反腐倡廉双轮驱动新格局的构建

国网浙江省电力公司信息通信分公司将落实“两个责任”（即党委主体责任，纪委监督责任）作为深入推进党风廉政建设和反腐败工作的重要抓手，强化责任担当，强化层级负责。面对探索“全省信通业务一体化运作模式”实践中面临的廉政风险，分公司以落实“两个责任”为抓手，推进廉政风险防控机制与信通业务一体化运作深度融合。分公司通过把握好教育、分解、查找和制度4个关键环节，制定分公司年度主要廉政风险点及防控措施一栏表，推行图表式分责、链条式传导、倒逼式追责、网格式覆盖“四式”管理模式，开展风险定级、动态预警、科学考评等手段，构建覆盖全省信通业务的纵向贯通、横向协同的廉政风险防控机制，以“两个责任”的落实，构建反腐倡廉双轮驱动新格局。

“两个责任”落实的内涵

随着信息通信项目融合的逐步推进，省公司系统现行的信息、通信项目管理体系已经不能完全适应新形势的要求。分公司通过“两个责任”的落实，健全信息通信项目管理工作体制、运行机制，促进工作的规范化、程序化、制度化，强化制度和规范的执行力度，提高管理规范性，降低项目费用，防范管理过程中的廉政风险，构建信息通信项目全过程管理体系，以“一个业务单位”的信通改制思路，整合优化信通资源，强化信息通信专业管理和内部协调，建立集约化的统一管理机制。分公司党委落实党风廉政建设主体责任分为4个层次：党委是党风廉政建设责任主体，党委主要领导是党风廉政建设第一责任人，党委班子成员对职责范围内的党风廉政建设负领导责任，各职能部门对业务领域党风廉政负监督责任。分公司纪委落实党风廉政建设监督责任包含6个方面的任务要求：一是协助党委加强党风廉政建设和反腐败工作，督促检查相关职能部门落实预防和惩治腐败工作任务；二是不断强化监督检查，保证国网、省公司和公司重大决策部署的贯彻落实；三是严肃查处腐败案件，始终保持惩治腐败高压态势；四是严格实施责任追究，建立一级抓一级、层层抓落实的责任体系；五是切实加强廉洁警示教育，积极营造浓厚的反腐倡廉氛围；六是转职能、转方式、转作风，努力打造一支素质过硬的纪检监察干部队伍。

“两个责任”落实的举措

为了消除对党风廉政建设“两个责任”的认识不高、党风廉政建设履责方式单一、工作方式方法缺乏创新等现象，分公司重点抓好了以下4个举措：一是把握好教育环节。正风先立学，治弊先醒脑。分公司坚持开展形势任务教育，学习贯彻系列重要讲话精神，教育引导党员干部不断增强政治定力，坚持正确的政治方向，在大是大非问题面前立场坚定、旗帜鲜明，在关键时刻敢于冲锋陷阵、发声亮剑。持续加强反腐倡廉教育，积极推动廉洁文化“四进”认真构筑抵御腐蚀的思想道德和纪律防线，让“干事、干净”的理念深入人心。二是把握好分解环节。分公司对班子成员履行责任进行了详细分解。分公司制定了《国网浙江信通公司党委党风廉政建设暨落实“八项规定”分工方案》，严格要求班子成员履行分管责任，认真落实“一岗双责”，根据分工，对职责范围内的党风建设和反腐败工作负主要领导责任。坚持“政治和业务两手抓、两手都要硬”，把党风廉政建设贯穿到业务管理中，抓好分管部门、单位的党风建设和反腐败工作，做到工作职责和掌握的权力管到哪里，党风廉政建设的职责就延伸到哪里。同时，严格要求共同参与党风廉政建设工作，研究制定党风廉政建设工作计划、目标要求和具体措施；共同分析党风廉政建设形势，研究工作思路和举措。三是把握好查找环节。全方位、多角度、多层次地排查风险，重点查找思想道德、岗位职责、业务流程、制度机制方面的廉政风险点，确定风险等级，推行图表式分责、链条式传导、倒逼式追责、网格式覆盖“四式”管理模式，建立风险预警机制、动态监控机制和科学考评机制。四是把握好流程环节。分公司将廉政风险防控机制与信通业务一体化运作深度融合，在信通业务管理流程中同步嵌入廉政风险防控机制，开展风险定级、动态预警及科学考评，以“两个责任”的落实构建反腐倡廉双轮驱动新格局。分公司认真组织对现行的流程和规章制度执行情况进行梳理和分析，针对薄弱环节和关键点，深化管理，再造流程，完成四大类11个业务流程的调整。

“两个责任”落实的成效

随着企业管理体制改革、转换经营机制和完善法人治理结构，“两个责任”正不断融入到企业安全生产和经营管理等活动中，成为分公司加强内部管理的重要工作方式和手段，并在多个方面取得了实效。一是“一级计划、集中管控”的项目管理。分公司深入开展项目管理效能监察工作，着重加强效能监察工作的组织保障。分公司党委高度重视，多次听取工作汇报，指导、部署效能监察相关工作，纪委书记亲自担任工作小组组长，深入地县信通专业检查，进一步加强对全省项目风险点的评价、研究，强化教育、制度、监督三者并重的惩防体系建设，实现风险点的可控、能控、在控，从思想上提高了项目管理人员的廉洁意识和执行规章的自觉性，优化构建了全省信通类项目管理框架，以适应省信通分公司作为资产管理人的定位。“一级计划、集中管控、属地实施”通过省信通集中管控与地县配合的属地实施形成纵向协同机制，确保一个业务单位的项目管理体系顺畅运行。二是“资产集中、一级预算”的财务管理。分公司立足实际，根据自身业务特点，融入“两个责任”落实观念，梳理分析当前现状，按照“以提高经营效率和效果为目标，以风险管理为导向，以流程梳理为基础，以控制关键活动为重点”的思路，将企业管理、风险管理和内部控制有效结合，抓好内控体系建设的基础工作和关键环节,梳理辨识当前风险源，抓住关键控制点，通过优化流程、明确职责、规范制度、合理授权、系统固化等举措，建立健全结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学的内部控制体系，构建了信息通信专业的新财务管理模式，形成了“资产集中、一级预算”的财务管理框架。分公司从风险发生的可能性和影响程度，识别并诊断财务管理可能存在的重要风险点，对子流程中涉及到的每个风险点一一进行综合分析，评价风险等级，完善分公司风险数据库信息，形成风险点汇编手册。三是“账务集中、统一调配”的物资管理。分公司党委积极开展调研，讨论形成了“账务集中、实物属地、统一调配”的信通物资管理框架。省信通分公司负责全省信通物资业务的计划、采购、履约、报废后实物处置的集约管控，账务集中在省信通，地县负责项目物资需求申报，实物到货验收和实物保管。省信通分公司统一调配，优化资源配置。实施过程中省信通分公司依托省公司物资调配平台建设具有信通物资专业特色的“信通库存一本账模块”，解决账务对接和业务衔接，构建了“账务集中、实物属地、统一调配”的“一个业务单位”物资管理模式。实现了物资账务集中管理，物资实物属地管理，以及物资实物全省统一调配。四是“灵活调动、合理储备”的人员组织“一体化”管理。公司通过“两个责任”的落实，健全信息通信项目管理工作体制、运行机制，促进工作的规范化、程序化、制度化，遵循省地县集约化运作模式，引导目前以自维为核心的全业务运维向核心业务自维，常规、一般业务外包演进，优化现有省地县人力资源配置方向和重点岗位设置，重点推进各级信通机构一线运维班组运维业务整合,班组和岗位的设置向核心业务转移,改变运维班组工作界面过细、职责不清，全面缺员的问题，通过运维工作界面整合和骨干力量配置优化，形成核心业务保障核心支撑队伍和良好人力资源使用结构，支撑分公司信通运维业务体系有效运转。分公司纪委和人力资源部门依据上级的关键岗位轮换等规定，在现有省地县人员配置中挖潜，采用挂岗、轮岗、借调等方式，对人员技术力量进行合理调配，解决核心岗位人力资源不足的问题。借鉴业内优秀的集中运维管理经验，保持专业人员总量基本不变，合理测算外包业务人员需求，整合调配人力资源，适当增加集体企业人员，充实核心岗位技术力量。地县信通公司隶属关系保持不变，人员由市信通公司统筹调配。县运检班采用市信通分公司和县公司双重管理模式，业务上由市信通分公司作为直属班组管理，其它由县公司管理。在分公司的技术指导下，由市信通分公司统一调配力量开展运维检修工作，打造了“一点多面”的地县一体化运维机制。

作者:蒋城颖 吴惠芬 单位:国网浙江省电力公司信息通信分公司