房地产企业成本管控探索

摘要：房地产企业项目成本是影响利润的核心因素，建立一套适合房地产企业自身经营状况，且涉及流程优化设计、成本核算与审核办法、融资方案、绩效考核等众多内容的成本管控制度，对于企业能否成功地完成项目开发起着至关重要的作用。本文首先阐述了房地产企业成本管控的必要性，然后对房地产企业成本管控过程中存在的问题进行了较为深入的剖析，并针对性地提出相应的成本管控措施，以期为提升房地产企业成本管控水平提供借鉴。

关键词：房地产企业；成本管控；应对措施

一、引言

近期国家基于“房子是用来住的，不是用来炒的”这一理念，针对房地产行业密集出台了多项宏观经济调控政策，加上日益激烈的市场竞争环境，房地产企业的市场虽然仍在增长，但房价上涨和利润空间在逐步压缩。国内许多知名的房地产开发企业尝试开始进行开发模式的创新，例如：对产品设计进行户型、装修等的调整升级，在营销推广中采用更贴近百姓生活实际的营销理念和策略等。在这种充满变革的背景下，成本管控对于实现企业财富最大化的作用逐步凸显，加强成本管控将成为企业运营管理中的重要环节。

二、房地产企业成本管控的必要性

所有企业利润指标的最为敏感因素当属成本，尤其是具有资金投入量大、开发周期长等特点的房地产开发企业，建立健全一套完善的成本管控体系，对于其可持续发展起着关键作用。（一）为企业创造核心竞争力。处于同一竞争市场的企业，若自身销售价格不具有明显的竞争优势且不能降低产品品质、服务质量以及品牌的效力，要想稳定甚至扩大市场占有份额，唯一有效的途径就是采用成本领先战略。要成为同行业中成本领先者，就需要企业建立健全一套符合自身经营特点的成本管控体系，这套体系必须贯穿房地产项目开发的立项、规划设计、施工建设、竣工结算、销售等各个节点。（二）提升企业的内部管理水平。一方面房地产企业投入成本金额大、多样性、动态性强等特点，决定了企业必须有一套以优化资源配置、提高资金等的使用效率为目的的成本管控制度。另一方面树立和强化全体员工的成本管控意识，有助于发现企业在项目开发、制度流程运营方式及内部控制方面的薄弱环节，也有益于企业的总体管理水平的提升。

三、房地产企业成本管控存在的问题

（一）前期规划设计阶段的成本管控问题。若取得土地之前参与了以政府为主导的拆迁工作，并垫付拆迁费，尚未完成拆迁之前，最终要承担的拆迁成本费用金额计算准确度会因拆迁工作的复杂性有所降低，只能是做初步概算。因为企业承担的拆迁成本实质是取得土地所支付的对价，所以拆迁费用也应缴纳契税，鉴于上述原因，也会同步引起企业应交税费等成本费用的不准确性。另外不少企业未对目标土地进行规划设计、现有状况等必要的可行性研究分析，就以高于同地区周边楼盘的价格取得土地，最终拉升了项目的整体成本。企业设计部门承担了关于项目规划设计方案的全部工作，其他职能部门一般很少参与该项工作，一旦设计方案发生变更，工程部门和成本部就要对其工作进行调整，造成了资源的无效使用。（二）项目建设与竣工阶段的成本管控问题。项目进入工程建设施工阶段后，主要面临着以下四方面成本管控问题：首先是频繁的设计变更增加的项目成本，由于设计变更是在项目开始施工后临时发生的，并未经过严格的经济测算和造价确认，不仅给现场施工管理工作增加了难度，还可能给前期已买房的业主造成项目管理混乱的恶劣影响，最终会造成项目总成本的总体失衡；其次是现场工程签证工作带来的难以控制成本的增加，如果属于临时增加的工程且工作量较小，工程结算就会采用先施工，后进行签证确认方式。这种方式虽然灵活，不会耽误工程进度，但属于对成本的事后确认，甲乙双方有可能在计价或者工程量方面产生分歧，使成本难以控制。再次是施工材料采购价格的透明度直接影响工程成本，材料采购过程中，如果没有能反映全面市场信息的数据库做支持，就无法准确掌握透明的材料采购价格，最终会造成项目成本的增加；最后是施工工期进度决定着施工成本，施工进度再不能按原定时点完成，就会导致销售期的延长，再加上前期占用的资金，这两者严重地影响着企业的现金流，甚至很有可能造成企业的资金链裂。项目进入竣工验收阶段后，面临着两方面的成本管控问题：一方面是财务归集的成本与项目实际成本相脱节，继而在工程完工结算进行土地增值税的清算、企业所得税的完工清算时带来企业税负的增加；另一方面自身的结算和复审制度的缺乏，无法保证项目的竣工结算的成本真实性。（三）资金成本管控问题。房地产企业融资具有资金规模大、占用周期长等特点，国家对进入房地产行业的金融资金又有着严格的规定。面对这种正规合法资金来源有限的困境，不少实力不佳的企业会以高利率从信托、民间借入资金，不仅承受了较大的资金成本，还随时面临着无法还本付息的风险及由此引起的一系列社会责任风险。（四）缺乏系统性成本管控制度。房地产开发项目成本核算涉及到工程造价、设计等专业知识，如果简单地从财务部门角度出发控制开发成本，存在很大的局限性，因为财务人员只能是简单地核实实际已发生成本是否超过了合同约定成本或者工程预算总成本，无法针对超出目标成本的原因做出专业分析或者应对措施；如果将成本管控的责任落实到工程造价人员，同样会由于其不懂财务专业知识而无法达到管理层要求成本管控的效果；企业财务、成本、工程等部门若无法协同配合也难以完成项目成本数据的归集整理工作。（五）缺乏成本管控意识和激励机制。成本管控工作是需要全员参与、多部门协调配合、多角度实施的。尤其是对房地产企业来说，其成本管控工作从规划设计、开发建设、日常管理等各个环节都可以进行优化，当然离不开各职能部门、各岗位员工的积极配合。但是成本控制意识和做法不是靠简单的开会普及、自觉性提高所能建立的，而必须依靠一个合适的激励机制。如果没有一套从企业整体目标成本角度出发指定的成本管控制度、没有树立全员的成本管控意识、，就会造成内部控制制度的失衡，成本难以得到有效的管控。

四、房地产企业强化成本管控的措施

（一）前期规划设计阶段成本管控措施。在取得国有土地使用权之前，做好充分的可行性研究分析工作，将土地成本控制在同地区周边楼盘的平均水平或略高。对拟开发项目的楼面价进行有效的测算，并综合考虑项目容积率、层限高、是否要承担安置等因素，从企业目标利润出发，倒算出企业能承受的最大土地成本。企业应建立健全设计部、工程部、成本部、销售部等多部门联合办公制度，积极组织各方专家对产品设计的技术可行性进行论证，强化设计图纸会审工作力度，切实做好施工图设计和项目设计工作。经过优化后设计方案对于项目整体成本的编制具有积极的指导意义。（二）项目建设与竣工阶段的成本管控措施。综合项目施工和竣工结算验收阶段面临的这些成本管控问题，企业应建立健全符合自身实际经营情况的成本动态考核体系来强化成本管控工作：第一是严格审核设计变更的必要性、减少现场工程签证情况的发生，对上述工作应专门编制动态的成本变动分析表，及时与其他相关部门综合分析成本变动状况，并对以后期间的成本变动趋势进行预测，以便采取合理的应对措施；第二是加强材料采购工作的管理，在房地产企业内部建立能全面反映工程材料物资质量和价格等市场信息的数据库，以便及时监督材料采购工作的透明度，合理降低项目采购成本；最后是在竣工验收阶段实行结算与复审相结合的内部成本管控制度，特别是针对施工过程中存在的争议事项（例如工程量的变化）的结算资料，需要更加严格地审核以有效控制由此争议引起的虚增项目成本现象。（三）资金成本管控应对措施。房地产企业开展融资工作之前，应对项目未来的现金流做好铺排工作，严格控制融资规模和资金成本。房地产企业还在保证开发项目工程质量的前提下，尽早实现项目开盘销售并严格把控进度以加速资金回笼；根据施工顺序安排资金支付，避免不必要的资金占用；加速应收款项的催收。（四）建立健全符合自身特点的成本管控制度。房地产企业应在对拟开发项目进行充分调研和评估后，优化成本支出的流程设计，并在此基础上建立健全符合实际经营情况的成本管控体系。应由管理层牵头，组织财务部、成本部、工程部等相关部门整合与财务科目相配套的成本核算科目，将财务成本核算的六大科目分别与成本部门进行测算的成本科目进行对应，项目结算时不会因为口径不一致引起成本核算混乱；项目会计应建立一套合同台账，台账信息包括合同单位、合同签订日期、合同总额（或者造价总额）、付款条件、工程进度报量情况、发票开具情况、付款情况等详细信息，并及时更新台账信息，定时进行核对工作。（五）树立全员成本管控意识和激励机制。首先，作为房地产企业管理者要强化自身整体成本管控意识，不应将项目开发成本管控的范围局限于土地取得、建安成本等与项目直接相关的成本类别，而是应从在企业整体角度出发，综合考虑前期规划设计成本、营销费用、资金利息、税费等全过程成本，力求实现项目成本最优化；其次，管理者需要从项目目标利润角度出发，在对目标成本进行审核的同时，更注重对项目投资过程中目标成本的执行情况进行监督。房地产企业应将全年的综合成本指标进行细化，分解到每个职能部门，并将该指标作为年度考核依据，明确成本控制奖惩措施。充分调动员工参与成本管控工作的积极性和主动性，促进成本管控总目标的实现。房地产企业的成本管控工作持续期间长、专业要求高，是企业在目前的经济环境下实现经济效益的核心竞争力。在实务工作中，企业必须要结合自身实际经营模式和管理特点建立一套科学有效的成功本管控模式，并付诸实施考试，才能将成本管控真正地转化为创造企业财富的有效手段。

参考文献：

[1]李劲松.房地产企业成本管控的问题及对策的研究[J].现代营销（创富信息版，2018（10）：151-152.

[2]张凯.房地产企业成本管控研究[J].中国集体经济，2018（33）：79-81.

[3]高杰.房地产企业财务报表分析问题及对策探析[J].纳税，2019（09）：209+213.

作者:邓晓霞 单位:山西园区建设发展集团有限公司