提升新媒体人才队伍建设水平

摘要：新媒体和传统媒体在人才需求上的区别，给中央和地方主要新闻机构的媒体融合之路带来巨大挑战，也对新媒体岗位的有效管理提出了要求。传统媒体在媒体融合过程中面对着岗位总量不足、结构欠合理、岗位分散、人员流失率高、需求变动大等挑战。针对以上问题，可结合事业单位改革中的自主用人尝试，拓展岗位管理制度内涵，做好新媒体岗位规划、岗位设计、职业发展通道设计和岗位培训等工作。

关键词：媒体融合；岗位管理；新媒体；人才队伍

近十年来，网络技术改变了信息传递的速度和结构，新闻业态正发生着深刻变化。为了壮大主流舆论阵地、提高传播能力和影响力，传统媒体纷纷拥抱新媒体业务，进行融合发展。人才一直是媒体赖以生存的核心资源，而打造一支专业能力强的新媒体人才队伍，对于实现媒体融合、做好新媒体传播有着重要的意义。目前，《人民日报》、新华社、《光明日报》、浙江日报报业集团等中央和地方主要新闻媒体纷纷引入传统媒体缺乏的互联网人才，初步打造了有专业新闻素养、懂新媒体传播运营、具备互联网思维和实践能力的复合型人才队伍。①在媒体融合的过程中，不少媒体机构也同步经历了事业单位的人事制度改革。2006年，中央出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》明确提出了岗位管理的改革思路，与媒体融合工作相配合，为新媒体人才队伍建设提供了抓手。与身份管理不同，岗位管理根据组织目标设置的岗位作为事业单位人事管理的基本单元，按需设岗、按岗聘用、以岗定酬。岗位管理制度的推行，意味着从人员终身制向聘用制的转变、从固定工资制向绩效工资制的转变，②调动了从业人员的积极性。然而，适应媒体融合发展的人才管理体系仅现雏形，传统媒体旧有岗位设置安排难以实现对新媒体人才“灵活、有效”的管理。一方面由于历史原因和制度约束，新闻媒体机构的新媒体岗位还无法灵活应对行业日新月异的发展；另一方面与不断进军新媒体领域的互联网企业相比，传统媒体的新媒体人才队伍在规模、结构和传播效能方面依然有较大的提升空间。具体表现在以下方面：第一，岗位总量不足限制了新媒体生产规模。尽管主要新闻媒体都在引进各类新媒体人才，囿于编制总量，新媒体岗位、包括内容生产岗位依然严重不足。由于对新增岗位有数量限制，大部分新媒体采编岗位上都是转岗的传统媒体采编人员，真正精通网络传媒技术、具有互联网思维的人员并不多。一些工作人员还需要兼顾传统媒体和新媒体传播双重任务，在重大和突发事件报道工作时分身乏术。近年来，在岗位数量无法满足事业发展需求的情况下，相当一部分新媒体员工以编外用工、劳务派遣的方式进入新闻机构。目前，编内和编外用工并行的“双轨制”现象，以及由此带来的人才队伍建设问题已经引起了相关管理部门的重视，2017年5月四部委联合了《关于深化中央主要新闻单位采编播管岗位人事管理制度改革的试行意见》，要求实现同一平台工作人员同样管理标准、同等地位权益，并设置试点对“双轨制”问题的解决进行探索。第二，岗位结构设置欠合理，技术人员比重较低。根据专业分工，新媒体岗位可以大致划分为内容、运营和技术三类。内容、运营类人才均可从原有的编播、受众岗位中培养产生，而新媒体技术工作却难以由传统的播出保障技术人才转行完成。由于新媒体技术人才不足，不少传统媒体采用了合作开发或项目外包的方式，将新媒体客户端的搭建工作交给外部公司完成。这种做法使传统媒体能快速进入新媒体领域，但造成了平台搭建和内容提供的割裂，为后续运营带来了风险。为了及时满足不断变化的用户需求，新媒体产品需要快速更新，在产品升级中耗费大量人力物力，如内外对接不畅，会严重影响项目搭建和实施质量，进而影响传播效果。第三，新媒体传播定位模糊，新媒体岗位难以形成合力。中国传媒大学刘宏教授认为，传统媒体向新媒体的转型之所以很难成功，是因为“旧媒体喜欢拉着新媒体的大旗，继续做着传统媒体的事情”。③在媒体融合中，不少新媒体产品依附于传统媒体品牌，如根据一档知名栏目开设的微信公众号、微博账号等。这种安排下，新媒体人才分别从属于各品牌、频率、技术部门，成为传统媒体的附属；新媒体内容生产较为零散，无法形成传播合力，也难以对新媒体人员进行统一管理和培训。第四，人员流动性强、岗位需求变动大。市场上新媒体行业人才的高流动性、高薪酬的“双高模式”，与传统媒体人才的流动性较低、薪酬水平较低的状态存在矛盾；吸引和留住新媒体人才，尤其是高层人才的难度较大。以生产优质内容为核心竞争力的传统媒体为互联网公司输送了大量人才，如腾讯网总编辑、搜狐网常务副总编辑、爱奇艺首席内容官等都是传统媒体中出走的内容型人才。另一方面，随着新媒体业态不断变化，对具体岗位的需求也在快速调整中，对在原有岗位设置基础上聘用、管理新媒体人才提出了挑战。近年来不少“僵尸网站”“僵尸账号”“僵尸App”现象的出现，正是人员流动和新媒体业态快速变迁的双重压力造成的。针对上述难点，可以拓展人事制度改革的内涵，结合事业单位改革中的自主用人尝试，将岗位管理改革延伸至对新媒体岗位的规划、设计、发展中。围绕岗位管理制度的设计初衷，中央和地方主要新闻媒体机构应在宏观上规划新媒体岗位数量和结构比例，在实践中设定岗位类型和具体职责，按照岗位需要培养人才，全方位提升新媒体人才队伍素质、增强媒体融合效果。

一、结合传播战略开展新媒体岗位规划

岗位规划一般面向整个机构进行，然而考虑到新媒体的传播影响力和发展潜力，新媒体和传统媒体的人才需求差异较大，有必要针对新媒体岗位需求进行岗位摸底和独立规划。首先，应配合新闻生产业务流程的调整开展新媒体岗位规划。随着受众向新媒体终端的转移，不少媒体已将新媒体作为主要传播阵地。从“以传统媒体为主的融合”到“以新媒体为主的融合”的转变颠覆了传统的采编流程，提出了一次采集、多元生成、多平台的全媒体传播要求，④有必要对新媒体岗位重新规划设计。如《人民日报》在媒体融合中设计了“中央厨房”的组织架构，由统一工作团队进行全媒体新闻产品的生产加工，向全球500家主流媒体和新闻网站供稿。⑤为了配合组织重构，需将不同媒体平台的采访和编辑力量统筹管理、打通使用，还需增设新媒体相关岗位，开展岗位规划尤其必要。其次，应根据媒体融合的策略和具体路径进行岗位规划。在确定岗位总量、安排岗位结构的具体规划中，应充分考虑外部资源限制。如果融合策略是借助现有热门新媒体平台进行品牌传播和价值输出，将自身定位为优质内容提供方，规划中就无须过多考虑技术岗位需求，可以着重加强内容和运营岗位建设。如果发展策略是搭建自有平台，但岗位和资源有限，则需格外重视项目管理岗位的设计，做好采编团队与外包技术团队的沟通工作。与此同时，还要注重设立法务岗位，规范未来新媒体运营所需要的成本和费用，避免项目实施过程中出现纠纷。如发展策略是自主搭建新媒体平台，应参照新媒体公司技术人员与其他人员不低于1∶1的配置来规划技术岗位，成立技术团队。如《人民日报》、CGTN等机构正在通过成立下属技术公司、组建新媒体团队等方式，实现各类新闻类新媒体产品的快速迭代。

二、根据关键业务节点进行新岗位设计

为了顺畅全媒体传播流程，应重点保障内容、运营、技术岗位间的业务流转，加强传播关键业务节点的岗位设计。在内容和运营相结合领域，可增设以下岗位：首先，社交媒体互动岗位：了解用户喜欢的互动方式，做好与受众的双向信息传递；熟悉社交平台传播特点，擅长在虚拟世界中进行互动沟通。岗位人员需要具有一定的新闻编发能力，掌握一定的新媒体传播规律，又要懂得受众心理，能够主动引导舆论走向。其次，用户生产内容（UGC）管理岗位：对用户生产内容（UGC）进行审核、评估、跟踪报道，从用户分享上传的大量内容中，选取符合本媒体价值观的素材和线索提供给采编团队，进行后续采访报道和深度挖掘。在运营与技术结合领域，可增设以下岗位：一是媒体产品项目经理：对接采编团队与技术团队，为采编和技术团队进行“翻译”，加强双方沟通交流，最终实现快速优化前端和后台，提高稿件采编效率。二是大数据分析岗位：收集和分析新媒体端阅读量、播放量、评论量、点赞量、转发量、页面停留时间、用户搜索量、用户订阅量、付费用户数等传播数据，利用数据完成用户画像，更好地提供新闻信息服务。三是应用技术创新岗位：探索如何将VR、H5等新技术应用于新闻产品的生产,研究其应用在新闻产品中的可行性和适用场景，并协助内容团队最终完成产品的制作、。⑥在增设新媒体运营和技术岗位、加强关键节点岗位设计的同时，不能忽视对内容生产岗位的设计和相关人才的培养。内容永远是媒体赖以生存的根基，《南方人物周刊》前主编徐列认为，“现在是传统媒体衰落、新媒体兴盛的时代，而记者永远处在黄金时代”。⑦相比于新媒体公司，传统媒体机构在内容生产方面拥有绝对的竞争优势，但内容生产人才不断流失，资深员工离职高发。如中央电视台《对话》栏目前制作人离职后创业“逻辑思维”新媒体，《中国企业家》前执行总编辞职创建个性化商业网站虎嗅网等成功案例，带动了大量内容型人才离开传统媒体，给内容岗位造成了较大冲击。传统新闻机构在新媒体岗位设计中，应强调内容生产，尤其是与新媒体契合度高的内容生产在整个业务流程中的重要性。

三、结合业务发展需要设计新媒体岗位职业发展通道

2015年来，针对新媒体从业人员的职业发展需求，中央和地方政府出台了各类新媒体岗位职业资格认证项目，如北京市启动了数字出版、数字新闻、数字音视频等数字编辑专业领域职称评价工作；⑧劳动保障部门可以评定网络编辑（包括网络编辑员、助理网络编辑师、网络编辑师和高级网络编辑师）职业资格⑨等。不过在传统媒体中，专业岗位晋升体系依然是基于传统编播岗位设置的，对新媒体人才激励作用有限，针对当下新媒体岗位从业人员规划职业成长路径刻不容缓。首先，应结合具体业务，顺畅新媒体岗位职业和薪酬上升通道。线性、阶梯制的职业上升通道简单明了，是激励人才、留住人才的基础性制度保障。如新华社已经建立了业务阶梯制度，与现行职称评聘体系互为补充，拓展了业务干部上升通道和发展空间，保证了专业技术人员特别是业务领军人才安心深耕业务。即使是互联网公司也有严谨的岗位阶梯制度，如腾讯新媒体业务的产品项目岗位的内部晋升模型分为初级、经验级、骨干级、专家级、资深专家级等，每个等级又分为三个子等级，各附有详细的能力评价标准，形成了比较成熟的晋升体系。⑩其次，应结合新媒体业务对“开放性”“多面手”的岗位要求，建立基于平台和项目的横向岗位交流机制。作为一种新生事物，新媒体岗位管理难以做到像传统编播岗位那样成熟、规范、模式化。新媒体传播平台多种多样：从最早的门户网站到微博、微信、脸书等社交媒体平台和新闻、视频类客户端，每个平台都有自己的叙事风格和受众偏好，传播形式也从图文、音频、视频基础上逐渐丰富为H5、短视频、互动视频直播等。“开放性”是指新媒体人才要有跨平台工作的能力，能随时根据平台需求转换创意、制作以及信息表达方式。而“多面手”是指新媒体人才必须拥兼备内容、产品、运营、技术等多方面的意识和素养。如“罗辑思维”在公司内部设计了“挺身而出”奖，鼓励员工进入非自己岗位涉及领域开展工作、开辟天地。对于融合中的传统媒体而言，单一的成长线路无法满足多样化的职业发展需求，此时可以从项目需求出发，鼓励人员跨岗位任职，一方面打通人才横向职业发展的通道，同时也可以解决新媒体岗位需求变动较大的实际困难。

四、契合人才队伍建设需求进行岗位培训

当下不少高校面向传播学专业专门开设了新媒体相关课程，多领域发展的互联网公司也为社会培养了大量新媒体人才。即使如此，传统媒体的新媒体人才队伍需要契合整个机构的组织文化，无论新媒体专业的应届毕业生，还是从外部聘用的新媒体专业人才，都需要结合媒体融合的组织战略目标接受岗位培训。首先，应结合岗位胜任力开展针对性培训。根据对新媒体岗位招聘信息的跟踪研究，蔡雯等总结了新媒体岗位的胜任力要求k，基本能力包括新闻意识和新闻热情、市场意识和技术素养，还包括抗压能力、团队意识、工作独立性、创新精神，甚至还需要对新媒体展开研究，具备调研和总结能力，以便及时调整工作策略。考虑到职业发展通道，还应根据阶梯性胜任力指标开展培训，如腾讯要求初级员工具备沟通、谈判能力和执行力、项目计划能力；中层岗位需要提升项目计划、数据分析等方面能力，最高等级岗位需要培养团队影响力、成本分析控制能力，并对与行业相关的知识提出要求。新媒体岗位胜任力需求和媒体机构人才队伍现状之间的差距，就是新媒体业务培训的工作方向。其次，应分析人才队伍具体情况，按照点面结合的方式开展培训。在树立新媒体意识、提升新媒体素养方面开展全员培训，让各岗位从业者都能认识到媒体融合中新媒体的重要性，提升新闻的采编过程中各部门与新媒体岗位共享信息、共同策划的意愿。对于从传统业务转岗至新媒体业务的人员而言，应结合具体实操和实践工作开展培训，重点学习新媒体叙事的框架编排、文风转变、互动参与业务，做好有针对性、精准性传播。针对外部招聘的专业新媒体人员，应对其进行系统的组织文化培训，帮助他们更好地发挥个人能力、整合内外部资源，实现个人业绩和机构目标的“共赢”。

五、结语

在传统新闻媒体机构的媒体融合实践中，岗位管理和人才队伍建设相辅相成。合理的岗位设置有利于发现人才、配置人才、培养人才，实现“岗位造就人”的目标；做好新媒体人才队伍建设，可以为目标岗位源源不断输入人才。在岗位管理改革的基础上，做好新媒体业务的岗位规划、岗位设计和培训，对于深化媒体融合，提高传统媒体旗下的新媒体阵地的传播力建设具有重要意义。

作者:战伟萍 闫 博 单位:中国国际广播电台