顾客服务心理学范文10篇

顾客服务心理学范文篇1

关键词：客服人员；满意度；实证分析；管理体系

在日益复杂和激烈的竞争环境下，企业如何通过各种管理和激励手段保持并提升员工满意度，使员工和企业共同发展，对企业和员工双方面都具有重要意义。金融服务业客服人员满意度的提升会提高其工作效率，改进服务态度，直接导致客服人员服务质量和工作效率的改善，进而提高顾客满意度，并最终实现企业竞争力和市场地位的提升。因此，提升客服人员满意度是金融服务业企业提升管理效能的重要任务。

一、文献回顾

（一）员工满意度的概念。员工满意度是企业管理尤其是人力资源管理和组织行为学研究的重要范畴。员工满意度概念是由美国心理学家Hoppock最早提出的，他在1935年出版的代表作《工作满意度》一书中认为，员工满意度指的是员工在心理和生理两个方面对工作环境的满足程度。以此为序幕，管理学家和企业家对员工满意度的兴趣持续不衰，各种研究日益广泛和深入，员工满意度逐渐成为公认和主流的研究领域。Curry（1986)认为员工满意度是企业成员在一个工作体系中，对其组织角色所具有的感情取向。Weiss（2012）强调员工工作满意度研究就是对工作本身与工作环境中哪些因素让员工满意，同时哪些因素让员工不满意进行的探寻过程。Jeon（2012）从客户满意度水平的角度来理解企业的员工满意度，他系统分析了两者的相互关系，证实了企业员工的满意度水平会深刻影响客户的满意度水平，但是反过来客户满意度却不能影响员工满意度。Jasna（2013）通过构建研究模型和随机抽样调查的方法研究企业员工的满意度现状和变化程度，发现经济增长状况和企业家精神对企业员工的满意度会产生重要影响。综合学者研究成果，可以认为员工满意度是员工对所从事工作的一种心理感知和主观判断，是一个相对概念，受许多相关因素影响，对员工潜力开发和企业绩效提升具有重要影响。（二）客服人员工作满意度的研究。Czepiel(1985)认为客服人员在服务过程中可以发挥重要作用，客服人员与顾客互动创造更多的服务和价值，客服人员的积极主动服务是价值创造的关键，满意度高的客服人员必然可以提供更多更好的服务。Zapf（2002）指出客服人员的专业、诚恳是顾客最看重的特质，同时客服人员必须让顾客感到信任和舒适，能够灵活地满足顾客的需要。吴清津等（2014）研究表明，客服人员的行为和态度不仅影响顾客对企业整体服务质量的满意程度，而且企业的声誉和经济收益也会受到极大的影响。Gronroos（2012）认为客服人员承担着生产和营销的双重职责，是企业的核心人员之一，其所提供的服务是顾客最直观感受的要素，他们必须通过自己的工作，使顾客满意并愿意继续购买企业的产品和服务。综合学者研究成果，可以认为，客服人员对于提高顾客满意度至关重要，提升客服人员满意度能够为企业价值创造做出重要贡献。

二、研究方法与过程

（一）研究对象简介。HG公司2003年成立于中国上海，是一家聚焦贵金属交易的部级金融机构。自2007年起，HG公司已连续11年位居全球场内贵金属现货交易量第一。目前该机构在全球共有会员250余家，境内机构客户超过1万户，个人投资者900余万人，其市场定价对全球贵金属市场格局具有深远影响。HG公司主要设有产品开发、技术支持、内部管理、客户服务等部门，目前共有员工2000多名。HG公司客户服务部门根据服务对象和业务种类不同，划分为不同规模的客户服务小组，根据所服务对象规模大小和难度不同，以及在HG公司发展战略中的定位，配备不同数量的客户服务人员。HG公司客户服务部门目前共有员工260多人，设置场内交易产品客户服务小组、场外交易产品客户服务小组、衍生交易产品客户服务小组，每个客服小组设一名经理，负责管理本组客服人员的日常工作。（二）研究变量和假设。本文以Spector（1985）九维度的工作满意度测量模型为基础，结合HG公司客服人员工作的实际情况，提出HG公司客服人员满意度测量的7个I维变量和47个Ⅱ维变量，以及1个总体满意度变量，构建了两级维度的HG公司客服人员满意度模型。7个I维变量分别是整体环境（包括A1到A9共9个Ⅱ维变量）、开发提升（包括B1到B7共7个Ⅱ维变量）、生涯激励（包括C1到C7共7个Ⅱ维变量）、工作本身（包括D1到D9共9个Ⅱ维变量）、绩效管理（包括E1到E3共3个Ⅱ维变量）、部门协作（包括F1到F4共4个Ⅱ维变量）、主要领导（包括G1到G8共8个Ⅱ维变量）。针对上述7个I级维度因素，依次提出相应的研究假设：假设1：HG公司客服人员满意度与整体环境状况之间存在显著相关性。假设2：HG公司客服人员满意度与开发提升状况之间存在显著相关性。假设3：HG公司客服人员满意度与生涯激励状况之间存在显著相关性。假设4：HG公司客服人员满意度与工作本身状况之间存在显著相关性。假设5：HG公司客服人员满意度与绩效管理状况之间存在显著相关性。假设6：HG公司客服人员满意度与部门协作状况之间存在显著相关性。假设7：HG公司客服人员满意度与主要领导状况之间存在显著相关性。（三）调查及总体样本分析。问卷面向HG公司所有客服人员发放，共发放问卷241份，回收234份，其中有效问卷221份，占回收问卷的94.4%。本文对调查对象进行性别、年龄、学历、家庭状态、工作年限等方面个人属性的描述统计。经过分析发现，HG公司客服人员结构具有以下几项突出特点。1.年龄构成比较年轻调查对象中18~35岁的客服人员共计170人，占调查对象总数的76.9%。处于最具创新能力工作年龄段的26~35岁的客服人员有134人，占调查对象总数的60.6%。总体来看HG公司客服人员队伍构成非常年轻且充满活力。2.文化程度普遍较高HG公司客服人员中接受过硕士及以上教育的人数占到了调查对象总数的28%，非常适合HG公司前沿创新型的业务发展需要，与HG公司以研发和服务为推动力量的工作性质相匹配。3.工作年限短调查对象中客服人员工作年限1~8年的共计154人，占样本总数69.7%，其中处于工作年限4~8年阶段的调查对象占调查对象总数的48.9%。这与HG公司近年来快速的发展壮大，人员快速扩充有关。

三、HG公司客服人员满意度调查结果分析

（一）总体满意度分析。根据调查问卷中反映员工总体满意度的题目（T0）的均值，可以计算出HG公司员工满意度的得分为3.41，换算分数为67.2分。同时，根据7个I维变量的均值计算得出的HG公司客服人员满意度得分为3.39，换算分数为67.6，与T0的数值基本持平，这本身也可以看做是对问卷质量的一种检验，证明本问卷具有较好的信度和效度。客服人员对整体环境和主要领导的满意度是最高的，达到3.84和3.72。对工作本身、绩效管理、生涯激励的均值得分低于HG公司客服人员总体满意度的平均值水平，说明HG公司客服人员的总体满意度水平不高。（二）分维度满意度分析。为了对HG公司客服人员满意度进行更准确的描述和测量，确定I维变量和Ⅱ维变量对客服人员满意度影响的程度，本文对调查数据进行了均值和方差分析。1.I维变量满意度统计分析由分析数据可知，HG公司客服人员满意度I维变量的平均值分别为：整体环境为3.7896±0.61232，主要领导为3.7157±0.47172，部门协作为3.5525±0.57171，开发提升为3.5199±0.50901，生涯激励为3.3375±0.61132、绩效管理为3.2771±0.73445，工作本身为3.2282±0.525340。2.Ⅱ维变量满意度统计结果分析本文通过每道题目的极小值、极大值、均值、标准差和方差，来对HG公司客服人员满意度调查问卷的45个Ⅱ维变量题目进行统计分析。分析结果显示，均值较大的五个题目是A7，A6，A4，G5，A3；均值较小的五个题目是A8，D4，D3，D7，C2；方差较大的五个题目是B6，C6，C4，E3，B3；方差较小的五个题目是F3，F2，G2，D6，A7。（三）研究假设验证。本文通过线性相关分析来研究影响HG公司客服人员满意度的7个1维变量与其总体满意度之间的相关关系，同时对I维变量之间的相互关系也进行了分析。由分析结果可知，影响HG公司客服人员满意度的7个I维变量与其总体满意度之间，全部表现出显著的正相关性，相关系数依次为：整体环境0.551、开发提升0.531、生涯激励0.681、工作本身0.491、绩效管理0.651、部门协作0.641、主要领导0.389。由此可知，本文的研究假设1到研究假设7全部得到了验证。此外，对HG公司客服人员满意度7个I维变量之间的关联程度的研究发现，生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量在与除自身之外的其余6个变量进行相关性分析时，都表现出了显著相关性，这也就意味着，这3个变量的变化，会对其他变量产生较大的影响，因此，HG公司在提升客服人员满意度时，应重点关注其在生涯激励、绩效管理、工作本身这三方面的感受和需求。（四）多元回归分析。本文通过多元回归分析，来得出I维和Ⅱ维变量与HG公司客服人员满意度之间明确的关联强度关系，以确定影响HG公司客服人员满意度的关键变量。首先采取强迫进入变量法进行回归分析，分析结果显示生涯激励、工作本身、绩效管理对HG公司客服人员满意度具有显著的预测力，而整体环境、开发提升、部门协作和主要领导对HG公司客服人员满意度并没有明显预测效果。之后本文采取逐步回归分析法进行分析，分析结果显示有3个变量可以被选入回归方程，进入顺序依次是生涯激励、绩效管理、工作本身。对比两次分析的结果，发现回归分析法的分析结果与强迫进入变量法的分析结果完全一致。3个预测变量的多元相关系数为0.821，联合解释变异量为44.9%+11.8%+7.4%=64.10%，其中生涯激励的解释量最大，为44.9%；其次为绩效管理、工作本身，解释量依次为11.8%，7.4%。回归结果显示生涯激励、绩效管理、工作本身3个预测变量的Beta分配系数均为正数，表明它们都对提高HG公司客服人员满意度具有正面的效果。HG公司客服人员满意度的回归方程为：Y=-0.338+0.361×生涯激励+0.347×绩效管理+0.338×工作本身（五）实证研究结果总结和深层问题分析1.实证研究结果（1）由总体满意度分析可知，在7个I维变量中，工作本身、绩效管理、生涯激励的均值得分最低，低于总体满意度的平均值。（2）通过对满意度各维度变量的描述性分析、均值较小题目分析和方差较大题目分析可知，客服人员对HG公司的企业文化建设、综合能力的培养开发、职业晋升空间、岗位管理和绩效管理等方面的满意度水平较低。（3）由相关分析可知，生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量与除自身之外的其余6个变量的相关性都很显著，说明这3个变量是影响HG公司客服人员满意度的主要方面，HG公司应主要从这3个方面提升HG公司客服人员的总体满意度。（4）由多元回归分析得出的回归方程可知，对HG公司客服人员满意度变异解释量最大的也是生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量，这证明了各项分析的一致性，HG公司必须加强对这些方面的关注和调研，以提出切实可行的客服人员满意度提升的策略建议。2.深层问题分析根据对HG公司客服人员满意度多维度全方位的实证研究，可以发现HG公司在客服人员管理方面存在的一些深层次问题。（1）HG公司文化底蕴积淀不足，年轻客服人员归属感不强。问卷调查结果显示，客服人员对HG公司企业文化建设的满意度得分仅为2.77。而且18~35岁年龄段客服人员的满意程度普遍低于36岁以上的客服人员的满意度，说明年轻客服人员对HG公司的归属感不强。（2）HG公司客服人员职业公平感欠缺。生涯激励是对HG公司客服人员满意度解释量最大的变量，解释量为46.1%，但它在描述性统计中的得分仅为3.33，低于总体满意度的均值水平。作为对生涯激励解释变异量较大的正向因素，C7、C6、C5、C2满意度得分也都低于总体满意度的均值水平。（3）HG公司客服人员绩效管理尚需完善。HG公司客服人员绩效管理的满意度得分仅为3.28。作为对绩效管理解释变异量较大的正向因素，E3、E2、E1满意度得分也都低于总体满意度的均值水平。说明HG公司客服人员的绩效管理体系仍然需要进一步优化,以实现激励和改善客服人员绩效的目的。（4）HG公司岗位管理制度限制了客服人员的职业发展。HG公司客服人员对岗位管理的满意度是最低的，得分仅为3.23。原因在于HG公司职业发展路径单一，客服人员只有向上晋升这一条路径，但由于管理职位稀缺且都被资历更老的员工占据，占客服人员主体的年轻员工由于缺少职业发展空间，而大大降低了满意度。

四、提升HG公司客服人员满意度的管理体系建议

顾客服务心理学范文篇2

关键词：顾客满意让渡价值顾客关系

著名美国学者彼得·德鲁克曾经说过：“营销的目的在于充分认识及了解顾客，使产品或服务能适应顾客的需要。”顾客满意营销战略的指导思想是：企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发，从顾客的观点而不是从企业的观点来分析考虑消费者的需求，以提供满足顾客需要的产品或服务作为企业的责任和义务。顾客满意营销战略就是要站在顾客的立场上考虑和解决问题，要把顾客的需要和满意放在一切考虑因素之首。

一、顾客满意的理性分析

“顾客满意”原本是商业经营中一个普通使用的生活概念，没有特别的含义。1986年，一位美国心理学家借用“顾客满意”，将一个生活概念演变成为一个科学概念。企业界在心理学家定义的基础上，对“顾客满意”的内涵进行了扩展，把它从一种界定指标发展成一套营销战略，直接指导企业的营销，甚至经营活动，并将其称为“顾客满意营销战略”。

顾客满意是可感知效果和期望值之间的函数，其内容包括产品满意、服务满意、过程满意和社会满意。顾客价值理论认为，顾客满意与否取决于顾客价值的大小，而顾客价值可分为客观价值与主观价值。客观价值亦即顾客让渡价值，是顾客总价值与顾客总成本之差，顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，顾客总成本包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本。主观价值是顾客对企业产品质量、功能、价格、服务、包装、品位和企业品牌、形象、知名度等综合因素的主观判断价值。客观价值可以量化分析，而主观价值只是可以用感知的心理感应去定性判断。

科特勒认为：“满意是一种感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”顾客对产品或服务的期望来源于其以往的经验、他人经验的影响以及营销人员或竞争者的信息承诺。而绩效来源于整体顾客价值(由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值构成)与整体顾客成本(由货币成本、时间成本、精力成本构成)之间的差异。购买行为往往是顾客形成了一个价值判断，并根据这一判断采取的行动。购买者在购后是否满意取决于与这位购买者的期望值相关联的供应品的功效。顾客满意的定义是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。

满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。能否实现顾客满意有三个重要因素。顾客对产品的预期期望；产品的实际表现；产品表现与顾客期望的比较。如果效果低于期望，顾客就会不满意。如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意。如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意、高兴或欣喜。

通过对世界上大多数成功企业的调研中，有一些企业其期望值与其可感知效果是一一对应的。这些成功的企业都是贯彻“全面顾客满意”战略。例如：施乐公司保证“全而顾客满意”，它保证在顾客购买产品的三年内，如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费用南公司承担。施乐多年来一直坚持运用顾客满意测评系统，不断改进服务质量，及时解决顾客抱怨，取得了令世人刮目相看的成绩。

实践证明，高度满意和愉快引发了一种对品牌在情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，这种共鸣树立了顾客的高度忠诚，这里的挑战，就是要求企业创造一种公司文化，要求企业内每个员工都努力使顾客愉悦。各行各业的企业经营战略必须以全面顾客满意为中心，企业经营成败的关键是否赢得市场和顾客。企业能做到让顾客全面满意，赢得顾客，就能争取到产品的市场份额，在激烈的市场竞争中获得胜利。

二、提升顾客满意水平的途径

(一)提升顾客满意的基本理念

在具体实施提高顾客满意水平的各种措施之前，企业的领导者与全体员工应当确立以下理念。

1．转变企业观念，树立顾客满意的观念。传统的企业观念是以企业为主、以利润为中心的生产观念，而现代市场经济要求树立以顾客为主、以顾客满意为核心、实现企业与顾客“双赢”营销竞争观念。这不仅要求企业领导者或管理者转变观念，也需要包括企业员工在内的所有人员转变观念。

2．识别顾客需求，满足顾客关键需要。企业要时时跟踪顾客需求变化动态，准确地识别顾客的关键需求变化动态，准确地识别顾客的关键需要和预测顾客需求的可能变化，在满足顾客对产品的本质需要的基础上，尽可能最大限度地满足顾客对产品的表层需要。

3．产品和服务要永远超前于顾客对它预期。一方面，应把产品与服务标准提高到顾客现有预期之上，使顾客不仅仅是满意，而且是由衷的高兴；另一方面，要在顾客预期之前就引入新的服务形式，积极主动为顾客服务，不仅向顾客提供他们想要的东两，而且要提供连他们自己都没有意识到会喜欢的东西。

4．鼓励顾客投诉，建立顾客反馈信息的长效机制。企业对顾客投诉的态度是影响顾客满意度的一个重要因素如何处理颐客投诉呢?首先，建立顾客投诉渠道并保障顾客投诉渠道的畅通，方便顾客投诉；其次，及时、友善、快捷地为顾客处理产品问题并解释其原因；最后，跟踪问题产品和顾客满意状况，防止顾客满意恶化。同时，在整个处理过程中，保持尊重和歉意很重要，它能赢得顾客的尊重和顾客的忠诚回报。所以，重视顾客投诉，降低顾客抱怨频度，企业应建立顾客反馈信息的长效机制。通过信息反馈机制，可以解决顾客如何与生产商、销售商进行交流，顾客又用什么途径获取产品及服务信息的问题；企业可以及时了解顾客对企业满意的程度，以及对企业的意见；企业还可以利用这种沟通的方式掌握顾客的相关信息，形成顾客数据库，以针对其特点更好地开展业务。

(二)提高顾客让渡价值

购买者在购买产品或服务后是否满意，取决于与购买者的期望值相关联的供应品的功效，“满意水平是可感知效果和期望值之间的函数”。顾客在选购商品或服务时，往往从价值与成本两个方面进行考虑，从中选m价值最高、成本最低即“顾客让渡价值”最大的产品或服务，以此作为优先选购的对象。因此，提高顾客if=渡价值是提高顾客满意水平的主要手段。

提高顾客让渡价值有两个可供选择的途径：该企业可以尽力增加总的顾客价值，或减少总的顾客成本。由于总的顾客成本具有一定的刚性，它不可能无限制地缩减，因而作用有限。更积极的方法是增加总的顾客价值。增加顾客总价值从以下四个方面着手：

1．增加产品价值。产品的开发与设计注重市场调研及客户需求的识别，设计人员应面向市场，以顾客需求为中心。市场调研和客户在产品研制和产品质量的确定中起着重要的导向作。通过市场调研，倾听顾客的声音，可以挖掘消费者的潜在需求，进而结合A身情况进行市场细分，确定目标市场(即目标消费群)，然后，根据目标市场进行产品设计。

2．提高服务价值。首先产品定位要准确，对于服务同样如此。当消费者被大量的广告信息淹没的时候，正如斯科特．罗比内特所说“服务定位的宗旨是如何使消费者比较容易识别本企业的服务产品”。定位是一项战略性营销工具，企业可以借此确定自身的市场机会，并且当竞争情况发生变化时，企业能够实行相应的措施。定位可以是不经计划而自发地随时间而形成，也可以经规划纳入营销战略体系，针对目标市场进行。它的日的是在顾客心日中创造有别于竞争者的差异化优势。其次，为顾客提供优质服务要允满情感化。在从注重数量向生活质量转变的消费时代，顾客越来越要求企业提供细致、周到、充满人情味的服务，要求购买与消费的高度满足，因此，高品质、全方位的服务理所当然地成了企业赢得优势的一大法宝。

3．提高人员价值。人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率与质量、经营作风、应变能力所产生的价值。企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的大小。企业每个员工的态度、精神面貌、服务等都代表着企业的形象，都直接或间接地影响“顾客满意”。可以说，企业员也是“顾客满意”实现的关键。在实施“全面顾客满意”工程中，企业应坚持以人为本的企业文化，培训企业员工，不仅使其掌握良好的技术和产品知识，更重要的是培养他们以顾客为中心的理念，以及全心全意为顾客服务的精神。

4．提高形象价值。良好的组织形象具有财务价值、市场价值和人力资源价值，因此，必须作好组织形象管理。目前有很多企业领导者认为组织形象就是组织标识系统。事实上，虽然组织标识系统的设计异常重要，但它仅仅是组织的一个映像。组织的真实本质和个性才是组织形象的重点。消费者选择伙伴建立关系时，重视的是质量和本质，而不是华而不实的表面符号。因此，必须创建鲜明的组织个性与组织文化，依靠实际行动而不是浮艳的文字来展现与竞争对手的差异点。组织形象通过产品质量水平、品牌特征和服务交付三个方面表现出来。运用这三个要素营建并保持坚实的顾客关系，关键是在同所有与组织有关的人员的交往过程中表现出一致性。组织行为模式的不一致直接带给顾客对组织形象负面的感受。组织形象绝对无法超过企业最薄弱部分的表现。做好组织形象管理，还需妥善处理危机事件，维护组织形象。良好的组织形象其实是一件脆弱的“物品”，容易损坏，一旦损坏就很难修复。任何企业都难以做到尽善尽美，总会出现这样那样的问题。如果产品质量差错，而企业员工和管理者没有处理好这些问题，应付对企业组织形象产生不良影响。更糟的是，若被媒体公开，不论孰是孰非，最终结论如何，都有可能对企业的组织形象产生无法弥补的损害。这些损害往往并非来自问题本身，而是源自管理者和员工处理事件的方式。因此，在危及企业形象的事件发生时，一定要妥善处理，尽量缩小影响面，维护组织形象。

顾客服务心理学范文篇3

关键词：客服人员；满意度；实证分析；管理体系

在日益复杂和激烈的竞争环境下，企业如何通过各种管理和激励手段保持并提升员工满意度，使员工和企业共同发展，对企业和员工双方面都具有重要意义。金融服务业客服人员满意度的提升会提高其工作效率，改进服务态度，直接导致客服人员服务质量和工作效率的改善，进而提高顾客满意度，并最终实现企业竞争力和市场地位的提升。因此，提升客服人员满意度是金融服务业企业提升管理效能的重要任务。

一、文献回顾

（一）员工满意度的概念。员工满意度是企业管理尤其是人力资源管理和组织行为学研究的重要范畴。员工满意度概念是由美国心理学家Hoppock最早提出的，他在1935年出版的代表作《工作满意度》一书中认为，员工满意度指的是员工在心理和生理两个方面对工作环境的满足程度。以此为序幕，管理学家和企业家对员工满意度的兴趣持续不衰，各种研究日益广泛和深入，员工满意度逐渐成为公认和主流的研究领域。Curry（1986)认为员工满意度是企业成员在一个工作体系中，对其组织角色所具有的感情取向。Weiss（2012）强调员工工作满意度研究就是对工作本身与工作环境中哪些因素让员工满意，同时哪些因素让员工不满意进行的探寻过程。Jeon（2012）从客户满意度水平的角度来理解企业的员工满意度，他系统分析了两者的相互关系，证实了企业员工的满意度水平会深刻影响客户的满意度水平，但是反过来客户满意度却不能影响员工满意度。Jasna（2013）通过构建研究模型和随机抽样调查的方法研究企业员工的满意度现状和变化程度，发现经济增长状况和企业家精神对企业员工的满意度会产生重要影响。综合学者研究成果，可以认为员工满意度是员工对所从事工作的一种心理感知和主观判断，是一个相对概念，受许多相关因素影响，对员工潜力开发和企业绩效提升具有重要影响。（二）客服人员工作满意度的研究。Czepiel(1985)认为客服人员在服务过程中可以发挥重要作用，客服人员与顾客互动创造更多的服务和价值，客服人员的积极主动服务是价值创造的关键，满意度高的客服人员必然可以提供更多更好的服务。Zapf（2002）指出客服人员的专业、诚恳是顾客最看重的特质，同时客服人员必须让顾客感到信任和舒适，能够灵活地满足顾客的需要。吴清津等（2014）研究表明，客服人员的行为和态度不仅影响顾客对企业整体服务质量的满意程度，而且企业的声誉和经济收益也会受到极大的影响。Gronroos（2012）认为客服人员承担着生产和营销的双重职责，是企业的核心人员之一，其所提供的服务是顾客最直观感受的要素，他们必须通过自己的工作，使顾客满意并愿意继续购买企业的产品和服务。综合学者研究成果，可以认为，客服人员对于提高顾客满意度至关重要，提升客服人员满意度能够为企业价值创造做出重要贡献。

二、研究方法与过程

（一）研究对象简介。HG公司2003年成立于中国上海，是一家聚焦贵金属交易的部级金融机构。自2007年起，HG公司已连续11年位居全球场内贵金属现货交易量第一。目前该机构在全球共有会员250余家，境内机构客户超过1万户，个人投资者900余万人，其市场定价对全球贵金属市场格局具有深远影响。HG公司主要设有产品开发、技术支持、内部管理、客户服务等部门，目前共有员工2000多名。HG公司客户服务部门根据服务对象和业务种类不同，划分为不同规模的客户服务小组，根据所服务对象规模大小和难度不同，以及在HG公司发展战略中的定位，配备不同数量的客户服务人员。HG公司客户服务部门目前共有员工260多人，设置场内交易产品客户服务小组、场外交易产品客户服务小组、衍生交易产品客户服务小组，每个客服小组设一名经理，负责管理本组客服人员的日常工作。（二）研究变量和假设。本文以Spector（1985）九维度的工作满意度测量模型为基础，结合HG公司客服人员工作的实际情况，提出HG公司客服人员满意度测量的7个I维变量和47个Ⅱ维变量，以及1个总体满意度变量，构建了两级维度的HG公司客服人员满意度模型。7个I维变量分别是整体环境（包括A1到A9共9个Ⅱ维变量）、开发提升（包括B1到B7共7个Ⅱ维变量）、生涯激励（包括C1到C7共7个Ⅱ维变量）、工作本身（包括D1到D9共9个Ⅱ维变量）、绩效管理（包括E1到E3共3个Ⅱ维变量）、部门协作（包括F1到F4共4个Ⅱ维变量）、主要领导（包括G1到G8共8个Ⅱ维变量）。针对上述7个I级维度因素，依次提出相应的研究假设：假设1：HG公司客服人员满意度与整体环境状况之间存在显著相关性。假设2：HG公司客服人员满意度与开发提升状况之间存在显著相关性。假设3：HG公司客服人员满意度与生涯激励状况之间存在显著相关性。假设4：HG公司客服人员满意度与工作本身状况之间存在显著相关性。假设5：HG公司客服人员满意度与绩效管理状况之间存在显著相关性。假设6：HG公司客服人员满意度与部门协作状况之间存在显著相关性。假设7：HG公司客服人员满意度与主要领导状况之间存在显著相关性。（三）调查及总体样本分析。问卷面向HG公司所有客服人员发放，共发放问卷241份，回收234份，其中有效问卷221份，占回收问卷的94.4%。本文对调查对象进行性别、年龄、学历、家庭状态、工作年限等方面个人属性的描述统计。经过分析发现，HG公司客服人员结构具有以下几项突出特点。1.年龄构成比较年轻调查对象中18~35岁的客服人员共计170人，占调查对象总数的76.9%。处于最具创新能力工作年龄段的26~35岁的客服人员有134人，占调查对象总数的60.6%。总体来看HG公司客服人员队伍构成非常年轻且充满活力。2.文化程度普遍较高HG公司客服人员中接受过硕士及以上教育的人数占到了调查对象总数的28%，非常适合HG公司前沿创新型的业务发展需要，与HG公司以研发和服务为推动力量的工作性质相匹配。3.工作年限短调查对象中客服人员工作年限1~8年的共计154人，占样本总数69.7%，其中处于工作年限4~8年阶段的调查对象占调查对象总数的48.9%。这与HG公司近年来快速的发展壮大，人员快速扩充有关。

三、HG公司客服人员满意度调查结果分析

（一）总体满意度分析。根据调查问卷中反映员工总体满意度的题目（T0）的均值，可以计算出HG公司员工满意度的得分为3.41，换算分数为67.2分。同时，根据7个I维变量的均值计算得出的HG公司客服人员满意度得分为3.39，换算分数为67.6，与T0的数值基本持平，这本身也可以看做是对问卷质量的一种检验，证明本问卷具有较好的信度和效度。客服人员对整体环境和主要领导的满意度是最高的，达到3.84和3.72。对工作本身、绩效管理、生涯激励的均值得分低于HG公司客服人员总体满意度的平均值水平，说明HG公司客服人员的总体满意度水平不高。（二）分维度满意度分析。为了对HG公司客服人员满意度进行更准确的描述和测量，确定I维变量和Ⅱ维变量对客服人员满意度影响的程度，本文对调查数据进行了均值和方差分析。1.I维变量满意度统计分析由分析数据可知，HG公司客服人员满意度I维变量的平均值分别为：整体环境为3.7896±0.61232，主要领导为3.7157±0.47172，部门协作为3.5525±0.57171，开发提升为3.5199±0.50901，生涯激励为3.3375±0.61132、绩效管理为3.2771±0.73445，工作本身为3.2282±0.525340。2.Ⅱ维变量满意度统计结果分析本文通过每道题目的极小值、极大值、均值、标准差和方差，来对HG公司客服人员满意度调查问卷的45个Ⅱ维变量题目进行统计分析。分析结果显示，均值较大的五个题目是A7，A6，A4，G5，A3；均值较小的五个题目是A8，D4，D3，D7，C2；方差较大的五个题目是B6，C6，C4，E3，B3；方差较小的五个题目是F3，F2，G2，D6，A7。（三）研究假设验证。本文通过线性相关分析来研究影响HG公司客服人员满意度的7个1维变量与其总体满意度之间的相关关系，同时对I维变量之间的相互关系也进行了分析。由分析结果可知，影响HG公司客服人员满意度的7个I维变量与其总体满意度之间，全部表现出显著的正相关性，相关系数依次为：整体环境0.551、开发提升0.531、生涯激励0.681、工作本身0.491、绩效管理0.651、部门协作0.641、主要领导0.389。由此可知，本文的研究假设1到研究假设7全部得到了验证。此外，对HG公司客服人员满意度7个I维变量之间的关联程度的研究发现，生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量在与除自身之外的其余6个变量进行相关性分析时，都表现出了显著相关性，这也就意味着，这3个变量的变化，会对其他变量产生较大的影响，因此，HG公司在提升客服人员满意度时，应重点关注其在生涯激励、绩效管理、工作本身这三方面的感受和需求。（四）多元回归分析。本文通过多元回归分析，来得出I维和Ⅱ维变量与HG公司客服人员满意度之间明确的关联强度关系，以确定影响HG公司客服人员满意度的关键变量。首先采取强迫进入变量法进行回归分析，分析结果显示生涯激励、工作本身、绩效管理对HG公司客服人员满意度具有显著的预测力，而整体环境、开发提升、部门协作和主要领导对HG公司客服人员满意度并没有明显预测效果。之后本文采取逐步回归分析法进行分析，分析结果显示有3个变量可以被选入回归方程，进入顺序依次是生涯激励、绩效管理、工作本身。对比两次分析的结果，发现回归分析法的分析结果与强迫进入变量法的分析结果完全一致。3个预测变量的多元相关系数为0.821，联合解释变异量为44.9%+11.8%+7.4%=64.10%，其中生涯激励的解释量最大，为44.9%；其次为绩效管理、工作本身，解释量依次为11.8%，7.4%。回归结果显示生涯激励、绩效管理、工作本身3个预测变量的Beta分配系数均为正数，表明它们都对提高HG公司客服人员满意度具有正面的效果。HG公司客服人员满意度的回归方程为：Y=-0.338+0.361×生涯激励+0.347×绩效管理+0.338×工作本身（五）实证研究结果总结和深层问题分析。1.实证研究结果（1）由总体满意度分析可知，在7个I维变量中，工作本身、绩效管理、生涯激励的均值得分最低，低于总体满意度的平均值。（2）通过对满意度各维度变量的描述性分析、均值较小题目分析和方差较大题目分析可知，客服人员对HG公司的企业文化建设、综合能力的培养开发、职业晋升空间、岗位管理和绩效管理等方面的满意度水平较低。（3）由相关分析可知，生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量与除自身之外的其余6个变量的相关性都很显著，说明这3个变量是影响HG公司客服人员满意度的主要方面，HG公司应主要从这3个方面提升HG公司客服人员的总体满意度。（4）由多元回归分析得出的回归方程可知，对HG公司客服人员满意度变异解释量最大的也是生涯激励、绩效管理、工作本身这3个变量，这证明了各项分析的一致性，HG公司必须加强对这些方面的关注和调研，以提出切实可行的客服人员满意度提升的策略建议。2.深层问题分析根据对HG公司客服人员满意度多维度全方位的实证研究，可以发现HG公司在客服人员管理方面存在的一些深层次问题。（1）HG公司文化底蕴积淀不足，年轻客服人员归属感不强。问卷调查结果显示，客服人员对HG公司企业文化建设的满意度得分仅为2.77。而且18~35岁年龄段客服人员的满意程度普遍低于36岁以上的客服人员的满意度，说明年轻客服人员对HG公司的归属感不强。（2）HG公司客服人员职业公平感欠缺。生涯激励是对HG公司客服人员满意度解释量最大的变量，解释量为46.1%，但它在描述性统计中的得分仅为3.33，低于总体满意度的均值水平。作为对生涯激励解释变异量较大的正向因素，C7、C6、C5、C2满意度得分也都低于总体满意度的均值水平。（3）HG公司客服人员绩效管理尚需完善。HG公司客服人员绩效管理的满意度得分仅为3.28。作为对绩效管理解释变异量较大的正向因素，E3、E2、E1满意度得分也都低于总体满意度的均值水平。说明HG公司客服人员的绩效管理体系仍然需要进一步优化,以实现激励和改善客服人员绩效的目的。（4）HG公司岗位管理制度限制了客服人员的职业发展。HG公司客服人员对岗位管理的满意度是最低的，得分仅为3.23。原因在于HG公司职业发展路径单一，客服人员只有向上晋升这一条路径，但由于管理职位稀缺且都被资历更老的员工占据，占客服人员主体的年轻员工由于缺少职业发展空间，而大大降低了满意度。

四、提升HG公司客服人员满意度的管理体系建议

顾客服务心理学范文篇4

1学生入学时的成绩普遍较低

学生入学时的成绩普遍较低特别是数学基础较差，对以数学思维占主导的网络编程及网页设计方面的知识难以掌握。笔者从2011-2016连续5年对考入中山市中等专业学校电子商务专业的学生进行了统计，数学成绩在80分以上的为26%，70分以上的为34%，60分以上的为27，不及格的为13%，对学生学习数学的兴趣进行的问卷调查得到，喜欢学习的为15%，无所谓的为5%，完全不相学的为80%，也就是说，学生根本没有学习与数学相关的逻辑思维能力方面的知识，也就是说电子商务专业向网络编辑和网站制作及网页设计方向转型是没有出出路的，因为学生没有学习的兴趣与动力，主观因素决定了学习态度，所以说中职电子商务应该以商务类为主，不能转技术类。

2企业的用人标准与要求

企业对网络编程与网站建设及网页设计的人才需求层次为专科以上学历层次，企业对人才的需求中职生毕业达不到一些企业的用人标准与要求。中职学校培养学生的目标是培养初级技能人才，是电子商务专业方面最基础的人才需求，笔者通过5年的调查了解，中山市的15家相关网络科技公司对网站建设与维护，网络编程、网页美化方面的人才，有14家要求为专科及以上学历，招收中职生的仅为1家企业，而仅有的这家企业还是与我校有合作就业协仪的。

3电子商务类企业对电子商务人才的岗位需求如下

3.1电子商务技术类人才。（1）电子商务网站策划和编辑岗位：其工作主要是从事电子商务平台网站的总体规划、整体布局、及网站页面的规划与文字效果的编辑等工作。（2）电子商务网站设计和网站开发岗位：其工作主要是从事电子商务平台网页设计、平台数据库创建、平台程序设计、网站日常管理与技术维护等工作。（3）电子商务网站网页美化和商品图片处理岗位：其主要工作是从事网页平台色彩选择与整体效果处理、文字运用、图像美化、视频编辑等工作。3.2电子商务商务类人才。（1）电子商务营销岗位：其主要工作是利用网站通过设计撰写个性化商品营销软文为企业新产品做网上推广业务、提高企业产品的知名度达到让客户知晓企业产品的目的、实现产品销量增加。（2）电子商务客户服务岗位：其主要工作是对消费者通过各种广告媒体知晓本企业产品后，存在的疑问进行回复，同时在线解答消费者提出的所有问题，最终达到销售产品的目的。（3）电子商务跨境销售服务岗位：也称为外贸电子商务人员，其主要工作是利用网络平台开发国际市场，进行国际贸易和销售，实现企业产品的全球化销售。（4）网上开店自主创业：本岗位的工作是借助电子商务这个平台，在平台上开设自己的网店，为广大消费者提供产品或者服务，实现自主创业的目的。3.3电子商务综合人才。（1）电子商务项目经理岗位：其工作主要任务是对电子商务平台中的网站建设、网站管理及网站维护都有较强的管理能力和深刻的认识，而且又具备将电子商务平台有效运行的管理能力和水平。（2）电子商务部门经理岗位：其工作主要任务是能从事企业电子商务网站或平台整体规划设计、建设、运营和管理，能在效地实现平台正常运作的能力与水平。

4中职学校电子商务专业设置方向

通过上述分析可以得出以下结论：电子商务行业对人才的需求综提出了较高的标准，例如技术型人才：它要求该岗位人员既要会网站设计与规划、网站建设、平台程序设计、网站组网技术、网页美工设计、网站交易安全等知识，又要了解商品交易流程，顾客心理学和客户服务等相关商务知识，而这些技术型人才将成为电子商务人才的特色所在；作为电子商务商务型人才：在传统商业活动就已经存在了，不同之处在于他们是网络销售的使用者和服务者，一方面要求他们既是商品营销的高手，同时也要熟悉新商业文明下新的市场经济规律；另一方面也要求他们必须掌握电子商务平台的基本操作和简单的网站维护与管理，也就是说电子商务商务型人才要求既会卖商品，还会使用网络平台；而作为电子商务综合管理人才则难以直接从学校培养，必须通过电子商务工作的实践操作与市场磨练，不断获取经验与教训，通过2年-3年时间的市场锻炼，才能成为理论与实践相结合的电子商务综合类人才。鉴于以上原因，笔者认为，中职学校电子商务专业设置应该以商务与管理类为主，重点打造商务与管理类综合人才，专业设置可以从以下几个方面考虑：（1）电子商务网店客服方向：以为企业培养客户服务人员为主，重点课程客户心理学，营销技巧、客户服务技巧、商务沟通等；（2）电子商务营销策划方向：以为企业培养营销活动的管理、策划和组织实施人员为主，重点课程营销心理学，营销技巧、客户心理学、策划技法、商务沟通等；（3）电子商务物流管理方向：以为企业培养客户售后服务、售后商品发货、物流配送与及时发货与限时送达服务人员为主，重点课程客户心理学，物流基础知识、物联网技术、客户服务技巧、商务沟通等；（4）电子商务综合管理方向：以为企业培养既能熟悉电子商务所有流程，能操作、会管理，懂策划有组织与领导才能的综合型人才，重点课程是网店运营、营销策划、客户管理学，物流基础、物联网技术、客户服务技巧、商务沟通技巧等。

参考文献

[1]张俊美.中职电子商务专业现状分析及对策探讨[J].现代企业教育,2009(10):46-47.

[2]刘映春.关于中职学校电子商务专业建设的构想[J].电子商务,2010(9):63-65.

顾客服务心理学范文篇5

摘要:顾客满意是顾客的主观心理体验,是一个人通过对一个产品的可感知的效果与他的期望价值相比后所形成的愉悦或失望的感觉水平。顾客满意营销战略要站在顾客的立场上考虑和解决问题,把顾客满意放在首位。树立顾客满意理念,提高顾客让渡价值,实行客户关系管理是顾客满意营销战略的重要途径。

关键词:顾客满意;让渡价值;顾客关系

著名美国学者彼得·德鲁克曾经说过:“营销的目的在于充分认识及了解顾客,使产品或服务能适应顾客的需要。”[1](P112)顾客满意营销战略的指导思想是:企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发,从顾客的观点而不是从企业的观点来分析考虑消费者的需求,以提供满足顾客需要的产品或服务作为企业的责任和义务。顾客满意营销战略就是要站在顾客的立场上考虑和解决问题,要把顾客的需要和满意放在一切考虑因素之首。

一、顾客满意的理性分析

“顾客满意”原本是商业经营中一个普通使用的生活概念,没有特别的含义。1986年,一位美国心理学家借用“顾客满意”,将一个生活概念演变成为一个科学概念。企业界在心理学家定义的基础上,对“顾客满意”的内涵进行了扩展,把它从一种界定指标发展成一套营销战略,直接指导企业的营销,甚至经营活动,并将其称为“顾客满意营销战略”。

顾客满意是可感知效果和期望值之间的函数,其内容包括产品满意、服务满意、过程满意和社会满意。顾客价值理论认为,顾客满意与否取决于顾客价值的大小,而顾客价值可分为客观价值与主观价值。客观价值亦即顾客让渡价值,是顾客总价值与顾客总成本之差,顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值,顾客总成本包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本。主观价值是顾客对企业产品质量、功能、价格、服务、包装、品位和企业品牌、形象、知名度等综合因素的主观判断价值。客观价值可以量化分析,而主观价值只是可以用感知的心理感应去定性判断。

科特勒认为:“满意是一种感觉状态的水平,它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”[2](P237)顾客对产品或服务的期望来源于其以往的经验、他人经验的影响以及营销人员或竞争者的信息承诺。而绩效来源于整体顾客价值(由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值构成)与整体顾客成本(由货币成本、时间成本、精力成本构成)之间的差异。购买行为往往是顾客形成了一个价值判断,并根据这一判断采取的行动。购买者在购后是否满意取决于与这位购买者的期望值相关联的供应品的功效。顾客满意的定义是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。用公式表达为:

顾客满意=可感知效果/期望值

=>1,高度满意

=1,满意

<1,不满意

满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。能否实现顾客满意有三个重要因素。①顾客对产品的预期期望;②产品的实际表现;③产品表现与顾客期望的比较。如果效果低于期望,顾客就会不满意。如果可感知效果与期望相匹配,顾客就满意。如果可感知效果超过期望,顾客就会高度满意、高兴或欣喜。通过对世界上大多数成功企业的调研中,有一些企业其期望值与其可感知效果是一一对应的。这些成功的企业都是贯彻“全面顾客满意”战略。例如:施乐公司保证“全面顾客满意”,它保证在顾客购买产品的三年内,如有任何不满意,公司将为其更换相同或类似产品,一切费用由公司承担。施乐多年来一直坚持运用顾客满意测评系统,不断改进服务质量,及时解决顾客抱怨,取得了令世人刮目相看的成绩。

实践证明,高度满意和愉快引发了一种对品牌在情绪上的共鸣,而不仅仅是一种理性偏好,这种共鸣树立了顾客的高度忠诚,这里的挑战,就是要求企业创造一种公司文化,要求企业内每个员工都努力使顾客愉悦。各行各业的企业经营战略必须以全面顾客满意为中心,企业经营成败的关键是否赢得市场和顾客。企业能做到让顾客全面满意,赢得顾客,就能争取到产品的市场份额,在激烈的市场竞争中获得胜利。

二、提升顾客满意水平的途径

(一)提升顾客满意的基本理念

在具体实施提高顾客满意水平的各种措施之前,企业的领导者与全体员工应当确立以下理念。

1·转变企业观念,树立顾客满意的观念。传统的企业观念是以企业为主、以利润为中心的生产观念,而现代市场经济要求树立以顾客为主、以顾客满意为核心、实现企业与顾客“双赢”营销竞争观念。这不仅要求企业领导者或管理者转变观念,也需要包括企业员工在内的所有人员转变观念。

2·识别顾客需求,满足顾客关键需要。企业要时时跟踪顾客需求变化动态,准确地识别顾客的关键需求变化动态,准确地识别顾客的关键需要和预测顾客需求的可能变化,在满足顾客对产品的本质需要的基础上,尽可能最大限度地满足顾客对产品的表层需要。

3·产品和服务要永远超前于顾客对它预期。一方面,应把产品与服务标准提高到顾客现有预期之上,使顾客不仅仅是满意,而且是由衷的高兴;另一方面,要在顾客预期之前就引入新的服务形式,积极主动为顾客服务,不仅向顾客提供他们想要的东西,而且要提供连他们自己都没有意识到会喜欢的东西。

4·鼓励顾客投诉,建立顾客反馈信息的长效机制。企业对顾客投诉的态度是影响顾客满意度的一个重要因素。如何处理顾客投诉呢?首先,建立顾客投诉渠道并保障顾客投诉渠道的畅通,方便顾客投诉;其次,及时、友善、快捷地为顾客处理产品问题并解释其原因;最后,跟踪问题产品和顾客满意状况,防止顾客满意恶化。同时,在整个处理过程中,保持尊重和歉意很重要,它能赢得顾客的尊重和顾客的忠诚回报。所以,重视顾客投诉,降低顾客抱怨频度,企业应建立顾客反馈信息的长效机制。通过信息反馈机制,可以解决顾客如何与生产商、销售商进行交流,顾客又用什么途径获取产品及服务信息的问题;企业可以及时了解顾客对企业满意的程度,以及对企业的意见;企业还可以利用这种沟通的方式掌握顾客的相关信息,形成顾客数据库,以针对其特点更好地开展业务。

(二)提高顾客让渡价值

购买者在购买产品或服务后是否满意,取决于与购买者的期望值相关联的供应品的功效,“满意水平是可感知效果和期望值之间的函数”[3](P93)。顾客在选购商品或服务时,往往从价值与成本两个方面进行考虑,从中选出价值最高、成本最低即“顾客让渡价值”最大的产品或服务,以此作为优先选购的对象。因此,提高顾客让渡价值是提高顾客满意水平的主要手段。提高顾客让渡价值有两个可供选择的途径:该企业可以尽力增加总的顾客价值,或减少总的顾客成本。由于总的顾客成本具有一定的刚性,它不可能无限制地缩减,因而作用有限。更积极的方法是增加总的顾客价值。增加顾客总价值从以下四个方面着手:

1·增加产品价值。产品的开发与设计注重市场调研及客户需求的识别,设计人员应面向市场,以顾客需求为中心。市场调研和客户在产品研制和产品质量的确定中起着重要的导向作用。通过市场调研,倾听顾客的声音,可以挖掘出消费者的潜在需求,进而结合自身情况进行市场细分,确定目标市场(即目标消费群),然后,根据目标市场进行产品设计。

2·提高服务价值。首先产品定位要准确,对于服务同样如此。当消费者被大量的广告信息淹没的时候,正如斯科特.罗比内特所说“服务定位的宗旨是如何使消费者比较容易识别本企业的服务产品”[4](P241)。定位是一项战略性营销工具,企业可以借此确定自身的市场机会,并且当竞争情况发生变化时,企业能够实行相应的措施。定位可以是不经计划而自发地随时间而形成,也可以经规划纳入营销战略体系,针对目标市场进行。它的目的是在顾客心目中创造出有别于竞争者的差异化优势。其次,为顾客提供优质服务要充满情感化。在从注重数量向生活质量转变的消费时代,顾客越来越要求企业提供细致、周到、充满人情味的服务,要求购买与消费的高度满足,因此,高品质、全方位的服务理所当然地成了企业赢得优势的一大法宝。

3·提高人员价值。人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率与质量、经营作风、应变能力所产生的价值。企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量,决定着顾客购买总价值的大小。企业每个员工的态度、精神面貌、服务等都代表着企业的形象,都直接或间接地影响“顾客满意”。可以说,企业员工是“顾客满意”实现的关键。在实施“全面顾客满意”工程中,企业应坚持以人为本的企业文化,培训企业员工,不仅使其掌握良好的技术和产品知识,更重要的是培养他们以顾客为中心的理念,以及全心全意为顾客服务的精神。

4·提高形象价值。良好的组织形象具有财务价值、市场价值和人力资源价值,因此,必须作好组织形象管理。目前有很多企业领导者认为组织形象就是组织标识系统。事实上,虽然组织标识系统的设计异常重要,但它仅仅是组织的一个映像。组织的真实本质和个性才是组织形象的重点。消费者选择伙伴建立关系时,重视的是质量和本质,而不是华而不实的表面符号。因此,必须创建鲜明的组织个性与组织文化,依靠实际行动而不是浮艳的文字来展现与竞争对手的差异点。组织形象通过产品质量水平、品牌特征和服务交付三个方面表现出来。运用这三个要素营建并保持坚实的顾客关系,关键是在同所有与组织有关的人员的交往过程中表现出一致性。组织行为模式的不一致直接带给顾客对组织形象负面的感受。组织形象绝对无法超过企业最薄弱部分的表现。做好组织形象管理,还需妥善处理危机事件,维护组织形象。良好的组织形象其实是一件脆弱的“物品”,容易损坏,一旦损坏就很难修复。任何企业都难以做到尽善尽美,总会出现这样那样的问题。如果产品质量差错,而企业员工和管理者没有处理好这些问题,应付对企业组织形象产生不良影响。更糟的是,若被媒体公开,不论孰是孰非,最终结论如何,都有可能对企业的组织形象产生无法弥补的损害。这些损害往往并非来自问题本

身,而是源自管理者和员工处理事件的方式。因此,在危及企业形象的事件发生时,一定要妥善处理,尽量缩小影响面,维护组织形象。

(三)实施顾客关系管理

顾客关系管理是通过依靠企业与顾客的互动沟通,深入了解顾客需求,影响顾客购买行为,满足顾客多样化与个性化需要,提高顾客忠诚度和保有率,同时实现缩短产品销售周期,降低成本,增加收入,扩展市场,从而为达到全面提升企业盈利能力和市场竞争力的目的而进行的顾客管理。在技术日新月异的信息化时代,顾客关系管理的实质是企业通过建立一个包括顾客支持平台、顾客交互平台、顾客预警平台和顾客应急反应平台在内的顾客信息管理系统来强化企业与顾客之间的互动关系,从而为企业准确地掌握顾客需求变化动态、更好地满足顾客需求创造条件。有效的顾客关系管理能够明显地改善企业与顾客的关系,赢取更多的顾客支持和提高顾客满意度。

参考文献:

[1]彼得.德鲁克.创新和企业家精神[M].北京:企业管理出版社,1989.

[2]菲利普.科特勒,梅清豪译.营销管理[M].上海:上海人民出版社,2003.

顾客服务心理学范文篇6

关键词：顾客满意度；维系率；测量标准；信息咨询反馈系统

“服务顾客，让顾客满意”已成为各个企业的经营思想和工作目标。企业纷纷采取了对职工进行素质培训，提高思想和业务水平；创造优美的购物环境，使顾客保持愉悦的心境；利用各种让顾客满意的宣传等一系列措施提高顾客满意度，扩大市场占有率，以实现最大的经济效益。这些固然重要，并已成为企业家们的共识。但笔者认为，服务顾客，让顾客满意，除了做好上述工作外，还必须了解顾客。因为服务本身是服务主体（企业）与服务客体（顾客）相结合的产物，二者缺一不可。若不相结合，服务是无从谈起的，更谈不上服务的满意与不满意（满意程度）了，“客人食肉不食鱼，主人偏偏膳其鱼”，酒桌上主人必定尴尬，老百姓有一句俗话“干活不如东，累死也无功”就是这个道理。了解服务客体，不断完善服务主体，掌握主体对客体服务的满意程度，才能自觉的服务，提高服务质量和满意程度。尤其要了解顾客需要的而自身尚未知觉的深层次的需求，并加以满足。

所谓顾客满意度就是指顾客获得服务的绩效与期望之间的差异程度。也就是顾客获得服务后的实际感受与接受服务前期望达到的效果之间的差异程度。如果绩效不及期望，顾客会不满意；如果绩效与期望相称，顾客会满意；如果绩效超过了期望，顾客会十分满意，高兴或喜悦。比如，顾客想买一台省电、质量好、噪声小、造型美观、容量大的电冰箱，希望企业能提供全方位的服务，这些都是顾客购买前的心理需求。而在购买这种产品后，如果其中一项指标没有达到顾客的预期效果，自然降低顾客对产品及服务的满意度。如果企业不能及时处理问题，将会承受巨大损失。所以作为企业必须了解顾客深层次的需求，掌握顾客的消费心理，这样顾客满意程度越高，对企业忠诚的顾客就越多，企业对顾客的维系率就越高，生意就越兴隆，盈利就越多。经济学家弗里得里克·里奇海尔得的研究表明：“重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5%，对于一个银行来说，利润会增加85%；对于一位保险经纪人来说，利润会增加50%；对于汽车维修店来说，利润增加30%”。因此，顾客的满意度既是一个企业未来盈利的最佳指示器，也是企业的经营目标。

为了使企业更好地掌握顾客满意程度，提高服务标准，制定改进方案，对顾客满意度必须加以测量。因此，对其测量方法提出如下思考。

1利用企业对顾客的维系率或顾客的损失率指标来评估顾客满意度

企业的维系率是指经常与企业保持联系的顾客占目标顾客的比率。它反映了顾客对企业的忠诚程度和满意程度。

这一指标中，经常与保持业务联系的顾客，可以根据不同时期顾客档案中在档客户重复接受企业服务的人次的变化来确定；而目标顾客人数变化可通过企业顾客开发计划来反映。在档顾客重复接受企业服务的人次增加，反映了企业的顾客维系率的提高反，标志着顾客满意度、服务质量的提高。它是一个从正面反映顾客满意度的指标，只要企业积极努力提高这一指标，企业就能得到健康的发展。

为了确保顾客维系率稳定地增长，企业必须经常与顾客进行信息沟通和提供咨询服务。从顾客的需求入手，通过电话联系、问卷调查和召开座谈会等形式，积极、主动接近他们，了解顾客对企业的信赖程度，特别要对顾客接受某种服务后的实际感受与期望效果是否相符进行调查。比如，您对正在使用的洗衣机的哪些方面尚不满意？

A、容量B、脱水能力C、磨损衣物情况D、噪音E、颜色F、运转平衡性

保持经常的往来，既可以了解对顾客服务的满意度，又可改进企业的服务方法，发现并及时解决问题。

而企业的顾客损失率是指因企业服务不佳而流失的顾客数量占在档客户总量的比率。它从反面反映了顾客的满意程度。损失率提高，标志着顾客满意度下降。而顾客的流失势必造成企业利润的减少，影响企业的发展。营销界有一著名的“等式”100-1=0，意思是即使有100个顾客对某企业满意，但只要有一个顾客对其持否定态度，企业的美誉度就立即归零。

为此，企业要及时进行“退出调查”，研究顾客不满意而离开企业的原因，并采取相应的措施控制“顾客损失率”。例如，IBM公司要求每个售货员在失去顾客时都要提交详细的说明顾客不满意的原因材料，写出提高顾客满意度的方案。

2建立信息反馈、咨询系统，了解顾客满意程度

为了便于直接与顾客对话，企业可以通过“顾客信息和咨询”系统，设立“投诉台”、“顾客咨询台”，通过“投诉电话”、“顾客热线免费电话”等，最大程度地接受顾客的抱怨、咨询和建议，企业主管亲自领导，直接取得顾客对企业服务满意度的资料。

不论是建议或抱怨，说明顾客对企业的服务是关心的，也反映了这部分顾客对企业服务的满意程度。但值得注意的是对企业问题提出抱怨的顾客只占不满意顾客的极少部分（根据权威资料的数据记载，约占2%－4%），多数不满意的人往往默不作声，只是不接受本企业的服务而已，因此，企业不能把顾客的抱怨比率完全作为主人顾客满意度的标准，但它反映了企业目前存在的问题，使企业主管能及时采取补救措施，扫除顾客心中的阴影，提高顾客的满意度。

系统的建设固然需要投入一定的资金和人力，但它是企业与顾客直接接触的及时、有效的主要工具，对提高服务质量和顾客满意度，改进工作方法具有不可替代的作用，必须引起企业主管的高度重视。

3通过暗地测试法，检验企业内部员工服务态度和解决问题的能力，评估其服务质量

这是了解顾客满意度的一种有效方法，可以招聘或雇用关心企业发展的顾客为监督员，以潜在顾客的身份，把在接受本企业服务过程中所发现的优点和缺陷及时报与管理部门。这些人甚至可以故意找麻烦以考察企业服务人员处理事情的能力。例如，某位购买者可以到餐馆抱怨食物不好，看看餐馆如何处理这种抱怨。

除此之外，管理者自身也应该不时地离开办公室，在不为人知的情况下，到本企业和竞争企业那儿从事购物活动，亲自体验一下被当作顾客的感受；还可以向自己的企业打电话提出各种问题和抱怨，看看对于这些电话服务人员如何处理。4测量顾客满意度的标准

心理学家认为情感体验可以按梯级理论进行划分若干层次，相应可以把顾客满意程度分成七个级度或五个级度。

七个级度为：很不满意、不满意、不太满意、一般、较满意、满意和很满意。

五个级度为：很不满意、不满意、一般、满意和很满意。

管理专家根据心理学的梯级理论对七梯级给出了如下参考指标：

（1）很不满意。

很不满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务之后感到愤慨、恼羞成怒难以容忍，不仅企图找机会投诉，而且还会利用一切机会进行反宣传以发泄心中的不快。

（2）不满意。

不满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的气氛、烦恼状态。在这种状态下，顾客尚可勉强忍受，希望通过一定方式进行弥补，在适当的时候，也会进行反宣传，提醒自己的亲朋不要去购买同样的商品或服务。

（3）不太满意。

不太满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的抱怨、遗憾状态。在这种状态下，顾客虽心存不满，但想到现实就这个样子，别要求过高吧，于是认了。

（4）一般。

一般状态是指顾客在消费某种商品或服务过程中所形成的没有明显情绪的状态。也就是对此既说不上好，也说不上差，还算过得去。

（5）较满意。

较满意状态是指顾客在消费某种商品或服务时所形成的好感、肯定和赞许状态。在这种状态下，顾客内心还算满意，但按更高要求还差之甚远，而与一些更差的情况相比，又令人安慰。

（6）满意。

满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务时产生的称心、赞扬和愉快状态。在这种状态下，顾客不仅对自己的选择予以肯定，还会乐于向亲朋推荐，自己的期望与现实基本相符，找不出大的遗憾所在。

（7）很满意。

很满意状态是指顾客在消费某种商品或服务之后形成的激动、满足、感谢状态。在这种状态下，顾客的期望不仅完全达到，没有任何遗憾，而且可能还大大超出了自己的期望。这时顾客不仅为自己的选择而自豪，还会利用一切机会向亲朋宣传、介绍推荐，希望他人都来消费之。

总之，为了确保顾客满意度测量的可靠性，各种方法必须结合使用、贯通一气，形成一项“系统工程”。

最后，主管必须提高对这项工作的重视程度，必须认识到做好这项工作的重要意义。目前的通病是企业对消费者需求认识并不全面，大多数企业的主管只把“让消费者满意”说在口头上，而缺乏的洽洽是行动。为此要求企业领导在思想上重视“顾客满意度测量”的工作；在行动上拨出足够的资金和人力做保障，确保这项关系企业生死存亡的工作顺利进行。

参考文献

顾客服务心理学范文篇7

关键词：顾客满意度；维系率；测量标准；信息咨询反馈系统

“服务顾客，让顾客满意”已成为各个企业的经营思想和工作目标。企业纷纷采取了对职工进行素质培训，提高思想和业务水平；创造优美的购物环境，使顾客保持愉悦的心境；利用各种让顾客满意的宣传等一系列措施提高顾客满意度，扩大市场占有率，以实现最大的经济效益。这些固然重要，并已成为企业家们的共识。但笔者认为，服务顾客，让顾客满意，除了做好上述工作外，还必须了解顾客。因为服务本身是服务主体（企业）与服务客体（顾客）相结合的产物，二者缺一不可。若不相结合，服务是无从谈起的，更谈不上服务的满意与不满意（满意程度）了，“客人食肉不食鱼，主人偏偏膳其鱼”，酒桌上主人必定尴尬，老百姓有一句俗话“干活不如东，累死也无功”就是这个道理。了解服务客体，不断完善服务主体，掌握主体对客体服务的满意程度，才能自觉的服务，提高服务质量和满意程度。尤其要了解顾客需要的而自身尚未知觉的深层次的需求，并加以满足。

所谓顾客满意度就是指顾客获得服务的绩效与期望之间的差异程度。也就是顾客获得服务后的实际感受与接受服务前期望达到的效果之间的差异程度。如果绩效不及期望，顾客会不满意；如果绩效与期望相称，顾客会满意；如果绩效超过了期望，顾客会十分满意，高兴或喜悦。比如，顾客想买一台省电、质量好、噪声小、造型美观、容量大的电冰箱，希望企业能提供全方位的服务，这些都是顾客购买前的心理需求。而在购买这种产品后，如果其中一项指标没有达到顾客的预期效果，自然降低顾客对产品及服务的满意度。如果企业不能及时处理问题，将会承受巨大损失。所以作为企业必须了解顾客深层次的需求，掌握顾客的消费心理，这样顾客满意程度越高，对企业忠诚的顾客就越多，企业对顾客的维系率就越高，生意就越兴隆，盈利就越多。经济学家弗里得里克·里奇海尔得的研究表明：“重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5%，对于一个银行来说，利润会增加85%；对于一位保险经纪人来说，利润会增加50%；对于汽车维修店来说，利润增加30%”。因此，顾客的满意度既是一个企业未来盈利的最佳指示器，也是企业的经营目标。

为了使企业更好地掌握顾客满意程度，提高服务标准，制定改进方案，对顾客满意度必须加以测量。因此，对其测量方法提出如下思考。

1利用企业对顾客的维系率或顾客的损失率指标来评估顾客满意度

企业的维系率是指经常与企业保持联系的顾客占目标顾客的比率。它反映了顾客对企业的忠诚程度和满意程度。

这一指标中，经常与保持业务联系的顾客，可以根据不同时期顾客档案中在档客户重复接受企业服务的人次的变化来确定；而目标顾客人数变化可通过企业顾客开发计划来反映。在档顾客重复接受企业服务的人次增加，反映了企业的顾客维系率的提高反，标志着顾客满意度、服务质量的提高。它是一个从正面反映顾客满意度的指标，只要企业积极努力提高这一指标，企业就能得到健康的发展。

为了确保顾客维系率稳定地增长，企业必须经常与顾客进行信息沟通和提供咨询服务。从顾客的需求入手，通过电话联系、问卷调查和召开座谈会等形式，积极、主动接近他们，了解顾客对企业的信赖程度，特别要对顾客接受某种服务后的实际感受与期望效果是否相符进行调查。比如，您对正在使用的洗衣机的哪些方面尚不满意？

A、容量B、脱水能力C、磨损衣物情况D、噪音E、颜色F、运转平衡性

保持经常的往来，既可以了解对顾客服务的满意度，又可改进企业的服务方法，发现并及时解决问题。

而企业的顾客损失率是指因企业服务不佳而流失的顾客数量占在档客户总量的比率。它从反面反映了顾客的满意程度。损失率提高，标志着顾客满意度下降。而顾客的流失势必造成企业利润的减少，影响企业的发展。营销界有一著名的“等式”100-1=0，意思是即使有100个顾客对某企业满意，但只要有一个顾客对其持否定态度，企业的美誉度就立即归零。

为此，企业要及时进行“退出调查”，研究顾客不满意而离开企业的原因，并采取相应的措施控制“顾客损失率”。例如，IBM公司要求每个售货员在失去顾客时都要提交详细的说明顾客不满意的原因材料，写出提高顾客满意度的方案。

2建立信息反馈、咨询系统，了解顾客满意程度

为了便于直接与顾客对话，企业可以通过“顾客信息和咨询”系统，设立“投诉台”、“顾客咨询台”，通过“投诉电话”、“顾客热线免费电话”等，最大程度地接受顾客的抱怨、咨询和建议，企业主管亲自领导，直接取得顾客对企业服务满意度的资料。

不论是建议或抱怨，说明顾客对企业的服务是关心的，也反映了这部分顾客对企业服务的满意程度。但值得注意的是对企业问题提出抱怨的顾客只占不满意顾客的极少部分（根据权威资料的数据记载，约占2%－4%），多数不满意的人往往默不作声，只是不接受本企业的服务而已，因此，企业不能把顾客的抱怨比率完全作为主人顾客满意度的标准，但它反映了企业目前存在的问题，使企业主管能及时采取补救措施，扫除顾客心中的阴影，提高顾客的满意度。

系统的建设固然需要投入一定的资金和人力，但它是企业与顾客直接接触的及时、有效的主要工具，对提高服务质量和顾客满意度，改进工作方法具有不可替代的作用，必须引起企业主管的高度重视。

3通过暗地测试法，检验企业内部员工服务态度和解决问题的能力，评估其服务质量

这是了解顾客满意度的一种有效方法，可以招聘或雇用关心企业发展的顾客为监督员，以潜在顾客的身份，把在接受本企业服务过程中所发现的优点和缺陷及时报与管理部门。这些人甚至可以故意找麻烦以考察企业服务人员处理事情的能力。例如，某位购买者可以到餐馆抱怨食物不好，看看餐馆如何处理这种抱怨。

除此之外，管理者自身也应该不时地离开办公室，在不为人知的情况下，到本企业和竞争企业那儿从事购物活动，亲自体验一下被当作顾客的感受；还可以向自己的企业打电话提出各种问题和抱怨，看看对于这些电话服务人员如何处理。4测量顾客满意度的标准

心理学家认为情感体验可以按梯级理论进行划分若干层次，相应可以把顾客满意程度分成七个级度或五个级度。

七个级度为：很不满意、不满意、不太满意、一般、较满意、满意和很满意。

五个级度为：很不满意、不满意、一般、满意和很满意。

管理专家根据心理学的梯级理论对七梯级给出了如下参考指标：

（1）很不满意。

很不满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务之后感到愤慨、恼羞成怒难以容忍，不仅企图找机会投诉，而且还会利用一切机会进行反宣传以发泄心中的不快。

（2）不满意。

不满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的气氛、烦恼状态。在这种状态下，顾客尚可勉强忍受，希望通过一定方式进行弥补，在适当的时候，也会进行反宣传，提醒自己的亲朋不要去购买同样的商品或服务。

（3）不太满意。

不太满意状态是指顾客在购买或消费某种商品或服务后所产生的抱怨、遗憾状态。在这种状态下，顾客虽心存不满，但想到现实就这个样子，别要求过高吧，于是认了。

（4）一般。

一般状态是指顾客在消费某种商品或服务过程中所形成的没有明显情绪的状态。也就是对此既说不上好，也说不上差，还算过得去。

（5）较满意。

较满意状态是指顾客在消费某种商品或服务时所形成的好感、肯定和赞许状态。在这种状态下，顾客内心还算满意，但按更高要求还差之甚远，而与一些更差的情况相比，又令人安慰。

（6）满意。

满意状态是指顾客在消费了某种商品或服务时产生的称心、赞扬和愉快状态。在这种状态下，顾客不仅对自己的选择予以肯定，还会乐于向亲朋推荐，自己的期望与现实基本相符，找不出大的遗憾所在。

（7）很满意。

很满意状态是指顾客在消费某种商品或服务之后形成的激动、满足、感谢状态。在这种状态下，顾客的期望不仅完全达到，没有任何遗憾，而且可能还大大超出了自己的期望。这时顾客不仅为自己的选择而自豪，还会利用一切机会向亲朋宣传、介绍推荐，希望他人都来消费之。

总之，为了确保顾客满意度测量的可靠性，各种方法必须结合使用、贯通一气，形成一项“系统工程”。

最后，主管必须提高对这项工作的重视程度，必须认识到做好这项工作的重要意义。目前的通病是企业对消费者需求认识并不全面，大多数企业的主管只把“让消费者满意”说在口头上，而缺乏的洽洽是行动。为此要求企业领导在思想上重视“顾客满意度测量”的工作；在行动上拨出足够的资金和人力做保障，确保这项关系企业生死存亡的工作顺利进行。

参考文献

顾客服务心理学范文篇8

零售业是市场经济最前沿、最活跃的行业，也是世界上公认增长较快的行业。2007年度《财富》美国500强企业，零售巨头沃尔玛再次荣登第一，这也是沃尔玛6年内第5次拿下第一的位子。近几年来，国内零售业也呈现高于GDP增长速度的增长态势。

与此同时，国内全国型零售企业百联、国美、苏宁、北京华联、华润等的迅速兴起与发展、中国消费市场持续扩容、业态业种日新月异、连锁经营快速发展、现代物流能力和信息化水平日益提高、国际零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙、宜家、家世界、7－11、等的纷纷进驻，都使国内零售业的市场流通体系和商业机构建设不断完善。

1零售企业营业收入

营业收入的确定对于企业来说至关重要，企业因为其所属行业不同，企业定位不同各个企业的营业收入的构成也各不相同。

零售企业的营业收入构成为包括：主营业务收入、其他业务收入、投资收益、补贴收入、营业外收入。

1.1零售企业营业收入变化的影响因素

影响零售企业营业收入的因素有很多。可以总体概括为宏观因素和微观因素两个方面。

宏观因素包括政治法律因素和宏观经济因素。影响零售企业营业收入的微观因素主要包括：

(1)零售商品——分为商品种类、结构和价格；

(2)零售过程中的人——包括零售企业的领导人、企业员工和顾客；

(3)其他影响因素——分为竞争状况、地理位置和促销等因素。

宏观和微观两方面的因素都会对零售企业产生一定的影响，但是宏观因素对零售企业的影响作用不及微观因素所产生的作用来得直接有效。

1.2零售商品因素

(1)商品组合对营业收入的影响。

商品组合就是一个零售企业经营的全部商品的结构，它通常包括若干商品大类，即商品系列。每个商品系列又包括数目众多的商品项目。

商品组合在零售店经营中有着重要地位。合理的商品结构是实现零售经营目标，满足消费需求的基础，同时企业确定的商品结构也是加强商品经营计划的基础。因此，研究确定商品结构是有效利用经营条件，提高经济效益的前提。

零售企业商品组合的完善主要有两个方面：一方面完善主力商品、辅助商品和关联商品的结构；另一方面完善高、中、低档商品的结构。

(2)商品的价格对营业收入的影响。

在激烈的市场竞争下，零售业所销售的产品和服务是很容易被替代的，价格也因此成为顾客选择的决定因素。对于消费者而言，所谓的价格仅仅是他对产品所能够提供的价值的一种心理认同，即他认为产品的价值值得他所付出的货币价值。理性的消费者对这种价值的衡量是通过产品的功能、质量、服务以及品牌附加价值所获得的，是消费者对产品价值衡量结果的心理域限。

零售商品的价格在顾客购买过程中起着重要作用，但也并非越低越好，只有在顾客心理域限范围内，在同业中保持具有竞争力的价格水平，才能赢得更多的顾客，从而增加营业收入。

1.3营业收入变动中人的影响

(1)企业领导者的影响。

在任何一个企业，一个成功的企业领导者的价值在于“做正确的事”，同时帮助各阶层的主管“正确的做事”。面对不断变化的市场和零售业日益激烈的竞争，在管理和经营的过程中，每一个企业领导人都应该努力从自身的工作、竞争对手和消费者的反应中寻找到提升自身企业竞争力的途径。

(2)零售企业员工的影响。

作为连接产商与消费者之间的枢纽，零售业起着至关重要的作用。零售企业员工则是直接面对顾客参与销售过程的主体，在这一过程中直接为顾客服务甚至影响顾客的购买决策。

因此作为一名优秀的零售企业员工，一般在以下四个方面具有良好的素质：内在动力；干练的作风；推销能力；与顾客建立良好关系的能力。这四者相辅相成，缺一不可。

优秀的零售业从业人员，他们全神贯注，很有耐心，细致周到，反应迅速，善于倾听，十分真诚；他们能站在顾客的立场上，用客户的眼光来看问题。这样的员工可以赢得顾客并且能够长期地留住顾客，从而企业的营业收入也会大大的提升。

(3)顾客在零售企业营业收入变动中起的作用。

顾客是零售企业赖以生存的对象，是企业和企业所有人员服务的客体。零售企业的发展状大依赖于顾客的认同，零售企业的日常运营活动都是围绕顾客展开的。因此顾客需求是零售业始终关注的焦点，顾客心理和购买行为是零售业长期研究的对象，顾客流量和顾客满意度则是用以衡量企业规模和行业地位的重要指标，顾客服务是零售业企业日常工作的重点。

顾客需求对零售业的营业收入有着重要的影响，顾客需求的上升必然引起营业收入的上涨，顾客需求的萎缩也必定导致营业收入的下滑。

顾客心理是消费者在购买过程中的内心活动，是由许多因素相互联系、相互作用而有机形成的暂时稳定的完整系统，是一种对客观现实的动态反映，它对消费者的购买行为起关键性作用。

顾客流量是指在一定时间内进入零售店的顾客数量。只有当顾客进入了店内，他们才有可能购买商品，购买商品的顾客与顾客流量的比率即为成交率。顾客流量反映了零售店吸引顾客的程度，成交率则反应了商场向顾客销售商品的力度，因此顾客流量的大小一定程度上反映了零售店的销售情况。

顾客满意度是评价企业质量管理体系业绩的重要手段，对于零售业而言则更是企业赢得顾客和维持顾客的砝码，是企业保持高营业收入，壮大规模及健康发展的保证。

1.4影响零售企业营业收入的其他因素

(1)竞争者的影响。

在零售业中，企业间的商品的同质性非常高，甚至可能是完全相同的产品，所以要使企业在行业中优秀而且卓越，就必须对自己的竞争对手非常了解，做好竞争对手分析，并努力使企业自身从众多同业中差异化出来。

(2)企业的业界竞争地位。

企业的行业地位会决定企业选择什么样的战略并影响到企业各层级的具体计划的制定。同时，企业的行业竞争地位，也是顾客忠诚的保证。面对激烈的竞争，商业零售企业要想取得优势，应善于运用竞争理论，采取适合企业自身情况的战略。

(3)卖场的地理位置和环境。

零售企业卖场的地理位置和环境也是影响营业收入的因素之一。营运卖场所处的位置是否方便顾客到达、交通是否便利、人流量、治安状况、附近的其他竞争对手情况都是评价一个卖场地理位置好坏的指标。这些指标优越与否会影响企业顾客流量和营业收入的大小。

(4)季节性需求。

季节性需求是指由于季节所导致的顾客需求变化，这种变化体现在对产品的种类和数量两个方面的不同需求。

(5)促销活动。

促销是零售店提高销售的有效手段。有效的促销活动能使零售企业的营业收入大大上升，营业收入的变化也是评估促销活动有效性的重要指标。

促销活动包括时间、地点、促销信息传递的效果、促销商品和价格几个关键要素。促销活动的开展只有带动了人流才能带动销售，选择正确的时间和促销品种才能引起顾客流量的大大增加，营业收入才会显著上升。

2影响零售企业营业收入的关键因素

2.1关键因素的提取

根据以上分析，可以将影响零售企业营业收入的各因素总结得出关键影响因素体系，该体系体现了影响营业收入因素的一、二级指标和各个指标评价因素的内容。见下表：

2.2影响程度分析

下面我将选取武汉中百、苏宁电器、华联综超、百联股份、成商集团，s王府井作为标本对企业营业收入产生影响的各个因素进行分析。

所选取的这几家企业，从大类上看都属于零售企业，但就企业业态和市场定位而言，可简单划分为两类：

第一类为百货业态：成商集团和王府井。

第二类为综合超市类：武汉中百、华联综超和百联股份。

为了探究各企业营业收入与各企业按因素得分之间是否存在相关关系，以及它们之间相关关系的表现，利用SPSS软件做相关分析得出如表的数据。(注：代人SPSS软件作为因变量Y的主营业务收入为五家企业的2008年第三季度数据)。

从表2可以得出以下两点结论：

(1)各因素的加权总评分与企业的主营业收入人相关系数为0.953，表示它们之间存在显著的相关关系。即当零售企业的各影响因素加权总评分高的时候，则它的营业收入也高，而当它的影响因素加权总评分低的时候，它的营业收入也低落。

(2)零售企业营业收入的影响因素，影响程度由大至小可以做如下排序：

顾客需求、行业竞争地位、商品价格、顾客忠诚度、与竞争者的比较优势、企业领导者、门店位置及环境、员工、商品组合、促销活动、季节性需求。该排序与利用层次分析法所做的各因素权重基本吻合。

3结论

营业收入对零售企业有着重要作用，其变动情况是零售企业日常营运是否正常健康的判定标准。零售企业能够有对自身的营业收入进行分析，并建立一套控制和提高企业营业收入的体系是保证企业正常运营，使企业优秀及卓越的保证。提高企业的营业收入，并不是一个简单的促进过程，而是一个系统的对企业自身运作过程的提升过程。首先必须深入的了解顾客的需求并有意识的创造需求，其次要制定企业的合理发展战略，提升企业的行业竞争地位以赢得更多的顾客关注度和顾客忠诚度，同时在市场开放的条件下，市场信息在零售企业与顾客之间日益对称，因此制定一个合理的价格也是刺激营业收入提高的必要条件。人的影响在提高企业营业收入方面有着最重要的作用，从企业自身而言，企业的每一个员工都是商品和顾客之间的桥梁，员工是这一过程最重要的参与者，其表现和素质会影响到顾客的购买行为。顾客则是零售企业服务的对象，顾客的需求是零售企业赖以生存的前提。

参考文献

[1]王国生，零售企业会计实务[M]，北京：中国财政经济出版社，2004

[2]杜厚文，林岗，西方经济学(第二版——微观部分)[M]，北京：中国人民大学出版社，2001

[3][蔓]迈克尔·R·所罗门著，卢泰宏译，消费者行为学(第6版中国版)[M]，北京：电子工业出版社，2006

[4]顾文钧，顾客消费心理学[M]，上海，同济大学出版社，2002

[5]严浩仁，顾客忠诚管理；机理分析与策略指导[M]，北京：经济科学出版社，2005

顾客服务心理学范文篇9

关键词:内部营销;酒店;员工管理

目前，我国酒店业快速增长的同时也产生了用工成本增加、员工流失严重、服务质量波动、顾客满意降低、酒店利益受损等一系列问题。在酒店管理中运用“内部营销”理论，可缓解酒店业面临的困境:即在酒店这一大组织中，所有酒店成员(包括酒店员工和酒店各级领导)都将其管理和服务的同事当作“内部顾客”，通过创造满意、忠诚、优秀、高效的酒店员工，提高服务质量，提升顾客满意度，最终完成酒店的组织目标。

一、酒店内部营销的基础条件

(一)高层重视

酒店高层重视是酒店内部营销理论得以实施的先决条件。首先，只有酒店高层人员充分认识到内部营销理论在酒店管理中的必要性和重要性，才能够合理调配酒店资源，为内部营销在该酒店的实施提供必要的物质保障和精神保障。其次，酒店高层运用行政手段，制定相应规章制度，为内部营销理论在酒店的落实提供优渥的发展土壤。最后，酒店高层“内部营销”意识的树立对酒店员工起着表率作用，由“管理员工”转变为“服务员工”的行为态度会自觉层层带动副总、总监、部门经理、主管、领班的工作作风的转变，最终实现酒店全员内部营销。

(二)全员参与

酒店存在的营销关系，除了酒店一线员工为顾客提供的外部服务之外，还包括后台员工为前台员工、基层管理者为员工、中层管理者对基层管理者、高层管理者为中层管理者提供的内部营销服务。换言之，酒店所有员工(包括各级领导)都将其管理的下属和工作涉及的同时作为“内部顾客”来提供其所需要产品(如良好工作环境、畅通沟通渠道等)，所以酒店员工本身不仅是内部营销的“施动者”，而且是内部营销的“受动者”。

(三)部门合作

酒店内部营销的最终目标是提高酒店的总体运转能力和服务水平，来完成酒店的既定目标。因而，酒店内部营销的实施，除了涉及员工间的通力合作，还包括酒店的餐饮部、管家部、前厅部、保安部、维修部、营销部、人事部等各个部门之间有效沟通、协同合作，减少掣肘和内耗，发挥酒店组织的协同效应和强大竞争力。

二、酒店内部营销的实施标准

笔者综合学者们的前期研究与理论推导，结合酒店业的实际状况，制定了酒店内部营销的实施标准体系(见表1)。

三、酒店内部营销的实施途径

(一)企业文化方面

酒店共同愿景是酒店的核心企业文化，具有导向、凝聚和辐射等功能。酒店规章制度则是企业文化在仪容仪表、服务态度、操作流程、日常考勤、用品管理、财务核算、考核方法等方面进行的一系列的细化规范，既是酒店员工的行为准则，又是酒店实现科学、规范、高效运营管理的必要保障。酒店员工工作环境包括硬件和软件两部分。其中，硬件环境可分为前台环境(即对客服务区域)和后台环境(即非对客服务区域);软件环境则更多指同事之间的合作程度、融洽状况。

(二)员工招聘方面

合理的员工岗位匹配是酒店运营管理的基础。通常酒店对员工的招聘主要从身高、相貌、文化程度等外在气质角度测评，而在实际的酒店工作中，服务态度、服务意识、服务技巧、知识水平、应变能力相较于前面的几种因素显得更为重要。因此，价值取向、性格测试更应当成为酒店员工招聘的考核重点。当然，酒店人事部在考量求职者时，也应尊重其知情权和个人意愿，让求职者在了解酒店的基础上表达求职需求，做好求职者与岗位间的“双向选择”，提高员工与岗位的“匹配度”。

(三)教育培训方面

教育培训在酒店内部营销中承担着使酒店员工准确定位、角色认知、岗位认同、技能提升、自我拓展的作用。其中，酒店入职培训中有关酒店规章制度、企业文化的内容一般由酒店人力资源部进行统一培训;具体的操作技能和流程则由各用工部门单独指导。除此之外，酒店应当定期通过理论讲授、案例分析、故事分享、知识竞赛、技能比拼等多样形式对员工进行职业道德、基础知识、操作技能的培训，帮助酒店员工更加准确地定位自我角色。对于较优秀的员工，还可适当地进行岗位交叉培训或酒店交叉培训，帮助其更全面更快速地成长。

(四)分层激励方面

酒店开展内部营销应采用“分层激励”。按照马斯洛的“基本需求层次理论”，人的需求由低到高可划分为:生理需求———安全需求———情感和归属的需求———尊重的需求———自我实现的需求。五种层次的需求逐层递进，但是，每一层级需求的产生顺序并非完全固定不变。在某一时间，对酒店的某一名员工而言，可能会同时产生多种不同层级需求。因此，酒店激励员工时应摆脱一成不变的激励模式，而是因人而异地分层激励，如:对基层员工可物质激励为主，而对中高层管理者可精神激励为主。

(五)内部沟通方面

酒店的内部沟通包括“下行沟通、平行沟通、上行沟通”的沟通途径。下行沟通是酒店最常用的一种沟通方式，通过指令、决议、通知、布告栏、员工手册、内部期刊、酒店网站等方式帮助酒店员工充分了解酒店的总体方针、运营目标、重大活动、员工晋升等情况。平行沟通则是部门间、员工间的正式或非正式横向沟通。上行沟通包括:书面报告、“总经理座谈会”等，往往成为酒店推陈出新的源泉。

(六)适当授权方面

适当授权一直被认为是领导与员工间建立信任的有效方法，但在目前各酒店在落实授权制度方面却较为薄弱。通常酒店员工较多地被赋予了工作任务和完成责任，却没有被赋予服务中遇到突发事件的应急处理权限。“权责利”非三位一体，影响了酒店员工工作士气。因此，酒店可在一定程度上赋予员工合理建议、参与管理、参与部门决策的机会，还可适当给予员工一定的业务权限和经济权限。

(七)满足期望方面

根据美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论，员工在工作中的激励力总是基于努力与绩效、绩效与奖赏、奖赏与个人目标的联系等一系列判断。酒店员工的激励力取决于员工本身的期望值和效价的共同作用。在酒店员工的发展和成长过程中，除了工资增长、合理休假之外，还会产生职务晋升、自我实现等期望，这就要求管理者参考格林豪斯(Greenhaus)的生涯规划模式，帮助员工实现职业生涯的规划。

(八)合理薪酬方面

对于酒店员工而言，薪酬是对其劳动能力和工作水平最为直接的物质肯定，包括基本工资、员工福利和各类奖金等。酒店针对不同部门的员工，可采用“差异化酒店薪酬体系”:如对餐饮等部门的员工实行多元化的岗位薪酬，由固定的岗位工资和不固定的业务考核提成、服务水平嘉奖等;对客房等部门的员工可实行岗位薪酬和计件薪酬并用的模式;对营销等部门的员工实行业绩工资制，甚至可以引入EVA薪酬制度计划;对酒店经营者实行目标经营年薪制度等。当然，各酒店情况不同，在制定和实施中应当结合酒店实际情况，借鉴运用评分表法、目标管理法、关键事件法、360°评价法等绩效评估的方法，制定出符合本酒店实际的薪酬考评系统。

作者:范晔 杨海红 单位:江苏工程职业技术学院

参考文献:

〔2〕Heskett．服务利润链［M］.北京:华夏出版社，2001:10

顾客服务心理学范文篇10

关键词：铁路交通；客运；服务质量

随着人们生活水平的提高，人们对服务质量的要求随之提高，对铁路客运部门的要求也跟着提高，而铁路部门旧的管理观念已经不再适合现代的管理概念。在两者的冲突下，铁路客运部门只有求变求新才可以破茧而出，才能带领客运部门突破重重困难获得新生，成为新时代铁路客运部门，成为旅客满意、国家放心的部门。铁路客运服务质量的提高是一项势在必行的任务。

一、提高铁路服务质量的必要性

随着市场经济的不断发展，我国取得了巨大的成绩，在运输方面也是成效巨大，由过去单一的运输方式发展到现在各式各样的运输方式，甚至高铁技术已经是国际化水平。各式的运输方式之间存在着剧烈的竞争，铁路部门作为我国长期以来的重要运输方式也面临着巨大挑战。因此提高铁路服务的质量，已成为铁路部门改革的必经之路。

二、铁路客运服务质量存在的难处

1.客运服务质量不可量化

铁路运输服务是一项无形的产品，需要由旅客的主观感知来决定。旅客评判铁路部门客运服务质量是根据他所看到的铁路样貌以及铁路客运服务人员给他的感觉而对铁路部门服务质量进行打分的，而不是从理性的角度出发看待铁路服务。由于不同人在认知水平上存在差异以及乘客出行期望因素的影响，因而旅客对接收到的铁路服务感觉是不同的。综上所述，运输服务的质量是不可以量化的。

2.客运服务质量影响因素众多

一个完整的铁路运输过程是需要机务，电务，车务，车辆，供电，工务等部门的协调运作才能完成的，并且还会因为突发的天气因素或者人为因素而受到影响。而且铁路运输是在一个非封闭的空间内进行的。运输过程的因素是有很多可能性的，有可能是人为的因素，也可能是管理水平影响或者是各种环境原因。

三、提高铁路服务质量的途径

1.提高服务意识

传统铁路部门接受的是旧的教育内容，所展现的是要求管理旅客而不是服务旅客，因而客运部门人员表现出来的是管理型员工而不是服务型员工，但这已经明显落后于新时代。新时代要求铁路工作人员树立“旅客至上”的服务理念。可以通过三种途径提高职工的素质：一是加强职工的思想教育；二是修改培训内容，不仅要把“全心全意为旅客服务”的理念写进培训课程，还要在培训课程中添加心理学，人际交际学等的相关知识内容；三是建立完整的培训制度，严格要求客运人员必须进行岗位培训且必须通过培训后方可正式上岗。

2.通过服务培训提高铁路的服务人员素质

（1）培训用高标准完善客运部门的教育培训功能，让客运服务人员在上岗前都可以通过培训提高自身业务素质。客运服务人员岗位资格培训率必须达到100%，管理人员和特殊类型的持证上岗率为100%，服务人员每两年参加的培训天数不得少于10个工作日，未能达到规定的标准和考核不合格的员工不得上岗，需要重新参加培训。通过这一措施，致力于把铁路客运服务人员打造成高质量、高水平的队伍。（2）职业道德培训工作人员作为铁路客运部门的一张名片，其职业道德也代表了铁路客运部门。因此，工作人员要把客户放在第一位，要树立“为旅客服务”的宗旨，职业道德是任何一个部门都不可或缺的。（3）赏罚双管齐下制定行业服务质量激励、奖惩办法，开展创建品牌列车、示范团队和服务明星等活动，打破干好干坏一个样的分配机制，以优质服务赢得顾客的满意。并通过完善的评价体系，建立员工奖罚的评比制度，做到奖勤罚懒，鼓励先进，以点带面，促进服务质量整体提高。

3.提高铁路客运服务管理水平

（1）提高管理意识管理水平提高的重要途径是沟通，有效的沟通可以很大程度上提高铁路部门的管理水平。沟通不仅包括管理者和被管理者的沟通，还包括管理者和管理者之间的相互沟通以及被管理者和被管理者之间的沟通。管理者在行驶管理权的时候要树立四种管理意识：第一个是责任意识，管理者的主要责任是服务职工；第二种是问题意识，管理者在实际操作中遇到问题要采取积极的态度应对问题，抓出问题的根本；第三种是创新意识，一成不变的管理不可以称之为管理，以本质为出发点，结合实际并汲取外界的思想，观念创造出更符合自身发展的管理制度；第四种是领先意识，管理者在管理过程中要不断学习，及时引入先进的管理方式和理念，带领团队不断前进。（2）提高管理水平管理水平的提高需要管理部门严格执行管理制度，树立“为旅客服务”的宗旨，充分提高工作人员的积极性和主动性；管理水平的提高需要开创新的奖励制度，这可以参考现金企业的内部员工制度，使得员工实现物质和精神双方面的丰收；管理水平的提高需要采取灵活的管理方式来评定员工的收入，可将员工的收入分为三部分：一部分是员工的固定工资，一部分是由员工的表现决定的，一部分是旅客的评价决定的。这样能让员工更加重视提高客运服务质量。

四、结束语

铁路客运部门一直是一个面向广大人民群众的重要窗口，应该积极贯彻实施党的思想方针，积极主动地找出铁路客服服务质量的解决方案，提高整铁路部门的核心竞争力。提高铁路客运服务质量，是创建和谐发展社会的重要基石，是保障铁路客运部门高速发展的重要组成部分。

作者:龚珩 单位:广州铁路（集团）公司

参考文献

[1]孙越.提高铁路客运服务质量的思考[J].铁道运输与经济，2011（，9）：50-52.