业财融合管理新模式分析

摘要：中国经济已步入新常态时代，中国企业竞争愈发激烈，企业利润受限，传统的财务管理模式已不再适合企业的发展。中国企业普遍存在业财流程相分离、信息处理效率较低、信息质量较低的问题，急需建立现代财务管理模式，通过业财融合来实现业务财务的一体化和信息高度集成。本文以蒙牛集团为例，阐述其业财融合过程的特点以及出现的问题，针对问题提出相应的解决措施。

关键词：业财融合;管理新模式;业务财务一体化

在“互联网+”和“大智移云”的背景下，企业各方面受到不小冲击，尤其传统的管理模式急需改观。对于企业而言，面对冲击最好的办法就是做好财务转型，实现业财一体化，促进业财融合管理新模式的高质量发展。财政部在2016年6月的《管理会计基本指引》文件中明确指出“单位应用管理会计，应遵循融合性原则”。

1理论基础与文献回顾

国外对业财融合的研究开始较早，最早可以追溯到20世纪30年代美国管理控制协会的成立(1913)。关于业财融合的概念，最早是由美国学者H.W.Quaintance在《管理会计：财务管理入门》(1922)中提出的。随着管理会计的发展，业财融合的相关理论也慢慢发展起来。20世纪90年代，MichaelHammer(1990)提出了BPR理论(BusinessProcessReengineering)，即业务流程再造理论，该理论奠定了业务财务一体化的基础。几年后GeorgeValiris(1999)认为实现业务财务一体化需要信息技术的支撑，同时提出要增强企业对竞争环境的预测性，实现业务财务的绩效考核标准化。此后，更多的学者将业财融合与信息技术放在一起研究，IFSS(2013)认为财务共享中心是企业流程再造的契机，是一种创新的管理模式。国内对业财融合的研究相对较晚，20世纪80年代，管理会计才逐渐被中国企业所重视。随着中国经济的快速发展，业财融合的理念也逐渐被认可。财政部制定的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(2014)指出，单位要实现会计与业务的有机融合，做好业财融合工作，建立管理会计信息系统，推动管理会计的职能发挥。通过政府文件的形式，不难看出社会对管理会计和业财融合的重视程度。国内学者宋芬(2019)提出落后的财务管理模式将严重影响企业的发展，需通过开展财务共享平台的建设，来加快企业业财融合的步伐，推进企业的财务战略转型的开展。

2业财融合的案例分析

2.1蒙牛集团摒弃传统管理模式搭上业财融合的新航班。作为国内乳制品的龙头行业，在市场环境与公司内部环境变化的双重压力下，集团传统的管理模式的弊端日益突出。集团财务转型困难。目前，中国经济快速发展，对财务人员的要求不再是单一的核算和传统的数据监督，而更多的是参与企业的业务活动、经营决策。在传统的财务管理模式下，财务人员的工作能力参差不齐，通常缺乏系统化的思维。同时，财务人员对管理信息系统的认识也比较浅显。传统的财务人员没有业财融合的管理会计思想，对业务活动不熟知，也没有制度去要求他们去了解，因此业务的灵活性不够，在服务与监督上的职能发挥不够游刃有余。最终导致企业的财务转型困难，无法很好地适应激烈的市场竞争。新的组织体系对企业管理模式有了新要求。2017年，蒙牛集团实行了事业部管理模式。各事业部之间相互协同合作，同时也相互竞争。财务管理系统也随之从职能型财务转化为事业部财务。新的组织体系对财务业务人员有了新要求。他们需要根据事业部的经营目标，深度参与各业务环节的经营活动。因此，这对现有的财务组织是一个极大的挑战，集团管理者不仅要对现有财务人员进行合理分配，迅速搭建事业部财务架构，同时需尽快建立一支满足经营发展需要的高效团队。因此企业面临着严峻的市场挑战和内部环境的变化，必须摒弃原有的传统管理模式，主动地开展业务财务一体化的活动，让财务业务进行有机融合，形成新的现代企业管理模式，以实现企业价值最大化。2.2蒙牛集团业财融合的实施情况。财务管理部门为经营管理部门提供决策数据分析及信息，其主要的融合转型的核心体现在：(1)全面预算管理蒙牛财务建立了五年战略规划、三年经营计划、年度预算、滚动预测四位一体的预算编制体系，优化企业资源配置，推动企业健康长久发展。财务管理部门是全面预算管理的主导部门，建立起多元化的、风险与收益制衡的预算体系，引导预算管理向价值管理转变。财务管理部门在预算管理中扮演着重要的角色，通过收集各部门的资料，形成预算假设，进行预算编制，做好管理层与执行层的桥梁，达成一致意见后，下达预算执行书。成功的预算将推动业财融合的实现，只有财务人员参与到业务活动中去，建立业务预测的数据收集渠道，开发业务活动的预测模块，才能做出正确的预测。(2)财务业务信息一体化财务业务信息一体化，基于集团的五年规划，为打造“数字化”的乳业生态圈，集团于2013年上线SAP系统，公司内部各子公司各部门逐步推行信息化，逐渐形成了以SAP为核心的信息系统，将各模块根据需求进行优化，形成了统一化信息管理平台，为实现企业数字化决策、国际化战略提供信息数据支撑。

3蒙牛集团业财融合中存在的问题

3.1财务人员与业务人员沟通不善。传统的财务管理模式下，财务人员的思想变得很固化，认为只需要做好自己的事情就好，并不会主动地去了解业务活动，业务人员也由于财务的专业性，而对财务部门的工作不太了解，因而，双方会形成信息不对称、沟通不及时的情况。基于企业业财融合新模式推行不久，这种沟通不畅的现状依然存在。3.2业务财务数据收集口径不一致。虽然蒙牛集团已经采用了ERP、CRM等信息系统，在一定程度上实现了财务业务一体化。但财务模块和业务模块的数据收集口径不一致，例如财务板块更加关注的是盈利率、利润数等，而业务部门更加关注的是市场占有份额、区域客户数等，这使得两者在数据收集上有较大的区别。并且，由于财务板块和业务板块的分离，财务人员在获取业务信息时不对称，形成了财务业务信息孤岛现象，导致企业管理层很难对整个业务活动进行监督和管控。3.3绩效考核的标准不统一。目前，集团的绩效考核模式还是将业务和财务相分离的，业务考核主要是销售额、销量等，而财务更加偏重于能给公司节约多少费用。一个是开创业务为企业带来利润实现部门价值，一个是通过节流费用来实现部门价值，两者的考核侧重点有所不同，考核差异比较大，不利于双方的融合。双方的绩效考核都会受到影响，不利于企业在一个良好的企业内部环境中发展。

4解决措施

4.1加强业务与财务人员的沟通。“领地”文化在企业中较为常见，但这其实是一种沟通的文化障碍。由于受此影响，各部门之间通常不愿意相互沟通，相互之间不信任。除了领导促进业财两部门的沟通外，还需部门之间各自努力解开双方的误解。财务、业务人员要让双方看到其工作价值，消除交流的障碍。鼓励财务人员主动深入了解企业业务，同时鼓励业务人员就阻碍业务发展的财务制度积极向财务部门反映，让彼此都对相关业务提出自己的解决方案，一同探讨出最优方案。公司需要建立良好的沟通渠道，公平合理的用人制度等来促进双方的沟通与融合。4.2财务业务实现资源共享，构建财务共享中心。集团于2013年上线SAP，经过多年发展，虽已见成效但仍需完善。通过财务共享中心这一平台，业务人员和财务人员可以更好地进行信息的双向获取，深入了解彼此工作。集团事业部要在原有的全链条一体化、财务业务一体化的基础上，推进数据一体化，打破业务财务部门之间的壁垒，消除信息孤岛现象，统一业务财务的口径、标准等数据管理，建立BI商业智能系统，提高企业的数据获取与分析能力。4.3统一绩效考核指标。蒙牛集团是一个强绩效管理的公司，各事业部经营业绩的达成情况是员工激励的基础和考评系数。原有的绩效考核单一，很少涉及业务方面如消费者满意度、市场占有率等考核指标，因此，针对这一现象，企业应该增加业务绩效评价的考核指标，更好地对业务人员进行绩效评价。将财务指标与业务指标进行有机结合，可以弥补当前绩效考核体系中只使用单一财务指标的缺陷，还可以更加客观地认识业务活动的绩效水平。对于业务人员而言，加入业务绩效以后的考核指标体系，更加客观真实、公平合理，可以促进其工作积极性，对业务工作更加热情，也有利于企业业财融合的进程，实现企业的战略目标。

5结语

在愈发激烈的市场环境下，管理会计的思维将有助于企业的财务转型，以适应社会对企业的新需求，传统的财务管理模式必然要有所变化，企业必将站在管理会计的浪潮中，以业财融合的核心思想为主体，以新经济背景下的信息技术为支撑，培养业务财务人员的管理会计思维，充分运用管理会计信息工具，以实现业务财务一体化的新管理模式，为企业带去新的活力和生机，以实现企业的价值最大化。

参考文献

[1]王学,于璐.基于财务职能定位的业财融合措施分析[J].会计之友,2016(22).[2]中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.

[3]张功富,高敏.业财融合始于沟通[J].财务与会计,2017(13).

[4]宋芬.基于财务共享平台的业财融合模式构建[J].财会通讯,2019(02).

[5]MichaelHammer.ReengineeringWork:Don'tAutomate,butobliterate,HarvardBusi-nessReview[M]1990,104-112.

[6]GeorgeValiris,MichalisGlykas.CriticalreviewofexistingBPRmethodologies:Theneedforaholisticapproach[J].BusinessProcessManagementJournal,1999,5(1):65-86.

作者:姜慧 龙子午 单位:武汉轻工大学经济与管理学院