高校组织生态与管理战略

广元学校系部级重点中职学校，2000年以来，该校为适应师范教育、职业教育改革发展的要求，以学科建设为中心，按照“转换机制、优化结构、增强活力、提高效益”的原则，先后推行了两轮内部管理体制改革，在机构精简、部处调整、干部人事制度以及分配制度等方面迈出了实质性步伐，为实现学校办学规模扩大、办学层次提升、办学功能增强、办学质量提高、办学条件改善和各项事业的可持续发展提供了可靠保证。然而，作为一所拥有70余年办学历史的中职学校，在长期的发展中也累积了不少弊端，在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010年—2020年）》颁布实施的大背景下，如何改革这些弊端，充分发挥历史办学优势，建立适应经济社会发展需求的办学机制，是新时期急需探讨和解决的一个问题。

一、广元学校内部管理存在的问题

近些年，广元学校教育管理体制不断进行变革，由最初的高度集中的管理体制逐渐实现权限下放、二级管理，并力图通过实行校长负责制、推行教师聘任制度、实施机构改革和干部竞聘等方式来促进学校内部管理效率的提高，但是境况还远不能如意，在改革和实施的过程中也暴露出一些问题。

（一）管理人员的“官本位”的倾向。

管理人员对工作的责任感不强，工作等、靠、拖的现象比较普遍，工作中不积极、不主动，缺乏竞争意识和危机意识，滋生了官僚主义、形式主义的观念，工作中讲条件，没有实惠、利益不靠前，不钻研业务，工作流于形式。这种“官本位”思想不但严重影响工作效率，而且还对教师的教学科研工作产生很大的消极作用，在学校管理工作中导致因循守旧，视野狭窄，缺少创新精神。

（二）管理人员选择和使用不够谨慎。在2004年、2008年学校进行机构改革的同时，也都进行了新一轮的干部竞聘，但这些行政管理人员因为专业背景的不同、学历资历不同，导致管理人员的素质参差不齐，专业水平较低。随着学校规模的扩大，学校管理的工作量也逐年增加，而学校管理人员的素质水平的缺失既跟不上现代化建设的需要，也跟不上现代教育改革和发展的步伐，导致了学校管理队伍的整体素质不高，根本谈不上管理的效率和效能。

（三）学校管理人员缺乏有效的绩效考核。学校管理人员常用的考评方法是每年年终自己填写一份年度考评表，将自己一年中的工作写成述职报告，然后领导评出优秀，称职、基本称职、不称职四个等级。一般的情况是，优秀轮流坐庄，其余人均称职。由于没有科学、客观、全面的考核激励机制，考评往往只是上级对下级的考评，使考评结果带有个人感情色彩，把平时的好恶，关系的亲疏，都渗透到考评结果中，这种情况使被考评者在平时的工作中带有抵抗、敷衍的情绪，工作不求有功，但求无过，不求效率，不讲效能，从而严重影响了工作中积极性、创造性的发挥。

（四）学校管理中沟通的畅通性不高。由于学校管理部门每天为师生群体、教学科研一线服务，工作量较大，内容复杂，在各部门或上下级及乃至于外部的信息沟通中，容易出现沟通信息的不确定性，经常是今天这样定了，明天又有调整了，没能抓住和处理好工作中的重点问题，使学校管理的工作陷于繁杂的事务之中，顾此失彼。

二、完善学校管理的对策研究

规范而有效的管理能最大限度地调动管理者和服务对象的积极性、创造性,能用较小的投入（包括人力资源投入、经费投入等）,创造出最佳的办学质量。因此，在当前学校组织系统与外部环境之间的教育资源竞争日趋激烈的21世纪，大家都已经意识到应该向管理要效益，所以，如果不能及时有效的纠正解决学校内部管理存在的问题，势必有碍于学校可持续发展。

（一）确立“以人为本”的服务观念。当今时代的教育价值观正经历着由工具价值观向主体价值观的更新和变化，“以人为本”的管理理念逐渐深入人心。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心，以促进人自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值、个人目标与组织目标辨证统一原则的管理理念。确立“以人为本”的管理观念，就是高度重视人在学校发展中的作用。也就是说，学校的管理重心应当进一步下降，从传统的“以学校科室为重心”转变为“以教学部为重心”，从传统的“以领导为主体”转变为“以教师学生为主体”，从传统的“以行政为主导”转变为“以教学学术为主导”，学校的各种活动从传统的围绕学校科室而展开转变为围绕教师学生(或者说围绕教学科研)而展开。被管理者的主要职责已经从以前的指哪打哪的被动地位，转变成为主动获取资源、信息，并谋求在在不断的知识积累和工作的创新中完成工作任务和实现自身价值。

（二）建立一支专业化的管理队伍。努力建立一支高素质、高效率的管理干部队伍，是提高学校管理质量，办好学校的根本。要建立这样一支队伍，一方面，学校应该拓宽学校管理人员的选择面，改变过去由有学术背景或教学威望的人来兼职负责行政管理的办法,把选拔管理人员的目光放到社会，到社会上通过竞争竞聘选拔优秀的管理人才。当然，任何人、任何学校都不能保证上岗者都是最优秀者，所以，另一方面，聘后的人才培训及考核也是非常重要的，这就要求学校要克服过去那种“重聘用、轻管理，重聘用、轻培养，重聘用、轻考核”的方法，要聘用、管理、培养、考核并重，要重视管理人员自身素质的提高，要改善学校管理人员的知识结构、年龄结构和性别比例。只有这样，学校才能有效建立起一支专业化的管理队伍。

（三）引入激励机制。学校管理队伍作为一支管理团队，是整个学校高效运转的中枢，是学校各项工作得以正常进行的保证。要保证学校管理工作的适应性，就必须有效地调动工作人员的工作积极性，这其中一个重要的途径就是强化激励机制。当然，这种激励机制的引入不是一蹴而就的，它必将有一个适应、磨合的过程。在这一过程中，一方面要要做到统一，即不同部门同一工作性质的岗位待遇必须要统一。另一方面要以物质激励为主，精神激励相补充，也就是以建立与广元市经济、教师岗位向适应的津贴制度为主，同时，也可以给被激励者以晋升的空间或提供业务培训，通过职务晋升或业务水平提高等途径实现自我价值的更高的体现。当然，精神激励也是必不可少的，通过组织文化激励、情感激励、事业心与成就感的激励、参与激励等，激发员工的工作热情和爱岗敬业的责任感。

（四）建立公平的绩效考核机制。为提高学校管理的效能，就需要制定严格公平的绩效考核机制，杜绝形式主义、平均主义，并利用反馈机制进一步激发学校行理人员的工作热情和责任意识、危机意识，从而充分调动教职员工和行政管理人员的积极性，充分体现“人尽其才”。和激励机制一样，绩效考核在建立和实施也应注意一些问题。一是考核的全面性。应注重考核信息来源的多源性、全面性，不应仅仅从上级哪里获取信息，更应从同事、学生、下属等哪里获取信息，只有这样，才能有效防止考核的片面性，从而实现全方位的考核。二是要建立考核反馈机制。考核结束以后，必须有一个反馈的环节，也就是要把考评的结果通过书面文字或谈话的方式，反馈给被考评者，让教职员工知道自己的工作表现和他人、学校对自己的评价，这样，一方面对于做的好的教职员工，这种方式肯定了他工作成绩，有利于他更加努力的工作，另一方面，对于做的不够好的同志，也有利于他更好地查漏补缺，认识不足，改正错误。

总之，要建立现代学校制度，学校的管理工作在其中有着举足轻重的作用，甚至可以说，现代学校制度建立和有序发展，有赖于较高管理水平的实现和运作。因此，就学校来说，要切实建立现代学校制度，规避内部管理中存在的问题，就必须本着“以人为本”的管理理念，推进学校的管理改革，不断提高管理人员的综合素质,增强创新意识,强化服务功能,只有这样，才能为学校的教学、科研提供更为有效的管理服务，创建更有利于学生成长、教师发展的环境和氛围，进而实现人的和谐发展和学校的可持续发展。