计划经济监管惯性的影响

在国外,预算管理已经经过了很长时间的应用和发展。在美国,90%以上的企业都要实施预算管理。欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。在我国,随着市场经济的逐步深入,越来越多的企业开始实施预算管理制度,然而,因为长期受计划经济管理惯性的影响,大多数企业在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色,尚未形成真正的全面预算的理念。

一、对预算管理的科学认知目前,许多企业的财务预算作得都十分单纯,其主要原因就是对预算管理的认知不够,笔者认为应从以下几方面加强认识。

1、预算管理是一种系统的管理。预算管理即指预算控制,它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程,是在企业管理中对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。可见,它是一种系统的管理,是公司的整体“作战方案”,需要全过程、全方位、全员都纳入到预算管理中,因此也称其为“全面预算管理”。但目前,国内一些企业将预算简单地理解为仅仅是财务部门的事情,把预算当作一种单纯的操作层面的东西,仅仅是“财务三张表”,这是认识上的偏差。实际上,预算的制定,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素,还要与企业绩效评价体系相结合,形成一个完整的控制系统。

2、预算管理具有战略导向作用。有些企业的管理层认为预算就等于财务计划,其实,预算远远超出了计划的范畴。科学、合理的预算涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心,能充分反映企业经营决策者的意图,引导整个企业的各个分部为实现管理者的管理意图和企业长期发展目标而努力。通过全面预算,企业内部上至领导,下至员工都明确各自具体的工作任务,以及要达到的目标,明确各自在成本、利润和资金等方面必须达到的水平和努力方向。

3、预算管理具有约束和激励作用。预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展机制的有效办法。在预算管理的实施中,每个人都有一定的权利,承担—定的责任和义务,每项经济活动都处于预算指标的控制之下,可以说预算管理通过权利和责任的配置约束企业生产经营活动。此外,一个好的预算必然与奖惩制度结合起来,如果没有奖惩制度,预算也只能是个摆设。企业可以通过预算的执行结果实行绩效考核,奖勤罚懒,奖优罚劣,激励员工不断进取。

4、预算管理可以改善会计信息质量。这是一些企业管理者忽视的预算管理的一项功能。现代企业由于存在委托关系,委托人与入之间存在目标函数差异、信息不对称,委托契约不健全等问题,因此会出现人为了自身利益而调整成本、费用,调节利润,导致会计信息失真。全面预算管理需要满足各预算表之间的平衡关系,降低了预算的随意性,为利润的调整设置了障碍,从而为会计信息的真实性捉供了保障。

5、预算管理是调节各部门工作的重要手段。现代化大生产条件下的企业,若要实现其经营目标,单靠某个部门的努力是无法实现的,它需要各部门组成一个有机整体,相互协调,通力配合。预算管理将总目标以数量指标体系体现出来,并将这些指标分解落实到每一个部门,使购、产、销各环节、各部门的工作,在企业的预算指导下,协调进行,从而达到正确处理企业内部各部门的相互关系,减少内部矛盾的目的。从以上分析可以得知,预算管理不是数字游戏,而是企业内部控制的管理工具。因此,企业的领导层、决策层应充分认识到预算是为了公司治理更好的实现而不可或缺的一项重要工作环节。

二、我国企业实施预算管理应注意的问题预算管理是企业迈向管理科学化和现代化的一种重要手段。但要制定和实施有效的预算管理,还应注意以下几方面的问题。

1、领导层应提高对预算管理的认识。从我国预算管理实践来看,许多企业的领导层对预算管理的认识不够,只是指定财务部门完成预算并进行实施,只在最后审批时才会关注一下。也有的企业领导对于预算管理的益处很清楚,但他们觉得与其考虑这些,还不如把精力花在争取一些税收优惠政策上来得立竿见影。然而,优惠政策不是永久的,有效的预算管理才会使企业长久受益。因此,企业领导层应树立“磨刀不误砍柴工”的思想,成立预算委员会,由董事长、总经理亲自挂帅,构建预算管理体系。只有这样,预算管理才有权威性,其顺利实施才有保障。

2、制定和实施预算要同企业的战略结合起来。从企业发展的角度讲,预算应和战略挂钩,使其从属于战略管理,而不是简单的企业预测。没有战略指导的预算管理,只重视企业短期活动而忽视长期目标,这样的预算管理难以取得预期效果。同时,企业战略也只有通过预算管理的细化,才能得以顺利实施。因此,企业在实施预算管理前,应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略,并以此决定预算的模式,只有这样,预算管理才能避免盲目性,才有生命力。

3、结合企业特点编制全面预算。企业只有综合分析外部环境和内部条件,制定适合自己的预算管理模式,才能真正发挥其效用。企业类型不同,预算管理的侧重点也应不同,比如,制造业的预算应侧重降低生产成本,服务业应侧重对成本的综合控制和增加收入。就同一企业而言,其不同的发展阶段,预算的侧重点也应不同,如在创业之初,为打造品牌,企业在产品开发上的费用相对多些;当企业的品牌得到公众的认可,为提升其市场占有率,市场推广费就要相对多些。

4、预算必须与业绩考核相结合。预算作为一种价值化的目标体系,在期末终了,应通过合理的程序进行考评,才能真正发挥其激励作用。考核制度要简明、清晰、易懂,使被考核者明白自己的努力方向以及违规成本。考核制度应包括考核指标的设立、组织机构人员的构成、考核的结果和用途等。考核要公平、有效、精确,并严格执行已定制度。有制度不执行,不但会降低管理者的管理威信,使预算管理成为一纸空文,而且会挫伤被考核者中努力群体的积极性,其不良影响相当深远。

5、提高财务人员素质,为预算管理提供技术保障。预算管理的“全面性”、“系统性”要求财会人员在财务管理的广度和深度上下工夫。财务人员应走出就“账”论“账”的狭小天地,培养把财务管理同生产营销管理有机结合起来的能力,充分利用真实的财会信息考核责任人的能力,及时从预算执行的差异中分析主观因素和客观因素的能力,提出纠正预算偏差的对策的能力,为企业决策层当好参谋。

6、理性看待预算的调整。—般情况下,为了保证预算管理的严肃性,预算不允许修改,但如果预算实施的客观环境发生实质性变化,那么就应对预算加以调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况并制定出相应的措施,但市场变化风云莫测,总有一些问题是不可能预见到的。因此,预算管理不能一成不变,预算的调整是客观需要,不能因此低估甚至否定预算管理的功能,并且预算的调整同预算的制定一样,要经过规定的程序或法定的授权,只有这样才能保持其权威性。

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7、编制全面预算应以销售预算为基础。市场经济使企业从按指令性计划进行生产转变为以销定产,销售作为最贴近市场的环节,成为预算管理的龙头。销售预算编制的适当与否,将直接影响着整个预算体系的编制质量。企业应根据历史销售资料、企业自身条件、市场需求态势,以及社会政治、经济形式,确定合理的销售目标,为其他预算的编制打下良好的基础。

8、树立员工:参与意识。员工参与预算管理,既是应享有的权力又是应承但的义务。员工是预算的执行者,最熟悉情况,最有发言权。另一方面,只有员工积极参与预算的制定,预算才易于被员工接受。因此,企业管理者应激励员工为预算管理献计献策,共同为预算管理的顺利实施而努力。