项目成本总结范文10篇

项目成本总结范文篇1

房企的成本管控是一项系统工程，我们反对孤立、单一、封闭地去看待房地产项目开发的每一环节成本管控，强调用经营思路，从投资决策与项目策划、规划设计、招标与合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控，关注各环节的有机联系，根据其对成本影响程度和影响方式的不同，采用不同的成本管控手段。投资决策与项目策划阶段确定建设标准，提出成本配置建议和成本管控策略；规划设计阶段从技术和经济上对项目实施进行全面安排，实行限额设计，优化设计方案，有效控制工程造价；招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用；工程施工阶段编制和审查成本费用计划、选择和审核施工方案、严格控制现场造价和变更签证；竣工决算阶段根据施工合同条款，认真核对竣工图，确认各项变更，审核施工单位结算书，并与造价咨询单位结果对比，经与施工单位价格谈判，对决算造价达成一致意见。房地产项目成本大体可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销费用、管理费用、财务费用以及税收成本。我们应基于全成本视野，针对上述几项成本的管控特点和内容，采取相应的管控手段。土地成本管控应关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查，保证土地成本支出的合理性。前期费用管控除了关注前期费用本身的支出，更应关注规划方案的确定、材料设备的选型。工程成本支出应关注采购成本支出和工程变更成本支出。营销费用管控应避免无效营销，力求营销费用支出对销售产生的溢价。管理费用管控强调标准化管理和预算管理。财务费用的管控实际是对资金时间价值的控制，应通过缩短项目周期，加速销售回款，分期开发滚动资金，严格按照资金计划支付，降低负债和资金占用成本，提升资金使用效率和资金计划达成率等方式进行整体管控。税收成本管控强调筹划，尤其是土地增值税的筹划，应事前做好统一规划，并贯穿项目开发经营全过程。

房企成本管控绝不是成本控制部单个部门的事，它涉及整个过程的整合管理，需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等各部门高效协调。这一点也决定了成本管控全员参与的必要性。只有树立全员成本理念，培养员工良好的成本意识，发挥员工降低成本的主动性，在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得以顺利贯彻执行和应用。动态成本管控的核心是实时性，旨在项目整个生命周期的任一时间点实时掌握项目的成本状态，通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总形成动态成本，并将动态成本与目标成本进行比较，通过预警与强控，实现以目标成本为基础的动态过程控制。动态成本管控首先是确定目标成本。大多数房企都是在施工图设计完成后确定目标成本，但一些管理水平较高的房企也将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。目标成本确定后，对目标成本进行自上而下层层分解，以指导和控制实际过程中的合同签订与变更，将控制手段进行了前置，使成本管控由传统的“事后算账”发展到“事前控制”。施工过程中设置预警指标和强控指标，实现对成本的预警和强控，有效管控合同的变更和超付。做好成本回顾工作，在项目开发各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结，及时发现异常，真实反映成本管控的现状。

房企成本管控贯穿于项目的全过程，即项目策划阶段、规划设计阶段、实施阶段和竣工阶段。从过程上看，越往运营前端成本管控的空间越大，对利润产生的影响也越大。据统计，在项目策划阶段及设计阶段，影响建设项目造价的可能性为30%-75%，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见，房企成本管控的关键在于项目实施之前的项目策划和规划设计阶段。项目策划阶段的成本管控是站在企业发展战略高度，依据项目可研报告，通过各专业部门耦合性工作，明确项目产品定位及成本管控总目标，以客户需求为基础，以市场营销为导向，通过调查研究和分析论证，从整体上规划项目开发各个环节成本配置，提出成本策略，保证项目收益最大化，为下一步规划设计阶段的成本管控提供明确的输入条件。规划设计阶段对项目成本的影响最大，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，在规划设计阶段进行成本管控可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加，而招投标和施工阶段只能把实际成本控制在社会平均水平。因此，规划设计阶段的成本管控是实现“事前控制”的关键。规划设计阶段的成本管控是依据项目策划报告，通过各专业部门耦合性工作，在技术和经济上对项目实施进行全面的安排，以满足产品定位、成本管控以及工程施工的要求，为下一步的施工管理提供明确的输入条件。技术先进、经济合理的规划设计能提升项目产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。为了保持成本、品质与进度三者的平衡，避免不计成本地追求设计效果或成本不合理导致品质丧失的现象发生，建议开展限额设计，把技术和经济有机结合起来，实现成本效益最大化。

房地产项目开发周期长，开发过程中不确定因素较多，发生变更不可避免。房企应通过建立统一标准的变更管控体系，设置科学的变更办理流程，启动变更预警机制，保障变更有效执行，实现对变更的事前预防、事中控制、事后分析与改善的全过程管控，降低变更风险及对整个项目成本的影响程度。发生变更的原因越是前端的，变更所要付出的代价就越大，因此变更管控要尽量前置。项目策划阶段，通过充分的调查研究和分析论证，锁定方案设计，明确产品定位，避免因方案变化或提升品质等原因导致变更发生。项目规划设计和实施阶段，一是加大图审力度，争取大部分问题在图纸上解决，统一进行变更；二是做好招标整体筹划，尽量使用施工图招标，选择合适的合作伙伴，各类合同签署之时，对各种可能做好周全考虑，避免漏签和重复签，关注合同中变更条件的设置和说明；三是提前确定材料样板和工程样板，分析总结问题，降低返工成本，为后期大批量采购和大面积施工奠定良好基础；四是确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。房企管理层应当制定和完善成本责任制和监督考核机制，坚持责权利相结合原则，将成本管控指标纳入绩效考核。对成本管控任务完成较好的项目部，总结经验，给予一定奖励；反之，对于未完成成本管控任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定处罚。通过在房企内部有效引入竞争机制，充分调动员工成本管控的主观能动性，促进房企成本管控工作健康发展。

本文作者：陈晶工作单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司

项目成本总结范文篇2

关键词：公路施工项目管理

0引言

随着我国经济体制改革的进一步深化，公路施工企业正逐步改制，将全面走向市场，参与市场竞争，这使其更灵活、更自主经营，同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。

1实施项目管理，应注意的几个关键问题

1.1明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。

1.2强化项目管理的成本核算制坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心，通过严格的成本管理来消化让利因素，有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。

1.3加强合同管理，强化合同意识公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分子)公司之间的合作联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。

1.4推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机制，强化项目成本意识和风险意识，项目管理实行经营责任制，以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标，是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法，是避免“以包代管”，实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。

总之，工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心，是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路，如何科学地发展，在实践中不断总结，是每一个建筑施工企业不容回避的课题，也是建筑施工企业生存与发展的关键。

2应从以下几个方面加强施工项目管理

2.1领导决策工程中标后，首先组建强有力的项目领导班子，按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求，摸清施上的客观条件，合理安排施上力量，从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多，工序复杂，需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要，首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人，加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上，责任明确。项目部要经常对其进行考评，切莫干好干坏一个样，影响整体上进心。

2.2人员素质对于施工企业来说，项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低，直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人，又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩，树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质，按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者，才能形成强大的凝聚力，领导全体职工度过各种难关，带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够，还要使领导的意图为职工所理解、所掌握，形成大家共同奋斗的日标，才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性，领导说一下动一下，指一下干一下，不仅不利于工程正常进行，还会造成工程进度缓慢，工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键，工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺，对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想，不要各自为主，把科室的利益放在第一位，损害项目部整体利益，都应以主人翁的态度，高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。公务员之家

2.3创造一个良好的工作氛围对于地域环境复杂的工程，只靠项目管理无法实现全方位管理。首先，应创造一个良好的工作氛围，随时了解实际操作者的思想动态，卸掉他们的思想包袱，及时了解工程进度概况，解决协调工作中存在的问题，充分调动全体职工的聪明才智，发挥其潜力，使之最大限度地运用到施工中，这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样，才能高水平地管理上程，创造最大的经济效益。

项目成本总结范文篇3

1．水利工程项目施工成本管理存在的问题

1．1企业缺少内部定额

目前，施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制，该定额首先有一定的滞后性。由于缺乏内部定额，在材料领用方面就无法采用限额领料方式去很好地控制材料使用．节约材料费造成这种情况的原因是．一方面相关建设主管部门没有牵头要求企业去做这个事情：另一方面企业自身水平有限．再加上一些特殊利益原因．导致施工企业成本目标的确定有很强的盲目性。在南方一些城市．为使施工企业有竞争力，都是建设部门牵头．行业协会组织．要求企业必须去制定内部定额

1．2制度执行缺乏监督

水利工程项目施工管理中存在的问题也越来越多根源就在于制度没有执行或缺乏监督。由于水利项目施工项目点多、面广．周期长．作为项目法人的水利施工企业客观上缺乏对项目经理部有效的管控办法。例如项目对外分包结算．分公司也要有人去监督．否则可能会出现项目经理部和分包方串通的情况。实行项目责任制很多最终都变成了单纯的效益承包．至于项目上如何管理公司也不再插手．这不是单纯的效益承包所能包括的．还有大量的管理工作要做。光搞效益承包不一定有效益．更不一定有长远效益．给企业带来种种发生频繁的风险变数，严重威胁到了水利事业的发展。

1．3部分管理者责任心不强

水利工程项目施工成本管理工作贯穿于投标、合同签订、施工组织设计、成本预测、资金回收、竣工结算等全过程，涉及的到财务部门、物资供应部门、安全部门等多个部门．水利_[程项目施工成本管理是一项全员共同参与监督管理完成的系统工程有些水利工程项目施工项目成本管理的责任归财务人员．却忽视了成本管理的责任水利工程项目旋工企业从业人员素质较低．加之专业技术培训教育不够导致整体素质不高，应清醒的认识到，项目成本管理的主体应该是生产者．是直接参与成本发生的人．而不单是会计员的事情。

2．水利施工项目成本管理优化策略

进行管理控制的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为是按事先确定的程序和方法进行的。在这个意义上讲首先要明白企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制，其次是体系是否处在有效的运行状态，管理控制程序就是为规范项目施工成本的管理行为而制定的约束和激励机制

2．1建立施工成本管理体系的评审组织

确定施工项目施工成本目标及月度成本目标：在工程开工之初．项目经理部应根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标．并根据工程进度计划确定月度成本计划目标搜集成本数据．成本管理体系的建立不同于质量管理体系。质量管理体系反映的是企业的质量保证能力，由社会有关组织进行评审和认证。成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要．没有社会组织来评审和认证因此企业必须建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序。定期进行评审和总结．持续改进。

2．2建立项目施工成本管理体系运行的评审组织

项目施工成本管理体系的运行具有“变法”的性质．往往会遇到习惯势力的阻力和管理人员素质跟不上的影响．有一个逐步推行的渐进的过程。监测成本形成过程：过程控制的目的就在于不断修正成本形成过程中的偏差，保证成本项目的发生是在预定范围之内．因此．在施工过程中要定时搜集反映施工成本文出情况的数据．并将实际发生情况与目标计划进行对比。从而保证整个形成过程在有效控制之下一个企业的各分公司、项目部的运行质量往往是不平衡的。一般采用点面结合的做法，面上强制运行，点上总结经验。再指导而上的运行。因此．必须建立专门的常没的组织．依照程序不问断地进行检查和评审。发现问题。总结经验，促进成本管理体系的保持和持续改进。

2．3制定对策．纠正偏差

对管理工作进行检查的目的是为了保证管理工作按预定的程序和标准进行．从而保证项目施工成本管理能够达到预期目的。因此。对检查中发现的管理问胚．要及时进行分析．要分清责任问题是不是客观原因。然后，根据不同的情况，及时采取对策。施工过程是一个多工种多方位立体交叉作业的复杂活动．管理手段落后．成本的发生和形成是很难按预定的理想、目标进行的，因此．就需要对产生的偏差及时分析原因，分清是客观因素(如市场涮价)还是人为因素(如管理行为失控1．及时制定对策并予以纠正。

项目成本总结范文篇4

1．1财政投资评审机制的缺陷。财政投资体制体现了我国政府政治职能、经济职能与社会服务职能不同角色定位的交集，也反映了政府在投资方面的宏观调控能力。但目前的财政投资评审机制缺乏有力的法律保障，尽管涉及国有资产投资的多方面的法律法规及如《中央企业投资监督管理办法》等针对性的条例基本已建立，但执法不严、有法不依等现象使预期的法律约束作用无法实现。1．2政府投资管理与项目管理职能的关系问题。无论是中央政府还是地方政府，都承担着社会和经济发展多方面的责任;在精简政府机构的背景下，摆脱繁琐的项目管理是提高政府工作效率的重要改革措施。因此，政府的投资管理职能和项目管理职能的关系的把握十分关键。目前的财政投资评审工作中，政府部门对投资的总量、结构的管理调控和建设项目的决策到实施的成本管理的关系把控有待统一。1．3政府投资建设项目中成本与工期、质量的关系问题。建设项目的成本管理离不开项目的质量管理与工期把控。实践中许多项目为缩短工期、盲目赶进度，或为压缩成本，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返、停工反而造成额外成本。政府投资建设项目中此情况同样普遍，是财政投资评审工作必须面对的挑战。1．4政府投资建设项目中非生产性开支居高不下。近年来，由于非生产性固定资产投入增大，折旧费等相关费用随之增加;财政投资管理执行不严，助长财政投资开支随意与攀比现象;造成政府投资建设项目中非生产性开支居高不下，项目效率低下。1．5建设项目成本管理方法系统性与普适性问题。目前建设项目实践中普遍使用的成本管理方法侧重对耗费的控制，缺乏实现规划、事中控制与事后总结的联系与整合。系统的成本管理方法还未能在财政投资评审的项目实践中广泛应用，更未能充分发挥出各相关部门的协同效应。总的来说，不全面、不系统的项目成本控制方法与财政投资评审制度的缺陷不利于建设项目效率的提高，亟待采取高效的成本管理策略结合财政投资评审机制改革的深化实现更可持续的发展。

2基于投资评审的建设项目全过程成本管理策略探究

2．1建设项目决策阶段的投资成本管理。项目的立项决策，是项目建设的开始阶段，是对项目进行全过程投资控制最为关键的阶段。本阶段虽所花费资金不多，但对项目投资成本造成的影响能占70%～～80%。在本阶段，必须合理地确定建设地点、建设规模，科学地确定建设标准，严密地进行可行性研究，对拟建工程项目在技术上是否可行、经济上是否合理有利、环境上是否允许等进行全面系统的分析论证;应进行多方案的比较优选，做好建设项目投资估算的编制与审查。目前，评审监理单位常被认为只是施工质量安全的监理，很少介入到建设前期的投资决策分析，且项目的立项决策常取决于领导等少数人，很难从技术角度对项目整体进行全面客观的分析。实际上，监理的职责不仅体现在施工阶段、更重要的是要让其参与到前期阶段，即在决策阶段就应纳入多个部门，为项目投资提供最大程度的技术保障，从根源上进行成本管理。2．2建设项目设计阶段的投资成本管理。在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。完善的工程设计文件是编制项目总体建设经济指标的充分依据，是决定工程造价合理性的必要条件。在现行的管理体制下，设计工作没有得到应有的重视和监督，设计文件的不完善、不必要的设计变更易造成投资成本失控。在东莞市的财政投资评审实践中，通过相关部门和专家的初步设计与概算的审查工作，有效优化了设计与工程施工的统一性，提高了项目投资成本利用的效率;通过早期的项目审查与成本管理策略实现了高质量的设计成果，是达成设计阶段成本管理目标的有效策略。2．3建设项目承发包阶段的投资成本管理。针对建设项目的承发包阶段，尤其要注重工程招标投标制度的严格执行与合同管理。通过完善的变更审查程序与审批制度，严格监管合同变更，特别是施工过程中发生的现场签证与设计变更的管理;应要求建设单位对每一项设计变更的功能目标、工程量及造价增减情况进行详细分析，严格控制施工中的设计变更，从制度上防止任意提高设计标准、改变工程规模、避免不合理的工程成本。另外，还应严格把控工程进度款按合同约定及工程实际完成进度支付，把好每周期已完成工程量的计量关。笔者在结算评审的实践工作中发现，政府投资项目中标后签订合同和招标文件规定相矛盾的条款大量存在:如某项目中标建设单位只是对招标图纸平面作了局部修改，按招标文件的承包方式即可解决工程量增减的计价问题，实际却变更了计价方式，这对未中标单位明显不公;又如某工程竣工验收后工程变更单或签证与实际不符。这些不真实、手续不完善的签证，发包人在合同约定中应不予认可，通过完善的合同管理避免成本失控。2．4建设项目施工阶段的投资成本管理。工程建设进入施工阶段后，工程设计文件已完成审查，故影响工程投资的可能性仅有5%～10%，但工程投资的花费主要发生在本阶段，施工管理水平的高低直接影响项目成本，因此施工阶段的成本管理也是项目全过程投资控制的重要部分。首先，应做好施工组织设计的审查工作，正确处理质量、工期和投资三者的关系，避免因强行缩短工期而以大量增加投资为代价。其次，应严格监管工程变更，避免因合同双方矛盾、工程量或工期变化引起的索赔事件。根据笔者的实践经验，尤为重要的是要完善设计变更的程序:不仅要分析、论证其必要性，而且所有设计变更均需经发包方及监理工程师同意盖章确认;当设计变更超过原设计标准或已批准建设规模，或单项变更追加款超过中标合同价10%或以上时，应按照相关文件由主管部门负责审批、兼结合其他有关部门的审查批准。最后，要做好竣工结算审查工作，真实反映出建设单位对合同项目实施的设计变更情况。另外，由于施工条件或无法预见情况引起的工程量变化，需进行现场签证，这一般涉及工程量增减、施工方案和施工时间变更;因而要建立完备的现场签证制度手续，签证必须达到量化要求(即现场实测的实物量)，避免出现建设单位工程管理人员只负责事实签证、不考虑造价成本、造成投资失控的严重后果。2．5基于评审质量控制的管理策略。除了以上总结的对建设项目过程成本的管理控制，还应注重通过加强送审材料标准规范、评审过程管理及相应制度的完善，提高投资成本管理流程的效率。一方面，要针对进度款、工程结算等结算类评审项目与最高限价等预算类评审项目的不同种类送审资料的处理流程进行完整的把控，尤其要注意与建设单位及不同部门的充分协调，即使未能达成共识也必须把沟通协调过程形成书面记录、纳入评审工作底稿备查。另一方面，要完善评审成果文件与评审过程:通过统一的规范标准提高成果应用效率，例如笔者工作单位专门制定了《建设工程项目造价审定表说明文字表达规范》;由于投资牵涉金额较大、原则性较强或变更原书面意见等过程中复杂因素的影响，应结合备忘录与会议纪要等完整的过程文件手续提高评审工作的有效性;保证内部复核程序与部门之间的协调统一，评审机构内部在最开始就应统一相关原则，与不同部门之间亦要各司其职、相互配合，减少后期的潜伏问题。总而言之，财政投资评审工作中建设项目成本管理的优化，有赖于从规划、事中控制到事后总结的全过程调控，更离不开人与部门之间的协调。实践中管理策略和理论方法的运用本就是一个复杂的、不可全面控制的过程，只有健全的机制才能最有效保证成本管理目标的实现。

3基于建设项目成本管理的财政投资评审机制改革方向探讨

完善政府投资建设项目的成本管理，离不开基础机制的健全。同时，项目中成本管理的科学化、系统化又将助推财政投资评审机制改革深化。在总结以上管理策略的基础上，可进一步探讨财政投资评审机制改革的方向。3．1建设项目投资成本管理机制科学化。深化财政投资评审机制改革，首先要从建设项目投资成本管理机制科学化抓起。应使建设项目全过程管理策略形成一套科学的管理办法，并将其应用于财政投资评审工作的对应阶段，如针对设计阶段管理，在与勘察设计单位签订有关合同时应建立相应责任制，并结合经济手段实现有效的投资成本管理，从而强化项目成本管理的系统性，提高评审工作效率。另外，还应积极学习、运用国内外先进的投资审核与项目管理经验和方法，例如可创造和谐项目环境的partnering管理模式等，加快项目财政投资成本管理机制的科学化进程。3．2建设项目投资评审流程系统化。项目投资评审流程应当贯穿于建设项目从决策到竣工乃至后续发展的全生命周期。通过建立“一板一眼”的系统评审流程，规范各个阶段的成本管理相关评审过程与评审成果，是提高项目建设效率的基础，更是避免各种不符合合同规定与契约精神的现象发生的根本。3．3财政投资评审法律法规专门化。财政投资评审相关机制的科学化与流程系统化的根本保障是相关规定的法制化。财政投资评审机制的改革，应建立在预算编制环节“先评审、后编制”、预算执行环节“先评审、后拨付”、政府工程采购化解“先评审、后招标”、竣工决算环节“先评审、后批复”的“四制”审查制度体系基础上;各地应结合自身实际，创造条件，为财政投资评审工作提供更有效的法规依据，并促进法律层次的规范的提升。

4结语

研究财政投资评审中系统的建设项目成本管理策略，意在提高财政投资运用效率、更好支持国民经济发展，更将为深化财政投资评审机制改革提供关键推动力。

参考文献:

［1］笠兹纳．项目管理:计划、进度和控制的系统方法［M］．北京:电子工业出版社，2002．

［2］郑连庆．建筑工程经济与管理［M］．广州:华南理工大学出版社，1991．

［3］刘荔娟．现代项目管理［M］．第2版．上海:上海财经大学出版社，2007．

［4］董士波．全生命周期工程造价管理研究［D］．哈尔滨:哈尔滨工程大学，2003．

项目成本总结范文篇5

关键词：铁路工程；成本核算；控制

新时期，伴随我国经济的迅猛发展，基础工程建设规模也在不断加大，特别是铁路项目工程建设实施“跨越式”发展以来，更是为铁路施工企业创造了巨大的发展空间。而铁路施工单位在面临着如此发展机遇的情况下，如何提升自身管理水平，提高施工工艺，强化企业效益，推动企业的长远发展，就成为了每个铁路施工单位需要重点考虑的问题。工程项目成本核算与控制工作作为项目工程建设中的一个重要构成部分，其工作质量的好坏，在很大程度上决定了整个项目建设的效益。为此，在铁路工程项目建设中，做好项目成本核算与控制工作，意义重大。

一、完善项目成本核算与控制管理机构

在铁路工程项目建设中，要想做好项目成本核算控制工作，必然需要设立与之相适应的管理机构，并配以经验丰富的专业成本核算人员，用以落实各项核算、管理控制工作，明确各系统与各部门的具体职责，最终形成有着清晰全责的基于项目经理的项目成本管理小组，并构建对应的成本管理体系，从整体上提升人员成本核算控制意识[1]。如：技术人员主要抓技术落实工作，在确保施工质量的同时最大限度节约工料，并减少机械停置时间；而计划人员则严抓组织措施落实情况，对项目工程建设的工期、用工等情况加以控制，以此来明显降低其间接成本；机械管理员则做好对机械利用情况的控制，最大限度提高机械利用率；材料管理员严抓材料成本控制工作，做好对材料的采购、验收与保管等工作；质量管理员则严抓项目工程质量控制工作，确保项目工程建设能够严格参照工程交工验收标准作业，最大限度降低质量成本；项目成本核算人员则需做好成本核算与分成工作，减少开支差错；财务人员则需做好收支管理与债权债务处理工作，最终形成一个全员参与且权责明晰的项目成本管理体系。

二、准确把握铁路工程成本核算控制重点

首先，对人工费加以控制。当前，在铁路工程概算编制中，一般地区的人工费用标准都比较低，故在项目工程建设中，其人工费用核算控制空间并不是很大，并主要从用工数量上加以控制。为此，就可通过革新施工技术，提高施工队伍技能，优化配置人力资源，尽量减少非生产人员数量，从而在提高工程建设质量的同时，有效控制人工费用；其次，对材料费用加以控制。在整个铁路工程建设中，材料成本占据了较大比例，且存在着较大的浪费情况，即便是其他成本有所亏损，也多半会靠节约材料成本来解决。故为了更好的做好铁路项目成本控制工作，做好材料成本控制是关键。具体有：①有效控制材料用量。即按照定额形式来明确单项工程所耗材料用量，同时严格落实材料进场验收与限额领料制度，以此来最大限度减少施工材料的不必要浪费，控制材料成本；②有效控制材料价格。落实责任成本管理工作，积极改进施工工艺，推广使用材料消耗少的新技术与新工艺；对材料性能加以分析，从而在确保材料质量的同时，使用低价材料，并做好材料周转管理工作[2]；最后，对施工机械费用加以控制。在铁路项目施工中，需要制定对应的施工组织设计，对施工现场的各类机械型号与数量加以配置，做好对各类设备租赁计划的有效管理，并有效控制其租赁费用，完善对设备调度工作，切实提高设备的利用率。

三、做好对铁路项目建设的经济分析工作

因铁路项目工程一般建设周期都比较长，而且在建设周期内若想全面把握项目工程成本核算情况，经济活动分析工作就显得很有必要了，而且这项工作必须贯穿于整个项目建设始终。首先，项目开工之前，项目经理部需对整个项目责任成本加以明确，同时将其分解，落实到各个环节。如因拆迁、图纸等客观因素影响而无法及时编制出完整的责任成本，则需先根据那些确定的部分编制出对应的责任成本，待施工中条件成熟后，再编制出更加完整的责任成本，以此来保证项目成本控制的连续性；其次，在铁路项目施工中，需定期召开项目经济活动分析会，进而展开对相关数据的统计、对比与分析工作，及时把握项目成本发生情况与责任成本落实情况，从而对成本走向加以预测，并采取对应改进措施；最后，在项目工程竣工之后，需及时对项目经济管理情况加以总结。通过总结分析，明确项目建设的盈亏点，总结经验教训，从而为后续工程建设与成本核算控制工作的展开提供依据。

四、加强各方沟通，落实项目工程合同管理

一方面，在铁路项目工程建设中，施工方还需做好同各方面人员的沟通交流工作。如积极同设计单位相联系，争取早日确定施工工期，并做好对施工图中工程数量的清理工作，及时清理、计算出那些有误的工程数量，并报告给设计单位；处理好同监理单位间的关系，确保监理单位能够全方位考量项目的整体施工情况，从而确保整个项目施工的质量与进度，为项目成本核算与控制工作奠定基础；处理好同当地政府和群众的关系，避免发生阻工事件，确保工程施工的有序进行，减少不必要的资金投入与成本支出。另一方面，施工方还需做好合同管理工作。即在全面分析、应用相关合同条款争取变更条件，并签订相应劳务合同的时候，在合同条文设计中综合考虑到各种影响项目成本与效益的可变因素，以此来减少不必要的成本支出。

五、结束语

总而言之，伴随我国社会经济的持续发展与铁路工程项目建设的有序展开，进一步强化铁路工程项目建设的成本核算与控制工作，显得越来越重要了。为此，在铁路项目工程建设中，施工方需从多方面入手，逐步完善项目成本核算与控制管理机构，准确把握铁路工程成本核算控制重点，并做好对铁路项目建设的经济分析工作，落实项目工程合同管理，最终在确保项目工程施工质量的同时，对其项目成本进行有效控制，从整体上提升铁路项目工程建设的经济效益与社会效益。

作者:李绚 单位:中铁七局集团武汉工程有限公司

参考文献

项目成本总结范文篇6

1.1项目实施过程中规划设计频繁修改，造成成本增加。不同于市政园林绿化项目，冶金企业园林绿化项目在防治粉尘污染和有毒气体排放等方面有特殊要求，设计规划专业程度较高。苗木的价格透明度不高，可供选择的厂家较少。业主方和设计方针对工程细部设计，存在认识差异，项目管理各方对相关规范和标准的理解掌握存在偏差，造成工程质量偏离标准要求，往往影响整体效果。1.2施工规范性差。绿化工程施工中，施工单位素质参差不齐，对树木的适应性、种植苗木对所处环境的适合性等把握不好。种植后不及时浇水、施肥，造成成活率低，维护投入增加。1.3成本控制主体不明确，成本管控理念存在偏差。制定施工方案考虑不细致，常出现在施工阶段更改方案的情况，造成成本管理失控。技术人员为保证工程质量，采用不经济的技术措施，更会使成本增大。采购和施工管理人员是实施阶段成本管控的主体，采购过程中苗木的品种优劣、规格标准等无法保证，施工中变更、签证的控制也存在偏差。

2应采取的控制措施

2.1注重规划设计阶段的成本管控。根据企业工艺流程的特点、污染情况、治理措施及对绿化的要求，按厂前及办公区、铁前原料区、冶炼区、轧钢和辅助区等区域形式，针对不同厂区排放的污染物种类，选择适宜的抗污染植物，并科学安排种植。美化环境的同时，合理减少污染物的对外排放。例如，焦化、钢铁冶炼环节易产生硫化物，应针对性种植抗硫能力强并具有吸收能力的夹竹桃、海桐等树种；针对焦化厂区，在近厂区应以地被植物为主，利于毒气排放，稍远处以乔灌木为主，防止毒气扩散。原料场易产生大量粉尘，应选择枝叶茂密、高大的树木，降低风速，还应选择枝叶表面粗糙并有绒毛，叶面能分泌粘性物质的植物如构树、桑树等。2.2强化项目实施过程中成本的动态控制。（1）业主方应提前做好预算，制订投入上限，并以此为依据制订各项计划。在招投标过程中应充分考虑园林绿化施工中存在的不确定因素，如苗木的成活率、胸径根茎规格、施工单位质保时间等，控制施工单位的索赔。（2）严格按照既定方案实施，控制设计变更和现场签证的规模，减少额外的费用支出。注重苗木质量，对进场苗木的规格型号等严格把关。（3）完工后控制。加强竣工后的总结分析，对已完项目的总结，也是后续工程科学预测的权威资料。事后及时对工程中的问题进行总结，核算分析，找出存在的问题及对策。

3日常的养护

园林绿化工程应秉承”三分种七分管”的原则，严格按合同约定进行养护管理，确保苗木的成活率，明确施工方责任，维护业主方的权益，避免补种造成的额外支出。

4冶金企业园林绿化工程成本控制实例

某大型钢铁联合企业园林绿化景观工程一标段工程内容主要包括绿化、园路、建筑外立面装饰、景观墙、给排水及喷灌系统等。工程开工前，做了充足的准备，制定了周祥、合理的设计规划和完善的成本控制目标体系。体系明确，由工程指挥部负责，设立成本控制专职岗位并根据工程情况确定各单项工程成本，同时将项目成本控制目标体系分解成网络图，职责明确到参与项目的每一个人。具体措施如下：（1）注重员工综合素质的提高，对指挥部人员进行成本管理教育培训，明确成本控制的要点内容。在园林施工开始前，财务以及指挥部要制订有效的成本控制方案，并对可能发生的财务风险做出预测，完善制度，避免问题发生。（2）工程开工前认真做好图纸会审工作。结合绿化区域的现场调查结果，施工前发现不合理现象要及时做出整改，避免影响到施工环节的成本控制工作。设计人员应提早做出变更，避免影响工程进度，使工程项目成本得到有效控制。（3）合理减少机械台班费支出。施工机械是降低施工难度、加快施工进度的主要措施。应注意：第一、订立合同时应明确机械台班费用包含在施工总价中，不能因施工原因随意增加机械台班签证。第二、应有专人详细记录签证内容中机械台班的窝工、返工数量，确保业主方认可的台班签证数量与实际相符。（4）把好材料关，最大限度地降低原材料成本。在园林绿化工程中，原材料成本约占项目建设总成本的60%―70%。尤其主材是有生命的植物体，增加了项目材料选择的难度，应注意：①编制主要材料汇总表，明确材料名称、数量、规格及质量要求，同时要提前寻找苗源。②材料员全面掌握市场信息，把好质量关、价格关，选择质优价廉的工程材料。③严格材料出入库制度。施工现场设有专门的库管人员，工程材料进场后集中保管，按需发放，当天工程结束后要及时进行检查回收，避免丢失造成不必要的浪费。（5）加强施工现场签证的管理。园林绿化项目现场签证资料是成本控制的重要环节。业主方及监理应避免因甲方原因造成的图纸晚交付、图纸错误、设计变更等，造成施工方提出索赔要求。确实需要由甲方提出，临时增加清单外的工程量，要及时会同监理方和审计方做好统计，必要时留影像资料，避免施工方高估冒算，为结算打好基础。（6）做好成本控制的调整分析工作。工程实施过程中，由于工程设计、工程范围、工程进度及不可抗力等多方面的原因，经常会发生变更，导致工程的成本发生变化，这就要求指挥部及时补充新的成本预算，进行财务核算，每月对成本进行调整分析。

5小结

项目成本总结范文篇7

这其中，安全管理是最重要的方面，代表着整个施工企业的水平，是现代水利工程施工企业值得深思和探讨的问题。水利工程施工项目的管理在项目施工过程中的重要性不言而喻，通过科学合理的管理可以实现对施工进度、质量、安全等各方面的优化，使项目在有限的人力、物力、财力的基础上实现资源的最大化利用，实现最大的效益，并最有益于人类。

2水利工程施工管理的内容

2.1建立管理组织。并选择人员组建项目部机构，并赋予该机构相应的权利，以及要完成的项目任务，根据项目实际情况，制定管理规章以及施工制度。2.2制定生产目标。水利工程施工项目企业要根据合同设定施工计划，在相关工程师的核准基础上，对项目制定相应目标，包括阶段性目标和最后目标，内容涉及进度目标、质量目标、成本目标、安全目标等等，同时，施工现场还有发生各种各样情况的可能性，要做好组织协调和风险预估及管理，对项目施工的进展进行控制。2.3优化资源配置。水利工程项目实施需要很多的生产要素，主要有人力资源、材料设备、财务资金、技术等方面，施工方要按照一定的原创对生产要素进行优化配置、综合利用并进行动态管理。水利工程施工项目的生产要素管理是施工目标的已实现的重要保证，企业要分析施工要素的特点，对配置情况进行优化的基础上进行评价，并不断改进。2.4组织合同管理。水利工程施工项目的组织协调和合同管理以及各方面的管理工作，都是为项目目标进程服务的，这些协调不仅限于施工项目管理组织内部，同时还在于组织外部，组织与其他相关单位之间的关系。通过合同的组织管理，来实现对对项目的管理，顺利完成施工任务。2.5总结项目管理。从项目的发展来说，就管理的循环原来而言，项目管理必须是一个完整的过程，而对项目管理的总结是对项目管理过程中计划、执行、检查等的升华，在总结阶段，对项目实施过程进行经验总结、教训总结，在未来的发展中不断提高管理水平。

3水利工程施工管理中存在的问题

3.1组织形式不合理。很多项目经理部门的组织结构无法适应项目的实施，组织形势不合理导致机构负责、消耗大、效率低，一旦项目实施过于专业化、技术化，经理部门不能及时改善相关机构，阻碍了项目的运行。3.2责任制不够明确。项目机构的组织形式不合理必然导致分工不明确、责任不明确，现实施工中，绩效考核制度的不完善是目前施工单位普遍存在的问题，规定做到位，然而利益的规定会非常模糊，导致了很多亏损现象。3.3固化现象严重。动态管理是项目管理过程中的主要特征之一。经过二十多年的积累，项目经理部门对项目的施工和生产基本实现了优化管理和动态管理以及分类管理，将施工方、项目等分离、清晰化。可是，很多施工单位存在固化现象，施工人员、设备都比较固定，不利于施工项目的完成。3.4管理分工不明确。目前，管理层的分工存在很不不明朗的地方，主要的问题有两种，一是以包代管，任务项目承包后就不存在管理的问题；二是对项目管理部门采取行政干预，将项目经理部门看作是企业的下属。这些现象都造成了管理工作的正常运作。

4加强水利工程施工管理的措施

项目成本总结范文篇8

施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。

一、安全管理

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。

安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。

其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。

二、质量管理

质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。

在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。

其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。

三、进度管理

进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。

首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。

其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。

再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。

四、成本管理

成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。

在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。

其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后抓好施工项目成本竣工结算。

项目成本总结范文篇9

大家好！

首先，我要对在工作中付出艰辛与努力让公司得以顺利完成以上九个项目的项目经理和一线员工表示衷心的感谢。其次，非常感谢大家对我的信任，让我有幸站在这里发言。下面我将对项目的成本控制、分包管理、二次经营和班组成本四个方面进行阐述需要注意的问题，提出自己的意见，如有不当之处，请大家海涵，欢迎斧正。

一、关于项目的成本控制。

项目成本控制简单地说就是指通过计划、组织、控制和协调等活动实现事先预计的在项目实施过程中所发生的费用的过程。其关键是关注日常发生的各种费用和损失，做好记录，做好预测，按规定程序加强价格管理。第一，技术员应当按图纸量编制材料四册（设备、加工、消耗性材料、主材）计划，特别要提出的是量一定要与图纸吻合。第二，材料数量必须做到提前控制。只有这样，在验收和领用时才能把好关，杜绝浪费、减少丢失现象的发生。第三，必须制定人工费控制的方法。避免分包费增加，人工费（职工、民工）也跟着增加的反常现象出现。

公司经营的目的就是取得效益，而效益的最大化则永远是我们不懈的追求目标。在项目的价格不变的情况下，唯有控制住成本不上升、以至于降低成本才能获得更多的利益空间，使企业价值不断攀升，使公司走上快速稳健发展的道路。

二、关于分包管理。

在分包管理的工作中，项目经营部要切实做好进场交底的工作。要始终坚持廉洁自律的行业操守，对人员、机器、工具等“软件”和“硬件”进行全面细致的查看，并当场做好记录，双方认可方可完成下面的进度。不进行交底工作，不认真作好记录，不得到双方认可都属于玩忽职守或有意损害公司利益的行为，我们一经发现就要当场制止并做出批评，防止此类现象的再次发生。

三、关于二次经营。

当今社会竞争激烈，在发包人与承包人签订合同后继续开展的经营活动就被称之为“二次经营”。只有充分发挥“二次经营”的作用，才能获得巨大的经济效益。项目预结算管理、设计变更管理、现场签证管理、业主另行委托管理、工程索赔管理都属于“二次经营”的范畴。作为组成工程的关键成分，“二次经营”不可以有半点闪失。只有周全的考虑“二次经营”所带来的全面效益，才可能提升竞争力，从而赢得市场。特别是在追求新的利益增长点时，我们应当将“二次经营”的理念贯穿始终，而其涉及的工作与内容则需要大家携手，鼎力完成。故而，只有普及“二次经营”理念，才能提升公司整体的竞争实力，获得质的飞跃。而从目前的工程完成情况看，相比普及“二次经营”理念我们还有一定差距，二次经营的程序与方法尚待斟酌与改进。另外，有句话：“细节决定成败。”我个人认为，在“二次经营”中至关重要的是完成每一个项目都必须总结工作，记录下每个不同型号的机组、每个不同的业主，整理出什么时候我们该拿出怎样的“二次经营”方案。在电建行业中，只有认真总结、善于发现、敢于正视、乐于改正的团队才会笑到最后，笑得最好，在项目的完成上获得效率与质量的双丰收！

四、关于班组成本。

项目成本总结范文篇10

关键词：建筑工程;施工成本;管理

1、工程项目投标阶段预算

工程项目的招投标是根据招标文件的要求，最大限度满足招标文件要求的情况下以企业自身的实力参与报价来选择最佳的施工总承包单位的过程。在招投标时要注意两点：一是投标报价，二是成本分析。准确的成本分析是提出合理的、具有竞争优势的投标报价的基础和前提，在标前成本分析的过程中要充分掌握投标工程中图纸与招标工程清单的项目特征描述的区别以及施工要求与计量支付内容，准确计算工程量，充分考虑施工因素增加费用的分摊和估算，准确预测并把握投标工程中对成本的影响和对措施费用的合理分配，在此基础上，根据投标工程的特点、施工条件以及工期、质量要求，结合目前企业所拥有的各种条件和资金状况等一系列的因素，运用恰当的投标策略和技巧，制定出合理的、具有竞争力的投标报价。对于招标的成本分析有以下几点：首先，要对招标文件和设计图纸有全面的了解，按照相关要求和标准规范，准确核实各分部、分项工程量；利用投标策略编制投标预算，应当较准确地表示出真实的材料使用量，使标价范围更加有效；对于施工方案，要考虑多方面的因素，在保证施工质量，施工效率等的前提下对比选出最佳的施工方案和技术，保证经济性。

2、对建设单位的资金考核

在签订建设施工合同之前，施工企业要对建设单位的资金状况进行详尽的了解和分析。建设资金将导致施工企业存在以下问题：1、材料、劳务单价偏高，建设单位没有足够的资金保证按照施工进度支付工程款，当施工企业无力垫付资金时材料供应商和劳务分包方就会把资金成本进行转嫁提高材料、劳务单价施工成本就会亏损。2、建设单位资金长期无法保证工程进度就会时断时续工期延长相应现场管理费、租赁费等不必要发生的可控成本。3、建设单位的实物抵账往往是抵出价格低而抵进来的价格高，甚至存在无法抵出的情况这些都会降低企业总体利润。

3、劳务、专业分包，材料供应商的选择与其合同的签订

一般情况下，由于工程项目过于庞大，往往采用分包的形式将庞大的工程细分为几个部分，然后将每个部分分别承包给专业的分包商，这样既大大缩短了工期，同时专业部分由专业人员处理质量也相对有了保障。分包一般分为劳务分包和专业承包两部分，专业承包是指将工程中需要大量专业知识，专业技术的工序承包给专门的承包商，他们拥有更专业的技术和先进的设备，对工程的质量有着足够的保障；同时，劳务分包是必不可少的，也是最常见的，将一些需要非技术人员的程序交给劳务工人进行施工，这样能够降低实际成本中的人工费。材料是一个工程的命脉，每个工程的施工中都需要大量的材料，材料质量的好坏关乎着工程的总质量，材料在工程造价中的比重占到60%~70%左右，材料成本的控制是施工成本好坏的关键，所以，对材料的选择必须要有充分的考虑。首先，对供应商必须进行充分的考察，包括其实力、信誉、物资情况等等。对于材料的质量一定要有保证，否则，最后会造成不可挽回的损失，就得不偿失了，针对此点，首先对大宗材料的采购要进行招标，从中选择综合实务较强的材料供应商，选择好后需要与供应商协议，签订相应详尽的采购合同，合同应包括施工的工期、对材料的需求量和质量的要求，运送的时间以及价格等等。

4、工程施工过程的管理控制

在施工过程中进行有效的成本管理是控制项目成本的必要步骤，同时也是对施工前成本预算和各部分选择失误的重要补充和完善。在施工中，要将成本意识贯穿于整个过程中，所以，必须要做到权责分明，这样才能把成本的控制工作落实到每个环节，各个步骤中去。每个人，每个部门都分到相应的工作，承担相应的责任，做好自己本分的工作，在自己负责的工作范围内对施工成本进行有效的管理控制。出问题的环节可以直接具体到部门，具体到人，这样能对工作起到一定的监督作用，对成本控制管理的更加合理。另外，可以对施工人员进行一定的考核，采取一定的激励机制可以促进工作的积极性，对于优秀的可以给予奖励，对于有失误的，要找出问题所在，即时解决，加强施工人员对成本管理工作的重视。施工人员的劳务费在建筑经济支出中也是占很大一部分的，前期要严格的考察市场上人工费的标准，加强过程管理，这些都要提前做好预算。另外，要加强对材料的监督与管理，每个部分，需要的材料种类，材料数量都要有相应的标准，实行限额领料制度，杜绝出现材料挤压和浪费的现象。最后，要加强对合同的管理，合同是证据，是成本管理的依据。对于项目管理人员来说，必须要彻底充分地了解合同条款，要对项目全员进行详细的交底，保证每项工程的支出都有相应的“证据”，超出合同外支出的要及时提出索赔等等。

5、工程竣工阶段的结算、审计

工程竣工后也要有相应的成本总结工作，这是成本管理的最后阶段。竣工后，要由建设项目的主管部门进行必要的检验，当提交验收报告后，工作人员到现场进行考察与验收。经过认可后施工单位与建设单位双方根据所签订的合同和实际发生的工程变更签来进行竣工结算。对于结算要有以下几点：首先，项目上要根据已完工程图纸、签证变更做出最后的工程结算文件，还要对工程成本进行准确的统计，分析每个部分具体的成本支出，在与审计对结算之间要充分掌握自己的成本情况，防止经济效益的亏损；对于工程的资金，要有严格的管理，杜绝私自挪用或虚报的情况发生，强化审计监督部门的职能；最后，还要进行必要的成本分析，总结经验，有利于在以后的工作中降低工作成本。

6、总结

总之，工程施工成本的管理与控制是全员全过程的，从施工细节入手，严格质量管理，抓紧每个环节，有效降低施工成本，才能实现企业的经济收益最大化，提升企业的竞争力。

作者:吴淑慧 单位:山西四建集团有限公

参考文献

[1]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2002.