油田油藏经营价值管理体系研究

摘要：文章在分析胜利浅海油田价值管理存在问题的基础上，从经营油藏的视角，对油藏经营价值管理全要素、全链条打开分析，综合运用包括市场化运行在内的多种手段，构建适应高质量发展的价值识别、价值创造、价值分成的长效机制，落实油藏经营价值创造责任，实现油藏经营价值最大化。

关键词：浅海油田；油藏经营；价值管理

油藏经营价值管理是现阶段胜利浅海油田高质量开发的必然选择。对胜利油田海洋采油厂来讲，主力埕岛、新北油田已经进入高含水开发阶段，效益开发的难度逐年加大，如何找准油藏经营全要素、全链条价值管理短板，转变油藏经营方式，激发全员价值创造活力，实现油藏经营价值最大化，成为最迫切、最现实的管理课题。

1胜利浅海油田油藏经营价值管理存在的问题

全员油藏经营的意识不到位。长期以来，胜利浅海油田实行的是以生产任务、成本控制为主的经营目标控制型油田开发建设管理模式，管理目标设计上更突出产量、成本控制目标，油田开发管理过程相对粗放、简单，不够精细，干部员工经营油藏意识、行动的自觉性不强。全要素、全链条价值创造能力存在薄弱之处。与中海油、EDC、中石油大港赵东油田先进开发管理模式相比，胜利浅海油田在管理、技术、人力等要素资源的高效配置上还存在一定的差距，需改进管理、提升技术、激发队伍活力。价值分成机制不够完善。采油厂对基层单位绩效考核能够做到多创价值多得绩效工资，但各基层单位内部还存在价值创造主体责任不落实、价值创造贡献大小没有进行区分、价值分成定向激励力度不够等问题，造成部分真正发现价值短板、承担价值创造具体任务的员工受益不大，影响价值创造积极性。

2胜利浅海油田油藏经营价值管理体系的构建

2.1基本原则。价值引领、效益导向。遵循市场经济和企业发展规律，坚持经营创效价值最大化，把价值识别作为油藏经营价值管理的起点，调动员工发现价值管理短板，算清效益帐、多干效益活，推动一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动。体现价值、多创多得。打破分配上的平均主义，建立岗位贡献、岗位业绩与绩效工资曲线挂钩联动机制，多创价值、多得绩效工资。建立员工行为能力价值判断标准，对技术含量高的岗位要体现自身应有价值，绩效分配给予一定倾斜。全要素覆盖、全链条量化。对油藏经营价值管理过程中的劳动、技术、管理等要素资源进行价值量化，厘清油藏、井筒、地面管理等业务链条各环节价值创造责任，按照价值创效贡献参与分成，实行价值创造精准激励。2.2油藏经营价值管理体系架构。建立精干高效的基层组织体系。海洋采油厂11基层单位按照单位性质分为4个采油管理区、1个科研单位、6个专业化单位。对采油管理区，赋予经营管理存量油藏主体责任，去掉中心平台管理队、井组平台采油队这一管理层级，改组原有的综合管理室、技术管理室、经营管理室、生产指挥中心等“三室一中心”机构设置，重构管理架构，设立油藏经营管理部、党群工作部、平台管理中心等“两部一中心”管理架构，配套实施以满足业务需求为目标的流程再造，机构设置实现精简高效，管理效能大幅增加。对科研单位、专业化单位，按照专业化、扁平化、集约化思路，对下属基层队按照管理职能、业务类别、管理幅度进行整合，去掉基层队层级，实行采油厂—基层单位—基层班站三个层级管理，2019年撤销专业化单位9个基层队编制，整合优化为11个班站，优化后的管理人员充实到一线岗位，保障一线用工需求，专业化队伍内部管理效率大幅提高。建立优质优价的市场化运行体系。搭建内部市场化运行平台，着力构建以管理区为中心、科研队伍提供技术服务、专业化队伍提供服务保障支撑的市场化运营机制，将采油厂过去对基层单位以行政命令为主要特征的大调度、大统筹，转变为基层单位甲乙方之间以价值创造、价值分成为纽带的自主自发的市场化行为，让一切的生产活动、要素配置及资源优化都用市场化机制承载。完善定额价格体系，探索建立“优质优价、优速优价、优产优价”的结算机制，建立运行高效、规范有序的市场关系。通过建立市场化运行体系，促进科研队伍、专业化队伍牢固树立创效意识，加快由服务保障型向经营创效型转变，变行政命令为市场配置资源，不断提高资源效率、资本效率和劳动效率。建立权责清晰的责任体系。采油厂制定《关于全面实施油藏承包经营管理的意见》，全面推行油藏区块、地面设施、油水井管理承包经营，划小核算单元，每一个承包经营团队作为一个核算单元，以承包经营的方式落实油藏经营价值管理业务链条责任。构建全要素价值识别、价值创造、价值分成正向自动循环机制，以开展“对标追标”活动为切入点，瞄准国内外先进油田管理模式，具体从标准、技术、装备、质量、管理等五项内容向先进水平对标，深入查找胜利浅海油田价值管理短板，明确价值创造对标标准，成立9个对标提升项目组，编制实施提升路线图、计划表，全方位采取性措施补齐价值创造短板，以价值分成方式压实各要素价值管理主体责任。对措施作业、海洋工程建设优化等核心业务成立以采油厂分管领导、首席专家为负责人的高级别技术优化把关团队，从源头优化上落实价值管理责任。建立“全利润中心”考核体系。采油厂采用不同的指标系统来评价不同类型的基层单位，体现不同的牵引方向，通过利益分配杠杆，建立基层单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束的机制。经营导向上，引导基层单位落实经营优化权，完善内部市场，深化核心业务价值量化，配套优质优价结算机制，由市场配置资源，构建“全利润中心”考核体系。经营预算目标上，做实经营预算在绩效考核体系中的核心地位，全面预算与绩效考核一体化运行，融合匹配，全面预算为绩效考核提供考核依据，绩效考核促进全面预算的落实，科学合理的制定各单位基本利润目标，让各单位能“使上劲、够得着”。建立与油藏经营价值管理相适应的采油厂层面决策指挥体系。瞄准采油公司建设目标，落实胜利油田对采油厂机关“管理、保障、监督、考核”的职能定位，对接管理区业务流、管理流、监督流职能调整，加快推进机关职能转变，引导机关职能部门加强统筹、论证、优化、管控。2019年撤销12个机关科室、9个直属单位，机关管理架构优化为综合管理系统、专业管理系统、监督系统、服务保障系统，设置9个管理部门+4个服务中心，加快梳理修订部门职责和岗位职责。例如，新成立的海洋工程技术服务中心整合4个部门的海工项目运行职能，变多部门分段运行为部门内部岗位协同运行，纵向打通平台海管全生命周期管理链条，保障了平台海管完整性管理需要，实现了海工集约可持续发展。依托行政管理单元，优化调整机关党组织，撤销机关党总支和11个党支部，新成立5个党支部。重建业务运行流程，打破原有的条块分割的管理模式，按照“权力下放、明确主责、简化审批、审批担责”的思路，采油厂层面初步建立了规范精准的173个新的业务流程，涵盖了钻井、作业、海工、维修等核心业务。同时，落实管理区经营自主权，按照应放尽放、权责匹配的原则，除大型产能建设项目、大型海工建设项目实施采油厂交钥匙工程外，100万元以内投资项目决策权、生产设备维修等成本项目决策权、延寿改造前期自主权、预算结构优化权、招标选商权、合同签订权等8大类28项全部下放。

3胜利浅海油田油藏经营价值管理体系实施效果

近3年来，通过实施油藏经营价值管理体系，胜利油田海洋采油厂原油产量由327万吨增加到346万吨，用工总数由1946人下降1872人，单位完全成本控制较好，人均劳动生产率、人均创效水平均位于胜利油田前列，具体效果主要体现在以下三个方面：3.1扁平化的管理架构效果彰显。四个采油管理区党政负责人上平台，党支部书记必须懂油气生产业务，生产指挥决策中心前移到海上平台等，这些都是实施油藏经营价值管理体系带来的新变化、新气象，海上现场管理、安全环保风险防控成为海上平台管理中心的核心业务、价值创造的主阵地，生产异常处置快捷高效。例如，2019年8月份CB11B井组平台低压侧母排出现异常高温，管理区经理带领技术人员20分钟就赶到现场，问题原因现场判断、技术方案现场制定、安全措施现场落实，处置方案现场决策，协调施工和技术人员、施工机具、物料及时到位，当天就解决了问题，新的管理方式下，现场高效快捷的应急处置机制初步建立。3.2各层级价值创造主动性显著提升。“完成基本目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工作”的理念深入人心，绩效多少由业绩说了算。四个管理区成立油水井、地面设施、油藏区块承包团队31个，引导员工围绕油藏经营创造价值，增强员工属地管理责任和主人翁地位，巩固油水井价值创造核心地位，今年以来，采油厂内部超交利润排在胜利油田前列，躺井率控制在0.53%，电泵井检泵周期达到2258天。同时，加大自营工作力度，减少外委支出，对参与自营工作量的员工按照创效比例精准激励，2020年1～4月份，四个管理区自营创效143万元，员工依靠自营收入差距到1200元。科研单位发挥技术优势，依靠高水平设计、测试测调服务和油藏区块承包等多个业务领域，通过内部市场结算平台，为管理区提供优质技术服务挣取绩效，2020年1～4月份，自然递减率控制在7.0%，开发效果较好。其他6个专业化单位“想甲方之所想、干甲方之所需”，与管理区利益共享、风险共担，通过为管理区提供优质的油气水集输处理、船舶运输、油区护卫、电力保障、后勤服务等服务，挣取绩效工资。3.3技术要素价值创造能力不断增强。2019年，9个对标提升项目团队发挥主观能动性，起到了价值创造的关键作用。比如，采油工艺团队针对海上油田产液量大进大出的实际，开发应用短流程高效分水技术，在油水分离过程中添加高效破乳剂，配套气浮分离工艺，实现海上液量在海上三个中心平台就地高效分水，年创效益2000多万元。电泵完井团队主动去国际较高水准的“贝克休斯”和“斯伦贝谢”等公司学习电泵完井工艺的理论知识和实操技能，参考其企业标准，编制《潜油电泵机组组装操作流程》、《大小扁电缆连接技术标准》等内部工艺标准，自主操作完成了包括电泵连接、电机注油、电缆下井、过电缆封整体穿越、圆扁电缆连接等整套过程，2018年12月～2019年4月已成功实施电泵井69口，完井后电泵电缆绝缘由500MΩ提升到1000MΩ，达到中海油、埕岛西电泵完井标准。

参考文献：

[1]黄卫伟.价值为纲:华为公司财经管理纲要[M].北京：中信出版社，2017.

作者:王世秋 单位:中国石化股份公司胜利油田分公司海洋采油厂