商业银行市场创新论文

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内容提要：随着中国国内资本市场的逐步发育，商业银行正面临来自财务公司、投资基金、证券公司的激烈竞争。而中国在加入世界贸易组织的同时，意味着今后将有更多的国外竞争者加入到金融服务业领域的竞争，提供更有效率的金融产品和服务，市场将日趋饱和，利润将逐步下降。商业银行必须对这种趋势作出积极反应。本文认为，创造需求是现代商业银行市场战略的演进方向。而传统的战略模式极易被竞争对手模仿，只有开拓战略研究新视野，不断进行战略创新，才能突出银行的文化品位，增加所需客户的数量，在竞争中胜出。

一、市场战略创新的方法

有关研究的结果表明，战略创新通常采用以下四种方法：

1.战略模式革新。突破传统战略思考方法的束缚，积极尝试新的战略研究方法，设计出风格独特、与竞争对手迥异、令其难以模仿的战略模式。

2.寻求竞争中的联盟。制定战略的目的是为了取得竞争优势，但战略不能囿于竞争。单个企业的能力是有限的，利用竞争对手间的利益相关性和优势互补性，实现双方资源整合，结成战略联盟，形成新的竞争力量。

3.战略模式重组。在新的环境中重新研究前人战略模式的合理性，扬弃这些战略模式，引入新思维，并对战略模式进行重组，精心设计自己独特的“战略群”，发挥旧有战略模式的综合效应。

4.以组织创新和决策创新带动战略创新。战略创新活动涉及的决策大多属于非程序化决策，非程序化决策的基础是知识和信息，而知识和信息是离散化的单元，散布在组织及组织以外，因此，组织创新和决策创新必将带动战略创新。

面对受到信息网络技术深刻影响的全新市场环境，借鉴新的营销理论开展战略研究，革新战略，设计风格独特的战略模式，突出银行的文化品位，是战略创新的基本手段和有效手段。

二、实现市场战略思考模式的转变—4Rs营销理论简介及策略研究

哈佛商学院的MichealPorter提出过迅速营销理论，要求企业注重21世纪顾客的特点，尽快缩短对市场需求的反应时间，创造出能够吸引现代消费者的全新营销概念。近年，美国学者Don.E.Schuhz则提出了41％营销理论，给出了四个全新的营销组合——反应（Reaction）、关联（Relativity）、关系（Relation）、回报（Retribution）。

反应，即市场反应速度，指企业对多变的顾客需求变化迅速作出反应，并能及时地提供相应的产品和服务，快速满足顾客要求的营销策略与能力。

关联，指企业为顾客提供的产品的服务不是单一独立的，而是形成一揽子的、集成化的整套解决方案；满足顾客需求也不仅仅是产品的功能，而是要从顾客实用需求、个性心理需求及潜在需要等多方面实现；或者产生某种利益回馈机制吸引顾客，使顾客与企业达成长期的契约式关系等。总之，以种种方式在供需之间形成价值链，在企业和顾客之间建立长期的、较为固定的互需、互助和互求的关联关系。

关系，指关系营销，它以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境中来考虑企业的营销活动，认为企业营销是一个与消费者、竞争者、供应者、分销商、政府和社会团体发生互动作用的过程。

回报，是指企业通过贯彻上述营销思想，满足客户需求，在充分实现顾客满意、员工满意和社会满意的基础上实现企业满意，企业满意度在很大程度上取决于企业的回报。

4Bs理论是以客户为中心搭建的营销新框架，它不但重视企业的内部和外部，更注重内部和外部的联系，是对4Ps理论的创新。它的最大特点是以客户为中心，建立联系，实现双赢。主要表现在：一是整合内外资源，快速响应需求，建立多方关联，实现互动与双赢；二是体现并落实了关系营销的思想，通过关联、关系和反应，主动创造需求，促进销售，建立关系，沟通相关利益者，长期拥有客户，保证长期利益的实现；三是回报兼顾了成本、价格和双蠃方面的内容。4Rs理论对于商业银行这种更加注重客户关系，肩负稳定经济、回报社会等重大责任的企业来说，具有全新的实践意义。

处于金融服务业务的银行，客户服务是其永恒的主题和利润的源泉。提供有显著差别的服务，增加所需客户的数量，使客户满意，成为行业中的领袖，是大多数商业银行的市场战略目标。银行客户服务要始终遵循“客户服务，人人有责”的方针，以“面向客户、走近客户、追随客户”为基本原则，即银行在为客户服务时应当树立明显标志，使客户容易识别和接近；应当采取主动态度，急客户之所急，想客户之所想；应当本着简便实用的原则设计银行产品，便利客户；应当根据客户具体需求提供对应的服务，做到有什么样的需要就有什么样的产品。对于4Rs营销理论给出的4个营销组合，银行可采取以下策略。

1.市场反应策略

银行今天面对的不再是具有一致性需求的传统客户市场，需求群体差异化、需求个性化等特征日益明显。当前、这种包含诸多变数的客户市场，促使现代商业银行从过去推测性商业模式转移到了高度回应需求的商业模式，银行必须紧跟市场作出回应。

提高银行市场反应速度，可以从以下几方面人手：一是树立快速反应和回应客户需求的营销理念，建立银行与客户之间双向信息沟通渠道。二是借助信息技术，建立翔实可靠、可能强大的客户信息系统。三是培养和提高加快信息挖掘能力和客户需求分析能力。四是建设快速响应市场的银行组织结构。五是建立和发掘银行的核心竞争力，建立战略联盟，整合资源，响应市场。

2.关联策略

由于银行金融产品的通用性和易仿性，自主选择权在更多时候掌握在客户手中，客户依赖于某一家银行的情况越来越少，高度动态成为现代客户的特点，客户会随时选择其他银行。因此，在激烈的市场竞争中，必须通过某些有效的方式与客户建立长期的关联，形成一种互助、互求、互需的关系，建立长期而稳定的市场，最大限度地减少客户流失的可能性。关联在许多情况下体现在利益方面。

关联的方式很多，通常的方式有：

出售方案。将客户纳入到客户服务过程中，与客户交流，提供有价值的服务，形成一个连续的过程。客户理财、商人银行业务等都是此类用户关联的方法。

消费联盟。将银行与客户的长期合作关系以契约方式固定下来，将客户规模消费的成本节约回馈给客户。法人客户的主办银行制度及个人客户的信用卡消费积分奖励当属此类。

对位需求。将银行的服务层次与客户的需求层次进行关联，提供符合客户特点和个性的服务。

3.关系策略

按Don.E.Schultz的观点，关系比关联有更加广泛的涉及对象和更加深层次的含义。关联的对象主体是顾客，而关系则包括了除顾客以外的影响营销活动相关的所有利益团体组织，包括供应商、分销商、竞争者、政府机构和社会组织等。在营销层次方面，关联靠某种承诺和新颖的营销方式来吸引顾客，关系则主要体现兑现企业承诺的同时，重视交易后的顾客维系，它以后营销理论为支撑，以提高客户忠诚度为目的。

提高客户忠诚度有多种途径，其主要方法，一是有选择地进行科技投入，在最能为客户提供延伸服务的方面进行硬件设施改造。二是聘请专业机构对员工进行有侧重点的培训，提高员工素质。就目前来看，客户经理还应学习《管理学原理》、《市场营销》、《公司财务》、《谈判技巧》等帮助了解企业的课程。三是通过提供个性化、专家型服务，塑造银行独特的文化品位，增强客户享受银行服务的荣耀感。四是提高银行的亲和力，使客户人格受到尊重。比如，定期参加社区活动，或者高层管理人员走访一定数量客户，召集老客户座谈，并将妥善处理的结果反馈客户，体现银行对客户的重视与善待。

4.回报策略

银行市场营销的最终目的在于为银行创造利益，取得满意的回报，它真实的价值体现就是带来短期和长期的盈利能力。追求回报既是营销事业发展的动力，又是维持客户关系的必要条件。

银行满意是在客户满意、员工满意和社会满意的基础上实现的。员工满意是银行成功的一个重要因素，但这个因素在很多时候被忽视。因此，银行要取得满意的回报，必须进行有效的银行人事管理，充分调动员工工作积极性。激发银行员工积极性的首要因素包括激发员工对本职工作的成就感，并且享受工作的独立与自由，感受到自身地位的重要性和胜任有挑战性工作的欣慰感，并为自己工作的集体而自豪。保持员工积极性的次要因素还包括满意的工资收入和福利状况，良好稳定的工作环境及与领导融洽的关系。

三、商业银行市场战略创新示例

市场战略是银行总体发展战略的一个子战略，商业银行根据自身实力和客户资源情况有不同的市场战略设计。在市场战略项下，根据4Rs理论进行战略创新可以设计出许多新颖的战略模式，以下是一组以客户为中心的战略示例。

1.区位优先战略

区位优势理论在资源配置中得到广泛运用，商业银行必须重视对区位理论的研究，选择合适的区位战略。

—个地区的经济总量决定该地区的金融业务总量，金融业务总量又决定了该地区金融机构的数量和重要性。商业银行根据对当地市场容量与发展前景的判断、金融同业业务开展情况和自身风险承受能力，作出有关设立分支机构的地区、时机、数量、规模的决策，而并不依据空间上是否平衡或者政府的需要。

由于自然资源禀赋差别和国家经济政策的倾斜程度不同，造成了国家经济总量的地域差别、结构差别、增长速度的非均衡性，这是经济发展过程中的一般规律。这些差别又导致了银行客户市场的非均衡分布，这已是一个不争的事实。我国在最近十几年中的经济非均衡发展性，体现在城乡差别明显拉大，经济资源迅速向沿海地区和城市集聚，并且形成了珠江三角洲和长江三角洲、环渤海经济圈等高速经济增长带。我国经济发展的地域特点，直接导致了银行客户市场在空间上的非匀质分布，银行必须对客户市场的这个特点做出迅速反应。

银行在区位规划中的城市选择标准至少应有两个最基本的量化指标：城市的国内生产总值和城市的人均国内生产总值。从市场容量和发展前景的角度来进行银行区位战略规划，合乎逻辑的选择是：①在大的区位上是已经形成的长江三角洲、珠江三角洲、闽南三角洲和环渤海地区的城市群；②在点的考虑上是一些国内生产总值和人均国内生产总值和人均国内生产总值较大和增幅较快的城市、其他城市。

为了保证区位优先战略的实施，必须相应改革现行的经营管理体制，构建与区位优先战略相适应的管理体制。

（1）压缩管理层次。在信息技术空前发展的今天，加大银行管理幅度已成为现实。应将规模较大、当地市场容量也较大、发展前景乐观的重点城市分行上收总行直接管理；没有列入总行发展重点的城市二级分行，或继续由目前的一级分行管理，或调整到经济联系紧密的附近一级分行管理；一些市场潜力较大、规模较大的县级支行，升格为一级分行直管的二级分行，其他的县级支行一律作为相关二级分行的营业网点存在。

（2）实行区域管理体制。按照经济区和城市群设置地区管理总部，作为总行管理职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，作为试点可以先在珠江三角洲和长江三角洲试点。

（3）尽快推出等级分行管理、授权经营制度，按照现代商业银行原则来划分分行的等级，对不同等级、不同区位的分行实行区别管理，严格授权经营。

2.重点客户战略

重点客户是商业银行生存和发展的基础。在日趋激烈的同业务竞争中，充分运用营销手段，选准目标市场，把有限的信贷资金优先用于能拓展自身业务和提升经营绩效的重点客户市场，银行才能壮大资金实力，增强生存发展能力。

对重点客户进行细分，提供差别服务，已成为银行界共识。如何对这些客户进行细分，对位客户需求，是一个重要战略问题。

客户成长阶段是银行考虑信贷投入大小的一个因素（事实上，在企业的成长阶段中，种子期、创建期因风险巨大，银行一般不愿涉足，而在衰退期，银行则是要坚决退出的，故银行考虑的重点客户应是处于成长期、扩张期、成熟期的企业），而与银行业务往来时间长短直接决定了银行愿意承担的风险，据此建立一个9格细分矩阵（见图1）。

（1）对成熟而富裕的客户提供贴身照顾的银行服务。方格2、3、6代表现代企业制度健全，规模较大，管理规范，销售渠道稳定，现金流量大，财务状况良好的客户，他们与银行关系已进入成熟期。对这类“成熟而富裕”的客户，要提供贴身照顾的银行服务，在信贷市场营销中应突出细节关怀这一服务特色。要选拔具有相当理财经验，精通银行业务的资深员工担任客户经理。同时，要将知识管理运用到客户关系管理中，由客户经理详尽地解答客户的咨询，帮助客户制定融资和投资计划，办理有关手续，提供“一站式”服务。这种细节关怀不仅能创造出高质量的金融服务，更能赢得竞争对手不可能赢得或忽视了的利润。

（2）对年轻而富有的客户提供方便快捷的银行服务。方格1、5、9代表通过创业积累了相当的财富，虽然目前管理还不太规范，但毕竟已经有了较为稳定的销售渠道，具有了相当规模，财务比较健康，资金调度颇为频繁，积累了部分闲余资金的客户。他们普遍认为，迅速的拒绝胜于拖延时间的同意，与银行的关系还处于相互试探过程中，银企关系还比较年轻。银行要为他们提供方便快捷的服务，选派年轻活跃、思维敏捷，熟悉银行业务的外向型员工担当客户经理，学习西方银行的直接银行模式，如网上企业银行，满足客户需求。

（3）对普通客户提供一般服务。方格4、7、8代表银行目前还不太熟悉或不太有把握的客户，但根据外界评价，银行对其主观印象较好，客户也愿意与银行进一步发展关系。对这类客户，银行在此阶段上仅提供一般服务，通过一段时间的接触来进一步了解客户。

银行要提高为重点客户服务的效率。在办理业务过程中，客户反映最多的是，银行审批链条太长，效率太低，明显不适应现代的快速营销模式。比如客户申请—笔金额较大的贷款，就要经过客户经理——支行——二级分行——一级分行——总行这一漫长的审批过程。事实上，在审批链条的后几个环节上信息失真很大，人为拉长审批过程并不能有效降低风险，反而增加了银行的管理成本和协调成本，冲减了银行并不丰厚的利润。如果作出任何信贷业务的审批环节不能超过两级——初审和终审的硬性规定，可能会受到更多重点客户的欢迎。将原审批环节中的前端初审环节，如前例中的“客户经理——支行——二级分行”环节精简成一个项目小组来协调工作，让原来的审批机构转变角色，直接与客户接触，参加调查，将调查结果直接上报有权审批机构审批，以此来缓解银行规避信贷风险与迅速开展业务之间的矛盾。

银行还要提升对重点客户的经营重点。建立与客户等级相适应的分级经营模式，实现直接经营，全国性的大型集团客户和行业龙头要由总行直接经营，跨地区的集团客户和行业骨干企业要由分行直接经营，地区性的中小客户由支行网点经营。

3.全面信息竞争战略

在市场经济中，信息也是一项战略资源，是竞争的基础，信息竞争是银行客户竞争的一个重要内容，在第一时间掌握了经济信息和客户信息，就意味着提高了银行赢得客户的可能性，失去信息就失去客户。银行为了在未来的竞争中获得持久的优势地位，必须适应网络经济时代的潮流，加快传统银行经营模式变革，与全球经济的数学化、网络化同步，推进银行信息化进程，实施全面信息竞争战略。银行竞争的信息领域主要是：经济环境信息、政策信息、客户信息、竞争对手信息、利益相关者信息。

（1）树立全面信息观念。信息大致分为两类，即银行的外部经济环境信息和有关客户市场的信息。银行要树立全面信息观念，信息无处不有，处处留心皆信息。银行要尽可能地扩大提高获取外部信息的渠道，提高获取外部信息的能力，强大的互联网、政府经济信息中心都是获取外部信息的有效途径。对于已获取的客户信息要加强管理，目前普遍存在的现象是：客户信息缺失、滞后、失真；信息资源分散，缺乏统一管理；信息的重复使用程度较低；有效的信息传导机制尚未建立。信息竞争中，现代商业银行要整合目前的信息资源，建立灵敏性高、系统化的、以客户信息为核心的信息系统和系统接口，这个系统应由信息感知模块、信息传导模块、信息决策模块、信息执行模块、信息反馈模块组成，并提供方便的信息接收和获取接口。工商银行建设的“网讯”、综合业务处理系统就是一个有益的尝试，如何实现二者功能的集成，尽可能消除决策中的信息不对称性，是应该继续研究的问题。

（2）提高信息加工能力。要想在竞争中取胜，就不能仅仅停留在提供信息的表层上，必须提高信息加工能力，加强信息的关联性分析。比如，银行及时将客户的交易行为与偏好记录在客户数据库中，分析银行服务与客户特征的关联性，建立客户价值分析模型和忠诚客户识别模型，为开发客户的潜在需求提供依据。

（3）加强反馈信息整理工作。将已经处理完毕的业务信息反馈决策部门，供其衡量工作成效，检查银行有关业务处理程序的正确性，并据此纠正偏差。银行在业务开展过程中不乏成功与失败的案例，将这些案例整理分类后，建成案例库，成为培训员工，总结历史经验的教材。