县级供电企业财务资产管理措施

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【摘要】县级供电企业是我国电力行业中的基层单位,负责基层电网的经营管理和客户服务工作。由于历史原因,县级供电企业在一定程度上存在设备更新缓慢、人员结构不佳等问题。在新一轮电力体制改革深入推进后,县级供电企业面临形势政策变化,经营绩效风险叠加,为县级供电企业带来新的挑战。论文分析了县级供电企业财务资产管理的现状和存在的问题,提出了一定的解决对策。

【关键词】供电企业;财务管理;措施

1引言

2020年是我国全面建成小康社会之年,也是“十三五”规划的收官之年。然而,2021年我国经济工作面临着内部增长下行压力大、外部经贸风险依然存在的双重压力,而2020年初爆发的肺炎疫情对我国经济造成的影响尚未消除。并且伴随着疫情在全球蔓延,国际国内金融和经济风险都在进一步加大。面对疫情带来的挑战,电网企业应通过管制类业务和市场化业务双轮驱动,夺取疫情防控和服务经济社会发展“双胜利”,走出特色发展之路。但是,由于历史沿革和资源禀赋等原因,县级供电企业一直是电网企业链条上的薄弱一环。进入新时期,新一轮电力体制改革深入推进,电网企业准许成本由政府核定,我国经济发展总体回稳向好,但部分农村地区仍面临协调发展困境,电网企业纷纷制定新的中长期发展目标,并推行新管理理念。县级供电企业一方面需要适应上述形势变化,另一方面也需要解决诸多管理问题,特别是县级供电企业的财务资产管理的问题。县级供电企业应建立一套标准统一、科学合理、运行有效的财务管控流程,构建全过程闭环管理的内部控制体系,确保财务信息能够真实可靠,财务管控能够完整有效。

2财务资产管理存在的问题

当前,县级供电企业的经营者和人力资源配置不能很好地满足我国现代工业和市场经济的发展需要,与应用型企业的人员素质要求存在着较大的差距。部分不发达地区的县级供电企业管理机构的改革迟缓,绩效不明显。县级供电部门在体制方面的结构性改革未完全落实到位,一些县级供电部门仍然延续着计划经济的管理模式,造成管理不到位、员工工作效率难以提高,导致县级供电部门和企业难以有效应对迅速变化的国家电力政策和促进市场的健康发展。近年来,我国实行了一系列电力体制改革,但供电企业中存在的成本控制问题仍没有得到根本性解决。主要表现为成本管控力度不强、工程建设成本和生产经营成本仍然较高、企业的利润水平没有明显上升。工程建设成本升高的原因有以下2点:一是招标采购项目多,而且需要向下属公司调拨,下属公司由于权力有限,只能进行层层审批,最终经过多重批准才能到执行阶段,拉长了工程建设周期;二是在项目施工过程中,存在盲目建设、重复建设等问题,在一定程度上影响工程进展,浪费人力、物力、财力。在县级供电企业成本控制中还存在一个主要问题:旧的管理模式未得到完全改善,管理程序比较繁杂。只有预算管理的各个环节均经过严格的核算,才能保证成本不升高。但在旧的人工管理模式下,生产、销售、售后、人工等环节预算成本都在升高,很多情况下员工的部分工作精力、时间耗费在走各种繁杂的程序上,导致实质工作效率并不理想,并且影响员工的工作积极性,这种复杂多层次的审批程序无形中增加了企业的各项管理费用,许多资金也在不可控的情况下流失。目前,县级供电企业中普遍存在成本控制管理问题,在成本控制上制度基础有限,且员工的成本控制意识有待提高。企业领导人员对成本控制问题重视程度不够,没有充分意识到成本管控对于企业经营管理的重要性,在成本控制上没有做到长远规划,也未能对企业战略予以支撑。作为资本密集型企业,供电企业在输变电设备、电网设施建设等方面投入了大量的资金,特别是近几年,电网设备不断改型升级,需要大量资金投入,资产负债率一直偏高且没有下降趋势。同时,电网企业存在大规模现金流动,电费回收环节产生大额现金流入,支付购电成本、设备建设等又形成大额资金流出,大规模的收与支在企业资金池中形成流动,但由于电网企业性质,大规模的存量资金不能进行短期投资和其他金融性活动,无法形成企业留存收益,资金得不到盘活利用而导致浪费。

3解决措施

3.1提升融资管控能力

企业应统筹配置融资资源,各基层单位需每月按时上报融资计划。融资计划应以现金流量预算管理作为基础,以各基层单位上报的融资计划为口径,经公司统一汇总平衡后产生。公司通过与金融机构、政策性银行等建立友好关系,多方商谈比较,签订循环贷款协议,争取利率最大浮点,有效降低融资成本,根据投资规模及资本金计划,合理安排融资规模,优化融资结构。公司统一调控管理的资金池,由财务部按公司计划进行统筹配置。在保证风险可控的情况下,将现有资金有效利用,解决现存的运营管理问题。同时,公司通过构建由上至下“省—市—县”统一配置的财务一体化管理机制,平衡各市县公司所在地域的不同资源优势,使融资资源实现科学合理分配,充分发挥各地区长处,弥补短缺不足,有效提升工作效率。

3.2建立财务信息共享机制

规范财务管理流程,制定统一的标准,实现自上而下的一盘棋财务管理制度体系,通过信息平台实时掌握各个业务单元经营管理状况;通过信息化手段实现数据标准化、流程标准化,使各基层单位严格执行各项规章制度,提高制度执行力。财务共享中心将总部及其下属分子公司放在一个信息系统平台上,落实统一的财务制度和业务流程,实现各单位之间财务数据的交互对接。各业务单位财务人员需使用统一的财务管控系统进行业务处理、形成凭证、编制报表,该系统集成了集团账务、预算管理、资金管理、电价管理、集团报表、基建财务、税务管理、影像管理等全方面综合型业务工作,使财务共享中心全流程标准化、业财一体化、财税一体化和软件集成化。业务发起从各部门经办人开始,上传发票、费用报销单、合同文本等付款支撑材料,提起付款申请,经层层审批,最终流转到财务部门;财务部门相关人员在审核各项材料真实有效合规基础上进入账务处理环节;在报账过程中财务系统能够自动响应预算控制,业务处理完成形成凭证草稿。财务共享中心能够在实现企业预算管控的基础上,提升效率,有效降低运营成本,提升企业财务管理水平。

3.3优化县级供电企业流动资产,加强电费风险管控

公司从决策层就要高度重视物资存货管控工作,致力于清仓利库,压降存货余额。电网工程实施单个项目管理,工程开工—实施—竣工决算闭环管理,工程决算完成一批,物资即清理一批,避免出现物资重复、拖欠等现象,实施精益化物资管控。经研院等涉及部门务必严控规划设计质量,物资清单要与工程设计方案紧密对应,避免施工过程中设计变更、物资调整,要做到物尽其用。对于长期积压即将淘汰的电网设备,通过废旧物资管控流程进行报废处理,对于近期积压的存货,要加快物资周转率,鼓励电网运维管理部门消纳使用,避免重复申报物资。县级供电企业作为省级供电公司的分公司,在现金流上没有支配权限,资金管理实施收支两条线,为提高资金使用效率,确保县级供电企业生产经营平稳有序进行,建议加强财务人员的专业知识培训,提高其业务素养,增强现金流管控的一盘棋意识,按财务管控时间节点及时将预付电费汇集到省公司资金池,提高资金安全性。通过财务专业知识的培训,提高财务人员和各业务部门的财务预算意识,及时向省公司报送月度、年度资金需求计划,确保现金流能够及时、足额拨付到县级供电企业。对于大额资金使用,要遵从“三重一大”制度,严格履行审批手续,各部门付款凭证应经由负责人审批,并上报直至高级管理层,提高现金的使用效益。应收账款余额为零有利于保证企业经营成果颗粒归仓,既保证了资金及时回收,又能避免企业出现坏账损失风险。建议营销部及各个供电所进一步加大电费回收力度,确保电费应收尽收。对于大工业用户及商业用户,加强预付电费管理,降低电费回收风险。同时,加强合同履约管理,按时支付供应商应付款项,避免出现经济纠纷,维护国家电网有限公司良好的企业社会形象和企业信用。

3.4提高成本管控能力

企业的成本控制管理在各项管理活动中发挥重要作用,应提高全过程成本控制的理念,逐步建立现代化的成本管理制度。围绕战略目标,制定相关制度,做好集约经营,调动全员参与积极性,从全面管理的角度出发,以成本、资金为主线,将成本管控贯穿到生产经营的全过程。更新经营观念,激励鼓励创新效能,将资金投入更有价值的项目中,转变以往节约为主的观念,实现投入产出比优化,争取以更少更有价值的投入收获更多的产出。多措并举全力实施全面预算管理工作,科学合理结合实际进行预算编制,使其能更有效地服务于成本控制。在高度关注生产经营成本、工程建设成本、融资成本的基础上,做到各个环节实现成本控制。推行全面成本管理工作,实现标准化、费用可控化和精细化。成本管理工作做好做实的关键是企业各级领导人员的重视,在县级供电企业中领导是成本管控工作的第一决策人,应充分认识到成本管控对企业经营的重要性。同时,领导团队应提升财务意识,了解甚至掌握成本管控工作的途径和方法,以便更好地作出决策。各级领导树立“廉洁行政、勤俭节约”的思想,在成本上严控制,在资金投资上做好规划。建立一系列制度和方法,规范员工成本管控行为,提高员工成本控制意识,培养高素质、高质量人才,助推成本控制管理质效提升。强化技术改革创新工作。技术、设备、人员、管理等方面的创新将有力推动企业成本管控工作。目前,节能减排是我国供电企业关注的一项重点目标,通过节能减排可有效降低公司运营成本,而节能减排的实现则需要现有技术、设备的不断创新。企业进行成本控制的一个有效途径就是从根本出发,在源头控制,积极引进高水平人才和最新设备,投入资金开展技术研发,实现从新技术、新设施、新工作方法上完成成本控制。规范企业资金的合理支配工作。县级供电企业的成本主要来自购电费和生产成本,然而,随着供电量的不断升高,成本也呈现大幅度的升高。因此,县级供电企业应在生产材料的选择上做好分配,真正发挥资金投入价值。同时,改善以往旧的工作程序,删繁就简,减少冗余人员,节约人工成本,切实提高工作效率,加大成本管控力度。开展信息一体化建设工作。随着现代社会科技水平的不断提升,信息数据运维已成为开展工作的重要载体,信息一体化建设工作直接决定着工作效率和工作质量。企业应重视并用好信息平台,实现企业生产经营全过程信息化管理。建立成本信息反馈机制,使企业成本控制管理动态化、标准化、实时化。同时,利用先进的信息管理技术,将其充分应用于人力管理、资源配置、工程建设等各个方面,简化工作流程,优化工作程序,降低企业管理成本。维护供电设施设备,做好设备物资管理。一般供电设备的使用寿命较长,但一段时间后,也会出现各类问题。企业应做好供电设备的保养和维护,保证供电设备正常运转,这不仅在一定程度上能够减少维修成本,同时,保证电网安全稳定运行。企业可以通过签订相应的责任合同,尽可能减少维修费用,将损失降到最小。在日常工作中,需强化设备设施的管理工作,保证输配电设备定期维护。完善线路检修及其有关责任的内部规章制度,加强对设施设备的管理工作,建立健全登记制度,明确各方责任。对于废旧物资也应加强管理,对其按利用价值分类,有价值的统一管理使用,无价值的尽快进行处理,在设备利用和管理上减少成本的发生。加强成本预算管理。全面预算是成本管控的基础,通过全面预算将战略计划具体化、量化,实现各环节可控、在控。县级供电企业应建立严格的全面预算管理制度,并以此为基础构建成本费用规则管理体系。通过实施全面预算管理,将成本指标从上到下层层分解和落实,按职责分工实行分级管理和控制。在上级单位下达预算指标后,由县级供电企业财务部结合各部门实际,深入研究分析,分解预算指标,做到科学合理,并形成正式文件,作为各部门执行预算工作的考核标准,定期开展考核,将责任落到实处。加强预算全过程管控,实现预算各环节闭环管理,按月开展预算执行情况分析,做到有预算不超支、无预算不开支,及时纠正预算执行过程中的偏差,强化预算执行刚性和精益管控。加强全员参与,明确职责分工,落实人员责任,更好地发挥预算的成本管控作用。建立与成本管控相关的绩效考核制度。一项好的制度的执行必须实现全员参与,并明确个人责任。只有建立一定的考核和约束机制,才能规范员工行为,达到企业成本控制的目的。企业应从每个员工出发,培养成本控制意识,树立全面预算思想,提高员工的参与度和积极性,切实让每一位员工控制成本,规范费用支出。与此同时,明确会计人员的职责,通过采取培训等形式提高会计人员素质,加强会计人员职业道德教育,建设专业化、职业化的会计人员队伍,从成本控制源头做好管理工作。

4结语

电力产业作为国民经济的支柱性产业,应具备基本的社会经济保障功能。尤其在这次疫情中,电网企业在维系民生、防疫抗疫、复工复产等方面均体现出至关重要的基础保障作用。电网企业是服务民生的排头兵,在服务经济发展的同时,具有重要的民生保障功能。这不仅体现在对人们日常生产生活用电的安全、稳定和充分供应中,更体现在特殊时期解决民生困难和问题的及时决策与果敢行动中。具体到财务层面,电网企业是典型的公共服务行业,其服务属性远超市场属性,盈利的空间范围很小,在获得售电收入与购电成本价差之后,需要弥补大量的设备投资、输配电成本,净利润有限。因此,县级供电企业必须直面问题,在财务资产管理工作中进行多方位提升,在新一轮电力体制改革中确立自身地位。

作者:黄渲婷 单位:国网吉林省电力有限公司吉林供电公司