房地产绩效管理研究论文

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从以上分析可以看出企业绩效管理的有效性，与企业的战略、企业基础管理水平、人力资源规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效，而有些工作不是通过绩效管理的实施就从根本上能够解决的，比如说企业的战略规划、基础管理水平、人力资源规划等等。

5.1绩效管理优化对策

5.1.1建立系统性的目标体系

根据绩效理论的阐述以及对CW集团绩效管理问题的分析，不难看出绩效管理作为一个系统，要想有效实施，就必须从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生很多影响。概括起来，对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。

第一，技术的影响是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。绩效目标体系:管理者给下属订立工作目标的根据，来自部门的目标，部门的目标来自大部门的目标，大部门的目标来自公司战略目标。只用这样，才一能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标与KPI，再到部门业务重点和KP工，最后层层落实到了岗位，从而建立起了基于战略的组织目标责任体系。绩效管理程序与方法:绩效目标体系是围绕“组织”进行的，设定的目标或Kj，1指标都是针对“职位”，也就是针对“组织”而言的。没有直接涉及到组织中的执行着“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标，就是第二个层面“绩效管理程序与方法”要解决的问题。绩效管理程序实际上就是本文前面所讲的绩效管理的过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面如何承接公司战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，公司战略目标真正得以落实。绩效考核制度的设计完善:基于战略的绩效目标责任体系要得以落实，除了需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和公司目标的一致。

第二，人的影响主要是指高层领导的支持与推动、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识;公司所有员工对于绩效管理的正确认识。对于高层领导来讲，既然绩效管理是企业战略落地的载体，高层领导就不得不给予高度的重视。一般来讲，高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是绩效管理推行的倡导者。离开高层领导的支持和推动，在适合的绩效管理制度最终往往也是流一J一几形式。对于中基层管理者和广大员工来讲，正如本文第一章所叙述的那样，绩效管理首先是管理，它是管理者和员工之间的事情。对于管理者来讲，大多数情况下，只要是“管理”，就是要“绩效”，离开了绩效的管理，不能称之为“真正的管理”。既然如此，绩效管理的责任主体自然就是管理者莫属了。

第三，公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。企业文化、组织氛围使企业长期运作中逐步形成的共同思想、作风、习惯、价值观念和行为准则。它必然会影响企业员工的行为，从而影响绩效管理的实施效果。

第四，组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进小组，是否配备了精兵强将;是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。有了以上几个条件，并不意味着就能够有效实施绩效管理，好的制度和方法还需要一个强有力组织和责任体系来保证，没有这样的一个组织保障体系，绩效管理难以有效的落实。成立绩效管理推进小组，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，确立他们的工作目标和努力方向，有利于更好的实施绩效管理。

5.1.2加强绩效互动

主管与员工在绩效管理中应加强互动交流，定期或不定期地就工作问题进行面对面的探讨，一般而言，这里有个S瞅RT原则:S一sPecifiC直接具体原则:面谈交流要直接而具体，不作泛泛的、抽象的、般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈刁’是有效的。M一motivate互动原则:面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管要鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得的信息不一定就是真南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理研究实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

A一aCtion基于工作原则:绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不是讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。R一reason分析原因原则:反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈就不会出现攻守相抗的困境。T一trust相互信任原则:没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

5.1.3绩效结果应用于员工职业生涯之中

我们要认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而培训、薪酬、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。员工职业生涯的发展是绩效管理的目标。绩效管理的目标最终应该定位于帮助员工提升绩效，识别员工发展的需要，帮助员工确定职业生涯的目标，推动员工向职目标前进。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，如何激励、发展自己的员工已成为企业人力资源管理者的中心任务。绩效与涨工资、提升机会挂钩只是绩效管理的激励措施，而不应该是最终目的。绩效管理的最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能。管理者与员工的目标在绩效上是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员职业生涯发展带来管理者的职业生涯发展。因而也激发了管理者对员工绩效的关注摆脱顾虑，积极参与到绩效管理中来。绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

5.1.4提高绩效管理的执行力

执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具。我们要努力提高绩效管理的执行力，这样绩效管理的每一个环节:绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈就能得到保障。建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如客户服务部可以通过客户投诉率、客户满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。

5.1.5目标设定对应行业特点

就房地产这个行业来说，集团要按照自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)、预算管理开始做起，采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。在构建房地产绩效管理体系的过程中，按照以下步骤:

0建立完善职位体系;

0进行工作分析，完善部门职能和岗位职责;

0建立完善薪酬体系;

0建立完善预算管理体系;

0进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度;

0公司战略理清和战略计划分解;南京理工大学硕十学位论文CW房地产集团绩效管理研究

0公司层级绩效指标体系建设;

0部门层级绩效指标体系分解建设;

0岗位绩效指标体系分解建设;

0绩效管理制度和操作方法建设完善;

0绩效管理体系实施。

CW集团将在我国大中城市开发房地产项目，主要以住宅为主，附带部分商业地产，并通过快速滚动发展，实现销售额的高速增加，为公司上市奠定良好的业绩基础，步入国内房地产行业20强之列。

5.2实施绩效管理的具体方案

要落实以上条件，企业需要逐步的从各个环节深入的过程，要推动绩效管理的实施还需要一个具体的有说服力强的管理方案用来落实全面实施企业的绩效管理，这个方案具体包括以下内容:

5.2.1确定绩效管理方案的总体政策

绩效管理的总体政策包括:目的、定位、基本目标、基本原则等问题。其中目的是为建立和完善公司的绩效管理系统，有效实施绩效管理，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续发展。定位要准确。绩效管理是公司人力资源管理体系的基础，效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业发展规划与教育培训的客观依据。基本目标是保证公司整体战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力;通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适合企业发展战略的人力资源队伍;在绩效管理的过程中，促进管理者和员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。另外公司运行绩效管理的基本原则是:公开性原则，管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度;客观性原则，绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩;开放沟通原则，在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公的进行沟通与交流;差别性原则，对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准;常规性原则，绩效管理是各级管理者的日常工作职责，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作;发展性原则，绩效管理通过约束与竞争促进个人、}才!队及组织的发展。

5.2.2组建绩效管理团队

成立由公司高层领导，尤其是集团领导挂帅、各职能部门负责人参与的绩效管理推进委员会，明确各委员的职责，确定推行的日程、问题解决等事宜，同时该机构还需要为绩效管理的实施造势，为企业实施绩效管理营造良好的氛围。成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员是各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效的推行绩效管理制度，并定期(每月)向绩效管理推进委员会和绩效管理支持和咨询小组汇报工作进展和过程中发现的问题。成立以人力资源部为主导、顾问介入的绩效管理支持和咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训个小组成员，向高层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题。由绩效管理支持和咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员和全体员上培训绩效管理思想、操作方法、制度内容和注意事项。绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考核是使全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。

5.2.3实施绩效管理培训

培训由绩效管理支持和咨询小组成员组织实施，所有成员共同参加，培训内容分为八个主题:(l)绩效管理入门:(2)公司战略目标、各层次分解目标及关键绩效指标的设定;(3)评估者的主要责任;(4)对行为施加积极的影响;(5)如何使用评估工具;(6)记录工作现场的行为;(7)如何准备绩效反馈面谈;(S)实施绩效反馈面谈。

5.2.4设计实施绩效管理的过程

前面理论己经阐述绩效管理是一个完整的管理过程，这一过程通常被看作是个循环，这个循环分为五步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用(包括绩效改进，以及其他人力资源管理环节的应用)。绩效管理过程设计的好坏直接影响绩效管理的实施。

第一，绩效计划。

绩效计划准备阶段。绩效计划是管理者和员工进行双向沟通后所得到的结果，这种计划的设定需要经过一些必要的准备，这些准备包括:组织战略目标和发展规划;企业年度经营计划;部门或团队计划、个人职责描述;员工上一个绩效周期的绩效考核结果。在集团和各公司中，做好详细的工作计划，并将计划中可能出现的问题充分考虑周全，然后将计划进行分解，落实到每位员工的工作计划之中。计划沟通阶段。沟通的过程首先是需要回顾一下沟通前所准备的信息，然后在组织经营目标的基础上，每个员工需设立自己的工作目标和关键业绩指标;沟通的形式是每月同每名员工进行一次简短的情况通气会，定期(每月)召开小组会，让每位员工回报他完成任务的情况，进行简短的书面报告，当问题出现时，随时根据员工的要求进行专门的沟通。绩效计划形成阶段。形成绩效目标协约，包括以下内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?少艺成目标的结果是怎样的?如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?员工在完成工作时可以拥哪些权利?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?经理人员会为员工提供哪些帮助?绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?

第二，绩效实施。

绩效实施与过程管理主要包括两方面内容，一是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通应包括以下内容:以前工作开展情况怎样?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?员工是在努力实现工作目标吗?如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施?管理者能为员工提供何种帮助?是否有外界发生的变化影响工作目标?如果目标需要改变，如何进行调整?沟通的方式包括书面报告、定期面谈、小组会议或团队会议等正式沟通，也可以采取非正式的沟通。在书面报告中采取年报、月报、季报、周报、工作日志的方式进行;定期面谈、小组会议或团队会议可根据不同部门的工作特点由部门负责人决定开展时间。

信息的收集和分析主要是与绩效有关的信息，比如目标和标准达到(或未达到)的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题(或成绩)原因有帮助的其它数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录等等，这些都是对改进绩效有用的信息，属于我们所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括员工自身的汇报和总结，同事的共事与观察，由上级的检查和记录，有下级的反映和评价。其方法有观察法、工作一记录法、他人反馈法等多种形式综合运用。

第三，绩效考核。

考核依据是在绩效计划过程中所设立的绩效目标契约或者说是绩效合同。考核思路按照不同岗位分层、分类进行考核。所谓分类一般按照管理类、技术类、事务类、操作类来区分，而所谓分层一般要考虑公司的管理层次和管理幅度，按目前公司岗位现状，考核时可以按照高层管理、中层管理和基层事务进行分类。考核的侧重点和方法如考核内容分四个层次，高层管理者:“做正确的事”，因此，主要针对基于战略目标实施的KP工指标考核，同时也要考核管理状况;中层管理者:“把事做正确”，因此，主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核;基层事务类:“正确的做事”，因此，不仅要强调工作计划完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为;操作类:大多可以计量，内容主要是TQCS，即时{‘一刁、数量、质量、成本。

第四，绩效反馈。

绩效反馈与面谈的准备包括选择适当的时间和地点;熟悉被面谈者的评估资料;计划面谈的程序和进度。绩效反馈与面谈内容一般是将绩效考核的结果明确而委婉的表达给员工，对少在上一个绩效周期内的优秀业绩和值得肯定的行为给予表扬，并鼓励员工在今后的工作中继续保持和自我突破，接下来面谈的重点应放在不良业绩的诊断上，确定绩效缺陷及原因，通过沟通找出解决办法。

第五，绩效结果应用。

绩效结果用于人力资源管理中的其他环节主要包括以一F几方面:用于报酬和分配的调整;用于职位的变动;促进公司和部门的人力资源开发;用于员工个人职业‘卜涯发展;用于员工选拔和培训效果评估。这一部分的问题必须通过完善整个人力资源体系来解决，使绩效管理真正成为人力资源管理各个环节的核心。绩效改进是绩效考核的后续工作，他的过程主要如下:首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的事实，如个性化的培训等。

第六，各个环节需要有效整合。

绩效管理过程是一个循环的动态系统，它所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中英中是每个环节的工作，并将各个环节有效整合在一起。这些环节的整合，是绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈属于反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合形成了一个完整的绩效管理的循环。

结论

目前，我国房地产企业随着城市化进程而迅速发展，行业利润率已远远高少一般行业的水平，在高额回报的驱动下，企业往往忽视了自身管理水平的提高，4味的强调工程的质量、成本和进度，对员工的培养和指导相比其他行业远远不够，对人员的使用偏好“拿来主义”，整个从业者浮躁的心态、急功近利的思想将会影响到整个行业的发展，“产品的背后是人”，我们只有努力提高自身的管理水平，挖掘员工的I作潜能，在企业的战略思路下，通过绩效管理手段调动每位员工的积极性，只要这样，房地产行业才能得到越来越好的发展。房地产企业制定长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。在人力资源管理体系、甚至是企业管理体系中，“绩效管理”是热点也是难点，每个企业都将它列为重点，通过前面文章的阐述，在房地产企业成功实施绩效管理我们可以得出如下几点结论:

(l)要做好绩效管理必须建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系。这里将企业的战略目标量化为企业的绩效指标;然后又企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位。

(2)我们要关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、什么时候完成等等问题进行识别、理解并达成共识;绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况，将问题解决在萌芽状态以及经理和员「都了解最新进展的方法;绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员_L一在既定工作目标以及克服所遇问题的程序:绩效改进是绩效管理中解决问题和帮助员[开发自身知识和技能以提高绩效的环节。

(3)企业要建立信息开放共享的绩效管理系统。

绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。

(4)在企业运行中绩效管理机制要与激励政策挂钩。

激励是人力资源管理的重要内容。美国企业巨子艾柯卡有言:企业管理无就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是激励的主要职能。激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。同时，我们提倡创造富有爱心的人力资源文化。在考核中，我们有明确的机制或制度高度体现对员工的关怀，让员工从细微中感动，从而员工会以此努力工作回报公司，使员工达到一种自觉工作、管理的程度。从而使得整体的绩效提高。

(5)员工的参与是绩效管理的前提。

实施绩效管理就是为了实现企业的既定目标，帮助每位员工取得成功，绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与，与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责。

(6)要做好绩效目标的持续改进。

随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进，企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法，在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如:万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡一记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。在目前的房地产行业中，将企业目标分解为部门的目标，进而将部门目标分解为个人的目标，经过层层分解，有助于改进组织结构的职能分工，促进主管与员工之间的工作交流和相互了解，调动员工工作的主动性和创造性，将组织的目标与个人的目标紧紧联系在一起，共同实现企业的战略。因此，笔者认为目标管理对于成长中的房地产公司来说是一个切实可行的绩效管理办法。

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