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施工项目信息管理范文10篇

时间：2023-10-09 17:09:11

施工项目信息管理

施工项目信息管理范文篇1

关键词：信息；信息管理；信息共享

“信息”一词对很多人来说非常的抽象，其实信息是非常具体的概念，每一条信息就如建筑的每一块砖、每一块石，是处理事项的基础，施工项目实施的每一个过程都离不开信息，信息的收集、整理、运用和沟通，直接影响着工程项目的成效，信息管理工作对项目施工至关重要。本文通过笔者在水利工程施工中对信息及其重要性的认识做一些浅显的阐述。

1信息管理对项目实施的影响

据有关国际文献资料统计，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题内有三分之二与信息管理有关；建设工程项目10%~33%的费用增加与信息管理存在问题有关；在大型建设工程项目中，信息管理的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%~5%，由此可见，信息管理对项目实施影响之大。

2水利施工信息

信息是可以用口头表达、书面形式或电子方式传输的知识、情报。它与工程项目实施所需要的人工、材料、机械一样，也是一种实实在在的的资源，并不空洞。现把水利工程施工中的信息按类别和施工阶段进行了划分。

2.1信息按类别划分

水利施工信息按类别可划分为五类，分别为组织类、管理类、经济类、技术类和法律法规类。（1）组织类工程信息，如施工企业资源信息、业主传递的信息、水利行业专家信息等。（2）管理类工程信息，如与施工企业投标控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同管理等有关的信息。（3）经济类工程信息，如投标、施工中市场物资信息，合同履行信息等。（4）技术类工程信息，如施工方法、专项方案、工程变更等涉及的技术信息。（5）法律法规类信息，国家、水利行业相关的法律法规。

2.2信息按施工阶段划分

水利工程施工大体分为三个阶段，投标阶段、施工阶段和完工验收阶段。（1）投标阶段信息有：投标报价涉及的人工、材料、机械市场价格；施工现场信息；拟采用施工方法；类似工程施工经验；企业人员、业绩配备情况；相关法律法规等。（2）施工阶段信息有：业主提供信息（施工图纸、设计文件、测量信息、地质情况等）；项目机构信息、施工进度、施工方案、施工质量保证体系及质量评定资料、施工安全保证体系、施工环境保护体系、合同支付、工程索赔、工程变更等信息。（3）完工验收阶段信息有：单元工程、分部工程、单位工程验收资料、完工结算、完工报告及具体施工总结等信息。

3信息管理含义

施工企业在投标、合同谈判、施工准备工作、施工过程中、工程验收以及工程保修期间会形成大量的信息，我们对这些信息进行管理，不仅仅是对其进行归档和一般信息领域的行政事务管理。信息不是固定不动的，它们要在施工企业内部相关部门间流转，要供其他项目施工参考借鉴，甚至有时还要提交到政府部门、业主及其他参与方。所以，信息管理是一个对信息合理组织和控制的过程，“由谁、在何时、向谁、以什么方式、提供什么信息”这样一个有效的信息传输。比如，施工安全技术交底，这项工作不是简单的把安全技术文件整理后发放给施工人员即可，而是由项目技术负责人在施工前向所有施工人员对此项工作进行技术要求讲解和对常发安全事故及存在安全隐患的告知，并形成书面材料，双方签字确认。再如，合同外项目工程量变更处理，工程量增加如属于合同外内容，就应该及时要求业主在施工前向施工单位以书面形式下发工程项目变更通知书，很多项目部只听从业主口头下令后即施工，没有对信息形成有效文件，待施工结束后，没有得到相应的成本补偿。这都是没有对信息进行合理的组织与控制。所以，不论施工企业内部还是施工项目部，都应该设置专门的工作部门，配备专门的人员负责信息的收集与管理，提高信息管理意识，加强信息管理。

4施工企业信息管理工作

我国从西方国家引进项目施工管理概念这三十余年来，在项目实施中对进度控制、质量管理、安全管理、成本管理都已经形成了比较完善的体系，但信息管理仍很薄弱，施工企业对信息的重视度不够，表现为以下几点：1）企业往往是用信息找信息，用完丢信息，没有形成有效可循环利用的有价值信息库。如，企业投标过程中，需要此项目类似施工业绩时，就从各项目部收集工程业绩，用完后没有录入存底，再次投标需要时，再从各项目部索要资料。2）企业不重视对信息的收集。如，施工中发生索赔事件后，项目管理人员知道产生工程索赔，业主需要对工期、费用进行补偿，可是没有专岗人员在第一时间内收集照片、现场签证等证明资料，造成无法索赔的经济损失。3）企业对信息捕捉不敏锐。如，投标报价时，对钢材的价格询问市场而定，报价时没有错误，但询价时有信息显示钢材价格有上涨趋势，可报价人员没有采取适当的报价技巧，在工程价款支付时造成了因钢材价格上涨带来的成本亏损。如上所述，施工企业应该从领导到每一个员工，都要真正认识到信息的重要性，要建立信息岗位，完善制度，形成有效管理体系,具体信息管理工作如下：1）成立企业内部、项目施工部信息管理部门，配备相应的有资格的信息管理人员。施工企业的市场部、质量部、安全部、技术部及各施工项目部都应该设立相应的信息管理岗位，培训有资格的信息管理人员，做到专岗专职。2）制定信息管理制度，形成有效的信息管理体系。施工企业相关部门根据本部门工作特点制定有针对性的信息管理制度、岗位人员工作制度及部门之间信息共享制度等。3）广泛收集信息、合理分类、有序导入信息，形成有价值的信息库。施工企业各个部门根据工作特点收集相关信息进行分类、整理并导入计算机存档，形成有序的信息库。4）形成信息共享模式，在企业内部及各施工项目部分享并反馈完善。信息沟通交流是信息管理的重点之一，施工企业要充分发挥信息的价值。企业要形成一个共享模式（如图1），达到各部门信息互通、信息互享，并在使用信息过程中及时反馈信息系统不足之处，不断完善。

5结语

施工项目信息管理范文篇2

关键词：进度;控制;原理

一、施工项目进度控制概述

(一)施工项目进度控制的概念

施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。

(二)施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1、施工项目进度控制方法

施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

2、施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。

3、施工项目进度控制的任务

施工项目进度控制的主要任务是编制施工总体进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划及季度、月(旬)作业计划，并控制其执行，完成规定的目标。

(三)影响施工项目进度的因素

由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，使施工进度尽可能按计划进行。其主要影响因素有：

1、相关单位的影响

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。

2、施工条件的变化

施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。

3、技术失误

采用的技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验;不能保证质量等都会影响施工进度。

4、施工组织管理不利

流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。

5、意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。

二、施工项目进度控制原理

(一)动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合;当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。如此周而复始，进行动态循环控制。

(二)系统原理

1、施工项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划，这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。

2、施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。项目经理和劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。

3、施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司、项目部，一直到作业班组都设立专门职能部门或人员负责统计整理实际施工进度的资料，与计划进度比较分析并进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。

(三)信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，经过对其加工，将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。

(四)封闭循环原理

项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。

(五)网络计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。

施工项目信息管理范文篇3

关键词：进度；控制；原理

一、施工项目进度控制概述

(一)施工项目进度控制的概念

(二)施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1、施工项目进度控制方法

2、施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

3、施工项目进度控制的任务

(三)影响施工项目进度的因素

1、相关单位的影响

2、施工条件的变化

3、技术失误

采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验；不能保证质量等都会影响施工进度。

4、施工组织管理不利

流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。

5、意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。

二、施工项目进度控制原理

(一)动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。如此周而复始，进行动态循环控制。

(二)系统原理

1、施工项目计划系统

2、施工项目进度实施组织系统

3、施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司、项目部，一直到作业班组都设立专门职能部门或人员负责统计整理实际施工进度的资料，与计划进度比较分析并进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。公务员之家:

(三)信息反馈原理

(四)封闭循环原理

(五)网络计划技术原理

施工项目信息管理范文篇4

关键词：进度；控制；原理

一、施工项目进度控制概述

(一)施工项目进度控制的概念

(二)施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1、施工项目进度控制方法

2、施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

3、施工项目进度控制的任务

(三)影响施工项目进度的因素

1、相关单位的影响

2、施工条件的变化

3、技术失误

采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验；不能保证质量等都会影响施工进度。

4、施工组织管理不利

流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。

5、意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。

二、施工项目进度控制原理

(一)动态控制原理

(二)系统原理

1、施工项目计划系统

2、施工项目进度实施组织系统

3、施工项目进度控制组织系统

(三)信息反馈原理

(四)封闭循环原理

(五)网络计划技术原理

施工项目信息管理范文篇5

关键词：进度；控制；原理

一、施工项目进度控制概述

(一)施工项目进度控制的概念

(二)施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1、施工项目进度控制方法

2、施工项目进度控制的措施

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

3、施工项目进度控制的任务

(三)影响施工项目进度的因素

1、相关单位的影响

2、施工条件的变化

3、技术失误

采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验；不能保证质量等都会影响施工进度。

4、施工组织管理不利

流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。

5、意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。

二、施工项目进度控制原理

(一)动态控制原理

(二)系统原理

1、施工项目计划系统

2、施工项目进度实施组织系统

3、施工项目进度控制组织系统

(三)信息反馈原理

(四)封闭循环原理

(五)网络计划技术原理

施工项目信息管理范文篇6

关键词：进度；控制；原理

一、施工项目进度控制概述

(一)施工项目进度控制的概念

(二)施工项目进度控制方法、措施和主要任务

1、施工项目进度控制方法。施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

2、施工项目进度控制的措施。施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。组织措施是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按照施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系，确定进度控制工作制度，对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对协作单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向指定单位报表提供比较报告。

3、施工项目进度控制的任务

(三)影响施工项目进度的因素

1、相关单位的影响。施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。

2、施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。

3、技术失误。采用的技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新结构缺乏经验；不能保证质量等都会影响施工进度。

4、施工组织管理不利。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。

5、意外事件的出现。施工中如果出现意外的事件，如严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等也会影响进度控制。

二、施工项目进度控制原理

(一)动态控制原理。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。如此周而复始，进行动态循环控制。

(二)系统原理

1、施工项目计划系统。为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的各种进度计划。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划，这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。

2、施工项目进度实施组织系统。施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。项目经理和劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。

3、施工项目进度控制组织系统。为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司、项目部，一直到作业班组都设立专门职能部门或人员负责统计整理实际施工进度的资料，与计划进度比较分析并进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。

(三)信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，经过对其加工，将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。公务员之家:

(四)封闭循环原理

(五)网络计划技术原理

施工项目信息管理范文篇7

关键词：项目管理现场施工

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

一、项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

(1)项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括:

①项目概况;

②项目实施条件分析;

③项目投标活动及签订施工合同的策略;

④项目管理目标;

⑤项目组织结构;

⑥质量目标和施工方案;

⑦工期目标和施工总进度计划;

⑧成本目标;

⑨项目风险预测和安全目标;

⑩项目现场管理和施工平面图;

投标和签订施工合同;

文明施工及环境保护。

(2)项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

①工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。

②施工部署。包括:项目的质量、进度、成本及安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排。

③施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择。安全施工设计;环境保护内容及方法。

④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

a.施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。

b.单位工程施工进度计划的编制依据包括:项目管理目标责任书，施工总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

⑤资源供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划;机械设备需求计划;预制品订货和需求计划;大型工具、器具需求计划。

⑥施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备;作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。

⑦施工平面图。包括:施工平面图说明;施工平面图;施工平画图管理规划。

⑧技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;保证季度施工的措施;保护环境的措施;文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

⑨项目风险管理。包括:项目风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计;风险管理要点;风险防范对策;风险责任管理。

⑩信息管理。包括:与项目组织相适应的信息流通系统;信息中心的建立规划;项目管理软件的选择与使用规划;信息管理实施规划。

技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析和评价;实施难点的对策。

二、项目经理责任制

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。

根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

三、施工项目目标控制

(1)进度控制

项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

项目经理部进行项目进度控制的程序如下。

①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

(2)质量控制

项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，按2000版GB／T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:

①确定项目质量目标;

②编制项目质量计划;

③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

(3)安全控制

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

项目安全控制遵循下列程序:

①确定施工安全目标;

②编制项目安全保证计划;

③项目安全计划实施;

④项目安全保证计划验证;

⑤持续改进;

⑥兑现合同承诺。

(4)成本控制

工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

成本控制应按下列程序进行:

①企业进行项目成本预测;

②项目经理部编制成本计划;

③项目经理部实施成本计划;

④项目经理部进行成本核算;

⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。

a．成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。

要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

b．成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。

成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。

成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制。

成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。

成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。

c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。

四、施工现场管理

应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB／T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。

五、施工项目合同管理与信息管理

(1)合同管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。

订立施工合同应符合下列程序:

①接受中标通知函;

②组成包括项目经理的谈判小组;

③草拟合同专用条件;

④谈判;

⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同;

⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。

(2)信息管理

项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。

项目经理部应收集并整理下列信息:

①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息;

②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书;

③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息;

④项目管理信息。

项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储;有利于用户提取信息;能及时调整数据、表格与文档;能灵活补充、修改与删除数据。

六、施工项目组织协调

施工项目信息管理范文篇8

关键词：公路工程；施工项目；管理措施

公路工程施工项目管理是在公路施工过程中对相关的人和物进行组织管理。通常公路工程项目整体施工难度较大，对施工技术要求也相对较高。无论是在施工前期、中期还是后期，项目管理贯穿整个施工环节中，关乎我国公路工程发展。同时，公路工程项目涉及众多的利益方，项目的质量、进度以及成本等影响到企业的经济效益和当地城市规划的进展。然而，我国的公路工程项目管理并不完善，加大对公路工程施工项目管理中关键问题的研究力度，也是确保寻找到问题的根源，并解决相关问题，以此推动公路建设事业的健康发展。

1公路工程施工项目管理概述

在规定的时间范围内和特殊的临时性组织运行机制下，为了完成特定的目标，利用相关资源，通过一定的手段进行有效的计划、领导、组织和控制已完成既定目标的管理办法称为施工项目管理。公路工程施工项目管理受到工程本身特点的影响，具有复杂性和多变性的特点。涉及到管理、设计、成员、质量等内容，这也是其复杂性的体现。而天气、环境等不可控的因素会致使项目施工时出现多变的可能。与普通的项目管理相比，公路工程施工项目管理特点非常鲜明具体，涉及的范围基本是限定在施工阶段。其一，复杂性是指公路工程施工项目管理没有规律可循，内容繁杂，现场情况较多，于是项目管理的难度也大；其二，多变性是指施工条件和施工阶段变化会导致项目管理跟随着变动，项目施工人员的能力与素质也不尽相同；其三，协调性是指施工项目的开展需要协调各环节、各部门稳步不乱地开展，如此才能确保工程完成。

2公路工程施工项目管理中的问题

2.1施工质量管理不到位

由于公路工程的质量关乎施工单位的经济利益，还关系到广大人民群众的人身和财产安全，所以对公路工程质量实施控制非常重要。但是，目前劣质工程在国内屡见不鲜，工程质量问题与施工管理不到位有着莫大的关系。比如，在实际的施工材料进行质检时存在漏洞，砂浆含泥量大，拌制质量不稳定，施工缝留设位置不规范等现象出现。施工管理的职能部门由于职能受限，导致监管控制不到位，供应商、承包商为压低成本偷工减料[1]，致使工程质量出现隐患，最后在工程验收时不符合国家标准，工程的整体质量下降。

2.2缺乏施工安全意识

施工安全一直是工程项目管理的重要内容。尤其是在实际的施工现场中，安全隐患无处不在，小到各种施工材料的堆放、三角架、脚手板的铺设，大到高空作业的安全防护设施等。我国施工项目管理中，绝大多数人的安全意识淡薄。比如，施工现场警示标识标牌少、自纠自查记录不全等。此外，在施工队伍中不乏多数的农民工，他们的流动性非常大，没有法律法规意识，这些都会加大施工管理的难度。在管理和组织建设施工活动中，需要树立安全生产的意识，否则必然影响工程的质量。

2.3施工成本管理观念淡薄

公路工程项目施工成本管理是以公路施工项目为对象，从投标报价开始一直到项目竣工结算为止。成本管理的不可控性也非常大，施工前、施工中、施工结束阶段中预测、计划、控制、核算、分析等活动没有围绕成本管理开展，就容易造成人力、财力的浪费[2]，加上市场竞争等因素，项目是否盈利是个未知数。眼下，我国的财务管理体系不完善，尤其是项目管理的观念革新，需要结合实际情况具体分析。

2.4施工信息沟通不对称

作为项目实施的重要资源，施工项目信息管理能够体现出对信息资源利用的情况。其中，不乏众多有价值的组织、管理、技术以及法规等信息，可以作为有助于项目决策的依据。但是，公路工程项目由于设计到众多部门的协调工作，信息的传递与沟通会呈现出横向与纵向的角度，无疑加大了沟通的难度，有时甚至会耽搁工程的进度。比如，项目经理向工程技术部提出发送质量要求后，同时工程技术部则需要向合同预算科同步抄送技术方案，信息传播较慢。

3完善公路施工项目管理措施

3.1加强施工质量管理

施工项目管理中质量管理是最重要的环节，加强施工质量控制管理可以从以下方面入手：第一，通过落实质量责任，强化质量管理意识。建立完善的质量监管体系，严格按照规范进行质量检查，质量保证书签订到位，技术人员的技术要过关，工程的相关数据准确无误，质量责任问题与部门考核进行挂钩，以便加强相互之间的监督；第二，加强施工材料的把关，对各种材料的各项指标进行检测，确保符合施工的要求。由于在工程施工中材料的费用通常占据了整个工程费用的一半以上，根据施工材料方案采购时要兼顾价格和质量的最佳组合，按照施工计划进行材料的选择与采购，争取一步到位，对于不合格的产品禁止进入施工现场。

3.2强化安全生产管理

首先，实际的施工作业一直处于动态中，总结以往的安全管理与防范经验，加强安全防范意识可以有效减少安全事故的发生；其次，组建一个安全管理部门，定期对施工人员进行安全意识教育，让技术操作人员、施工人员从内心认识到安全施工的重要性，才能确保真正意义上的安全施工；再者，管理部门可以成立安全检查小组，定期进行现场安全检查，排查现场安全隐患因素，利用警示牌、安全条幅提醒施工人员作业安全。所有的安全生产环节需要严格执行国家标准规范、规程，确保人员人身和财产安全[3]。

3.3加强施工项目成本管理

公路工程的成本管理牵扯到权、责、利三者之间复杂的关系，健全责权分明的成本管理体系，加强成本预测，创新管理办法能够提高成本控制的效率。通常一个工程的成本控制包含了材料成本、人工成本、目标成本、固定资产等。比如，在控制材料成本时，可以将多家供应商进行对比，确保质量符合要求的材料，依据施工计划进行采购，不耽搁工期，也不造成材料的浪费；对于固定资产的使用，减少损耗是其最重要的环节，选择技能娴熟的技术人员进行作业，并对表现良好的人员进行奖励，从而减少机械的维修成本等[4]。借助于计算机辅助技术和信息技术可以实现实时监测市场变化，调整成本控制方式。

3.4完善施工信息系统管理

项目施工会涉及大量的工程数据、图表、项目进度、材料标准等内容，这些都将是形成动态管理的要素。建设工程文件反映了工程质量和工作质量的基本情况，是作为日后评定工程质量的重要档案。随着信息技术的更新，企业的日常施工作业应当实现信息化管理，确保企业自身的技术跟设备与时代的需求相匹配，不断更新企业发展的目标。将施工队伍的技术使用、项目进展、施工方案等详情记录在案，作为分析材料，积极与同行交流，不仅可以获得相应的技术支持提升工程的质量，还可以不断完善规范企业综合管理制度，诞生优质建筑工程。

4结语

公路工程施工项目的管理涉及人力、财力、物力等众多方面。针对项目施工管理出现的关键问题，从施工成本、施工质量控制、安全防范、施工信息管理等角度入手，树立健全一套有效的管理制度，结合实际的施工方案，及时处理好质量、安全、进度、效益之间复杂的关系，实现各种资源的优化配置，协调统一各方关系，才能实现工程质量与企业效益的双赢。

作者:王久满单位:河北省高速公路廊坊北三县管理处

参考文献：

[1]张洋.公路工程施工项目管理关键问题分析[J].广东科技，2014（18）：18-19.

[2]刘泽.公路工程施工项目管理关键问题的研究[J].科技与企业，2016（7）：38.

施工项目信息管理范文篇9

1项目全过程工程造价控制管理

1.1设计阶段的造价控制

工程设计阶段是整个工程进行宏观部署和描绘的阶段，对于工程项目来说，设计阶段是非常重要的。在进行工程设计的时候，工程造价主要分为两种形式，一种是对投资资金进行控制的方式，一种是对投资效果进行分析的方式。在对工程的施工方进行选择的时候，监理人员要对招标的环节进行掌握，同时对投标的企业了解，然后对投标企业的招标方案进行选择，在选择的时候，不仅要对投标企业的施工资质进行了解，同时对施工质量和价格也要进行比较，选择性价比最高的企业作为施工方。在进行施工设计的时候要对预算情况进行掌握，对施工中容易出现的预算超标情况要加大审核的力度。在进行施工设计的时候，监理人员要对市场情况进行了解，尤其是对施工中要使用的施工材料价格要掌握，同时在施工设计阶段对施工材料的质量也要进行必要的控制。

1.2招投标阶段的造价控制

每个施工项目都有不同的特点，因此要对施工项目进行评标方法确定，一定要确保评标方法是非常适合施工项目的。通常的情况下，一个施工项目也有不同的评标方法，投标的企业可以根据不同的要求制定出不同的施工方案，这样在投标的时候获得工程施工权的可能性就会更加大。在招投标的时候，投标的企业是根据施工图纸上的工程量来进行投标的，因此，施工设计图纸就成为了重要的招标文件，同时也是工程技术条件和工程量的重要依据。在进行施工设计的时候，一定要将施工图纸进行细化而且是深化的设计，同时在设计完成以后一定要进行必要的审核，只有确保施工图纸的正确性，才能更好的确定招标文件。施工设计图纸是工程技术及工程质量的重要保证，同时也是工程量清单准确率的保证。工程业主在进行招标文件编制的时候，一定要非常的全面，它是日后签订施工合同的重要依据，也是保证施工项目可以顺利实施的条件。

1.3施工阶段的造价控制

在施工阶段，要加强施工组织设计工作，在进行施工组织设计的时候要进行招标，要签订承包合同，在施工中要技能型施工指导和准备，同时要制定施工技术文件。施工组织设计是对施工活动进行科学管理的重要手段，同时也是工程可以顺利进行的保证。施工组织设计可以更好的对工程造价和工程质量进行控制。施工组织设计主要包括施工方案、施工进度、施工现场管理、施工资源的使用，同时也对施工安全问题进行了保证。施工组织设计工作能够对施工工序进行更好的控制，同时也能避免在施工中出现返修的问题，可以更好的利用资金。通常建设工程的施工时间都是比较长的，这样就会导致施工中使用的材料和人工价格发生很大的变化，因此也会导致投标出现很大的差异。因此在进行造价控制的时候，要更好的收集这方面的资料，同时要制定出调整的资料，这样通过预测可以更好的使动态造价管理在工程中得到应用。在建筑工程施工过程中，经常会出现工程变更的情况，出现这种情况是和客观因素和主观因素分不开的，出现工程的变更情况，就说明施工中施工方法要发生变化，同时施工中使用到的材料也会出现变化，这样都会引起工程预算的变化，在进行工程变更的时候，一定要进行核批，避免出现施工方随意进行变更的情况。工程变更的内容包括承包合同中约定的工程量、建设项目附属工程的增减、某些工程结构的规格、标准的变化、部分工程的标高、基线、位置、尺寸等的变更、某些工程的施工时间、工序的改变和市场主材价格的波动等。工程的变化和价格的投入是相关的，所以，一定要控制好变化的程度，遇到问题时及时处理，确定，签字和汇报，管理效力要大大提高，管理成本应当节约。合同管理是工程实施阶段做好工程造价控制的关键。施工合同进行签订的时候，要充分注意纠纷和矛盾问题，例如发生资金的赔偿和分歧。工作结算时，必须有合格的程序，严密的语言作为支撑和参照，并且要在经济问题的规定上把数字确定好，合同管理应当在签约和谈判几项工作中体现，合同内容必须合法并且完整，甲方乙方在权利和义务的划分上必须对等，明确。管理现场的时候，不但要经理等都熟知合同内容，一线采购，施工，管理，财务等也都要明确合同内容，这才能使工作更全面更合理的完成，杜绝手续繁复而效率低下，要把材料，设计，索赔工作都考虑进来，简单明了。建设监理制就是用科学方法对建设项目进行监督和管理的一种管理体系。在我国建立和推行建设监理制，是社会主义市场经济发展的必然结果。工程建设监理，一般包括项目前期决策、项目设计、项目施工和验收等工作内容，参谋和监督管理等职责，它包括政府建设监理和社会建设监理两个层次。

1.4结算阶段造价控制

工程的运行到了结算阶段也就接近了尾声，但是这不能说明造价工作可以松懈，反而要更加谨慎，因为结算属于工程的事后控制阶段，也就是最后的把关环节，将工程细节中的问题一一查处，给工程的造价控制工作做一个完美的谢幕。首先要对工程的承包环节进行细致的审查和核对，内容包括对设计图纸和工程实际是否一致，还要看工程的质检是否合格，以及工程是否存在甩项的问题。核定施工工程量是工程竣工结算审查的关键。由于工程量的计算多并且繁琐，容易造成高估冒算。因此，一是要重点审核投资比例较大的分项工程；二是要重点审核容易混淆或有漏洞的项目。审查设计变更签证。设计变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图纸，设计、校审人员签字并加盖公章，并经建设单位、监理工程师审查同意。在审查设计变更时，除了有完整的变更手续外，还要注意工程量的计算，对计算有误的工程量进行调整，对不符合变更手续要求的不能列入结算。

2结束语

工程造价是一个技术性非常高的工作，在进行工程造价的时候要多个部门进行共同的努力。工程造价一定要在市场经济环境下进行，同时要对整个施工工程进行控制和管理。工程造价会直接影响到施工工程的进度和质量，因此，在进行工程造价制定的时候一定要对工程非常的了解，同时工程造价工作要在整个工程中得到体现，使施工的经济效益得到充分的发挥。

本文作者:吕格非工作单位:浙江祥达建设有限公司

第二篇

一、石油工程项目成本管理内容

企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称就是成本管理。所谓工程项目成本的管理主要是指，项目的施工质量和工期按照合同要求进行的前提下，在这个过程中所发生的一切费用的管理，尽可能降低成本，提高收益，通过一定的技术手段达到工程管理的目的。具体来说包括成本的预测、控制、核算、分析和考核。不同行业成本分类不尽相同，石油行业成本的分类主要采纳美国证券交易委员会对成本的分类。美国证券交易委员会(SEC)颁布的《SX4-10条例》规定，油气成本一般包括4个部分：矿区取得成本、勘探成本、开发成本和生产作业费用。我国引用的也是此类划分方法，因此我国石油工程项目的成本管理将从这几个方面重点着手。我国对于石油天然气成本管理问题主要参照企业会计准则第27条，关于石油天然气开采条例。

二、石油工程项目的复杂性性对成本管理的要求

石油工程项目一般具有涉及环节多、参与人员多、管理难度大和资金占用严重等特点，这对于成本管理提出了新的要求。首先，石油工程项目成本管理是全过程的管理。全过程管理，是指从项目实施开始，到项目成本形成的全过程，进行全过程管理和控制。项目成本控制离不开人和事，要对事事进行控制，要对人人进行要求。在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目设计阶段，负责完成合同约定的工程初步设计等工作；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。对于一个工程项目而言，争取工程项目的保质保量完成是施工项目管理的总体目标，具体而言就是在限定的时间、资源等条件下，以尽可能快的速度，尽可能低的费用圆满完成施工项目任务。其次，石油工程项目管理要进行全员管理。全员管理就是要求企业所有部门、班组和员工都树立起成本意识并积极参与到成本管理的各项工作中。全员管理的落实，还需要看员工的素质、企业文化的培养程度、企业领导的重视程度，表面看领导的重视不是关键，但在实际工作中，则是最关键的一个影响因素，领导重视，员工配合将会起到事半功倍的效果。其目标就是通过全员管理，提高员工整体战斗力，加强员工主人翁意识，自觉加入到企业成本管理的工作中来。最后，石油工程项目管理要进行全要素管理。全要素管理就是涉及到勘探、开发的各个阶段的各要素的费用管理应及时纳入到成本管理之中。项目全要素管理的方法包括：项目工期与造价的集成管理，项目质量与造价的集成管理，以及项目工期、质量与造价的全面集成管理等方法。通过项目全要素的管理方法，将石油工程项目的成本与工程质量，工程工期等要素连接起来，可以避免带来一些不必要的经济损失，从而加强工程项目成本的控制。以上主要针对石油工程项目的特殊性对石油工程项目的成本管理提出要求，在实际操作中，石油工程项目同其他行业的工程项目有类似之处，可以借鉴相关成本控制方法，达到保证质量的同时降低成本。

三、目前我国石油工程项目成本管理的现状

随着石油行业的市场化机制的建立和完善，石油企业更加重视生产、管理中的成本控制，并取得了一定的成效。但由于技术、人员、管理等多种因素的影响，在目前的管理过程中仍然存在一些认识和做法上的问题。总结起来就是“一个根本原因，两大误区，国际化差异大”。“一个根本原因”就是：市场机制不成熟，经济体制不完善。多年来，中国工程建设项目基本上是在计划经济管理下，由国家统一安排。我国的石油企业基本是由国家或是地方政府控制，以建设单位、设计部门、物资供应部门以及施工单位按项目的不同阶段分工，通过协作形式来操作运行。这种体制对国民经济的建设和发展起到了很大作用，但也存在工程项目脱节，预算、决算不符的问题。现今，市场经济体制下，石油工程项目建设管理应该更加市场化，学习西方先进的管理理念。“两大误区”分别是指：第一，认为成本管理就是降低生产成本。在大多数企业成本管理方面，成本管理的目的被简单地理解为降低成本，“厉行节约”成了降低成本的基本手段，因此，很多工程项目出现工程质量问题，项目不达标现象。最终一些企业在施工中对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差，以至于形式落后、方法陈旧，在具体管理上凭经验办事，缺乏严密、科学、实用的管理知识，更没有对原有的管理实践进行及时的更新和完善，成本管理无法到位，效果不理想。石油工程项目质量必须作为第一关，因此必须根除不顾质量保证，只顾降低成本的做法。第二，认为成本管理是财务人员的事。这是对成本管理主体认识的偏差，工程项目的成本管理是全员、全过程、全要素的管理，绝非仅仅是财务人员的事，但是财务人员在成本管理上会提出一些专业性的意见和建议，通过财务人员的计划、审查和核算了解成本管理问题所在，对症下药，科学合理的进行工程项目的成本管理与控制。而成本控制工作的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作所能够解决的。企业的决策和计划需要来自各个环节的协调,而决策和计划最终要企业的高层来决定并由各个职能部门来执行和控制。因此,成本控制工作是一项需要全盘考虑,统一目标,协调一致的工作。“与国际差异大”：首先，国内外管理理念不尽相同。国外是要求单一负责制，看重工作过程和技术，国内的工程管理重在责任、结果和协调，实行集体负责制；其次，国内外管理重点不同，国内的重点在施工阶段，而国外重点在设计阶段，再次，管理方法不同。国内的工程项目管理行政命令多，组织会战多，所签定的合同大都比较粗，法律语言多，而国外严格按合同、计划执行，且合同按国际惯例条款签订和执行。随着石油公司竞相上市，海外业务的不断扩展，与国际的接轨显得越来越重要，存在的这些差异将直接影响到石油公司的竞争力，对于公司开源节流也是不利的。

四、有效进行石油工程项目成本管理的对策

1.从成本管理的五个内容出发，从源头进行成本管理，即搞好工程项目成本的预测、控制、核算、分析和考核。目标成本的制定是企业根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划做出的科学预测，它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。加强成本核算也是重要环节，通过成本核算使得企业账目更加明晰，对于一些不必要的开支以及不合法的开支加以杜绝。2.增强节约意识，节约是项目施工人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,着眼于成本的事前监督、制度监督、过程监督,特别是要强化项目施工过程中的监督检查,不断优化施工方案。有一些企业在实施成本控制过程中,喜欢抓“大”放“小”,只把成本控制工作的重点放在生产一线或某些大型项目上,而忽视了后勤单位或一些小的方面,如机关的办公费、电话费、会议费、差旅费等等,由于控制措施不严,在这些项目费用上的浪费十分惊人。因此，从小做起，加强每位员工的节约意识显得尤为重要。3.健全监督激励机制。制度再好如果不抓落实，那只是纸上谈兵，实现不了预期目标。引进有效的激励机制，可以充分发挥工程技术人员和工人的主观能动性，不断提高劳动效率。劳动效率的提高，不仅可以减少各种消耗，如水和电力的消耗，而且可以降低单位收人中的人工费、折旧费等固定成本。这也顺应了全员和全过程管理的要求，同时也克服了成本管理的一个误区。通过制定一系列考核制度，将员工由被动变主动，将“要我做”变为“我要做。”4.引进现代化管理系统，提升成本管理的科学性。油田施工项目所处的位置和地域的特殊性，有些科学化的管理方式还没有能够充分的运用到各个管理项目中去，现代化的管理信息系统的应用能力在不断增强，合理的把它引进到石油工程项目上来是存在一定困难，但又不是不可实现的任务，因此，应从这方面努力，加强管理。5.加强法律制度建设，2006年颁布了最新企业会计准则，该准则在实现了与国际会计准则与惯例相协调的基础上，对当前国内经济发展态势作了较大的适应性调整。会计准则的变化对石油企业的成本核算产生了很大的影响，主要有油气勘探支出核算方法的变更、资产折耗计提方法的变更、废弃处置准备会计处理增加、人工成本核算的变更等方面。健全的法律制度是成本管理的后勤保障，通过法律的手段进行管理将起到有效节约成本的作用。6.实现动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,必须坚持动态控制。动态控制指对建设工程项目在实施的过程中在时间和空间上的主客观变化而进行项目管理的基本方法论。由于项目在实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目的实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。

五、结束语

在经济发展集约化的背景下，成本取胜日益成为企业制胜的法宝，尤其是对于耗资巨大的石油工程，成本控制更是石油企业的可持续发展的不二法门。日益激烈的竞争中，成本的控制管理影响一个企业的发展壮大，但随着经济实力的不断提升，相信我国石油企业的管理和建设水平也会不断提升。在与发达国家的比较中，还存在一定管理上的差异，我国可以借鉴国外一些比较成功的管理经验，结合我国的实际和特殊性，不断改进石油工程项目成本管理。

本文作者:要建东付伟光周忠平工作单位:大港油田滩海开发公司

第三篇

一、引言

改革开放30多年来，涌现出了一批如中建、中交等特大规模的建筑企业，同时，各地区中小建筑施工企业如雨后春笋般也纷纷出现。据《中国统计年鉴》数据，2009年底，我国建筑业企业数量为70817家，多数为小型微型企业，大型企业和中型企业比例偏低。这也同时反映出来我国建筑行业的一个事实，即发展基础较好，但具有综合实力的企业不多，与之相伴的是市场竞争激烈。根据当前我国施工企业管理模式，对于具体施工项目绝大多数都是采用了项目经理负责制，项目经理部对人员进行具体配置，但是众所周知，项目经理部从组织角度上来看，属于建筑企业的派出组织，其机构设置与人员配置完全不能与整个企业的角度相提并论，从而其内部控制、财务管理等方面都存在着一些问题。因此，讨论施工企业项目财务管理，既有现实意义，又有一定的管理基础。通过对施工项目财务管理的完善与发展，可以更好地提高企业的管理水平，促进行业健康发展。

二、我国建筑工程项目财务管理存在的缺陷分析

（1）内部控制制度设计不完善或者未得到有效执行。大多数施工企业特别是中小施工企业而言，在现行的市场环境下，竞争较为激烈，资金压力较大，这使一些企业的管理者更多的精力放在业务的拓展与甲方关系的维护上。就项目而言，更加侧重“人治”观念。企业的内部控制制度、管理制度、相关审批流程在项目部的日常运作中都执行得不够彻底。会计基础工作也做得较差，员工报销及账务处理不规范，没有设置内部审计或稽核部门（人员），外部审计也常常暗示或明示会计师事务所出具不公允的审计意见。（2）管理组织体系设计不合理。根据当前我国施工企业管理模式，对于具体施工项目绝大多数都是采用了项目经理负责制，项目经理部对人员进行具体配置，对于技术、工程、安全、材料、资料、财务都落实专人负责。这样看起来分工很明确，责任划分也很清楚，但是项目部的相关责任人必然以工程进度与工程质量为主要工作，内部控制无人负责。这种管理机制下，会计人员、会计机构也易受到项目部经理的直接影响，独立性较差，内部控制的执行也流于形式。基于施工企业的现状，大量的项目工程处于分散状态，这样企业对于项目部的内部控制也难以做到完善的监控。从而在企业的层面上讲，存在着人员分散、资金分散、资产分散等特征。这样使得项目事实上形成了各自为战，总部由于“鞭长莫及”，同时也因为有多个项目需要管控，这样对于每个项目的管理力度反而分散了。（3）人员素质有待提高。由于工程项目重点在于建筑施工管理方面，对于安全、质量、生产等方面的人员素质相对重视，但对于财务人员建设的程度不够。项目上的财务人员，往往沦为了“报账员”、“记账员”、“保管员”。对于一些长期性的重点项目，财务人员常驻项目上，与工程管理人员走得更近，而与上级财务部门反而疏远了。而理论上说，项目财务人员应该是企业财务管理部门的派出人员，须保持相对的独立性。那么在这种情况下，项目财务人员往往与工程项目管理人员关系密切，在处理会计业务、资金收支等方面也更容易受项目人员的影响，导致财务隐患增大。从整个项目来说，要提升项目管理的财务水平，需要所有管理人员的重视与参与，并把这些思想传递到工地上每个从业人员。但从现状来看，管理人员自身都不能具备较强的财务管理意识，进行内控管理更加存在难度，要以自己的言行去影响和感染其他更为基层的施工人员，其效果不会是理想的。

三、改进我国工程项目财务管理的举措

（1）企业内部控制制度应完善起来并落实到项目部中。首先要从内部控制的环境入手，重视控制活动的效果，做好内部监督，注重信息沟通。基于上述内部控制的要素完善内部控制制度。在具体实践中，施工企业要高度重视此项工作，将内部控制制度、内部控制体系作为企业组织建设的一项重点工作加以完善。基于《企业内部控制基本规范》，结合企业自身业务特征与实际情况，制定出符合企业本身和各施工项目的管理制度与内部控制细则。就项目部而言，重点是要控制人、财、物。对于不同的项目责任人，划分不同的审批权限与额度常见的如重要业务的办理流程，具体审批权限的设定，不同岗位的分离（特别是合同签署、款项支付等重要事项办理的责任人权限划分）。其次，建立内部控制制度评价体系。建立健全内部控制机制是一个渐进的过程，要根据情况的变化和出现的问题及时修正，需要不断进行内部控制自我评价和改进，如：提高从业人员素质、做好不相容职务相分离、完善制度并严格执行等。再次，施工企业应结合项目部特点适时进行内部控制执行情况评价与考核，其执行情况要与项目部负责人及责任人的奖惩挂钩。（2）重点关注项目内部的各项资源配置与资金控制。一是做好项目资金管理工作。要在施工企业统筹安排的前提下，建立良好的资金预算制度，项目部对项目资金安排有建议权，但不得擅自筹资与支付。在资金收支方面，应由施工企业统筹协调，企业管理层及资金管理部门统筹安排资金的收支工作。在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，同时合理安排流动资金，提高资金周转率。施工企业也是资金密集型的行业，对于大额资金支付管理、大额现金管理也必须引起高度重视。二是做好项目材料与物资管理工作。结合项目施工实际，严格按定额与造价掌握原材料和辅料领用。首先，要做好材料/存货的采购管理工作，据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，报项目负责人及企业分管领导审批。其次，对于材料存货要进行科学的管理，定期盘点。对于领用、损耗等都应严格按流程进行登记。对于工程用料，要根据施工进度合理领用，避免闲置或浪费，以保持合理库存。同时对于项目完成未用完的建材，应由企业在项目部核算的基础上统一管理使用。再次，对于小件工具、物品及其他低值易耗品，可参考材料管理的模式进行管理，但应落实相关责任人。可以采用“五五摊销”，摊销费用计入项目成本。（3）做好施工项目的成本费用管理工作。施工项目的工程成本主要由材料费、工程机械费、人工费、其他直接费、间接费等支出。项目部应根据收支类别，结合项目实际，落实成本费用管理责任，制定并严格执行成本费用计划，尽量做到经济、可靠。施工项目应由专门财务人员负责账务处理，在财务处理时，要贯彻精细化管理思路，以分部分项工程为基础，落实到施工班组进行成本费用核算，如钢筋组、木工组、安装组等。对于能够对象化到项目的成本费用应正常处理，对于不规范的开支，则应分清对象化条件，严格按准则入账，不应由项目承担的应由相关责任人自行负责。（4）做好项目固定资产与临时设施管理。建筑企业属于重资产行业，即固定资产的比重较大，施工项目部具体落实施工机械的使用与管理。因此，对于建筑施工企业而言，对固定资产如施工机械、设备等的管理也必须重视起来，可以说，施工企业完善内部控制的首要关注点就是要保证资产的安全性，防止并及时发现、纠正存在的错误和舞弊行为。工程项目部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。对于必须发生的临时设施，财务也应建立好备查账，正常的开支计入工程成本，能收回的残值收入应对应冲减相关的成本。综上，随着我国市场经济的不断完善，建设环境也必将越来越完善，而施工企业面对的竞争也必然从无序竞争走向有序竞争，走向核心竞争力的竞争。对于施工项目而言，各项目部应采用先进的现代财务管理方式，探索贴合施工企业实际情况的财务活动，制定出切实可行的财务内控办法，不断提高财务管理水平。

本文作者:赵桂花工作单位:核工业西南建设集团有限公司

第四篇

1工程项目成本控制概述

工程项目的成本是由项目部负责的一部分成本，是从工程项目工作的总成本，即工程成本中划分出来的成本的形成过程。具体地讲，工程项目成本费用包括施工中构成工程实体的所有材料费用；确保施工生产与运行，而支出的相关机械设备购买与租赁的费用；支付给施工工人的操作费以及项目部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。施工项目的成本控制，对工程项目的成本进行控制，即对施工操作、运用管理中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等，以减少开支为目的所进行的合理化安排、督查、调控和限制，对将要发生和已经发生的工程成本进行差额分析，并作出及时的调整，把各项生产、制造的费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

2信息管理系统在工程项目成本控制中的应用重要性

信息管理系统对工程项目的各个阶段都有着积极的作用，是工程项目操控、预测、管理、监督、规划的良好技术型手段。（1）在工程的投标阶段，即工程的待定期，信息管理系统可根据工程的相关展望和招标文件进行具体的规划，进行工程项目成本的预测，做到提前预知。（2）工程施工准备阶段，信息管理系统可制定出明细而具体的成本计划，做到对项目成本的提前预控，即工程初期应结合设计图纸的审阅、审批及地质勘探资料等相关资料进行实地施工组织的设计，并可开发制定出多个优良方案，并从中根据工程成本的预控，选择出经济合理、高效可行的施工方案。（3）施工阶段，即工程实体生产时期，信息管理系统可根据不同的任务配比，让施工人员根据施工图的预算、施工价格的预算、劳动定额度的调整、材料捎耗定额和费用开支标准等进行实际工作生产控制。（4）竣工交付使用及保修期阶段，信息管理系统会对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行预测，让管理人员进行及时的控制。

3系统总体设计

3.1用户需求分析。用户的需求分析可从添加用户、删除用户、浏览用户信息及修改用户信息四方面入手。添加用户：（1）用户成功登录工程管理系统，并在其中设立足够的权限。例如：只有系统管理员在得到部门经理授权的情况下才可进行操作。（2）将系统转到系统维护页面。（3）点击添加用户。（4）输入所添加用户的基本信息，并按确认键完成。删除用户：（1）将系统转到系统维护页面。（2）在列表中选择要删除的用户，点击删除，确认“是”。修改用户信息：（1）将系统转到系统维护页面。（2）选择要修改的用户，点击修改按钮。（3）对用户的基本信息进行修改，点击确认完成[1]。3.2系统模型设计。系统的整体模型应分为：应用层、传输层、服务层三个层次。系统主机应通过千兆光纤与internet连接，对赋予应用服务器的IP地址进行绑定。并根据绑定的IP地址分散到下面的子项目中。具体设计：（1）应用层：由IE浏览器来实现系统的客户端的管理。（2）传输层：由服务器端的网络与连接的客户端组成的，分布广泛的局域网。（3）服务层：由Web服务器和数据库服务器组成的，运行在Windowsserver2003平台与数据服务器SQLServer2005中，并提供系统的整体数据服务。3.3开发工具选择。开发工具的选择主要包括：（1）利用gcc，g++工具，进行工程信息管理系统的编译。（2）利用gdb工具，进行工程信息管理系统的调试。（3）利用vim，进行工程信息管理系统的编辑。（4）利用ast\lni工具，进行工程信息管理系统的测控。（5）利用doxygen工具，进行工程信息管理系统的档案生成。（6）利用svn工具，进行工程信息管理系统的版本管理[2]。3.4系统安全性设计。鉴于工程项目中存有大量的个人用户信息和强企业的商业机密，因此，对企业的信息化数字系统进行安全性保护十分重要。具体加强系统安全性的措施有：（1）认证：用户输入正确的用户名及密码，经系统验证后方可登录。（2）授权：系统凭借用户的角色为用户进行层次划分。（3）侵害检测：采用数据监控软件，对非法操作进行隔离[3]。（4）防病毒：利用防火墙和杀毒软件对系统进行保护。（5）事务完整性：采用事务完整保护装置，对网络不流畅造成的信息泄漏进行阻隔。

4系统数据库存设计

数据库应采用双机热备份，并分配每天的定时备份。（1）选择一个项目，所添加的项目是选定项目的数据作为一个数据的根节点。（2）点击桌面项目数据分析按键，选择项目分析按钮，将系统项目添加到桌面。（3）在项目添加界面输入项目的基本信息，点击确认按键，输入正确的项目验证信息，即可将信息存储到数据库中，并对适合的对话框进行沟通。（4）点击取消按键，将项目数据进行加密。

5信息管理系统在工程项目成本控制中的应用

5.1工作报表方面：（1）填写日报表工程项目人员根据各个分则的板块进行汇报，并综合分析制定项目总报表，并将所有数据提交到数据库的服务器中。（2）查询报表，即项目管理人员可随时性的输入相关工程的信息、时间、相关的任务数据及相关单位人员等进行具体分层次查询。工程中的信息管理系统让报表的数据更具有数据行，改变了因工作而制定报表的情况，实现了工作报表的统一性、反映性、针对性的价值。5.2数据应用方面：（1）将后台数据库的所有管理人员的员工信息、项目信息输入到一个统一的系统平台上。（2）可以根据不同的调整更换、添加员工信息。（3）后台数据库管理人员可在相关部门负责人的调度下，进行数据修改。工程中的信息管理系统可让数据管理更有层次感，让数据“说话”，实现了数据的应实行、实用性、参考性价值。5.3工程管理方面：（1）构建项目建设平台，即对项目的名称、项目的负责人、项目的起始时间、项目应注重的具体事件及项目的相关子项目进行项目录入。（2）分配工程任务，即根据项目经理及工程成本的预控进行任务描述、任务分解、完成时间等相关分配。（3）根据各个任务分配的任务进行文档管理与交流。工程中的信息管理系统让工程管理更加具有阶级化，明确了各个层级的任务指标，实现了工程的阶段化、成效化价值。

6结束语

施工项目信息管理范文篇10

1.1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

1.2施工项目管理的特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：

（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。

（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。

（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

（5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

2.施工项目管理的内容施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

2.1且建立施工项目管理组织一项目经理部由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。

2.2进行施工项目管理规划

（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。

（3）编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。

2.3进行施工项目的目标控制施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：

（1）进度控制目标；

（2）质量控制目标；

（3）成本控制目标；

（4）安全控制目标；

（5）施工现场控制目标。

由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

2.4对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：

（1）分析各要素的特点；

（2）按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；

（3）对各生产要素进行动态管理。

2.5施工项目的合同管理从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

2.6施工项目的信息管理施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。

3.进行科学的施工项目管理

3.1正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

（1）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

（3）建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

3.2进行施工项目管理确立项目经理的地位

3.2.l建立施工项目经理部项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。

3.2.2选择称职的项目经理项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

（1）项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

3.3全面推进和强化项目经理责任制随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业人经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。

项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

4.搞好企业内部改革完善项目管理体制改革

（1）完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

（2）建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中。乙，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

（3）企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

（4）推进企业的管理层和作业层分离。

（5）加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场一结算中心以及技术市场等内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进企业资源的有序流动和优化组合。

（6）减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置。

①建立和完善企业的再就业服务中心，国有企业下岗职工都应进入企业再就业服务中心，中心保证下岗职工的基本生活费发放和代缴养老、医疗保险金。

②采取多种途径分流和安置企业下岗人员。如创办“三产”、转岗培训、内部退养、自谋职业、协商外调等方式分流企业多余人员，企业采取各种方式努力创造就业条件，分流和安置下岗职工。