所以这么说是基于以下两点：第一，通过SMART原则，即S代表具体的（Specific），指绩效考核要切定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），实现对设定的目标的实现过程；第二，依据适度原则的要求，将绩效评估指标设定在符合企业实际情况的框架下，保证工作人员可以顺利实现工作达成，其中，一方面要保证对工作岗位的性质区分，另一方面要保证指标制定、实施、评估等流程中的民主性。

（三）绩效考核人员的培训工作是绩效考核的关键环节

近年来，各级人力资源经理们对绩效考核人员的培训工作是绩效考核的关键环节这一课题普遍达成了一致的认同。仔细分析不难发现：一是绩效考核工作本身具有相当的技术含量，需要科学的计算、统计，也需要不断的调整和更新；二是绩效考核经常面对外部不可预测的压力和变化，因此，需要考评人员经常根据市场、企业、组织的变化而变化；三是针对绩效考评人员的专项培训普遍较为匮乏，所以，这一方面的培训乏力已经凸显在绩效考核工作环节上，造成了工作效率下降、考评错误率升高等方面。

（四）绩效评估结果的反馈沟通是绩效考核的重中之重

绩效评估结果的反馈沟通是不可或缺的一个环节，它关乎着组织凝聚力和向心力的打造，也关乎着下一阶段计划的有效制定和实施，同时，越来越多的员工也开始认识到绩效评估结果的反馈沟通有助于实现自身职业生涯的规划发展。简单来说，绩效评估结果的反馈沟通需遵照以下几个流程：一是对沟通对象进行合理分类，二是确立绩效沟通的总目标和分目标，三是全面解读绩效考评结果，四是选择合适的场所和时机，五是制定沟通提纲。

三、绩效考核工作中需注意的几点问题

（一）考核指标需分阶段、分情况作出定期调整

考核指标并不是一成不变的，需分阶段、分情况作出定期调整。一般来说，绩效考核方案一旦成型，短期内部不会发生变化，但是，也不排除有的公司会根据行业特性作出临时性的调整，也有的公司会针对特定性的事件作出调整。而就当前市场情况而言，随着经济环境持续低迷，更多的企业的人力资源经理们会备选出多种绩效考评方案，以适应外部环境的不断变革。因此，建议人力资源经理们要深入研究绩效考核过程中的多变的可能性，在适宜的情形下变通，从而最大程度的激发绩效考核的活力。

（二）要避免人为因素的不利影响

绩效考核工作中虽然会用到很多的统计管理工作和多种计算核算手段，但是，绩效数据的基层统计过程中，会遇到很多人为因素的不利影响，体现在以下几个方面：第一，在绩效考评的指标理解和运用上容易出现尺度不一的情况，比如说，有的统计人员会将渠道数据归类处置，而有的统计人员会将冲抵数据合并重复计算等；第二，在绩效考核过程中，会出现漏记、错记、多记等各类情形，就其原因不外乎包括诸如工作失误、粗心大意等主观问题，也可能会出现诸如包括系统漏洞、软件缺陷等问题；第三，绩效考核中海容易出现所谓的“领导意志”，导致出现干扰正常统计核算过程的情况，这是对日常工作的严重侵害，容易导致组织内部不公平、考核失去权威性等。

结束语

综上所述，绩效考评工作是一项较为负责的综合性工作，其中不但涵盖了严谨的管理体系思维，也囊括了科学使用的管理工具。人力资源经理们需要平衡关注人力资源各个平行模块的同时，仍应当把更多的注意力集中在绩效考评模块上，任何忽略这项工作的后果都会直接对企业造成伤害。（作者单位：云南经济管理学院）

参考文献：

[1]陈锦艳.王慧.企业绩效考核的思路与对策[J].人力资源管理.2010年07期.

[2]张强.NFT电信分公司绩效管理体系优化策略研究[D].华东理工大学.2012年.

[3]蒋丽春.浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策[J].中国集体经济.2010年18期.

绩效考核工作计划篇7

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

绩效考核工作计划篇8

【关键词】水电施工;管理人员;绩效考核

前言

是否有一个公平公正的绩效考核制度，是一个企业能否吸引人才、能否留住人才、能否激励士气、能否积极发挥人才的能动性和创造性的非常重要的因素，我国从上个世纪末开始先后建立了一些企业绩效评价制度，企业绩效评价也已经成为监管部门加强企业监督管理、完善企业经营者激励约束机制的重要手段，也是现代企业的管理工具。

我国水电企业大部分为中央企业，过去一直沿袭计划经济时代的大锅饭制度，绩效考核采用的是事后考核的手段，也就是员工完成工作后，再针对员工的工作业绩进行评价和衡量，根据考核结果给予物质或精神的奖罚。这种考核制度不能从根本上及时发现员工的绩效差距，导致员工对绩效考核的认同度很低，考核的贯彻力度就弱，这种考核方法已经明显落后，不能使企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

1.构建水利施工企业管理人员的绩效考核制度的意义和目的

水电施工企业需要大量的专业技术人才和管理人才，现代的水电行业发展模式已经是综合性、跨行业、多范围、尽可能多的运用新技术、新材料、新工艺，所以如今的水电施工企业发展对管理人才的要求也越来越高，对于企业来说，制定一个设计合理科学的对管理人员的绩效考核系统既有助于实现公司的战略目标和提高管理人员的业绩，又能实现业绩评价，绩效考核的目的在于：一、提高管理效率、改进工作方法；二、建立科学的激励机制和分配方式；三、定位企业管理人员的发展导向；四、实现各级管理上级对下级的监控；五、增强企业的凝聚力、树立团队意识和责任感。

2.构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系

2.1构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系的科学方法

目前我国使用比较典型的绩效考核方法有：

（1）德能勤绩考核法。该考核方法是把考核内容定为德、能、体、勤四个方面，这四个方面考核内容本质上同工作业绩、工作能力、工作态度一样，关键是如何设置合适的系统的指标与标准来进行考核。

德能勤绩考核法的优点是操作简便；缺点是考核指标过于单一，不能体现差别化，公平原则受到挑战，考核主观性强，一般不太适合单独使用语当前水利施工企业管理人员的绩效考核。

（2）目标管理考核法。该考核方法是结合管理人员的目标和企业的组织目标，使人人参与管理，管理人员和部门有效的完成设定的企业施工项目目标，从而全面完成组织的总体战略目标。

目标管理考核法的优点是容易将个人目标和组织目标联系起来，目标制定的清晰，可以减少绩效考核时双方意见不一致的可能性，管理方法公平、沟通良好，使管理人员在完成目标中有更多的切身利益；缺点是制定目标开展计划费时，倾向于短期目标。

（3）关键绩效指标考核法。该考核方法是用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或者行为化的标准体系，是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些管理人员的行为和表现，体现了对水利施工企业目标有增值作用的绩效评估标准，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。

关键绩效指标考核法的优点是可以使领导明确各部门的主要责任，明确业绩衡量指标，能把企业的战略目标分解成可操作的工作目标；缺点是很难确定客观量化的绩效指标。

（4）全视角（360度）绩效考核法

该考核方法是不同的考核者从不同角度来考核，全方面、准确的考核管理人员的业绩。全视角（360度）绩效考核法的优点是信息质量可靠、综合性强，有利于全面管理，建设偏见对考核结果的影响，增强管理人员的自我发展意识，提高积极性；缺点是考核成本高、考核培训难度大，有意见或者冲突综合处理意见比较麻烦。

在水利施工企业的考核体系中，要针对不同的考核对象和考核目的选择不同的考核方法，或者综合运用所有考核方法中适当的部分，对于管理人员绩效考核的方法一般是先采用目标管理法定出各个层级的期望目标，再用关键指标法提出各考核指标，建立能力胜任模型。考核过程采用360度全视角法收集资料，进行整理归档，并根据考核成绩对各层级管理人员采取相对应的措施。

2.2水利施工企业管理人员的绩效考核体系的构建

（1）根据考核目标确定考核周期

对于施工企业机关的管理人员，不论是上级单位对施工单位的考核还是施工单位的自我考核，一般半年一次，目的是通过考核摸清管理人员的具体情况，给人员调动、晋升、培训等提供依据。对于项目部管理人员的考核应该根据项目的长短，分两种进行：通过月度考核来考核日常工作，项目完工后进行综合考核，确定绩效奖金分配。

（2）确立科学的考核指标体系

建立科学的考核指标体系是绩效考核的难点，人力资源部门需要联合其他职能部门，制定各个岗位的考核指标及其权重的合理性、实用性，提高群众满意度。一个科学合理的指标体系要按照以下的原则制定：

①目标考核为主：考核体系的各个目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等，人力资源部门要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划，从高到底、层层传递、一级一级往下分解，通过上下级共同协商，最终确定所有岗位的目标责任体系。②量化指标为主：目标分为两种，定性与定量。量化指标比较明确，更有说服力。但是也有些部门指标量化比较困难，可以采用定性与定量相结合的方式考核。③考核要全面，同时兼顾各部门特征：一般企业的考核权重会考虑业绩、能力和态度三个方面，在水利施工企业中，不同的工作性质和不同的工作环境中考核的权重也应该不同。一些工作成果容易显现的工作考核业绩权重占比较大；一些职能管理人员业绩很难具体衡量或者衡量难度较大，考核时工作能力权重占比较大；还有一些工作不重要、工作价值不大的岗位其工作业绩是很抽象的，考核中工作态度权重占比较大。

（3）建立绩效考核模式

通常，绩效考核包括四项工作：筹备、实施、评价与反馈、考核结果应用。

筹备：是绩效考核的基础工作，也是绩效考核过程的起点。考核者与被考核者一起研讨，确定计划期内被考核者应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时做完以及其他具体内容。

实施：按照既定计划，运用各种考核方法，对管理人员进行绩效考核。一般自上而下实施绩效考核，这样便于目标的制定和压力的传递，而且对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，通过访谈、培训、研讨、了解绩效考核实施过程中遇到的问题。

评价和反馈：评价和反馈阶段是考核者评价被考核者的目标成果并与被考核者面对面进行反馈的过程，这个过程使被考核者目标自己所处的位置和上级对他们的期望定位。

考核结果应用：想要绩效考核真正发挥作用，就必须将其他过程紧密相连，绩效考核需要其他过程的信息，同时又把信息传递到其他过程中去，因此，绩效考核的结果可以用在单位战略目标的审视、员工的薪酬回报等方面。

考核模式如下图所示：

绩效考核的模式是开放的动态模式，是筹备、实施、评价与反馈和考核结果应用循环执行的模式，只有保证连续循环，绩效考核的整体功能才能得以发挥。

（4）绩效考核结果的实施

绩效考核后，具体实施和应用在以下几个方面：

①绩效付薪。绩效付薪的基本理论是期望理论，其主要目的有有助于吸引和留住成就导向性的员工；可以激发员工多做符合企业组织需要的事情，有利于在单位建立以绩效结果为导向的激励机制；有利于企业形成以绩效为导向的工作文化。

②员工的发展改进计划。通过绩效考核可以让员工从知识、技能、态度和外部障碍等方面明确需要改进和提高的方面，从而制定发展改进计划。

③个人发展计划。通过绩效考核结果，可以使员工根据有待发展提高的方面制定的一定时期内完成的有关工作业绩和工作能力改进和提高的系统计划，根据计划制定个人发展的过程。

3、水利施工企业管理人员的绩效考核体系的评估与发展

如何使员工在现任岗位上发挥专长？并对其职业生涯发展有正面的期望？是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不仅要让员工与领导有更大的自我发展空间，同时也涵盖目标管理、职业生涯规划等。绩效考核的评估与发展包括以下几个方面：

3.1目标制定。如何制定个人目标才能使考核有意义？首先是确定组织的目标，将组织的目标归属到各个部门，各个部门再明确的划分到各个岗位，如此设定个人的目标才能确定组织目标的达成。在工作目标制定后，领导与员工应不断沟通共同努力找到使工作简化的方法。在考核期内，领导应与员工做双向的沟通，以确定未来的目标标准，确定是否有原先规划进度不符合的地方，讨论差异的原因，采取必要的措施。

3.2成果评估。在考核期末做绩效考核时，首先通过员工自评和主管领导的绩效评定后，确定员工的绩效考核结果，再根据员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工股职业生涯规划的参考依据。

3.3发展阶段。经由目标设定、依据为达成目标所需的专长能力及员工的职业生涯发展的目标，来评估目前员工欠缺的技能，主管领导可针对可行方式、公司资源多寡、公司未来发展趋势等，制定出最合适的、对员工最有帮助的职业生涯发展计划和教育培训计划，只有员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有持续的发展。

绩效考核工作计划篇9

一、员工绩效考核存在的问题

1.对绩效考核的认识稍显不足。当前的绩效考核工作中，管理人员普遍认为绩效考核是一项人力资源管理程序；而大部分被考核者则认为考核带给自己的是压力，很难能从中获得激励。这是由当前各部门员工考核项目设置上大多只有扣分和考核结果单一化应用导致的。同时也说明各部门在实际生产管理中普遍没有绩效管理的观念，只关注过去绩效的评价，没有利用考核结果来引导下期绩效。

2.绩效计划缺乏完整性。当前，个人绩效计划缺乏完整性和严肃性，仅是对计划的描述而没有对计划目标的预期，缺少量化设定。不少员工的绩效考核表上无法实现目标与实绩之间的对照分析和评价。员工很难通过绩效评价获得有效信息，来改善或提升绩效。

3.现有绩效考核体系缺乏引导性。目前的绩效考评主要采用扣分方式，员工的考评差距主要体现在纪律、考勤、风貌等非工作内容上，考核项目缺乏对良好业绩的评定，无法突出绩效优异者。考核难以起到激发员工工作积极性的作用。

4.绩效反馈与改进环节薄弱。员工绩效的反馈行为和效果不到位。一方面绩效考核结果缺少员工对最终结果签字确认、正式的通报和申诉环节，致使考核成绩出现反复改动，一定程度上破坏了绩效考核工作的严肃性；另一方面考核过程中反映的问题缺少讨论分析和改善计划，使员工绩效无法实现有效改善和提升。

5.考核结果运用范围过窄。分公司的绩效考核结果仅与月度奖金挂钩，没有为绩效优秀的员工带来晋升、培训等方面的激励，也没有为绩效不理想的员工提出改进绩效的办法或者转岗等措施。这也使得绩效考核工作的作用不能充分发挥。

二、原因分析

1.运营筹备时期的特殊性。当前分公司处于运营筹备的关键期，很多部门都是随着现场进度调整计划和安排工作。介入现场的工作通常是以班组为单位，无法进行职责的明确划分，岗位相同、能力不同的员工分配到的工作，其难度和任务量有所不同，这样就导致个人绩效计划相对薄弱，无法利用工作结果衡量员工的业绩，同时也就无法形成有说服力的横向量化比较结果，给绩效考核工作带来很大的难度。

2.员工队伍的结构。分公司绝大多数员工没有地铁运营的工作经验，入司时间比较短。员工都要通过送外培训、生产培训、参与规章文本编制等环节，逐步成长起来。早期的员工正是通过这些历练在专业和管理水平上获得很大提升，并且已经成为中坚力量。筹备期是分公司走向完善、成熟的过程，也是员工学习成长的过程。这期间，保护、激发员工的学习热情和工作积极性尤为重要。所以在绩效考核方面，使得管理者对下属的工作以肯定和鼓励为导向，相同岗位的员工之间考核结果差距很小。

3.人力资源部的作用尚未有效发挥。分公司人力资源部成立仅有半年，人员不足，其工作重心主要集中于招聘和培训，没有人手来建立和完善绩效管理方面的工作。现在随着人力资源管理队伍的充实，有能力将绩效管理工作逐步系统化和科学化。

三、绩效管理系统的完善思路

1.发挥人力资源部的作用，推动绩效管理工作顺利开展。员工绩效管理过程中，人力资源部担当重要角色。作为绩效管理系统的建立者和维护者，人力资源部根据实际运作情况和公司的发展需要，逐步修订和完善具体措施和实施办法。作为宣传者，人力资源部通过宣传和沟通，在分公司内逐步形成绩效管理的理念，注重绩效辅导和反馈，其目的在于对员工形成引导，促进其业绩的不断提升。作为组织者和动员者，人力资源部需要动员、协调和督促各个部门来实施具体的绩效管理工作。作为协调者和辅导者，人力资源部要在各部门绩效管理过程中实行跟踪，不定期抽查，出现问题时，及时给予协调；在绩效辅导和反馈方面，给予沟通方法和技巧方面的辅导。另外，通过绩效管理系统收集的数据，可为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息支持和建议。

2.细化员工绩效考核体系。（1）绩效考核内容上，要体现出以工作实绩为考核重心。建议以任务绩效为主，周边绩效为辅。任务绩效部分，岗位的职责要素和日常主要工作内容可以采用关键绩效指标（KPI）法,提取量化指标。而周边绩效部分，占据较小权重，考核与工作实绩相关度较高的因素，如工作态度、协作能力、学习与成长等方面内容。同时可以考虑增加“特殊事件”项目，为员工的突出贡献或严重违反公司规定的行为事件进行加减分，实现对员工行为的强化作用。（2）考核对象上，逐步改变当前以部门为单位，从部长到生产类人员站在同一个集合内进行考核和奖金分配的现状。因为从管理岗到一般员工岗，其承担的责任、完成的工作内容差别很大，可比性不高。建议将中层管理人员（包括主任级）、专业技术人员和生产类员工分列不同集合，分别进行考核比较。（3）绩效考核周期上，建议月度考核与年度考核相结合。每月实行月度工作绩效考核，年终计算全年平均月度考核成绩，同时增加周边绩效考核，针对汇总结果，进行绩效等级评定、胜任力鉴定和绩优员工评选等。

3.完善绩效管理的流程。完善绩效管理过程，即从绩效计划的制定、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈四个主要环节进行规范。通过宣传和引导，加强各部门对绩效辅导和绩效反馈的系统化认识。绩效辅导，即员工在实施绩效计划的过程中，及时与直接上级就工作的进展和困难进行讨论，上级要给予指导、支持，以便于实施绩效计划。绩效反馈与改进，不止要将考核结果告知员工，更重要的是在对考核结果进行总结的基础上，对影响绩效的因素进行分析，寻找原因，提出改进或提升措施，用于指导下一周期绩效计划的实施，促进绩效的不断改善和提高。

4.建立绩效管理监督机制。为确保绩效管理工作真正有序开展，应建立相应的监督机制，并使监督工作常态化。建议成立绩效管理领导小组，分公司领导任正副组长，各部门负责人任组员，人力资源部负责日常工作。人力资源部负责对各部门绩效计划制定、计划实施、考核测评和沟通面谈情况等环节进行过程监督和检查；同时负责将检查结果定期向绩效管理领导小组进行汇报，如发现不符合绩效管理有关规定的情况，领导小组对责任部门或个人予以处罚。监督机制还包括完善员工绩效管理申诉渠道。即员工对绩效考核结果提出异议时，可填写绩效考核申诉表，由人力资源部上报绩效管理领导小组，领导小组对此组织展开调查和开会讨论，及时做出处置结果进行通报。

5.完善相关体系，扩大绩效考核结果的运用。（1）每个考核周期按照绩效考核结果，对排名前列的个人、集体进行通报表扬；年终根据汇总成绩择优嘉奖。（2）针对绩效考核结果，建立绩效档案，记录员工绩效成长。一方面将绩优员工列入骨干队伍，有针对性的锻炼培养；另一方面可为干部提拔、后备干部培养提供详实的数据参考。（3）建立相应的培训机制，对绩效好的员工，给予奖励性的培训，如轮岗锻炼、继续深造、出境受训等；对考核结果不理想的员工安排改善业绩型或转岗培训，实现业绩的改进。根据考核结果的差异设置不同的培训项目，做到奖罚结合。（4）薪酬体系与考核结果的相关性可进一步加大。通过加大岗位工资的弹性，根据员工的绩效结果实现岗位工资的上下浮动，以更好地体现员工的贡献，使得员工收入的增加既可以通过职位晋升实现，也可以经由优秀的工作绩效来实现。

四、运营筹备期绩效管理的建议

1.考核方法。建议实行量化考核与目标考核结合的方法。量化考核要求满足工作职责明确、计划目标清晰的特点。随着生产工班开始介入现场，逐步具备量化考核条件，可以从岗位职责和日常工作内容中提取KPI，结合实际情况逐步开展推行。另一方面，当前筹备阶段，虽然一部分员工已经定岗，但多数人从事的都是编制规章等一次性的工作，相同岗位的员工从事不同工作内容，很难进行量化比较，对这部分工作任务实行目标考核比较符合实际情况。后期随着运营临近，各岗位职责绝大部分内容都可以实现量化考核。

2.考核主体。考虑到当前筹备期各项工作关联性较大，可采用员工本人、直接上级、车间或部门审核相结合的三方考核方式，每个考核者的打分结果都占一定权重，提高考核结果的客观性；同时权重分配上要以直接上级打分为主，以体现管理负责制。这种多视角的考核方式可以提高考核结果的信度。

绩效考核工作计划篇10

［关键词］ 企业绩效 绩效考核 管理创新

一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

人力资源管理中，绩效考核很重要，有助于制定战略目标，加强员工对企业的满意度、成就感。绩效考核是人力资源开发、管理的阶段性总结，推进人力资源管理更合理、更科学。绩效考核评估，有利于人力资源管理的招聘、员工培训；经由量化员工工作过程、效果，深入了解员工的工作态度、方法，进而发挥个人潜力、提高生产效率。

绩效考核系统为制定薪酬体系提供有利的参考依据，使薪酬管理合理化、公平化。绩效考核更易激发员工能动性；提供了人力资源计划调整的参考依据；可掌控员工劳动，为员工激励、奖惩提供客观参考根据；为企业人事调动提供参考，企业可按考核信息人事调动。管理者可经由绩效考核掌握员工全部工作状态和成绩，并选取有效的方式激发、调动员工的能动性，提升企业核心竞争力。

二、企业绩效考核存在的问题

1.企业绩效管理脱离了企业战略管理

企业全部行为、活动，包括绩效管理系统，都应围绕企业战略、目标进行。但部分企业的绩效管理却脱离了战略发展。管理体系中的部分指标可起到提高和改进局部的作用，但只着眼于短期效应，未从整体战略改进，未能真正实现战略目标。

2.未规范绩效管理制度或欠缺执行

大多企业因过分考虑节省运营管理成本，欠缺科学、合理、操作性强的管理规章制度，虽有规范的绩效管理体系，但不重执行，因此绩效考核形式化，管理上随意、盲目。

3.未意识到绩效考核的目的、作用

绩效管理是完整的管理过程，分绩效计划、沟通、评估、反馈和改进。很多企业认为绩效考核是考核、监督、控制，忽略了激励、发展；而尚未完善绩效管理系统，只把绩效管理看成薪酬分配工具；因此考核效果低，员工感觉倍感受制，企业缺乏向心力。。

4.非公平地制定考核制度和计划

企业绩效管理中，员工远未充分参与绩效计划制定，导致计划不实际、员工未充分理解并认同，使得绩效计划执行力差，最终无法完成预期。

5.考核模式方法不适应

很多企业绩效考核实施中未考虑考核方法，尤其是按各自特点选取最适合的方式方法；并未充分与员工沟通、交流，取得某种程度的认同。

6.考核者的培训缺乏

绩效考核由企业管理者执行，管理者不熟悉考核，很难客观地评价员工绩效。大部分企业并未培训管理人员有关绩效考核的知识。

7.缺乏培训发展计划

人力资源管理系统的考核和培训发展必须协调统一。员工培训发展以考核为依据，考核的目的是员工获得进步和发展。企业普遍未重视制定人员培训发展计划。

三、完善企业绩效考核的措施

1.建立适应企业的绩效考核体系

结合企业自身特点构建企业考核体系，着眼于管理创新，建立适应企业的绩效考核体系。

(1)必要的工作分析之后明确绩效标准，选取合理的考核方法

整个考核过程中重要的一环是绩效标准。考核者按不同的绩效标准搭配科学的绩效考核方法。本着取长补短的原则，按不同类型的工作岗位选取绩效考核方法，大多工作岗位都要综合多种考核方法。

(2)健全绩效指标体系

企业应按年度经营计划及战略，围绕业务重点和目标制定工作目标计划。按员工岗位职责，层层分解部门目标。如此，才能真正落实企业战略目标，员工充分地感受企业的发展目标和方向。

(3)充分发挥人力资源管理部门的作用

作为企业的职能部门，人力资源管理部门的责任是改进绩效，其他任何部门都无法替代它。为提升绩效考核质量，在考核中，人力资源部门应为各级管理者输出考核方法，并指导和培训方法的运用。绩效管理前，人力资源部门应企业的发展战略，按设定的考核目标层层分解公司战略，调动全员绩效考核积极性，并提升考核参与度。

2.建立奖励和改进机制

企业应配备奖励机制，给予突出贡献的员工奖励，以鼓励其为企业做出更大贡献。针对评估中不足之处建立改进机制，以便逐步完善企业管理，促进企业可持续发展。以绩效为导向，营造积极的工作氛围、共享的价值观、管理机制，推动企业绩效。

3.创新绩效量化评估指标

为避免指标权重确定行为一刀切，应充分考虑在同一指标下，不同企业的权重来设置权重，评估方法可选用头脑风暴法，专家打分指标后，把其放在典型行业来统计检验是否准确，最后在相同或相近的行业中作为行业指标权重使用。

4.考核结果运用在企业资源优化配置

把合适的人放在合适的位置做适合的事以优化人力资源配置。人格与职业匹配时，相应的高满意度、低流动率才会产生。工作环境同人格类型相一致时，才容易发生高工作满意度、低离职率。工作本身要求的能力决定着高工作绩效；而高绩效要求具备一定的心理素质和体质。所以，只关心员工能力或工作本身要求的能力远不能达到岗位要求，心里素质和高能力决定着员工绩效，而员工绩效考核结果合理地应用到企业资源优化配置，是企业管理创新的重要内容。

任何企业的绩效考核都有缺陷，谈不上最好的绩效考核方式，只有最适合企业自身的方式。要切实地把绩效考核纳入到企业体系设计和组织实施过程中，在实施绩效考核过程中，及时地推改进变革，才能使企业健康发展。

参考文献：

[1]汪燕林:浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑.2010

[2]田金华:企业全面绩效管理实施探讨[J]．中国电力教育．2010