企业业财融合问题及应对举措

摘要：在全球经济放缓的大背景下，企业发展面临的压力越来越大，如何逆流而上，在国内外竞争中取得优势，关键在于要练好内功，提高经营管理水平，实现高质量发展。传统的管理方式难以满足企业现代化发展的要求，企业需要向业财融合转变。业财融合是企业实现财务转型升级，从传统的核算会计向管理会计转变的核心，更是企业深化成本分析、增强价值创造力、提高经济效益的重要内容。本文分析了企业业财融合过程中财务人员、财务管理以及企业信息化等方面存在的问题，并给出了解决对策。

关键词：业财融合;价值创造;企业信息化

1企业业财融合概述

业财融合是指业务部门与财务部门运用信息技术，将业务流、资金流、信息流等数据及时共享、动态融合的过程，基于实现企业价值最大化的目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动。业财融合以价值驱动为主线，贯穿于企业的各项业务流程。

2企业业财融合中存在的问题

2.1财务人员停留在传统的核算型会计阶段。传统的财务人员需要花费大量时间精力在会计核算、账务处理、纳税申报等烦琐、重复的基础性工作上，但随着信息化的发展，很多工作已经不断简化。例如增值税进项发票认证，只需通过税务平台勾选认证，无须再逐张发票扫描；许多大型生产型企业，销售开票系统和财务软件已实现对接，所有销售凭证可系统自动生成等。财务人员正渐渐从基础工作中解放出来，有更多的时间精力参与到企业的管理中去，真正发挥财务的价值。但目前很多财务人员的观念仍停留在“管好钱，算好账”的阶段，未能积极转变观念，充分了解企业生产经营活动，提升数据分析能力，提高职业判断。财务部门作为企业生产经营和项目建设过程中的核算中心，分析数据，与部门沟通，发现问题和短板，提出意见和建议等都非常重要。向企业领导汇报一个财务数据并不代表任务完成，而是要做好数据分析，了解数据背后的业务，发现业务中的问题，品种亏损严重、指标不正常、成本不受控等都要及时反馈领导，并督促相关部门采取措施不断改进。2.2财务管理未能有效融入企业各项业务流程。随着现代化管理水平的提高，企业越来越重视降本增效，流程管理、流程执行、流程再造等理念也不断推广，财务管理则是这些工作展开的核心。但现阶段，财务部门在生产线规划、产品设计等前端业务流程的参与度较低，未能对企业发展方向、战略定位等提供有效支持，从源头上把好关，更侧重于事中管控及事后分析，未能实现全过程管理。从生命周期理论来讲，产品研发、设计等环节所发生的成本属于“上游成本”，产品生产环节所发生的成本为“中游成本”，而产品营销、售后服务等环节发生的成本为“下游成本”，财务管理融入生命周期各个阶段，从“生命周期成本”整体考虑，才能真正做到降本增效。此外，采购与销售环节财务部门参与度不够，预算编制及考核制定时业务部门参与度不够等情况也普遍存在，导致企业财务数据未能真实、有效地反映各项业务活动。2.3企业现有信息化水平未能提供有效支撑。近年来随着互联网+、云计算、人工智能、区块链、移动应用等信息技术的发展，各行业的信息化水平都在稳步提高，极大地提升了企业管理的效率和效果。我国会计信息化也已经历了40年的发展历程，但很多企业尤其是大型制造业企业信息化发展水平却不尽如人意，OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统、ERP企业资源管理系统、财务核算软件等虽已推行较久，但企业各项信息化管理系统仍较为独立，未能实现一体化对接。此外，由于不同企业生产工艺、业务流程等差异较大，标准化的信息化系统实用性并不大，而定制产品则往往耗时较长、费用较大，也阻碍了企业全面信息化的推行。

3完善企业业财融合的对策

业财融合主要包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合，涉及企业生产经营的各项内容，需要管理层支持、全员参与、持续推进才能逐步完善。3.1以财务人员业务素质提升为基础，实现财务会计与管理会计的有效融合。财务人员作为业财融合的实施主体，一要转变思想观念，向管理型会计转型。不能始终停留在传统的核算型会计上，而是要走出“账房先生”的误区，打破原有财务管理的边界。财务会计反映企业的历史发展状况，管理会计则是利用财务会计的信息进行分析、判断、预测，为企业的战略定位、管理层决策提供先导性的建议，两者有效结合，才能为企业创造更大价值。财政部2016年的《管理会计基本指引》指出，管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法，参与企业规划、决策、控制、评价活动，并为其提供有效信息，推动企业实现战略规划。这与业财融合的内容是一致的，也正是实现业财融合所需要的。二要提升专业水平，提高职业判断能力。近年来，会计准则、税收法规等变化很大，财务人员在持续更新专业知识库、熟悉掌握专业理论知识的基础上，必须具备数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力，不仅要做数据搜集者，更要做数据分析者。沉睡着的报表数据并不会带来很多的价值，只有把数据与业务环节充分结合，才能产生更大的价值。三要重视部门沟通，为业务提供支持。财务部门不能成为企业业务发展的阻力，而是要与业务部门多沟通，了解业务部门的需求，同时要成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员，告诉他们怎样做才是合规的，让业务人员懂得基本的财务思维和知识，有了规范的业务才会有规范的财务。财务部门是第一时间知道企业哪些环节存在问题和不足的，只有与业务部门实时沟通，实现部门联动，才能切实抓好成本管理，及时调整品种结构，加强保障和监管，提高产品盈利能力。3.2以流程再造为核心，实现业务与财务的有效融合。业务流程是企业各项活动开展的基础，从企业现代化管理体系的要求出发，结合企业的规模、发展阶段、管理模式等进行流程再造，是业财融合的重中之重，也是提升工作效率的重要途径。实现流程再造，一方面，要突破原有的部门分工边界，向以流程为中心划分职责转变。企业传统以部门为界的分工，容易以部门指标为出发点，造成反馈不及时、资源浪费等现象，以流程为中心划分职责，有利于实现部门协同，逐步消除无效流程、改造低效流程、建立高效流程，从而优化资源配置。同时，制定适宜企业发展的管理制度、流程规范，明确责任分工，以企业的制度规范为基础开展各项业务活动，并在执行中持续改进、完善，从而实现业务流程可控。另一方面，要在业务中结合财务，在财务中对接业务，实现财务业务一体化。财务部门要发挥主观能动性，积极融入企业各项业务，与业务动态结合，加强事前参与度，重大项目、业务制定财务预算，提高方案的可操作性，事中落实到各项流程控制，事后根据相关指标考核、评估、分析。例如，采购、销售业务谈判时，可结合企业资金需求，确定结算方式、结算周期等；合同签订时，明确发票类型、税率、提供时点，合理避税的同时可以减少财务风险；参与客户资信调查，根据客户情况确定授信额度，减少应收账款风险等。此外，财务数据与业务活动的有效结合，可以使相关数据更为充分、真实地反映各项业务活动的经济效益。财务本身并不会生产数据，都是来源于业务活动，并且最终服务于业务。因此，一方面，要将财务管理嵌入业务管理系统，实现业务流程与数据传输流程的同步，确保基础数据质量的同时，确保业务与财务数据的口径一致，并提高数据传输效率；另一方面，业务与财务协同管理，打破传统的业务与财务信息孤岛，实现业务与财务信息的有效融合。在预算编制、绩效考核制定过程中，提高业务部门的参与度，与市场状况、行业变化、企业产能等动态结合，才能使各项指标更符合企业发展，也更能调动考核人员的积极性。3.3以信息化建设为载体，实现财务信息化与管理信息化的有效融合。信息技术从应用初期的各部门相互独立，在向企业信息系统集成化发展，越来越多的企业进行业务信息、财务信息等一体化的ERP信息系统建设。企业大部分业务活动流程都需要经过财务部门，因此，财务部门要以现有业务流程为基础，从执行者、监督者的角度，对信息流生成过程及审批流程、审批权限的设计进行检验和评估，从而推进企业信息系统的优化升级。传统会计信息化可以帮助企业解决采购销售、会计核算、报表生成等工作，未来会计信息化将向大会计融合的方向发展，借助快速发展的信息技术，财务管理将与业务活动深度一体化，各系统实现无缝链接，并且操作终端向移动化推进。企业需要投入更大的人力、物力、财力在开发跨部门边界的企业供需链管理系统，包含全面预算和绩效考核等功能的管理信息系统，融合业务活动、财务管理、信息技术为一体的财务共享服务系统等产品上，建立自有数据库，将技术创新与管理创新有效融合。与此同时，要增强风险防范意识，制订信息安全保障方案，尽可能控制风险。财务部门则要以信息化手段为支撑，充分运用现有技术，提高财务信息化水平，比如在资金结算上，可以实现多银行模式下的账户管理、统一资金结算、智能化对账、银企直联、票据及票据池管理等；以数据分析为基础，在掌握企业经济数据的同时，搜集市场、行业信息，进行深入对比分析，并逐步向财务共享中心发展。

4结语

业财融合是一个长期的、循序渐进的过程。新时代、新形势、新环境下，业财融合的理念对财务管理工作提出了新的要求，要以财务人员业务素质提升为基础、以流程再造为核心、以信息化建设为载体，才能为管理层的决策提供高质量的财务信息，切实提升企业经营管理水平，实现企业价值最大化。

参考文献

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作者:朱金宇 单位:浙江桐昆控股集团有限公司