体系培训总结十篇

体系培训总结篇1

论文关键词：“三集五大”体系建设；培训工作；培训创新；员工队伍建设

浙江省电力公司培训中心（以下简称“浙江公司培训中心”）认真贯彻落实国家电网公司及浙江省电力公司“三集五大”体系建设的决策部署，2012年3月初配合浙江省电力公司“三集五大”体系建设，开展全员培训，实现了培训全覆盖、考试人人过关的目标，为浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）首批通过国家电网公司“三集五大”综合验收提供了有力支撑，同时也走出了一条为“三集五大”体系建设提供新理念宣贯、新体系学习、新知识培训的有效培训之路，彰显了培训工作的积极作用。

一、深化认识，强化培训保障

2012年初，经国家电网公司批复同意，浙江公司全面展开了“三集五大”体系建设。作为公司核心培训单位，服务省公司、服务电网企业、服务员工队伍建设是浙江公司培训中心的一贯宗旨。该中心深刻认识到“三集五大”体系建设的重要意义，围绕中心，服务大局，充分发挥其在培训教育积累、培训设施、培训师资等方面的优势，在浙江公司的指导和支持下，集中全力，积极做好“三集五大”培训各项准备，做到层层有保障、稳步推进“三集五大”培训工作的开展。

1.政治保障，凝心聚力

“三集五大”体系建设启动伊始，浙江公司培训中心即同步开展了以“三集五大”建设重要意义、目标内容、实施策略等为主要内容的学习宣传。通过内部网站、宣传橱窗、信息简报等渠道开展“三集五大”宣传，营造良好氛围；定期召开月度例会、专题例会，部署“三集五大”建设任务；组织干部员工开展专题学习和讨论，了解和分析员工思想动态，使员工充分认识“三集五大”体系建设的重要意义、培训工作在“三集五大”体系建设中的重要作用等，确保上下同心、思想一致，全面提升培训中心员工对体系建设的认同感，将政治保障优势转化成推动“三集五大”培训工作高标准、高质量开展的强大力量。

2.队伍保障，抓住重点

为完成“三集五大”各项培训任务，浙江公司培训中心迅速成立了以主要领导为负责人的“三集五大”体系建设工作领导小组和“三集五大”体系建设培训工作领导小组，并下设了培训教学、培训研究、培训管理、后勤保障、安全稳定等工作保障小组，重点保证“三集五大”培训工作，组成了一支由各专业骨干力量组成的培训教学、培训项目研发及培训管理队伍，强化“三集五大”培训队伍保障。

3.管理保障，提升效率

浙江公司培训中心全面加强“三集五大”培训项目管理、培训过程管理及培训团队管理。在浙江公司人力资源部及专业部室的指导下，该中心深入调研，精心编制培训方案，确保通过培训方案的实施使各类人员的素质满足新体系下的要求，使员工在思想准备、新工作流程掌握、专业技术知识学习等方面达到“三集五大”体系建设的工作要求；在“三集五大”培训实施过程中，该中心适时了解培训学员对培训情况的反馈，每周统计各地市局培训情况及培训考核情况并反馈给省公司人力资源部；不断优化培训团队及后勤服务等工作，使各项培训管理工作适应“三集五大”体系建设的高标准、高要求，为“三集五大”培训工作提供规范的管理保障。

二、注重实效，开展针对性培训

为配合“三集五大”体系建设各项工作，2月28日浙江公司对“三集五大”培训工作作出部署，明确了各阶段培训任务和安排，提出“严格管理，严格考核，人人过关”的要求。浙江公司培训中心根据“三集五大”体系建设进程，分别开展了总体宣贯、标准化体系宣贯、专业化培训及岗位适应性培训，为“三集五大”体系建设各项工作的推进提供了有力的智力支持和人员保障。

1.录制培训课件

“三集五大”建设总体宣贯、标准化体系宣贯、专业化培训前，浙江公司培训中心安排好培训课件录制工作。为确保课件录制质量和效果，该中心精心布置培训课件录制环境，配备精干技术力量，创新运用科技手段，经过连续半个多月的努力完成了“三集五大”总体宣贯培训20个视频培训课件的录制、编辑等系列工作，还完成了“三集五大”专业化、标准化宣贯42个培训课件的录制，并将录制好的培训课件上传到浙江公司网络培训平台，提供网络培训平台的技术支持，同时向各单位配发视频光盘，为集中宣贯培训及各单位组织培训准备好视频播放等课件。

2.启动总体宣贯培训

3月5日，浙江公司“三集五大”体系总体宣贯培训分别在培训中心本部及富春江分中心启动。该阶段培训共开设培训课程20门，涵盖了“三集五大”总体方案、专业建设方案和保障方案等内容，覆盖了“三集五大”体系建设各项工作，包括“三集五大”体系建设总体概况、“五大”体系建设总体方案、“五大”体系建设方案、深化人财物集约化管理方案、信息通信支撑系统建设、制度体系建设、标准体系建设方案、统一企业文化建设方案、政治保障方案等。根据培训对象的不同，培训分级分层开展，受培人员根据岗位分级在培训中心及各单位统一观看由浙江公司相关部室负责人主讲的视频录像。

至3月底，浙江公司培训中心共举办了9期“三集五大”体系总体宣贯培训集中培训，省公司本部各部门负责人、地市局和直属单位负责人、县局党政主要负责人及公司本部人员参加培训。省公司系统其他人员则通过网络学习或班组播放课件的方式参加学习。共有37000多人参加了培训和网上考试，参考率达99.3%，考试合格率达100%，基本实现了全员学习、人人过关的目标。“三集五大”体系宣贯培训期间，浙江公司网络培训平台总访问量达到41万余人次。集中培训、网络学习和班组学习的结合实现了“三集五大”体系总体宣贯培训的全覆盖。

通过这一阶段的培训，浙江公司全体员工进一步明确了“三集五大”体系建设的目的意义、主要构架、运作模式、总体实施进程和工作要求，进一步了解改革、支持改革、投身改革，有利于“三集五大”体系建设的推进。

3.推进标准体系宣贯

为深入开展标准体系宣贯，在浙江公司人力资源部的组织下，该中心培训师到公司有关职能部室和杭州市电力局等部门、单位开展调研，了解培训需求，为“三集五大”标准化宣贯培训等做好准备。

7月下旬，浙江公司培训中心举办了标准化骨干人员培训。浙江公司本部各部门（中心）、各直属单位、各地市局标准化专兼职人员参加了集中培训。35000余人参加了培训考试，全部过关。

“三集五大”标准化培训工作的开展为全面推动浙江公司“三集五大”标准体系贯彻落实、提高公司员工执行标准的意识和能力、及时掌握“三集五大”体系建设的新活动、新内容和新要求及保障“三集五大”标准体系高效运行夯实了基础。

4.开展专业化培训及岗位适应性培训

“三集五大”建设专业化培训是在总体宣贯培训的基础上结合浙江公司“三集五大”建设进程而开展。

从4月中旬至7月底，面向“五大”体系所覆盖岗位群的相关人员和“三集”专业管理人员，浙江公司培训中心共开展了“大建设”、“大规划”、“大运行”、“大检修”及“大营销”专业化培训54期。培训内容主要为专业管理模式、管理标准、工作流程和岗位工作基本要求等。2300多位各专业管理和技术骨干参加了集中培训。

随着“三集五大”建设工作的推进，调整到新岗位人员的专项岗位适应性培训也随即开展。浙江公司培训中心重点调研新成立单位的培训需求，深入开展“三集五大”体系建设专业化岗位适应性培训和转岗培训：针对“大运行”岗位适应性培训，开展了地调监控员岗位取证培训、220千伏变电运行值长岗位复证培训（调度业务）、省调500千伏集中监控运行人员培训；针对“大检修”岗位适应性培训，开展了省检修分公司运维站人员检修技能培训和取证培训等；针对“大营销”岗位适应性培训，开展了集抄、集收模式应用专项培训、大客户经理培训、台区经理培训、计量中心新进人员培训等，还开展了信息化调整培训。参加“三集五大”专业化培训的人员全部通过培训考试。该中心还根据“三集五大”专业化培训及体系运行中出现的问题和要求，及时组织培训项目开发，举办相应的培训班，满足新岗位对人员素质的要求。

通过“三集五大”专业化培训，浙江公司系统各单位“三集五大”体系相关人员基本掌握了专业体系建设的管理要求和工作流程，使“三集五大”建设形成的技术标准、管理标准和工作标准得到切实贯彻，为“三集五大”体系建设顺利推进和正常运行打下了基础，提供了必要的人才支持。

通过半年多来大规模、多专业、高要求的“三集五大”培训工作，浙江公司培训中心发挥了其在服务中心工作、提供人才支撑、传播知识方面的重要作用，使浙江公司员工在思想准备、新体系模式导入、工作标准的实施、新工作流程的运行、专业技术力量的保障上达到了“三集五大”体系建设的要求。

三、创新方式，彰显培训特色

在浙江公司的部署和指导下，该公司培训中心结合“三集五大”培训实际，打造了集网络化、可视化、集中培训、班组培训等多种培训形式结合、多种途径学习的培训新模式，丰富了培训载体，为员工在岗学习创造了良好条件，取得了卓有成效的培训效果。

1.集中培训与网络培训相结合

在“三集五大”各阶段、各项培训中，一方面组织各单位骨干人员参加培训中心的集中培训，加强对管理及专业骨干人员的重点培训，使他们回单位后做好其他员工的培训辅导和重点、难点知识传授；同时，各单位组织其他人员通过公司远程网络平台进行自学或班组播放课件的形式开展学习，并参加统一的网络考试。利用网络培训平台提高培训的普及率和覆盖面，使网络培训成为员工学习的大课堂。这种将集中培训与网络培训相结合的方式实现了省公司层面培训与各地市局培训的有效结合。

2.宣贯培训与专业化培训相结合

浙江公司培训中心在组织“三集五大”新理念、新体系、新标准宣贯、做好“三集五大”宣贯的全员学习和普及推广的同时，按照“三集五大”建设进程，及时启动专项化培训，组织“三集五大”各专业技术人员和管理人员培训，了解人财物“集约化”管理及“大建设”、“大规划”、“大运行”、“大检修”及“大营销”新体系要求、新流程规范，快速适应新要求，实现了“三集五大”体系建设理论宣贯全员培训与专业人员按岗位培训的有机结合，做到“三集五大”建设培训内容、培训人员的全覆盖，有力地促进了“三集五大”体系建设。

3.专家指导与培训师讲解相结合

在“三集五大”总体宣贯、标准体系宣贯中，浙江公司20多位部室领导和专家担任了培训主讲，他们以较高的政策理论水平、扎实的专业知识及对“三集五大”体系的学习和理解深刻地诠释和宣贯了“三集五大”体系建设的理念、标准、规范等，为浙江公司员工开启了精彩的培训课程。同时，浙江公司相关专家还与该公司培训中心培训师共同承担了“三集五大”专业化培训任务。集优质培训资源和力量，分层、分类开展“三集五大”培训工作，实现了培训资源的充分利用，保障了培训质量和效果。

4.培训学习与考核过关相结合

体系培训总结篇2

企业教培综合体系的实践研究

专业管理的理念

为提高员工综合素质，打造高效一流的员工队伍，我们秉承“全员培训，人人受益，追求实效，努力创新”的理念，结合企业自身生产工作的实际，做到“有计划，有执行，有反馈，有总结，有提升”，积极探索建立有效的员工教育培训综合体系。实践证明，员工教育培训综合体系的建立，充分发挥了教育培训对人才队伍建设的积极作用，全面提高了员工的业务技能和综合素质。

专业管理的范围

员工教育培训综合体系主要包含以下几个方面：重视新员工在见习期间的教育培训管理，引导帮助新员工快速成长成才；充分利用原有教学场地和退役设备，创建现场模拟实训室，开拓教育培训新平台；丰富技术比武内容，举办安全知识竞赛，提高员工技能水平，巩固安全知识掌握；有效采用多种培训方式，注重加强内部交流学习，鼓励技术改革创新；努力完善闭环反馈机制，做到有总结，有考评，不断提高员工教育培训质量。

指标体系及目标值

根据教育培训综合体系建设的要求，结合对员工教育培训实施的具体情况，菏泽供电公司制定了新员工教育培训覆盖率、实训室建设达标率、技术比武合格率、安全知识达标率、外出培训综合利用率、PPT示范授课受益率等指标共计23项。其中，除教育培训优秀率指标目标值为90%外，其它各项指标目标值均为100%。

教培综合体系建设和实施的主要做法

组织机构

为保障员工教育培训综合体系的建设和相关方案的顺利实施，确保对员工的教育培训取得实效，公司成立了员工教育培训委员会（简称教培委员会）。教培委员会下设四个培训管理组（新员工教育培训管理组、实训室综合管理组、技能比武与安全知识竞赛管理组、综合教育培训管理组）和一个反馈总结组（教育培训闭环反馈总结组）。

教育培训综合体系的建设和实施

菏泽供电公司把教育培训综合体系的建设和实施分为五个方面：新员工教育培训、实训室建设、技术比武与安全知识竞赛、综合教育培训管理和信息反馈与评价。

新员工教育培训。新员工教育培训体系建设又可分为以下几个方面：

（1）制定新员工的教育培训方案，报请教培委员会审核批准。

（2）新员工教育培训管理的具体实施。包括：召开新员工见面会，进行入职前思想指导；集中学习《安规》等安全知识，为期二周；考试成绩90分及格，合格后方可进入生产现场参加指定工作；进入基层班组见习，充分利用现场生产实践机会，提升业务能力；轮岗锻炼。

（3）将新员工教育培训管理信息反馈到教育培训闭环反馈总结组。

（4）进行教育培训管理自我改进，编制新员工教育培训管理的改进方案。

实训室建设。实训室建设又分为以下几个方面：

（1）研究制定实训室的建设方案和综合使用管理方案，报请教培委员会审核批准。

（2）“创建现场模拟实训室，开拓教育培训新平台”具体方案的实施。包括：根据实训室建设方案，从退役设备中挑选出所需的可用设备，进行处理检查，确保其达到培训要求；整理储备实训室培训所需的原材料，充分利用废旧原材料，既节约资源，又有效地储备了生产培训所需的原材料；统一编排制定实训室管理使用规定，报经本部门教培委员会审批后正式实施；统一编制教育培训计划，报经本部门教培委员会审批后正式实施。

（3）结合实训室建设及实训室综合利用管理情况，将相关信息反馈到教育培训闭环反馈总结组。

（4）针对教育培训闭环反馈总结组提出的意见进行自我改进，并整理提炼出优秀经验，编制实训室综合管理改进方案。

技术比武与安全知识竞赛。具体内容有：

（1）研究制定具体实施方案，报教培委员会审批。

（2）“技术比武与安全知识竞赛”具体方案的实施。包括：精心策划，集思广益；技术比武，研究制定项目评分细则，报技能比武与安全知识竞赛管理组审议确定；安全知识竞赛，编制题库，制定方案，采用知识竞答方式，随机抽取参赛人员和竞答题目，提高参赛覆盖面；制订奖励考核制度，凡获得相应名次者均有相应的奖励，对不达标者，责令其认真练习，务必合格。

（3）结合技术比武与安全知识竞赛的实施情况，及时有效地将有关信息反馈到教育培训闭环反馈总结组。

（4）针对教育培训闭环反馈总结组提出的意见进行自我改进，整理提炼优秀经验，编制技术比武与安全知识竞赛实施改进方案。

综合教育培训管理。具体内容有以下几方面：

（1）研究制定综合教育培训管理具体实施方案，报请教培委员会审核批准。

（2）综合教育培训管理具体方案的实施。包括：组织外出培训者做外出培训学习报告，加大外出培训收益力度；指导员工借用白色写字板，拓展现场培训新思路；积极开展PPT示范授课活动，形成一套实用性较强的培训教材；加强班组间交流学习，不定期开展优秀经验交流座谈会，提高公司内部交流速度；积极鼓励班组开展技术革新、发明创作和QC活动；有效利用周安全生产分析会，开展集中培训学习。

（3）结合综合教育培训管理的开展实施情况，做好相关信息反馈。

（4）编制综合教育培训管理改进方案，自我改进。

信息反馈与评价。

（1）及时收集教培管理组反馈的信息，整理、分析，做好小组总结评价。

（2）做好整体总结评价，提炼优秀经验，指出实施过程中的不足之处。

（3）编制综合改进方案，报请教培委员会审阅，纳入下一阶段教育培训综合体系建设。

绩效考核与控制

教培委员会不定期收集各小组在各阶段的工作目标完成程度和工作方案实施进展情况，以此为依据进行相关的绩效考核。

评估与改进

评估方法

在员工教育培训体系的建设和实施中，由教培委员会负责在流程管控中进行评估。教培委员会不定期检查各管理组和反馈组的工作目标完成情况和具体开展工作进程，结合绩效考核的依据对各项目组进行评估，在此基础上，总体评估员工教育培训体系的效果。

存在问题

一是员工教育培训体系涉及内容较多，在专业管理流程方面显得比较零散，这严重影响培训的质量。

二是专业管理的内容项目较多，不利于绩效考核工作中统一标准的制定，使得绩效考核的工作有些粗放。

改进策略

一是对管控流程改进。结合员工教育培训综合体系建设和实施的具体情况，进一步优化教育培训的项目，对相关内容进行整合，使管控流程更加合理、高效。

二是对绩效考核改进。针对该体系建设的相关要求和开展工作的需要，进一步明确绩效考核项目，完善考核评价指标体系，优化考评方法。

创建教育培训新平台

我公司对原有教学场地进行了整理和改建，利用退役设备，建立了模拟实际变电站（不含变压器）的教育培训实训室。利用该实训室，公司可以方便地对一线员工进行相关技能与实际操作的业务培训，不再受制于实际变电设备停电时间的影响，且安全性更高，实现了员工教育培训的实效性。

拓展现场培训

在工作现场，工作负责人根据工作情况，有效利用开工会时机，针对工作任务、工作内容和工作要求，将工作范围内的一次接线图画在写字板上，在图中将所做的安全措施和注意点用不同颜色的笔迹予以标明，实地将工作过程中存在的危险点和需要采取的安全措施向工作班成员交代清楚。这种方式有机地将现场工作和对员工的教育培训结合起来，提高了现场培训的针对性和实用性，加深了参培人员对相关知识的理解和认知，同时有效地保障了现场工作的安全性，起到了事半功倍的作用。

体系培训总结篇3

[关键词] 大型企业 培训体系 问题分析 思路 原则 实施步骤

历史上,一个国家崛起成为世界经济强国时,伴随着国力的增强,在产业组织结构上都有一个大型化的过程,最终形成一批规模庞大的大型企业。据新修改的《大、中,小型工业企业划分标准》,我国大型企业标准定为:年销售收入和资产总额均在5亿元以上,其中,特大型企业标准定为年销售收入和资产总额均在50亿元及以上。我国多数大型企业系从上个世纪90年代以来,在市场化进程中,通过兼并、收购、重组而形成。加入WTO之后,面对更加激烈的国际竞争,我国大型企业由于历史发展的局限性,企业培训体系表现出较多问题。人才问题已经成为我国大型企业巨大的危机,严重阻碍了企业的可持续性发展。

一、我国大型企业培训体系现存主要问题

1.培训近视症――企业培训观念短视

我国部分大型企业在实际培训执行中,培训观念短视,主要为满足现实需要而培训,长期培训投入不足。企业常常把资金投入于企业实际需要的培训项目,重视员工的技能培训和岗位培训,忽视员工发展的需要和员工的素质培训。企业这种行为在企业的短期经营中是有成效的,但从企业的长期发展来看,基业常青的企业必然造就了属于自身的企业文化和经营方式,只有通过培训使适应自身独特企业文化的内部员工成长,才能更好的为企业服务。空降而来的人才,不一定完全符合企业的实际需要。

2.培训是救火队――培训体系缺乏战略性

培训策略必须满足企业经营现实需要与发展需要。培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授,更着眼于企业未来的发展。随着企业的经营战略目标的调整,企业培训策略和培训活动应随之发生变化。然而,目我国多数大型企业尚不能够自觉作到这一点,许多企业虽然认识到员工培训的重要性,但是在预测企业战略转变所带来的员工培训内容转变方面下的功夫不够,致使培训最终背离了企业的发展战略或者没能起到应有的作用。出现这种现象的根源在于,企业仍然习惯于传统的人事管理,还没有形成战略管理的观念,只注重了员工个人能力的开发,而对企业经营战略的发展对于员工提出的新要求则缺乏研究。企业只能就当前的需要,缺什么补什么,做“应急培训”或“补火培训”。

3.培训执行力不足――未有效融合各兼并企业文化

我国多数大型企业系通过不断的兼并整合跨越式发展,兼并后对于双方硬资产的融合高度关注,而对于双方软资产的整合往往较为忽视,比如对于兼并企业优秀品牌的使用,对于兼并企业市场渠道的有效利用等等,对于与被兼并企业文化的融合问题,更少于考虑。因为此故,多数扩张发展的大型企业对于培训工作,长期以来一直没有立足大的视角,对兼并企业进行有效的整合,企业既有的培训体制在各种冲突中不断弱化。由于缺乏对兼并企业和自身企业既有培训体系的认识和掌握,企业培训工作各自为政,培训工作的整体性和培训效果受到削弱,企业整体的培训执行力不足。

4.培训“无结果”――不重视培训后的追踪与落实

多数大型企业建立了一些培训考评和激励办法,但是对于员工真正需要什么培训、哪些培训?企业需要员工培训后达到什么效果,为企业做些什么?一般没有清晰的思路,企业忽略了对于培训成果转化的考核。表现在:(1)对培训效果的考评检验仅局限在对培训本身的内容或过程,没有与实际工作结合,培训从实践中来,但是没回到实践中去。(2)专业的培训评估和考核记录系统缺乏。企业没有形成完整的员工培训记录体系,这样企业很难就员工培训前后取得的实际效果进行分析认识。(3)缺乏培训后运用培训的辅导机制,员工培训结果无法有效运用,培训成了为培训而培训,无法完成培训知识实用的转化。

5.培训的盲区――培训体系缺乏层次性

有效的培训体系是多层次全方位的。企业应该在效益最大化的前提下,多渠道、多层次的构建培训体系,达到全员参与、共同分享培训成果的效果。然而现实是:一些大型企业专注于中高层级员工的培训,认为“突出重点”;一些大型企业简单集中于一般员工的技能培训,认为“实用性较强”。我国多数大型企业没有系统性的对于全体员工的培训进行管理,没有相应的制度化的培训办法和措施。目前多数大型企业的培训是:哪些部门的人员的业务要求必须进行培训,才开始着手,而忽视那些看不见的,对于企业效益产生潜在影响的一般员工。这样长期下去,势必形成企业整体绩效低下的局面。

6.培训孤立――培训未考虑与员工生涯发展相结合

企业作为独立的法人主体,有自己的经济社会目标追求,企业的培训工作有企业的目标;而员工,特别是当前企业越来越多的知识型员工,作为独立的差异性个体,有实现自己价值的诉求。如何确保实现企业培训目标的同时,实现员工的理想和价值,这是企业培训的一个核心问题。然而我国多数大型企业目前主要以企业自身培训需要实施培训工作,较少考虑员工自己的发展问题,因此企业员工对培训的热情和投入不足,导致培训效果不佳。企业关心员工的诉求及发展有待加强。

二、建设现代大型企业培训体系的总体思路

我国大型企业现有的培训体系问题正日益对企业的长远发展造成阻碍,改善现有问题,建设与企业发展相适应的现代培训体系已刻不容缓,笔者认为建设现代企业培训体系的总体思路应如下:

1.应重视与企业发展战略的互动与协调

培训体系应与企业发展战略有效结合,强调培训体系结构和内容必须服从和服务于企业发展战略。企业发展是最终目标,培训是手段和过程。通过培训使企业强身(结构合理、效率提高等),员工成长(技能改善、态度转变等),协力向着企业战略发展的最终目标远航。

2.应重视培训对员工职业生涯的发展

培训体系应重视培训对员工职业生涯的发展,通过使员工发展来最终使企业发展。应高度关注员工个性特质的差异,根据员工生涯规划的不同,对各类型的员工采取不同的培训发展路径,员工通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,获取个人成就。满足员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时,也能按照明确的职业发展目标自我成长。通过将培训与企业发展和员工职业生涯的结合,既可以实现企业的培训发展目标,也可以有效激励员工对培训的支持和投入,为企业的长远发展打下了坚实的基础。

3.要有前瞻性

培训体系的建立不是简单适应现状,更要为未来发展提供人力保障。企业要根据自身的发展规划形成一套系统稳定的培训方案,不仅仅把急需解决的问题列入培训日程,更要加强对员工未来所需知识与技能及素质的培养,使企业员工能够在未来保持竞争优势,实现企业长远发展。

三、建立现代企业培训体系应把握的原则

1.战略导向原则

大型企业领导人对培训工作要有长远的战略眼光,不能仅仅从眼前利益出发评价培训。因为培训工作实施的长期性和培训效果凸显的长期性决定了培训不是一朝一夕的事情,企业领导人要从长远出发,舍得投入必要的人力、物力和财力。同时由于企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的,企业也应根据企业战略规划,结合人力资源发展战略,量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系发展战略。

2.立足现实原则

企业培训体系的建设应立足与现实,必须与企业的发展水平相一致,这需要企业明确自己到底处于什么样的发展阶段,只有首先弄清楚这个问题,企业培训体系的建设才不至于错位。历史表明,我国企业曾经多次掀起过学习西方优秀企业,盲目追求超高、超优的潮流,结果是有目共睹的,由于与企业实际远远脱节,收效甚微。西方企业“先进理论”可能并不适合本企业的实际情况,因为从总体上看,西方发达国家企业和我国企业并不处于同一发展阶段上,我们不能简单沿用发达国家的现有模型,企业培训体系的建设必须切合企业实际,必须具有现实针对性。

3.批判继承原则

企业现有的培训体系,是企业多年发展的产物,我们决不能完全否定既有培训体系的作用。建设现代的企业培训体系,离不开对既有培训体系的继承和创新。应对已有的培训体系进行科学的分析和评价,全面清理和发觉企业既有的培训资源,对于适应企业发展的好的部分应该保留并发展,而对于其中的不调和的部分,通过仔细分析后,该扬弃的要毫不手软。

4.吸纳借鉴原则

建设现代企业培训体系以开放性为其建设的重要原则。应吸收和借鉴外部优秀企业的先进经验,从外部提取有益的成分来充实和提高自身的培训体系,为其输入新鲜的活力,使企业培训体系获得实质性的发展。对外部优秀企业先进的理念的吸收、转化、利用的过程,应当是一个深入分析、区别鉴定、取舍改造的过程、是一个辨证扬弃的过程。应坚持历史主义的原则,辨证的分析和取舍。取舍的标准应该是企业本身现实状况和发展的需要,要看是否有利于实现企业战略发展、是否适应于企业现实情况。

5.成本效益原则

培训不仅仅是福利,培训体系的构建应该有投入产出的比较。贯彻成本效益原则,即要求企业力争以最小的成本取得适当的效果。就是说,对培训体系的建立和实施不能一味的以量的累计来求得发展,更加应该以质的提高为依托,企业开展适度和恰当的培训,不过分求高、求优、求全。

四、现代企业培训体系建设步骤

现代企业培训体系是一个不断发展完善的复杂系统,需要企业长期持续不断的有计划、有目的、按步骤、循序渐进的进行,至少应包括三个主要步骤。

1.培训体系的宣传引导

体系建设的第一步要在企业中扎扎实实的开展好新培训体系和新型人才观的宣传和引导。在这一阶段,企业总裁要做思想的宣传者和实行的先行者,督促企业管理层重视和支持企业整体培训体系的建立;人力资源部门要利用企业的网站、企业报进行内部培训文化的宣传和引导;充分发挥企业工会和党团组织的积极作用,发挥精神激励的作用,进行员工自我学习的引导;推行直线主管员工培养考核奖惩制度,发挥一线管理人员带兵练兵的作用。

本阶段重点是:有效的思想宣传、科学的文化建设;本阶段目标是使企业培训文化进一步成熟和发展;本阶段主要活动与工作包括:成立企业培训体系实施领导小组,各分公司领导的人才观念及战略意识培训;企业网站、内部报刊、工会和党团组织进行的企业人才观念宣传;关于新的培训体系推广的宣传和引导;“人才培养领导责任制”制度的制定。

2.培训体系的规范化建设

体系建设的第二步是培训体系规范化建设,这是整个体系建设最重要的阶段。首先,项目组深入到企业各下属公司调研访谈,全面了解企业内部的总体人才和培训的状况,以及企业发展战略和现实状况对于企业内部人才的要求。然后根据各个下属企业的实际情况,结合企业发展战略目标,制定企业培训战略,完善企业培训体系的规范化建设,包括各项培训制度的完善、各级人员培训课程内容体系的编制、不同培训模式的筛选应用、培训档案的建立完善,人力资源信息系统的完善等。

本阶段重点是对内部培训体系现状和企业发展战略分析、对现行制度和程序进行规范。主要目标是形成企业培训体系发展蓝图,同时实现基本制度和程序的基本规范化。本阶段主要活动与工作包括:对企业内部人才状况分析、企业培训能力分析(师资力量、课程体系情况)、培训资源(培训设施和经费)分析、过去的企业培训模式和内容分析、企业员工需要分析;现有培训制度和程序分析,培训制度的完善和程序的科学规划。

3.培训体系的推广和整合

第三步是“培训体系推广整合”。在该阶段,是将各个下属公司的人才培养体系整合,站在总部的高度设计管理、监控、辅导、检查机制,以便于整个体系的统一、规范的发展和运行,真正建立起现代企业培训体系。

本阶段重点是对原有培训体系的整合和新培训体系的实施推广,目标是实现整个企业内新培训体系和制度的推广运用及实践反馈。涉及主要活动与工作包括培训管理机构和实施机构的整合,培训资源和设备的整合(教室共享、信息共享、课程共同开发)、培训师资的整合、管理制度的统一性整合;新体系实施中的反馈。

五、结束语

大型企业员工培训体系的建立需要在变化的内外部环境和企业自身的战略调整中不断进行完善,大型企业培训体系的建立也没有固定的、标准的模式,需要每个企业根据培训的基本理论,借鉴国内外优秀企业的成功经验,结合自己的实际,找准切入点,制定自己特色的培训体系模式。同时培训体系的建立需要一个长期的过程,在这个过程中,企业必须要认定目标,锲而不舍,坚持不懈,集中精力解决体系建设中遇到的主要问题,遇到干扰不能轻易放弃。循序渐进,稳扎稳打是大型企业建立现代培训体系的唯一“捷径”。

参考文献:

[1]杨永红:国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].现代商贸工业,2008年2期

[2]彭剑锋:人力资源管理概论[M]. 复旦大学出版社,2005年7月第1版

[3]张维君:我国当前企业员工培训中存在的主要问题[J].辽宁行政学院学报,2008年11期

体系培训总结篇4

（1）教育部关于高校辅导员培训的相关文件政策。第一阶段：明确提出培训进修的要求。教育部于2000年颁布《关于进一步加强高等学校学生思想政治工作队伍建设的若干意见》，对专职从事学生思想政治工作的辅导员培训进修工作提出明确要求：在其工作四年左右后，学校应当“有目的、有计划地安排他们一定时间的脱产、半脱产或在职培训进修”。

第二阶段：依托辅导员培训和研修基地，构建初步的培训体系。2005年教育部在出_的《关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》中进一步细化了培训要求，希望各地教育部门及高校构建“分层次、多形式”的培训体系，坚持将“日常培训”和“专题培训”相结合；2006年教育部颁布的《普通高等学校辅导员队伍建设规定》中要求省、自治区、直辖市教育行政部门建立“辅导员培训和研修基地”以承担所在区域内高校辅导员的岗前培训、日常培训和骨干培训任务。紧接其后，教育部办公厅下发的《2006―2010年普通高等学校辅导员培训计划》中集“以教育部举办的全国辅导员骨干示范培训为龙头，以辅导员培训和研修基地举办的培训为重点，以高校举办的系统培训为主体”于一体，并与“学习考察、学位进修、科学研究、研讨交流”等多种形式相结合，全力打造“分层次、多形式”的培训体系。

第三阶段：基本形成培训体系阶段。《普通高等学校辅导员培训规划（2013―2017年）》中期待2017年可以基本形成“适应高等教育发展需要、符合辅导员成长成才规律、规范科学的培训机制”，能够基本构建“内容完善、形式多样、科学合理”的培训体系，以期为全面提高辅导员队伍服务高等教育质量和提高高校学生全面发展的能力奠定坚实基础。

（2）上海市关于高校辅导员培训的相关文件政策。为更好贯彻落实教育部的文件精神，上海市教委也先后了一系列文件政策。中共上海市科技教育工作委员会及上海市教育委员会在2007年的《关于上海市高校辅导员培训工作的实施意见》中将构建“上海市科教党委和上海市教委、辅导员培训基地、高校三个层次分层递进，岗前培训、日常培训、专题培训、职业化培训四种类型横向贯通，融教学、科研、交流三位一体的高校辅导员培训体系”作为培训目标。面向上海市高校所有专兼职辅导员，努力实现“辅导员个人成长与队伍整体发展”“培训内容理论性与实践性”“面上培训和骨干培训”“培训质量和培训效益”四个结合。

2012年，上海市教委依托同济大学、华东师范大学、华东理工大学、上海海事大学、华东政法大学、上海大学、上海师范大学、上海对外贸易学院、上海建桥学院等9所高校和上海远程教育集团、上海市学生德育发展中心等2家单位，设立11个“上海市高校辅导员培训基地（2012―2015年）”。自成立以来，各培训单位在提高上海市高校辅导员的思想政治素质、专业技能水平等方面发挥了重要作用。

2.上海高校辅导员培训体系的现状调研

为深入了解上海高校辅导员培训体系的现状，我们针对高校辅导员参加基地培训的课程设置、培训时长、培训形式、培训满意度等方面进行实证调研。此外，本次调研也辅以深入访谈的社会调查方法，以期详细、全面了解上海市高校辅导员培训体系的现状。

本次调研对象主要来自上海大学、东华大学、华东师范大学、华东政法大学、上海财经大学、上海师范大学等25所上海市高校。

从年龄来看，年龄在30岁及以下占比47.42%，年龄在31～35岁之间的占比32.99%，年龄在36～45岁之间的占比18.56%，年龄在46岁及以上的占比1.03%。从总体上看，30岁及以下人员占总人数的近半数，46岁及以上的数量较少，参加培训的辅导员呈现出较明显的年轻态势。

从性别来看，参与本次调研的男性辅导员占比41.24%，女性辅导员占比58.76%。这一性别比与整个辅导员队伍的性别比略有不同，相较而言男性辅导员参加培训的比重更高。

从学历来看，持有硕士研究生学历的人数占调查总数的91.75%，具有本科及以下学历与博士研究生学历的分别占5.15%和3.09%，可见目前参加培训的辅导员大都具有较高的知识水平。

从入职时间来看，工作三年及以内的调查对象占45.36%，工作7～10年的调查对象占27.84%，工作4～6年的调查对象占17.52%，工作11年及以上者占9.28%。

从职称来看，参与调查的辅导员绝大部分为“助教”与“讲师”职称，这两者分别占比42.27%与52.58%，两者总和占95%。“副教授”及以上职称的极少，仅占总数的2.06%。此外，还有少数（占3.09%）因第三方派遣等原因而没有评定职级的人员。

（2）调研对象的培训情况。从培训主题来看，本次调查对象所参加的培训涵盖“辅导员科研能力提升”“大学生主题教育”“辅导员职业礼仪与领导艺术能力提升”“高校学生管理的法治化”“辅导员人文素质提升”“国际化背景下辅导员核心素养提升专题”“校园危机应对与媒体公关”等各类主题。

从培训频率来看，通过对调查对象近两年内在上海市高校辅导员培训基地参加培训的情况，发现有68%的调查对象表示自己在过去的两年中参加过1～2次培训，参加3次的占总数的18.56%，参加4次及以上的占总数的11.34%。

从培训原因来看，“提升专业能力的需要”（占比71.13%）成为辅导员进行培训项目选择的首要原因，这与辅导员专业化发展的要求密不可分。兴趣是辅导员个性特征的延伸和主题选择的动力，“对培训内容感兴趣”（占比61.86%）也对培训项目的选择产生十分重要的影响。此外，部分辅导员考虑到“个人职业发展的需要”（占比59.79%），希望通过培训更好地满足晋升、晋级所需的条件；抑或是本着“可以结识更多朋友”（占比24.74%）的愿望，在培训过程中结交志同道合的朋友。另外，也有约五分之一（占比22.68%）的辅导员是因为“学校要求”等客观原因参与到培训中。

从培训时长来看，68.04%的辅导员参加培训的时间大多为5天左右，培训时间在14天及以上的占总数的17.53%，培训时长在“3天及以内”与“7天左右”的人数均占总数的7.22%。

从培训配置来看，上海市高校辅导员的培训大多配置比较齐全，覆盖培训前、培训中和培训后三个阶段。在前期培训中，96.91%的培训单位为学员发放培训手册，使其对培训过程进行了解并为其提供学习参考，97.94%的培训单位会告知学员该期培训的实施方案，使参训人员对自己即将进行的培训有一个较为明晰的了解。在开展培训过程中，97.94%的培训都会邀请相关领域的知名专家学者授课讲解，97.04%的培训会配备班导师对学员的学习状况进行跟踪指导，95.88%的培训单位在后期会安排学员反馈收集学员参加培训的建议和意见。培训结束后，92.78%的培训组织单位会为参加培训学员颁发结业证书。然而，仅有55.67%的培训单位会向学员发放培训教材，也有20.62%的培训单位没有设置培训成果展示机制。

从培训形式砜矗所有培训单位都会要求参加培训学员撰写“学习小结”。98.97%的有“专题报告”，97.94%的有“学员交流”，96.91%的有“分组研讨”，93.81%的有“案例教学”，90.72%的有“团队拓展”，以上这些是绝大多数培训项目中都会采用的形式。75%的调查对象表示，在参与培训之中，培训单位会将“参观考察”作为其中的环节。54.64%的培训项目会将“课题调研”作为培训的形式之一。

从培训满意度来看，大多数调查对象对培训的时长、内容、形式、师资、设施、费用、成效等各方面都比较满意。在“培训内容”“培训形式”和“本校重视”三个方面没有出现负面评价。而在“培训时长”“培训师资”“培训设施”“培训费用”“培训考核”和“培训成效”等方面尚有可改进的空间。

3.上海高校辅导员培训体系存在的主要问题分析

（1）培训的专业化体系有待加强。参与本次调查的辅导员绝大部分为初中级职称，“副教授”及以上职称的调查对象凤毛麟角。一方面反映出辅导员队伍中具有高级职称的人员数量总体不多；另一方面，也说明高校辅导员培训体系中对高级职称人员培训的针对性仍有待增强。

（2）培训的主体性调动体系有待提升。调研显示，大多数辅导员源于职业道路发展和能力水平提升等诉求，或者出于兴趣驱使、交结朋友等目的主动参与到培训之中。但有一部分辅导员是因为“学校要求”等客观原因被迫参加培训，自身参与培训的热情并不高。在实际开展工作过程中，尤其需要关注人近中年却仍为初级或中级职称的群体，通过调动其培训主体性，帮助其实现更好的职业生涯发展。

（3）培训的配置保障体系有待完善。调研表明，时长较短的培训，在紧凑的日程安排中也应当注意保障培训质量，应当采取合适的途径告知参训学员培训的实施方案，邀请知名专家学者讲授或点拨，畅通参加培训人员的意见反馈途径并注意搜集改进建议，为培训成果的展现提供更好的平台。

（4）培训的多元需求体系有待满足。短期培训因为时长的局限，活动方常常将活动安排得较为紧凑。但在培训过程中，一些年龄稍大的参加培训学员表示过于紧张的时间安排导致学习强度过大，对内容的消化理解有些吃力，且在短暂的培训时间内，缺乏足够的时间与同期学员交流探讨。而在一些周期较长的培训之中，也有学员建议可以适当缩短培训时间，精简课程，以期与学校的工作顺畅衔接。这些问题都对培训的科学性和合理性提出了更高的要求。结合培训项目的内容，在前期进行充分调研的基础之上科学地制订培训日程安排，才能够更好地满足参加培训学员的多样化需求。在“互联网+”的大背景下，面对“众口难调”的多元化需求，高校辅导员的培训体系也需要积极探索“互联网+培训”的新模式，创新培训的途径和手段，以适应时代的发展。

参考文献：

体系培训总结篇5

一、培训发展部上半年工作完成情况：

1、完善培训体系建设

培训发展部在集团培训管理章程的基础上，切合操作实际，新制定《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》报批下发，《内训师管理办法》已提报审批；

2、确定酒店培训课程体系并制定课程开发计划

为各级员工在远洲酒店职业生涯发展提供完善的培训保障，培训发展部通过与各功能总监的积极访谈及岗位分析，列出岗位所需知识点，形成《远洲酒店培训课程体系》。并根据课程体系内容推荐有资质、有经验的部门经理、总监在时间节点要求内协同开发。现已完成课程大纲开发72个、课件46个；

3、酒店培训工作支持及管理

为推进酒店日常培训的执行，培训发展部每季度将对酒店培训工作进行检核，主要检查内训师授课时数、新员工培训执行、部门培训计划执行及员工人均课时数等。现已通报两期检查结果；

4、已完成培训情况

计划内：

A、酒店后备中层培训

根据年度培训计划已于2月20日及5月30日在临海牛头山进行酒店备后中层第二期、第三期培训及阶段检核；

B、酒店SOP培训

2月18日-29日在九江国际大酒店培训教室完成餐饮SOP培训；

2月23日-3月1日在九江国际大酒店培训教室完成工程SOP培训；

3月 5日-11日在九江国际大酒店培训教室完成市场销售SOP培训；

C、酒店高管培训

根据年度培训计划，酒店总经理第一期培训班于4月26日-29日在宁波大酒店顺利开班。并特别邀请开元及宁波华侨豪生总经理座谈进行主题分享。

D、集团新员工培训

3月21-23日，6月6-8日；参训人数共22人，另有5人通过所在职能中心或分子公司的人力资源部或办公室的辅导，完成入职培训课程学习，并全部通过考核。

E、外派培训管理

4月18日-28日 人力资源总监及培训副总监参加由浙江大学旅游管理学院举办的第42期酒店总经理培训班

肯耐珂萨公开课培训：

5月9日-10日 集团采购中心郭冰心及信息中心李刚、杨海波3人在上海东银中心参加肯耐珂萨培训公开课《项目管理》课程

5月17日-18日 总裁办行政经理张欢参加上海肯耐珂萨公开课《行政管理实务与优化》

5月19日-20日 集团总部及下属分（子）公司的十几位管理人员参加了锡恩公司在杭州举办的“团队执行力训练营”，锡恩公司的杨鹏博老师等三位明星培训师依次登台，与学员们激情分享了《商业人格》、《4R制度执行力》等八大主题课程内容。

计划外：

F、总部专题培训

5月22日-5月23日，为积极宣导2012年新修订的财务《费用报销制度标准及管理规定》培训发展部的组织在集团总部会议室先后开展2场专题培训；同月，开展组织信息中心《笔记本电脑维护保养知识》及《酒店品质检查》培训等。

G、酒店培训支援

5月14日-5月19日协助泰兴酒店管理团队，完成《督导角色与职责》《激励与团队建设》《沟通技巧》《实施员工培训》4门课程的培训支援；

6月15日根据凤凰徐总及人力资源周主任提出的培训需求，为凤凰的管理团队开展TTT培训；

6月18日-6月22日，根据大连酒店的培训支援计划，完成《远洲战略与文化》的宣讲、《打造高绩效团队》及《一站式亲近服务》课程的导入，并对酒店培训管理工作进行协助指导。

5、培训文化

完成第十一期、第十二期《学习与交流》内部培训电子刊物；

6、 上半年工作亮点

Ÿ 培训体系搭建初步完成。《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》等制度性文件经与各酒店培训主管沟通讨论，完成指定并报批。在2011年年底的培训系统会议以及2012年第一季度人力资源系统会议上，对相关体系制度进行了两次宣讲和培训，对各酒店培训经理的专业度有一定提升。

Ÿ 全面启动课程体系开发工作。2012年2月1日完成了关于“酒店（集团）培训课程体系开发进度计划”的备忘录报批，在各职能中心及各酒店的支持下，课程体系开发工作全面展开。

Ÿ 2012年远洲酒店（集团）第1期总经理培训班于4月26日-29日在宁波举行。培训邀请到集团高管以及邹益民教授为学员们授课，共有18位各酒店高管参加了此次培训。

Ÿ 酒店后备中层训练营。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛头山分别开展了后备中层第二期和第三期训练营，并进行了第一阶段和第二阶段的检核和培养评估。

7、 待改善工作及偏差原因

Ÿ 课程体系开发工作。

1） 内部开发课程：

存在问题：课程开发过程中主要问题：大部分开发人无课程开发经验，对所开发课程专业度的把握没有自信；开发人投入课件开发的时间与精力非常有限；培训管理团队缺乏对开发课件的独立审核能力；功能总监工作饱和，无精力关注课件开发；课件开发量太大，收集、整理、安排审核等工作及配合课件审核人员的时间不能保证，工作较为被动。课程开发量与开发进度的合理性不够，之前做计划是考虑到要全年完成所有课件开发任务，时间估算紧张。人员变动后课程开发出现衔接问题。如集团财务，销售负责人离职，各版块课程开发存在比较大问题。

解决建议：再次进行大范围的宣导，使各职能中心与酒店清楚了解到此项工作的进行。对出现开发人员变动的情况，需请相关部门及时告知培训发展部，及时沟通是否需调整课件卡法人；财务专业课程已与彭中华总监明确调整后的课程开发计划，将继续跟进；工程部课程开发由王启斌总监一人完成，工作量大，已调整后延；营销专业课程待与叶总确定调整后的开发人和试讲人。

二、下半年工作思路

1、台州培训资源整合：为进一步提高培训效率，根据台州区域酒店现有培训情况，在新员工入职培训、通用课程及内训师课程可资源共享；

2、推进课程开发，启动课程试讲计划：根据课程开发进度，已课程大纲为基础，在7月中旬在台州区域开展前厅、客房及部分通用课程的试讲，并在其他区域逐步推行；

3、完成2012年大学生入职导入培训：2012年大学生入职训练时间为7月15日—8月28日，为期46天，备忘录已审批；

4、加大培训工作的营销力度，积极寻求培训资源，让更多高管给到更多的支持与认同，加强与各酒店联动，加强培训资源的整合开发，营造良好的学习氛围；并按时定期《学习与交流》内部刊物；

5、加强内训师队伍培养，定期开展TTT培训及辅导，并选送有潜质的内训师参加STT内训师实战培训；

总结上半年的工作，有不少时间和精力用在制度的完善上，有关培训课程体系建设的进度还可加快脚步。2012年下半年将积极围绕年初制定的工作计划及目标，突出重点，加大精力的倾斜和各方面资源的整合利用。

体系培训总结篇6

一、干部综合素质与新时期税收工作的需要还有一定的差距。全系统644名在岗干部中，参加过研究生班学习的仅5人、占总人数的0．77％；具有本科学历的仅143人，占总人数的22．1％，且第一学历为本科者比例不高，大多数为在职或函授学习所得；中专以下学历仍有140人，占总人数的21．64％。从今年州局组织的业务比武情况看，一个明显的特点就是推荐参加市局竞赛的人员大多是多年来业务考试的尖子，这说明在基层职工学习中已开始出现两[-找文章，到]极化现象，少数干部业务相对熟练和大部分职工亟待提高的现象必须引起我们的高度重视。从竞赛结果看，部分参赛人员财会知识不熟，查帐技能不足，竞赛总体成绩偏低，干部综合业务素质依然不能完全满足新时期税收工作的要求。

二、教育培训缺乏年度工作目标，培训绩效缺乏科学的评判标准。尽管总局制定有明确的阶段性培训目标。但从实践来看，基层税务机关没有结合自身实际制定切实可行的年度工作目标，教育培训工作处于随机性状态，更没有形成一套科学的评判标准考核干部教育培训工作绩效。虽然每年也对干部教育培训工作进行评估，但多流于形式。常常是以举办培训班的类型、班次的多少，参加培训人数、考试是否合格等表面的几个指标来衡量教育培训绩效，在干部教育培训工作中主观主义、经验主义倾向比较严重。

三、教育培训工作带有一定的功利色彩。纵观多年来的干部教育培训工作，受政治、经济等短期利益驱动，为进行某些学习竞赛。活动而组织干部培训的现象十分普遍。凡总局、省局、市局进行抽考、竞赛的年份相应的干部教育培训工作就抓的紧些。

四、培训内容不全面，培训思路需拓宽。表现一，重视税收政策培训，对财务会计等应知应会培训少；表现二，重视征管法等税收法律培训，对相关法律、法规培训少；表现三，重视理论学习，一般干部岗位技能培训少，与税收具体工作实践结合的培训少；表现四，在更新知识培训上，仅限于计算机知识的培训，其他现代科学知识培训少；表现五，重视初任培训，对干部轮训少；表现六，重视任职培训，对一般干部培训少；表现七，注重科股长等重点岗位人员的培训，对办税服务厅、稽查人员和一线管理员的培训少。

五、培训方式、培训手段不适应形势发展的要求。随着形势的发展，干部学习的危机感明显增加，而由于目前干部完全处于被动受训状态，难以激发其学习兴趣，不能满足其学习的需要。大多数干部不喜欢古板式的课堂授课，特别反感内容陈旧的重复讲授。普遍认为课堂教学多，实践考察少；理论灌输多，经验传授少；传统手段多，现代化手段少；内部交流多，与外地交流少。

六、学习型组织建设处于一般号召状态。在学习型组织建设上没有形成制度体系和有效手段，系统内学习气氛不是很浓厚。许多干部把学习当作一种负担，有些干部甚至对学习产生逆反心理。

七、干部教育培训资源不足。一是没有固定的教育培训基地；二是没有经过严格受训的师资力量作保证；三是学习资料少、缺乏系统的培训教材；四是没有固定的经费来源渠道。

针对以上问题，经过认真剖析，找到以下根源：

一、对干部教育培训工作思想认识不统一。近年来，尽管我们采取有效措施，认真抓了干部教育培训工作，并且取得一定的成绩，但是从总体上看，在整个干部群体中(包括一些领导干部)，对干部教育培训工作的思想认识仍不够统一、不够到位。作为经济欠发达地区，大多数基层税务机关(城区以外)税源单一，核定征收是最普遍的征收方式，复杂的业务知识在基层征收工作中派不上用场，“实用、够用”思想成为阻碍干部继续提高的一大因素。

二、教育培训工作缺少科学的实施规划。干部教育培训工作不是一蹴而就的工作，干部素质的提高是长期学习和积累的过程。纵观近年来的干部教育培训工作，无外乎以下几种方式：一是对出台的新政策新法规进行临时性的突击培训；二是应付阶段性的业务考核或技能比武进行的培训；三是对工作进程中执行标准不统一或不规范的作法而进行的“短、平、快”式的指导性培训；四是鼓励干部参加系统内名额有限的学历教育等等。这些临时性或指令性的培训方式，反映了我们在干部教育培训规划上的缺陷：

一是对新时期干部教育培训工作缺乏规律性的认识，在组织领导方面时紧时松、时断时续，教育培训决策缺乏战略思维；

二是教育培训目标缺乏科学的界定。目前，我们自己对干部教育培训的要求过于笼统模糊，对不同层次干部教育培训的要求没有区别，对同一层次不同岗位干部的教育培训标准要求也没有区别；三是教育培训工作缺乏针对性。对不同岗位、不同年龄干部的文化知识和能力素质结构现状及技能需求缺乏系统的科学的区分，虽然干部在某一岗位和任期内有一定的培训要求，但是，这一培训要求仅仅是泛指的，：并没有明确的具体规定，干部教育培训成了一项软任务。教育培训针对性不强，在学习培训上急功近利，实用主义严重；四是工作职责缺乏系统分工，责任不明，有人事教育部门大包大揽的倾向。

三、教育培训工作缺乏创新意识。很长时间以来，我们干部培训以传统授课辅导方式为主，干部参加培训只听辅导人员讲、摘抄笔记、适当讨论，被动地接受培训。在培训渠道、内容和形式上很单一，使培训效率难以提高，难以满足培训目标需求的多样性。

四、教育培训约束激励机制仍需进一步完善。一是干部教育培训动力机制尚不完善，一整套系统、严格、可操作的，针对于部教育培训的检查、督促、考核、奖惩制度尚未形成；二是干部教育培训与实践应用之间存在不同程度的脱节现象，忽视学用结合，干部参加教育培训的积极性和自觉性不强；三是没有把培训与干部任用、绩效考核三者有效结合起来，没有真正实现“要我学”到“我要学”的思想转变，学好与学差一个样的现象依然存在。

五、工学矛盾突出成为制约干部教育培训有组织有计划开展的“瓶颈靠问题。基层一线征收机关的税收任务繁重，每个干部都是“一岗双责”或“一岗多责”，可谓是“一个萝卜一个坑”，要抽出大量的时间去参加专门的教育培训，有时还真是“分身无术”。同时，组织教育培训的机关，也处于繁杂的日常事务之中，很难静下心来抓好干部教育培训工作的统筹安排，使干部教育培训成了“说来重要，忙来不要’’的工作。

针对上述存在的问题及原因，我们认为，应从以下几方面加强系统的干部教育培训工作。

一、加强地税学习文化建设。突出“两个对照”，在系统内深入开展学习认识再教育活动。一是每一个干部对照地税工作要求，看自身的素质如何，能否适应新时期税收工作的需要，有多大的差距；二是每一位干部对照自身岗位，看能不能胜任本职工作，有那些工作技能有待进一步提高。通过教育活动，使广大干部特别是各级领导干部进一步认识干部素质与新时期税收工作的差距，增强广大干部不学习就要被淘汰的危机意识。教育干部树立终身学习的观念，把学习作为工作的第一需要，把学习变为自觉行动，把学习作为一种精神追求，把学习作为一种工作方式，使干部职工的学习常态化，在系统内形成浓烈的学习氛围，为推进学习型机关建设打牢思想基础。

二、正确认识现状，制定符合实际的教育培训实施规划。在实施规划中：一是必须结合实际，明确干部培训的总体目标(提高干部综合素质，提高干部岗位技能、培养系统复合性人才和拔尖人才)，要有明确的年度目标规划，明确不同级次干部、不同年龄干部、同一级次不同岗位干部的培训目标，在目标上要把重点放在适应岗位工作能力上；二是根据培训目标和不同岗位干部的需求，殴人施教，合理设置培训内容。在以往教育内容的基础上应增加对干，部进行体质健康和心理健康教育的内容；三是创新方式、方法，不断丰富学习载体，制作可视教材，利用现代化的手段开展教育培训。要突出学用结合，注重发挥实践锻炼、岗位练兵和参观考察在教育培训中的作用。针对地税工学矛盾相对突出的实际，要狠抓干部自学，提高干部个体的自学能力。要把学习型机关建设从一般号召，通过有效机制的建立转化为各级税务机关和广大干部的自觉行动；四要建立符合地税实际的教育培训分工制度(包括纵向和横向)和领导工作体制。

体系培训总结篇7

一个单位发展所需的人才，不仅是靠人才引进，更重要的是来自单位有意识有计划的培养。而培养方式，除了单位业务实践的锻炼之外，培训无疑是提高员工素质和人力资源增值的重要途径，是提高企业核心竞争力的重要手段。“经营之神”松下幸之助认为：“企业中各方面的钱都可以省，惟独研发费和培训费绝对不能省。”

本文根据二所培训现状及培训模型的应用，就如何确保培训效果提出意见。

一、二所培训现状与分析

近几年，二所的科研任务饱满，纵横向任务相比以前有较大增长。为适应业务工作开展需要和发展要求，开展了大量的试验前培训、重点岗位资质培训，以及新员工入职培训、质量程序、环境安全、保密等管理培训。

根据从事培训管理的实际情况，及统计显示可见：

第一，培训计划数和执行数逐年提高。

2011年培训计划数接近2008年培训计划数的两倍，说明随着科研任务的增多，配套的培训也在逐年增多，满足了业务发展的需要。

第二，培训需求调查分析合理性逐步提高，但还不够清晰。

2009年起，培训计划变动率从43.2%逐步下降到32.8%，说明依据培训需求调查制定的培训计划与实际需求地符合程度，在逐年提高，但仍需改进。

目前二所培训需求调查主要是基于开展本年度科研任务的强制性质量管理要求提出，从各科室收集、整理、汇总而来，员工个人、项目主管、职能部门、所领导较少参与培训需求调研分析与计划制定，渠道比较单一，导致了每年至少有1/3以上的培训与计划不相吻合。

第三，培训渠道还需要进一步拓宽。

送外培训从2008年到2011年数量几乎没有增加，占培训总数比例不断下降；同时，内培主要采取课题讲授式培训，更为灵活、实用的基于业务或专业的互动式团队学习型培训较少。

培训工作光是靠内部培训是不够的，需要吸取专业培训机构的先进理念和专业知识，才能向专业化方向迈进。目前二所的培训以内培为主，外培所占比例较低。

第四，员工素质培训所占比例较低，结构有失衡倾向。

培训内容结构主要是知识技能培训和强制性管理规章制度培训两大类，基于员工综合素质提升的培训一直不多。

素质培训包括员工的学习力、企业文化的传承、单位内聚力的加强、员工工作热情的激发、员工压力管理等等。二所近四年的培训实施主要是满足眼前需求和短期需求，即科研活动需要的知识技术和管理技能培训，但长期规划较少，对员工的素质培训缺乏系统安排。

第五，培训成果缺乏转化机制与环境。

要促使培训效果有效转化到实际工作中去，需要上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施及时间等因素的共同作用。单位因为时间紧迫、科研项目进度紧张等情况，培训后常常没有对员工提出更高的岗位工作要求，没有后续转换的机制安排与环境，导致培训效果转化率低。

第六，培训管理与单位管理体系脱节。

所管理体系没有对培训结果的指标达成情况进行评估与考量，也没有对评估结果实施奖惩等措施。目前，我所的培训工作与员工业绩和晋升影响不大，因此培训对员工没有形成有效的激励。

二、影响培训效果的主要因素及模型

第一，培训需求分析的准确度。

培训需求分析是整个培训管理工作的第一个环节，其准确度直接影响了培训的有效性。

目前学术界普遍认同的培训需求分析经典模型是Goldstein分析模型，如图1所示。

图1 Goldstein分析模型

第二，培训方法的多样性。

培训方法是调动学员兴趣，确保培训达到预期效果的关键环节。目前流行的培训方法体系从培训主题和培训方式两个维度进行划分，将培训方法方式归为四类，如图2所示。

图2 培训方法坐标图

第三，培训成果的转化。

员工培训后，需要将培训所学到的知识、技能及行为等内容应用到实际工作中。Timothy Baldwin和Kevin Ford提出了培训转化过程模型的基础模型，如图3所示。

图3 培训转化过程基础模型

第四，培训结果的评估。

培训效果评估是通过一系列的信息、资料、数据对培训的效果进行定性定量的评价，以提高培训质量的过程。威斯康辛大学的唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）教授提出的柯氏四级评估模型是目前世界上应用最广泛的培训评估工具，如表1所示。

表1 柯氏四级评估模型

三、提升培训效果的途径

根据目前我们所的培训现状，想要达到较理想的培训效果，有必要参照影响培训效果的主要因素的相关理论模型，具体应用到培训实践中去，从培训目的到培训成果转换的各阶段进行精心设计和严谨实施。

第一，详细进行培训需求分析。

围绕整个单位战略发展的需要，对组织内各部门及员工的目标、任务、知识、技能等方面进行系统的调查与分析，从而确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训。

常用的收集培训需求方法包括：申报法、问卷法、访谈法、档案法、集体座谈法、测试法。申报法针对方向是单位总体需求，如质量管理规程、环境安全体系培训等；问卷法针对方向是员工个人需求；访谈法针对方向是岗位技能培训等；档案资料法是根据岗位职责和任职资格确定培训需求的，针对方向是员工岗位授权、特种作业操作培训等；集体座谈法针对方向是项目试验前培训等；测试法针对方向是员工综合素质培训等。

根据具体情况交叉使用一些方法，来明确培训需求。针对个体需求，可采用访谈法、问卷法和测试法，针对项目任务需求，可采用集体座谈法，针对部门需求，可采用申报法等。

明确培训需求后，需要结合单位人力资源年龄结构、人员类别结构情况、人员培训状况对收集的需求数据进行定性和定量的分析，制定出详细的员工需求分析表和较准确的员工培训需求分析报告。

第二，明确培训目的。

培训目的是衡量培训工作效果的标准。每个培训项目都有明确目的。培训目的要简洁，具有可操作性，并明确地记录下来，以便有效检查人员培训的效果和培训效果评估。

记录内容应明确各类人员参加相应培训的学时、培训的原因、预期达到的培训效果等。同时培训管理应与整个管理体系联系在一起，有明确的管理规定强制要求特定人员的培训内容和学时。比如人员晋升前必须经过相应岗位资质培训，培训合格后才能颁证上岗、提干，新的项目投入试验研究前必须进行试验前培训，可优化人岗匹配度。

第三，精心设计培训内容。

员工培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。知识培训是员工培训中的第一个层次，应占全部培训的50%。知识培训有利于理解概念，增强对新环境、新技术、新知识的掌握能力。技能培训是第二个层次，应占全部培训的30%。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训。素质培训是最高层次，应占全部培训的20%。

选择针对性强的培训内容，分层次地为不同部门、不同层次、不同岗位的员工培训。即使是同一个员工，在不同的时间点，需要接受的培训也是不相同的。以知识和技能培训为例，针对高层管理者的培训内容是经营理念、企业文化、领导力等，针对中层管理者的培训内容是人际关系、指导工作和解决问题的能力等，针对研究室员工的培训内容是岗位相关的科学技术知识、岗位技能和实际操作等，针对机关职能部门的培训内容是专业技能培训，如财务管理、人力资源管理、项目管理等。

第四，不断优化培训方法。

培训的方法有很多种，我们应根据不同的培训对象、不同的培训内容选择不同的培训方法。

讲授法。培训师系统地向学员传授知识、重要观念，有利于培训学员系统地学习掌握新的技术知识。适合技术知识类培训。

演示法。运用实物和教具进行演示，通过示范和学员试做，使学员掌握工作技能方法。适合岗位技能类培训。

研讨法。通过培训师与培训学员之间或培训学员之间讨论解决疑难问题，引发培训学员积极思考，开发培训学员的能力。适合学术研究类的培训。

视听法。使用幻灯、电影、录像等视听教材进行培训。目前我所新员工入职培训主要采用这个方法。

角色扮演法。设定一个培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色演练来理解培训内容，提高学员的观察能力、沟通能力和解决问题能力。可用于管理类培训。

案例分析法。利用书或影片描述实际或想象的情况，主要是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题。质量管理程序培训、环境与安全培训、保密培训等培训可使用这种方法。

为提高培训效果，可根据培训内容的特点将各种方法配合运用，充分调动培训学员参与的积极性。

第五，深入开展培训效果评估。

应用柯氏四级评估模型的四个层次进行评估，如表3所示。对整个部门或整个单位进行的培训，运用第一层评估；要求培训学员掌握的知识或技能的培训进行第二层评估；对培训周期较长、企业投入较大、旨在解决企业内部关键问题、企业决策层比较重视或关注的、培训效果对企业发展很关键的等培训项目进行第三、第四层评估。

表2 四级评估表

培训效果评估需要撰写评估报告，完整的培训效果评估报告包括：培训实施过程、培训学员出勤率与表现、评估方式、评估结果、总结并提供参考意见等。

第六，重视培训成果转化。

培训后，员工所学的知识并没有直接转化成单位或团队的知识，我们要尽量转化培训获得的知识技能来提高工作绩效，因此在培训后要完成以下工作：

首先，完成培训总结。总结内容包括提炼培训的关键内容、关键理念、心得体会及工作改进计划，工作改进计划要切合实际并且具体化。

其次，可持续的工作行动。要求员工按照书面的工作改进计划，采取行动落实下来，培训组织部门在培训结束后的一段时间内，对培训改进计划的落实情况进行检查总结。

最后，培训成果的认定和表彰。定期将员工培训总结在我所内网进行评选，评选和表彰培训成果转化得最好的员工。培训成果的认定和表彰要有组织、有制度、定期进行，并与绩效考核挂钩，可提高员工参与培训的积极性，培养整个单位良好的学习培训风气。

体系培训总结篇8

2、学习小组的主要任务是要充分利用学校各方面有利条件，学习、宣传和马列主义、邓小平理论，激发广大同学的政治热情，引导他们以实际行动向党组织靠拢。

3、学习小组原则上由学生自己组织、自我管理，各级党组织有义务对其进行指导和帮助。学习小组以党课为主要培训手段，并充分结合辅导讲座、座谈会、观看电教片等多种活动形式，其中集中授课不少于12学时。二、入党积极分子培训

1、入党积极分子培训是对发展对象在组织发展前进行比较系统、全面的党的基本知识的集中培训，是党员发展工作中对发展对象进行教育培训的一个重要环节。

2、入党积极分子培训要让培训对象比较系统地了解、掌握党的基本知识、入党条件、入党程序和手续。通过培训端正入党动机、坚定政治信念，明确努力方向。

3、入党积极分子培训由党校和院系部总支负责组织，双向分工负责。党校主要审查、制定年度培训的计划并抓落实；确定和调整培训内容，提供培训师资；负责学员结业考核与发证工作。院系部总支主要提出年度培训初步计划，并具体负责办班计划实施，包括学员资格审查，建立班团组织，联络任课教师、安排教学进程、班务和学员学籍管理等。

入党积极分子培训采用集中授课、分组讨论活动、观看电教片等相结合的方式进行，其中集中授课时间不少于24学时。

三、预备党员培训

1、预备党员培训是对新发展党员进行"如何做一名合格的共产党员"的教育和培训，是对新党员进行的较全面、深入的再教育过程。

、预备党员培训要使新党员在进一步系统地掌握党的基本知识的同时，突出党性党风教育，增强学生党员的党性修养的自觉性，做一名合格的共产党员。

3、预备党员培训由党校统一组织，必要时与有关党总支联合组织。预备党员培训采用集中授课、分组讨论活动、参观学习等相结合的方式进行，其中授课时间不少于24学时。

四、加强对党的基本知识培训工作的领导

1、党的基本知识培训是党的建设中的一项基本内容。

党校要针对培训对象、要求、内容的不同，采取分类指导、分类管理、分类实施的办法，注意调动各方面的积极性；要建立一支政治理论水平高，教学经验丰富的师资队伍；要加强对院系部总支工作的指导，定期研究分析工作中存在的问题，不断完善各方面教育培训工作。

2、院系部总支负责具体指导学习小组活动的开展，并积极配合和参与入党积极分子和预备党员的培训。总支要指定人员负责党的基本知识培训工作，精心组织，严格管理，保证良好的教学秩序。

体系培训总结篇9

关键词：新员工培训；需求分析；文化培训

新经济时代的到来，使组织生存的环境变得更加复杂多变，这对企业的人力资源管理提出了新的要求。新员工培训作为员工融入企业的开始，其有效性的大小直接影响着新员工实现从“局外人”向“企业人”转变的步伐。本文以X公司新员工培训体系为例，就其新员工培训体系存在的问题及改进措施进行深入的探讨和研究，希望通过本文的分析，能够对其新员工培训体系的完善有所帮助。

X公司是我国房地产开发领域的知名企业，专业从事房地产开发、销售及物业管理等业务。当前公司在职员工100余人，隶属于项目管理部、财务管理部等18个部门，公司总经理对18个部门实行全面领导。本次的新员工培训主要由人力资源部组织实施，并由公司其他部门协助完成。

一、新员工培训现状

公司现有新员工培训体系由培训需求分析、计划制定、实施和效果评估四大环节组成。在培训需求方面，人力资源部门根据公司的发展战略和培训环境，结合不同类型新员工的特点，确定新员工培训目标，并制定具体计划，经总经理批准后，予以实施。公司充分利用总部资源，依托总部和本公司共同完成新员工的培训工作。

X公司的新员工主要包括应届毕业生和社会招聘人员。公司根据不同类型的新员工制定了不同的培训方案。由总部对社会招聘的新员工进行入职前的综合培训，包括：企业介绍、项目参观、拓展训练、领导座谈等；组织应届毕业生进行入职前军事训练、项目工地基层锻炼和试用期上岗实习。在上岗实习期间，新员工会接受公司的职场培训以及相应的岗位工作流程和专业技术培训，届时会有师傅指导新员工进行现场工作，公司也会开放网络平台供新员工自主学习。

X公司的人力资源部门负责新员工培训的全程指导和监督。公司对新员工的培训做出了明确的培训计划和考勤管理等纪律要求，新员工入职培训的实施也严格按照纪律执行，从而确保培训工作的顺利完成。在培训过程中，人力资源部会通过入职培训考试、试用期综合评估等方式对新员工进行全面考核。

X公司通过业绩考核情况、网络学习管理、试用期综合评估等方式收集新员工培训效果评估所需的反馈。此外，人力资源部门也会在培训过程中及时与新员工进行沟通和交流，了解新员工对培训的满意程度和对培训提出的想法和要求。人力资源部会结合调查反馈，在适应公司发展的基础上，充分满足广大新员工的培训需求。

二、新员工培训体系问题分析

缺乏系统的新员工培训需求分析，总分公司新员工培训脱节。X公司的新员工培训依托于总部和本公司共同完成。新员工常反应在总部接受的培训没什么针对性，培训后没什么收益。而本公司针对新员工的工作现场培训，往往只关注于工作完成的情况和员工个人的发展问题，很少考虑公司的发展战略。以上问题正是由于缺乏系统的新员工培训需求分析，从而造成总部培训与本公司的培训相互脱节。

企业文化培训不足。X公司的新员工多为新毕业的大学生，如果他们在进入企业之初就对企业的文化和理念持有看法，就很难全身心的投入到工作中，组织的整体效率也必将会受到影响。然而当新员工谈到企业文化的培训时，一致认为他们仅仅在总部接受了集中的文化培训，回到工作现场却很少有人强调企业文化，他们在实际工作中也很少去践行企业文化要求的行为标准。

试用期上岗实习管理不够规范，转正程序形同虚设。新员工常抱怨在上岗培训期间接触不到核心业务、带教师傅不负责任等问题。此外，新员工试用期没有科学的考核评价体系和淘汰机制，新员工的上级和同事对其进行试用期间的综合评估的内容全部是开放性问题，缺少可量化的考核标准，很多情况下，试用期新员工的转正工作只成了走过场的程序，根本没有真正践行优胜劣汰。

三、新员工培训体系改进措施

系统分析培训需求，顺畅总分公司新员工培训衔接机制。笔者建议X公司通过SWOT分析了解自身的优势和劣势，确定实现未来战略所需要的企业核心竞争力。人力资源部可通过对工作说明书的全面解读，以及与各业务主管的充分沟通，确定岗位胜任力模型与任职资格管理体系，确认出新员工培训中应该强调的知识、技能与素质要求。此外，公司在培训前要与新员工进行充分的沟通，了解他们的心理诉求和职业生涯发展规划，确定有助于实现企业与员工双赢的新培训计划。

鉴于企业文化对员工的同化作用是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就，因此建立文化培训的长效机制势在必行。笔者建议X公司通过总部的文化培训实现新员工对企业文化的整体认识；协调企业目标与个人目标，建立企业与个人共同的职业生涯愿景，确定新员工KPI指标，实现组织目标的层层落地；营造符合企业文化的组织氛围，让新员工在实际工作中强化和加深对企业文化的理解和认同。

规范新员工试用期管理。鉴于培训过程的复杂性，人力资源部要牵好头，与业务部门积极配合，明确各自责任，指导用人部门加强对新员工试用期的培养管理。细化对带教师傅的考核要求和激励措施，如规范带教师傅选拔程序、组织带教师傅集中培训等。此外，为规范转正程序，笔者对新员工转正流程作如下建议：新员工自我总结――导师评价――部门评价――人力资源部测试考评――人力资源部访谈考评――报批转正――考评资料归档。设置可量化的考核标准，科学设计评估量表，对于非测试性的考核评价量表应兼顾开放式题型与非开放式题型，并以非开放式题型为主，提高评估的客观性。

X公司在多年的实践和探索的基础之上，已经逐渐建立了一套独具特色且行之有效的新员工培训体系，但其中仍存在一些问题。要想解决这些问题需要详细分析本公司的实际情况来制定相应对策。相信在公司人力资源部门和业务部门的共同努力下，按照上述对策改善新员工培训体系，X公司的核心竞争力必将有一个很大的提升。

参考文献：

[1]蒋园园，“企业培训效果评估存在的问题及对策分析 ”，《经济管理者》，2011年21期

[2]靳明惠，“关于加强新员工试用期管理的思考”，《统计与管理》，2011年04期

[3]张戎，“企业文化在新员工岗前培训中的地位和作用”，《新闻导刊》，2008年04期

体系培训总结篇10

关键词 公安院校 警察培训 质量测评 测评体系

中图分类号：G642 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2017.03.012

Exploration and Practice on the Quality Evaluation System of

Police Training Course in Police Colleges

JIANG Kefang

（National Police University of China， Shenyang， Liaoning 110854）

Abstract Police college training quality evaluation for public security colleges needle has a very important significance for the education of policemen， even we can say that it is a lifeline ofeducation， how to build a police college police training brand beacon. The author introduces the specific on-the-job police training quality evaluation system， and review of research status and practical significance of the study， the police training quality evaluation system， expounds the evaluation system content of four modules and evaluation method of WeChat.

Keywords public security colleges； police training； quality evaluation； evaluation system

1 警察培训班质量测评体系研究现状与评述

当前，大多数的研究都是针对普通高校质量测评，也主要是突出“教学方面”的质量测评，只有极少数研究是单独针对公安院校警察培训教学质量测评的，例如通过阐述建立和健全警察培训教学质量测评分析体系的重要性和紧迫性，从而论述测评分析体系的建立，又或是列举了测评体系应该坚持的原则，并列举了一系列措施和方法。但目前，还没有一套完整的基于公安院校警察培训班综合性的|量测评体系的研究，即不单纯局限于对教师授课质量的测评，而是针对教师授课质量、接待服务质量、后勤保障质量和组织管理质量相结合的质量测评体系。

2 警察培训班质量测评体系建立的研究价值与意义

当前，公安院校警察培训班数量逐年增多，培训任务逐年加重，公安部和全国各地公安机关都对公安民警的知识和技能提升愈加重视，来公安院校培训已经成为每个公安民警工作后的必修课。那么作为公安院校中的领头羊，如何办好警察培训班，如何探索出一条科学合理的警察培训之路，如何有针对性地建立警察培训的师资队伍和专家队伍，如何在办好警察培训班的同时树立“精细化管理”和“服务理念”，都离不开警察培训班质量测评体系建立。它能有针对性地提高公安院校教师的教学水准和教学质量，使授课教师的每一项能力水平都从测评体系中得到科学严谨的分析与评价，它能逐步完善目前仍然缺失的公安院校成人教育的课程体系、服务体系和管理体系，从而使警察培训班更好地贴近公安实战和基层工作，更好地适应公安部关于全警素质层次提升的理念，打响出公安院校在职警察培训班的知名度，打造在职警察培训的品质。所以，建立科学、有效且严谨的警察培训班质量测评体系成为当前警察培训的重中之重。

3 警察培训班质量测评体系的特殊性

（1）培训学员的特殊性。参加警察培训班的学员与学院中普通全日制本科生、研究生不同，他们全部来自于全国各地公安机关的公安民警，有着非常丰富的公安实战经验和基层办案经验，他们不仅需要学习更全面的专业基础知识，还对更加前沿、先进，更加贴近公安工作的办案手段、技术手段有强烈的学习诉求。

（2）授课教师的特殊性。给在职警察培训班授课，必须建立独立的师资队伍，与普通高等教育的教师分开。由于参训学员的特殊性，授课教师不仅需要扎实的专业基础知识，还必须具备公安基层锻炼的经验，即有丰富的公安实战经历。否则，给在职公安民警授课时无法将基础理论联系实际，课程内容就成了“纸上谈兵”。这样不仅使授课教师的授课内容毫无说服力和可信度，更使学院的警察培训班失去培训的意义。

（3）培训班的特殊性。在职警察培训与普通高等教育教学不同，在职警察培训班是以培训学员为主体，学员由普通高等教育的被动学习转变为主动学习，办学的公安院校要树立精细化的服务意识，不仅要从教学授课方面下功夫，更要从日常后勤保障、组织管理和对培训班学员的服务上下功夫。

（4）授课内容的特殊性。在职警察培训班的授课内容应以实验课、实践课、案例分析课、学术研讨课、交流座谈课为主，以理论教学课、基础知识课为辅。授课方法应是理论联系实际，理论课应用于实践课，实践课回归于理论课。这样，既能保证学员掌握牢固的基础知识，还能使基础知识更好地服务于公安实战。

4 警察培训班质量测评体系建立的网络平台支撑

当前，互联网平台已经成为人们工作和生活中必不可少的工具。关于公安院校警察培训班的质量测评不能还停留在给培训学员发放纸质调查问卷，让学员填写问卷，回收问卷，然后人工统计测评结果。这样的测评方式，不仅要耗费大量的人力物力，测评统计也无法达到精准无误，测评结果也没有足够的说服力和信服力。所以笔者开创了与时俱进的公安院校警察培训班微信平台测评的方法，利用目前使用最为广泛的微信来达到测评目的。

首先，利用第三方软件“麦客”平台，创立“公安院校警察培训班公众号”和测评内容的微信链接，设定好测评的起止日期和时间、测评的回收问卷数量、每个微信号只能评价一次、培训班自然信息和班主任信息等。其次，每个来培训的班级建立“微信群”，这样不仅方便全国各地培训学员之间进行经验交流，方便学院下发各项通知，更方便在微信群中发放测评链接并倡导学员认真客观地做测评。最后，利用第三方软件“麦客”自动生成统计结果，再利用EXCEL表格计算出测评分数及排名，统计好每位学员的测评建议和意见。

5 警察培训班质量测评体系评价模版的建立

警察培训班质量测评体系的评价模版必须科学规范、有效严谨，必须从在职警察培训的实际出发，认真分析来培训学员的实际需求、学院对警察培训班师资队伍建设的诉求、学院对警察培训班打造的理念等，严格遵循测评的信度和效度分析及相适应的原则，主要将评价体系分为四个模块，模版建立如下：

模块一：精确打分。此模块主要以百分制的测评方式进行评价。具体细致分为以下几点：

（1）教师的姓名、职称、职务及授课题目。

（2）教师授课的课程内容设计。主要考查的是针对教师授课内容是否科学严谨，对于公安基础知识和技能的信息量够不够多，重点和难点是否突出，授课的内容是否贴近公安实践，是否能够适应公安基层工作的需求，课件、视频、案例分析是否新颖，是否具有代表性，是否与时俱进，是否能够体现出当前公安最新最前沿的办案理念和手段等。

（3）教师授课的教学水平。主要考查的是针对教师教学的组织能力和气氛活跃能力，是否能够良好地带动教学，在教学活动中是否能够启发学员并进行良好的互动，是否能够根据培训班层次和学员层次因材施教，课件的使用方法是否适当等。

（4）教师授课的教学态度。主要考查的是针对教师是否为人师表，讲课是否具有感染力，是否遵守了教学计划和教学规定，是否有能力驾驭课堂并维持好课堂纪律等。

模块一共分为以上四项评价内容，分项分数和总分均以百分制进行打分。其中，教师授课的课程内容设计占总分数的百分之四十，教师授课的教学水平占总分数的百分之三十，教师授课的教学态度占总分数的百分之三十。即：总分=课程内容设计*40%+教学水平*30%+教学态度*30%。总分保留小数点两位，并对所有授课教师的总分进行排名。

模块二：模糊评价。此模块主要以授课教师是否能够胜任警察培训班教学的测评方式进行评价。具体细致分为以下几点：

（1）胜任；（2）基本胜任；（3）不胜任。

模块二的测评结果不计入教师授课的总分排名，而是用于某一教师职称评选的参考和警察培训班教师末淘汰的参考。在设计时有过三个候选方案。即：满意和不满意；好和不好；胜任、基本胜任和不胜任三种。以满意度做测评一段时间后发现，绝大多数学员在填写问卷时，都会填写“满意”，除非授课教师对授课教师极其不满意才会填写“不满意”。这样无法在满意度中拉开评价层次，使模糊评价失去意义。而用“好和不好”的评价方法意在如果某位教师多次被评价为“不好”，那么他将失去给在职警察培训班授课的资格。但是这种方法的局限性跟满意度一致，都存在无法拉开评价层次的问题。最终，选择了“胜任、基本胜任和不胜任”的模糊评价方法。首先，这种说法更加确切，更加适应授课教师是否能够担任在职警察培训班的授课教师，是否有足够的公安实战知识和经验来授课。其次，增加了“基本胜任”这个折中的选项，学员在对某位教师不甚满意时，在不愿意给出极端评价时，可以选择“基本胜任”。通过测评实践发现，这个评价方法完全可以达到模糊评价的目的，会有大量的学员选择“基本胜任”，这样，通过“基本胜任”的评价数量，可以作为评价一名教师是否胜任在职警察培训班教学工作的参考标准。

模块三：综合评价。此模块主要针对在职警察培训班培训教学、培训班的报到和接待服务方面、培训的住宿餐饮方面和培训的组织管理方面做出一个整体的综合性的评价。此模块主要以百分制的测评方式进行评价，主要是对整体教学质量、负责报到和接待服务的工作人员，学院的宿舍和食堂等后勤保障服务和带班班主任的组织管理能力分别进行打分。分数标准如下：（1）单项总分在90分以上为优秀。（2）单项总分在80分―89分为良好。（3）单项总分在70分―79分为及格。（4）单项总分在60分―69分为不及格。

模块四：文字评价。此模块主要是让培训学员对整个培训的教学、培训班的报到和接待服务方面、培训的住宿餐饮方面和培训的组织管理方面做出文字性的评价，即提出对培训班的建议和意见。测评后，整合此模块的评价内容，反馈给被评价的各个教学系部、后勤部门、管理部门及学院领导，针对学员提出的问题和诉求，进行合理有效地整顿，同时开展部门间的座谈会，互相交流经，及时沟通，制定出更加完善的公安院校在职警察培训班的办班方法。

公安院校在职警察培训质量测评体系对于整个公安院校的成人教育具有重大的指导意义，目前，这套体系正处于不断探索和积极实践中，将通过更多的测评实践和测评结果分析，不断改进测评体系，使其更好地服务于警察培训班的改革和发展。

参考文献