集团企业资金管理论文3篇

第一篇

一、集团企业资金管理的现状和模式

（一）集团企业概念及资金管理的现状

从目前的实际工作来看，大部分的集团企业都是采用多级的法人形式，从组织结构上看，层次多样，不少的集团企业都是没有采用资金集中管理模式，这样一来就会造成各个成员企业各自为政，只会从自身利益最大化出发，而忽视整体利益，也会造成集团企业利益受损的局面，而且，资金管理作为财务管理的核心，并没有引起该有的重视，不少的企业高管都忽视了资金管理的重要，资金平台分散、资金使用分散、资金结算不及时等等矛盾丛生，最终造成的影响就是集团总部无法准确的了解子企业对于资金的运用信息，子企业存贷规模、账户数量等情况。

（二）集团企业资金管理的主要模式分析

目前来看，集团资金的管理模式主要可以分为分散管理和集中管理，如果按照行业特点以及企业的运营模式又可以分为总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、内部银行模式、财务企业模式等等。这些集团企业资金管理模式各有所长，也各有所短，一般来说，统收统支模式可以最大限度的调动企业资金周转的灵活性，尽可能的减少资金闲置，从而进一步降低资金的使用成本，但是对于集团企业的成员企业来说，这样就失去了开源节流的积极性，同时，对于成员企业的日常经营也会产生牵制，成员企业经营的自主性大打折扣。拨付备用金模式有既可以鼓励企业资金预算管理活动的积极实行，还可以保证成员企业的部分资金自由，主要的缺点就是资金预算不一定能够灵活适应瞬息万变的市场环境，这样也不利于业务的发展，综上所述，这两种资金管理模式都有可操作性的特点，但是都不适用经营范围大、业务规模大的集团企业。内部银行模式主要是指将商业银行的那种资金管理模式与企业内部管理制度进行结合进而形成的一种资金管理模式，这种管理模式主要是讲企业集团内部常见的资金往来以及调拨都在内部进行管理，这种资金管理模式实现了集团内部资金管理的集中化，可以极大地加强集团总部对于集团内部资金的风险控制，还可以极大的盘活企业内部闲置资金，进而降低整个集团对外部资金的依赖，但是这种资金管理模式会使得企业投资管理能力被弱化，所以说，这种模式只适合在高速发展中的集团企业。还有一种专门的财务企业管理模式，通过完全化的市场操作，进一步增强资本运作能力和风险防范能力，这样可以降低集团企业内部的融资成本，同时，通过合理的投融资，提高集团企业的资金使用效率，不过这种模式需要经过严格的程序审批，同时还需要大量的人才作为技术支撑。

二、集团企业资金管理方面面临的问题

作为企业的集合体，集团企业资金管理方面面临的问题比单个企业面临的资金管理要更为复杂和不可测，具体表现在以下几个方面：第一，各个子企业都会设立属于自己的账户，资金分散存放，这就会造成集团企业存款和贷款割裂，资金使用的成本更高，闲置资金明显。第二，总分企业之间存在着信息不对称，没有一致的资金信息平台，信息传递缓慢，同时，子企业的资金运用缺乏外部监督。第三，子企业对资金的使用拥有较大的权限，对外投资主要是由子企业高层决定，没有必要的约束机制，很多投资具有盲目性，没有进行科学分析，这样就出现了投资回报率低，回款困难的现象。第四，集团企业没有一个统筹规划，分子企业在进行对外投资的时候也没有专门的审批手续，这就使得集团的规模优势极大的被限制，同时，很多集团企业的筹资方式不够科学合理，形成了高昂的企业融资成本，同时还存在很多子企业没有经过集团同意就为集团外企业提供担保，一旦这些担保企业到期不能偿还债务，被担保企业就得承担债务，这样就增大了集团企业的或有风险，第五，缺乏资金预算管理制度，子企业在付款方面缺乏严谨性，这就造成了资金周转缓慢。

三、集团资金管理模式的构建建议

（一）完善集团现金池管理模式

所谓的现金池管理主要是指将企业账户进行集中，来实现资金的高度集中，主要适用于利息对冲，账户余额分开的情形，具体来说就是，集团总部可以在开户银行单独开立一个母企业账户，然后在这个母企业账户之下设立一些子账户，设立之初就应该对每个子账户进行额度限制，然后在每日结束的时候，通过银行系统对各个子账户的余额扫描，并一起清零，一旦个别子账户出现了透支，从集团现金池中进行划拨，当做集团对子企业的借款，按期计息，一旦出现了余额，则自动划转到集团账户，当做对集团的贷款，按期收取利息。

（二）完善企业资金管理流程

针对下属企业盲目投资、私自担保的情况，我们可以从以下几个方面进行完善：第一，将子企业对外筹资的权力集中到集团总部，子企业不得通过自己对外筹资，集团总部可以通过集团授信的方式来掌握整个集团筹资情况，然后通过银行的财务杠杆来降低风险，第二，可以通过组织专门的人员对投资项目立项进行可行性评估，运用数理模型来科学分析整个投资项目的投资报酬率、内含报酬率、净现金流量等指标，同时对于项目进行事后审计，一些非常重大的投资项目，需要经过股东大会的授权，第三，对于对外担保，企业应该建立起担保授权制度，子企业只有在自己的权限内进行担保，没有得到授权就不应该办理担保业务，担保业务的审批应该收回集团，进行审批。

（三）加快完善集团企业的信息化管理的进程

对于集团企业而言，信息化不仅仅是总部与子企业财务信息的共享，更为重要的是将信息系统、控制系统、业务系统进行整合，提高集团管控水平。这样就可以让集团及时的掌握到内部的资金沉淀情况、应收应付款情况等等，并且可以全方位的反映企业的经营信息，在建立过程中，可以根据企业的发展战略，采用多方的评价体系，完善整个信息管理流程，加强信息集成，除此之外，还应该重视关于企业生产经营的外部信息，通过科学的分析和整理，尽快的将信息传递给企业的管理层，同时建立起反舞弊的信息建设，可以建立起投诉信箱，积极鼓励对舞弊行为的举报。

作者:周海红单位:浙江衢州公交集团有限企业

第二篇

一、集团企业资金管理的意义

(一)可以实现资金的集中与统一

资金管理使管理者把分子企业的印鉴、账户、各种票据等都集中起来管理，由一个内部控制银行来负责资金的合理安排，把资金管理变成了集中统一的管理模式。资金统一运行，资金规模效益就会变大，集团在银行的信誉也得到提升，开户和贷款都带来了方便。

(二)可以实现领导者对资金的直接监督

同一企业的账户须在同一家银行开设，领导者对资金直接监督和控制，使资金的流动性和支付风险降低，也避免了财务信息作假。

(三)可以使资金营运效益得到提高

集团企业的经济效益主要靠管理与经营，管理与经营不得当，资金就会流失，只有两者相结合才能保证集团获得良好的经济效益。并且集团要不断开发出新产品和新项目，资金内部控制制度发挥出最大作用，资金营运效益就能得到提升。

二、集团企业资金管理存在若干主要问题

(一)资金管理往往满足只短期目标，忽视了长期目标规划

伴随集团企业成员的增加，企业经营规模扩大，组织结构、产权结构日趋复杂，为满足各分子企业日常经营和投资需要，由于资金不能得到充分归集，出现了分子企业多头与银行联系的现象，各分子企业为了短期资金需要盲目融资，使集团企业的长期利益受到损害。

(二)预算管理方面弱化

1、全面预算体系不健全

集团企业在组织体系方面设置不健全，没有专门的预算管理委员会，缺乏强有力的预算管理牵头部门和协调机构，各个部门配合协调程度严重不足，存在责任不明晰、相互推诿的现象，不能形成有力的预算管理体系。同时，财务和业务部门的配合存在的问题较为突出，资本性预算和损益性预算以及资金预算的细度明显不足，没有发挥预算管理的作用，使得管理工作无法落实到细处存在很多管控死角。

2、预算编制不够科学

在编制程序方面，总部确定预算时较少考虑分子企业上报的预算，调整幅度相对较小，不进行整体调整。在编制依据方面，有些指标确定不科学。分子企业领导为了能够确保预算任务切实履行，另有一套下发本企业执行的预算，多是为完成指标不考虑实际情况制定的预算。这必然存在财务信息失真的隐患和风险。在编制方法上，只采用传统的预算方法，降低了预算科学性和适用性。

3、预算控制和调整不够严格

管理层关注的只是业务实际需要，不对预算严格控制，不按照预算制定的指标严格执行，不建立起集成的系统管控体系，预算的权威性受到质疑。制定预算指标时的指标粗放，预算成了摆设。预算调整也没有严格按照规程来操作，没有严格指标和制度进行考核，各分子企业为了业务处理便捷，舍去调整上报批复的复杂程序，人为调节平衡。同时也存在管理上漏洞，经营管理不严密。

(三)资金的监控和评价体系不健全

资金的监控是对资金使用情况进行监督和控制，对资金合规、合法性进行控制、评价。监控手段是资金使用效率和效益提高的重要手段，但集团企业在这方面的重视不高。

1、没有形成科学的资金监控和评价体系

集团企业在财务、审计及各业务部门的配合、协调不完善，彼此监控标准和方式不统一，而且在出现争议时没有相关最高决策机构进行决策，造成一些问题不能解决，成为历史问题。

2、财务功能弱化

财务部门在资金监控中主要是进行事中监控，很少参与事前监控和事后的分析与评价。即使在事中监控，由于各部门协调性差，信息不能及时的沟通，财务部门很难全面了解业务真实情况，对资金使用情况及工程进度难以严密监督，难以全面堵住资金使用中漏洞和浪费。同时，没有建立起资金使用效益的评价体系，不能对资金使用效果及出现的问题进行分析与评价，导致企业资金预算数据不准确、不真实，没有预算管理体系提供的基础数据支持，资金预算变成空谈，数据无实际意义及价值。

三、集团企业资金管理问题解决对策

(一)正确处理集团企业战略管理和资金管理的关系

集团企业要立足于长远发展，在制定短、中、长期战略同时，要制定对应的服从整体战略需要的资金管理战略。必须考虑集团在未来的发展战略中是否有并购需要；是否有项目投资、业务发展等需要。资金管理要最终实现增加经营、投资、筹资规模的规划，确保集团企业的所有分子企业实现资金平衡，从战略角度突出了资金管理的重要意义。要研究资金在不同分子企业、不同的产品和项目等的配置战略，推动集团的整体战略得以实现。

(二)在集团企业预算控制的组织机构方面

1、建立预算决策机构-预算管理委员会

预算管理委员会是董事会下属的最高预算决策机构，该机构是组织领导企业预算管理的最高权力机构，受董事会直接领导，由企业董事长或者经理担任主任委员。

2、建立预算管理职能机构-预算管理小组

预算管理小组是分子企业设立的常设预算管理职能机构，处理日常与预算有关的事务。预算委员会接到企业的全面性生产经营计划即预算方案后由预算管理小组具体负责预算的汇总编制，并处理日常事务。这样使部门满意又能形成最优预算执行结果，预算的执行控制、差异分析、业绩考核等环节，也达到了整体协调一致。

3、集团企业要加强预算编制和审批控制

预算编制是预算控制的首要环节,各类预算编制要符合要求。如：预算编制要编制经营、投资、筹资预算等方面的要求。预算审批是预算控制的关键环节。集团企业的预算委员会在对预算方案进行审批时，要坚持预算目标服从集团企业发展战略；预算编制的方法符合企业实际业务情况；预算编制要全面等原则。

4、集团企业预算执行以及调整的控制

在进行预算执行时预算指标应按部门进行分解，按时间进行分解，在进行预算调整时要严格规定调整预算的条件、程序。预算分析与考核目的是预算计划有效的执行，预算执行过程也是预算分析、考核的过程。集团企业应建立预算执行情况分析制度，定期进行预算执行情况分析。集团预算管理委员会及预算执行单位要客观的分析预算差异产生原因，提出解决措施，最终提交高层决策机构进行研究。

(三)集团企业资金监管部门的职责需明确

1、优化集团企业资金监控体系

首先从对企业治理构成重大影响的董事会和经理层面进行优化，从管理组织体系上下功夫，从根本解决企业资金监控薄弱问题。企业治理组织结构的合理及有效可以确保企业决策有效性、权威性、科学性。要完善董事会制度，规定董事会对资金监控的相应职权。董事会应定期召开股东会，将一些重要的资金管理和监控事项报请股东会决议、审批。为了有效的进行资金监控活动，经理层应设置总会计师或财务副总岗位，主要负责财务管理和资金监管的日常事务处理，对总经理负责。其次建立健全集团专业监控机构。建立一整套的资金监控体系，进行统一管理。资金监控机构要符合国家规章制度的要求，充分发挥监控功能，改善企业控制，规避风险的机构功效。同时审计部门应向“制度基础审计”及“风险导向审计”靠拢。

2、优化集团企业资金监控方式

集团企业应通过事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现总部对分子企业生产经营活动管理，在财务层面上，主要是对资金使用的监管，要具有较强的可操作性。其次健全集团企业资金监控制度体系。资金监控制度本身属于一个体系，具有层次性，考虑集团总部、分子企业以及企业的各部门之间的不同层次，根据不同层面的需要制定资金监控制度，资金监控制度要为资金监管提供行为准则，对工作流程规范化管理，减少监管工作冲突，为分子企业相互间的协调奠定了一定基础。

3、优化集团企业资金监控维度

管理层要重视日常监督和专项资金的监督。日常监督和专项监督共同构成整个资金监控体系，是一个组织完善的系统，这两个维度存在依赖性、平衡性。一旦平衡破坏，就会出现管理漏洞，增加企业经营风险。所以管理层要一并进行维护，加强日常监督活动时主要对日常活动中涉及的资金业务执行证据的监控；专项监督主要对特定事件的有效性直接进行评估。

四、结束语

资金管理能够实现资金的集中管理，使资金的使用效率提高。本文主要分析了集团企业资金管理中存在的若干问题，提出合理的集团企业资金管理解决对策。使企业获得了经济效益，确保资金运转规范化，对集团有重要意义。

作者:张建伟单位:徐州开放大学

第三篇

一、集团企业内部存在的资金管理的相关问题

集团企业当前在管理上存在一定的突出问题，面对这些问题如何找寻合理的问题点，对资金管理进行合理的现实应用，保证现有资金的有效控制，从而加深资金投资的集中化处理，多角度、多环节的资金筹划管理，提高调度能力的控制能力，保证管理的松紧制度，完善集团企业的内部资金管理调控。

1.集团企业的资金不集中。集团企业的内部资金短缺主要表现在流动资金中的存货应收货款占用较多，在建工程中由于工期占用资金过多，物价上涨等多个因素造成工程的不断超预算和概算，导致货款的期限不合理，银行不愿意完成长期的贷款业务，只有合理的完成短期的贷款保证长期的使用，每年通过不断的短期的货款结转保证下半年的资金使用，造成资金的压力逐步增加，总量吃紧，不能及时有效的完成资金的有效周转过程。集团对其内部的投资无序，主要是因为财力得不到集中的投放造成的重大的项目问题，不能及时的进行集中化的技术改进，使有效的资金不能分散的完成资金链的有效投放，致使资金投放效率低。

2.集团企业的资金短缺。集团在资金筹划上统一对银行进行借款，缺乏筹资的集团意识，导致企业对银行的借款存在主动出击的现象。集团内部的企业不能进行资金调剂，为了保证局部利益的有效控制，集团企业只好通过多头贷款完成企业资金内部的调剂，通过银行对企业进行借款，弥补资金的缺口，只能多付利息，而现金流对银行借款各个进行主动出击，保证集团内部企业之间可以有效的资金调控，形成局部的利益控制，保证集团企业的多头贷款业务。

3.集团企业的资金调度的管理不足。企业集团的资金管理松散，集团管理缺乏一定的管理平台和手段，对集团整体的资金流动程度把握不准确，存在较多的资金管理缺失。其主要表现在缺乏有效的资金管理过程，缺乏有序的调剂方法完成集团资金的管理机制，缺乏集团资金的相关管理制度，缺乏合理的集团资金管理配置手段，无法合理的完成集团资金的权益管理，致使集团对企业的整体资金出现监控管理上的不作为，资金调控失误，集团资金企业的管理制度混乱等等。

二、集团企业的内部产生的资金相关问题的原因

1.资金短缺的相关原因。集团企业的内部资金短缺主要是由于结构性紧缺问题造成的。结构性的资金短缺表现在存货和应收账款占用量较多。伴随着改革开放以来，市场的整体活动越来越多，竞争却越来越激烈，某些集团企业对于市场没有客观的科学化认识，没有合理的分析和相关可行性的研究方案，不能及时的完成生产产品的有效化发展，造成企业产品的大量积压，活动资金编程死的资金。尽管银行会将企业的相关贷款用于帮助企业的生产，但是企业无法积极的适应市场的整体变化过程，无法合理的调整市场的整体结构，造成银行新发的贷款只能积压下来，不能用于新紫金的流动和使用，造成贷款无法使用的恶性循环过程。由于不少企业在实际的采购和销售中存在一定的控制力不足，不能进行合理的信用管理，造成应收账款的乏力，紫金过多使用，伴随着我国企业集团从生产型企业发展为营销性企业的过程，企业从经营机制上将产品进行合理的外销，在购销中不少企业为了追求发展以品种为重要竞争核心，而忽略了产品生存的关键，就是质量的控制。采用让利回扣的方式迎合客户与市场的竞争。某些购销人员为了提高自身的利益价值，追求高回扣、高让利的销售业绩，不管材料好坏，补录产品质量高低，不易企业和国家集体的利益为重，一再的诋毁资金的周转速度，舍近求远完成采购。采用这样的方法是因为在当地采购就无法再价格上找差价，拿回扣，好处低，借着出差的机会可以到外地进行旅游，由于购销风气的不正，直接影响了生产企业的信誉，造成产品质量低、积压库存，资金长期沉淀，无法周转。

2.管理疏漏的原因。资金管理主要是针对资金的整体运行过程特点研究的，通过对资金的集中化管理控制，保证低成本、低风险性的集中化管理，从而加深集团的资金管理意识，保证集团资金的高效化周转速度，可以增加企业的总体资金成本，企业为了加强集团的整体经济利益，配合集团资金的合理调度和控制，完善资金的统一化管理过程。现集团企业在资金管理上仍然存在一定的管理疏忽意识，缺乏集团化的资金效益管理，无法建立良好的企业全局化管理观念。集团资金的使用在一定程度上存在较为分散、无法保证资金流量的问题，造成资金成本过高，子公司与母公司之间缺乏良好的资金互通过程，造成集团资金上存在一定的乏力。伴随着我国的改革快速开发，对于集团的整体发展，集团规模的不断壮大，下属的企业成员不断的增加。因集团内部的治理不完善造成了企业的管理制度不健全，无法合理的完善集团企业制度的有效化安排，集团企业对于资金的管理和监控不到位，致使企业内部的结构不合理。集团企业疏忽资金的管理权限，给下属的管理企业提供便利的自身利益管理和经营的便利条件，保证在资金、筹资和监控的有效化控制，而集团总公司又不能对集团的整体利益进行有效化的管理控制，造成集团无法对企业员工的资金流向和财务进行控制，造成资金的分散性、浪费性和成本较高的问题。一些集团虽然从总部到下属企业的资金权限较为合理，但对于人治的集团重要资金投放却没有合理的控制，常常因为企业资金的管理上缺乏科学化的管理机制，造成监管体系和预算管理体系的问题，不顾相关管理规定，以个人的局部结算利益为重要的方面，对下属的企业进行合理化的监控和管理，这些问题造成集团企业资金管理的局部混乱。加上集团企业在整体的资金管理上缺乏战略规划，没有合理的手段和管理措施，造成企业资金的投放、结算和债务偿还管理失去控制，丧失了集团整体规模的有效信誉优势，加大了企业对于银行的贷款难度，加剧了整体企业内部的不平衡现象，造成集团企业的整体资金管理存在一定的风险问题。

三、提高集团企业内部资金有效化管理的方法

1.构建合理的集团资金管理体系。集团企业的规范性管理可以有效的确保下属的相关企业内部制度的有效控制和规范。只有集团总部的合理化规范管理，才可以对下级的各个管理规范进行有效的控制。在治理规范的条件下，消除人治的管理过程，保证各个管理部门之间的有效化监督和管理，形成合理的正规的、集团化的治理规范制度。构建合理的外部董事会监管模式，科学化的加深决策管理机制，保证合理有效化的约束控制机制，实现有效的权利制衡，加深集团子公司的有效制度监管，保证现代化企业组织的有效化管理。加强集团企业总部的决策和管理控制，从集团的组织管理制度和人事管理上，改变现有的制度管理过程，依据集团企业的管理制度完成下属子公司的管理制度建立，建立起具有体系化的管理机制过程。构建良好有效的制度分管原则，完善整体制度的管理事项。科学化的加深各个管理权限的有效划分，确定集团管理的事项，确定下属公司管理的权限，确定各个部门之间管理的职责范围。正确化的加深集团公司的而有效化财权控制，完善企业集团自净权限的管理，保证资金管理的合理化发展和实行。

2.强化集团企业内部的结算管理过程。集团的财务结算中心应合理的加深监督和管理制度，保证集团结算中心对于下属子公司的收支控制，保证子公司的一切应收账户管理，结算中心对于银行内部的利率进行存款利息控制，子公司不可以随便建立开户账户，收支应当由集团统一化管理，保证预借账款的中心集中化。结算中心对集团资金进行合理的掌控，保证子公司的资金的运行，避免出现资金分散现象，影响子公司的资金运作过程，监控子公司的内部资金流向，对子公司的每一笔支出进行中心审批管理，防止产生开支审核流程疏漏，造成集团管理控制的缺失，影响子公司不合理的资金运作。通过结算管理中心加强集团企业内部资金的有效化调控，降低整体的资金营运成本，对有结余的子公司采用贷款和定期存款的形式建立集团财务结算账户的管理，定期收取存款利息，当子公司一旦出现资金缺口，可以对结算管理中心进行资金预借工作，对结算中心内部进行资金调整，降低资金的整体成本。通过内部的资金控制调整，保证集团企业内部中有一定的结余，尽可能的满足企业经营成本和资金的整体需求，减少银行的借款控制和财务费用管理，降低企业资金的整体成本管理，深化企业的资金流向监控制度，保证资金的集中化管理控制，全面的监督和管理，完成企业资金集中管理的控制过程。

3.加强集团企业的融资化管理过程。通过合理的集团企业融资化管理过程，保证子公司企业内部投资需求备案控制，一旦出现违反集团企业的管理制度的时候，会对其下属的子公司的主要管理人按规定完成投资程序的控制，加深企业投资的有效化审核和监督，保证管理制度的有效化控制。建立统一的管理口径，规范管理制度，筹措合理的、规范的管理制度。加深企业的预算管理，保证集团企业对子公司的资金控制，完善细致的资金收支平衡控制，对子公司的车间、部门进行有效化的监督和管理，保证基础资金预算过程，逐级完成审核上报控制。集团会对子公司进行有效化的定期预算审核，加深控制各个公司的借款数额、制定合理的收款范围，合理的加强企业的预警限额标准控制，保证合理的预算数据分析，找出合理的措施解决方案，及时进行预算数据考核，保证企业资金的监督和管理的效果和作用。

四、结语

综上所述，通过对企业集团资金上的相关问题的有效化研究，深入的完善资金管理问题中的各类问题的处理原则和方法，合理的加深集团企业的整体资金管理过程，保证规范化的集团治理过程，构建有效化的集团管理体系过程，实行科学化的综合配置财务管理权限，建立良好的集团企业结算制度，实行高强度的集团结算管理条例，统一融资管理平台，保证预算管理机制的有效化控制，制定集团资金的信息化管理平台，从而制定完善的集团企业内部的相关报告，加深企业内部的审计和监管强度，保证集团企业与下属子公司之间的资金管理沟通，建立二者在资金流向和资金管理上的有效化制度管理，保证合理化的企业集团市场监管过程，完成合理的集团企业资金发展制度的有效化控制，从而解决集团企业内部的各个管理问题。

作者:王蕊单位:辽宁师范大学海华学院