业财一体化和财务共享十篇

业财一体化和财务共享篇1

【关键词】大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施

1引言

解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。

2大型建筑企业存在的主要财务管理问题

大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。

3大型建筑企业财务共享模式的应用价值

财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。

3.1有助于会计信息的规范和共享

财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。

3.2有助于提高企业管控水平

搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。

3.3有助于优化资源配置

财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。

3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型

财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。

4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题

4.1重要性认识不足

部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。

4.2企业标准化程度低

企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。

4.3财务共享建设复杂

财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。

4.4共享平台存在的问题

首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。

5大型建筑企业财务共享模式实施措施

5.1提升重要性认识

在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。

5.2标准化建设

在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。

5.3财务共享中心建设规划

财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。

5.4财务共享平台搭建

由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。

【参考文献】

【1】吴鹏.财务共享服务模式在大型建筑施工企业集团的应用研究[J].财会学习,2019(4):57-58.

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【4】刘颖智.基于财务共享模式的建筑企业风险控制研究[D].济南:山东师范大学,2019.

【5】万章浩.财务共享模式下基于大数据智能化的协作施工核算优化[D].重庆:重庆理工大学,2019.

【6】张波.基于建筑施工企业财务共享模式下成本核算与管理研究[J].今日财富(中国知识产权),2020(04):141-142.

业财一体化和财务共享篇2

关键词 财务共享服务中心 企业集团 财务管控

作为现代大型企业集团的管理发展方向，据统计，在世界500强企业中，实施财务共享服务的已经达到70%以上。国资委也一直要求央企要实现集团财务集中管理，共享财务信息和财务资源，实现财务资源集成，把管理职能和操作职能分离，管住风险、提升效率。目前，中国电信、中国网通、宝钢、海尔等大型企业集团已实施了财务共享服务。

本人所任职的中国免税品（集团）有限责任公司（以下简称“中免公司”）是一家以免税商品销售为主，有税商品为辅，批发零售并举的大型国有专营公司，在全国免税行业内居于主导地位。在中免公司财务共享中心的实施建设中，以市场化的手段持续完善财务共享负责中心建设是亟待解决的问题。本文就中免共享中心实施中发现的客观问题，提出了建议。

一、集团财务共享服务中心实施的可行性分析

财务共享建立之前，中免公司财务部通过近几年的努力，已经基本实现了集团化财务管理的工作目标，建立了财务集团化的管控体系，具体如下：

（一）统一的财务管理制度

中免公司制定和实施统一的财务制度，依据制度、依托信息系统，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员、重大财务事项等实施体系化的集中管控。

（二）统一的财务核算体系

中免公司按照国家免税政策对整个免税业务行使统购统销，下属企业的主要业务基本是在与总部之间进行，主要业务已经统一在总部结算。

（三）统一的资金集中管理

中免公司于2011年成功实现集团资金集中统一管理，资金集中管理已经平稳有效运行5年，所有下属企业按照“核定额度、超额上划”的模式，每月定期手工将账户资金集中上划总部。

（四）统一的财务信息系统

中免公司已经建立了以用友NC系统为核心的统一的账务处理系统（NC）、财务报表系统（久其）、资金集中管理系统（久恒星），以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池，财务共享服务的总体框架已经具备。

综上可以看出，除各企业日常资金支出外，总部已经通过信息系统实现了对集团内各企业财务业务一体化处理和集中管控，基本具备财务共享服务中心的功能。

二、中免集团财务共享服务中心实施的现状

中免集团财务共享中心通过在全集团各企业部署实施一套新财务软件NC63来推进共享财务建设。共享中心实施内容第一期为网上报销、会计总账、资金系统，其余模块后续实施。

（一）财务共享服务中心实施的规划设计阶段

1.业务处理表单化。在梳理业务基础上，将中免集团的各类业务设计成了67张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过316个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是703个会计科目按照1411个入账规则及其对应的会计凭证。

2.差异化流程设计。考虑到各企业的渠道类型、企业规模等存在差异，进而各企业日常资金支付的类型、范围、烦简程度也各异，因此，在进行系统内容和流程设计时，在梳理和归并的基础上，充分考虑不同类型企业的情况，尊重各企业的传统习惯，进行差异化设计，不追求各企业间的高度统一，避免高度统一可能带来的各企业操作执行不便。差异化可以按渠道类型为基础来设计，同一渠道内企业的日常支付类型、范围、习惯等具有共性。

3.业务流程信息化。所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。

（二）财务共享服务中心实施的实施部署阶段

1.自有权限+总部权限。制定需要报总部审批的支付权限，权限以下，各企业自行审批；权限以上，总部批准。制定总部权限时，充分考虑各企业实际情况，满足其日常开支便捷支付的需要。

2.预算整合。基于下属企业内部费用预算管控情况各异、总体上较总部为弱的特点，结合财务服务共享建设，要求按照总部做法，将预算控制嵌入进网报系统。具体到各企业内部费用预算在项目上、责任单位上如何制订、分解，充分尊重各企业的传统习惯，只要满足支付的预算管控基本要求，由各企业自行梳理，不追求各企业间的高度统一。

3.积极稳妥、分批实施。按照总体设计、先易后难的原则，先总部、再下属企业，分析各渠道、各企业的不同情况，分批推广实施。鉴于下属企业中绝大部分规模很小、财务人员很少、日常支付规模和复杂程度不高，网上日常资金支付对其影响不大的特点，采取集中实施的方案。

4.以调整职能和流程为主、尽量减少人员和机构变动。本次财务服务共享建设以调整职能和流程为主，尽量减少下属企业人员和机构变动。下属企业日常资金支付上收总部后，财务人员将会减少一部分日常基础工作，将更多精力投入到预算管控、报表分析等管理工作上来；对个别原有财务人员较多的下属企业，出现人员富余的，由企业自行安排，并根据总部增加共享服务功能后的人员需求，将相应人员调配至总部工作。

（三）财务共享服务中心实施取得的初步成效

财务共享中心建立，对中免公司内部管理的流程优化、事前管控、集团化管理、内部监督方面具有重大提升意义。

1.全面优化管理流程，助力中免公司管理提升。实现资金集中系统、报表系统、网报系统、总账系统、预算系统多系统的集成，财务信息的及时性、准确性、追溯性具有提升，逐步实现财务共享对会计业务的全覆盖。财务共享中心建立，所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制，实现业务流程的信息化，在数据录入、数据整合、数据分析等方面取得较大的提升。

2.全面夯实财务基础，助力管理型财务工作推进。财务共享中心的建设，为中免公司未来财务、业务、管理向更高目标提升打下良好基础。共享中心在信息集成化可视化方面、在数据维度的广度、深度提取方面有显著提升，有利于公司向精细化管理、成本费用控制、细化管控标准方向建设和实施。

3.加强了财务数据的集中汇总，提升财务管理质量。财务信息共享中心成立前，中免集团旗下各公司通过设立多级明细科目来核算，使得企业的财务科目异常繁杂，数据的查询和统计分析很不方便，不能满足管理上的有些要求，比如预算的收支项目、支付结算方式、付款限额等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过费用核算以及现金银行等子模块的核算，使得系统内的财务信息完整呈现。

三、影响中免集团财务共享服务中心实施的因素分析

（一）管理观念

成功实施财务共享中心最主要的因素是管理创新和管理观念的变革，同时需要工作人员、基层主管和高级管理者强有力的支持。只有处理好组织变革带来的挑战及做好相关财务人员观念的转变，才能保证共享服务中心持续健康发展。中免公司财务共享服务中心设置后，原来各分子公司的财务人员必然面临财务管理工作的转型，一部分成为战略财务人员，一部分成为业务财务人员，另一部分成为共享财务人员。国有企业由体制限制，人员调动、分流推进工作缓慢，现有财务共享服务中心更多的体现了“共享”，很少提供“服务”。

（二）管理制度

建立财务共享服务中心对企业来说是一次财务管理的颠覆性变革，涉及观念改造、流程改造、组织改造、信息系统改造和人员改造。且没有所谓的通用的共享平台软件。而上述所有这些改造，都应已事前建议共享管理制度为前提，中免公司所属企业的部分门店对财务共享中心的实施产生了偏差，之前分子公司尤其是大型企业集权的工作模式，会对财务共享工作的推进产生阻碍，导致集团层面上尚没有一套与财务业务重组匹配的人员分工与职能分离的改革体制。

（三）人员素质

共享中心是按照分散的财务机构、业务处理中心、技术支持下的共享服务的轨迹由低向高演进。随着流程演进，人才的素质要求也越来越高，同理，人才的素质提高，对共享中心建设升级的作用也越重要。财务共享服务中心的工作强度大、机械单一。因此给共享中心的员工提供一个好的职业发展道路很不容易，人员的不稳定性和高流动性又将导致组织绩效的降低。

（四）监管力度

共享中心的各项业务，每个环节的实施都离不开“流程”的相应操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程体系，但在实施中，个别人员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，流程执行有些随意化。这就需要将内控系统通过信息化的方式嵌入共享系统，建议指标预警机制。如果认识不到共享控制的必要性，企业势必在实施共享中心时会存在很大的风险。

四、改善中免集团财务共享服务中心实施的建议

（一）建立完善的管理机制

财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成为独立的企业或子公司，不但为集团内部客户服务，也为外部客户提供财务服务。这种外向型的财务共享服务也正是 DD 集团财务共享服务下一阶段的目标。而要实现这一个目标，需要采用国际上通行的做法，即共享中心与成员单位签订服务水平协议，明确双方的责任义务界定，会计处理的时间约束和质量要求，收费的标准和付款方式等方面。只有双方协议展开合作，并共同遵守协议中规定的各方的协同责任要求，才能保证共享中心的服务水平标准。

（二）建立规范化的财务制度与操作流程

企业建立共享中心，不仅要考虑平台建立，还要研究业务流程是否契合。共享中心的建立实施过程，往往也是会计工作变革的过程。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，共享中心才可能运行良好。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在共享中心实施过程中仍然会出现较大的问题。

（三）合理设置管理人员

留住人才，除了定期和员工沟通，合理分配任务、轮流换岗、建立良好的人才激励制度和合理的绩效考核外，还应做到：设定基层管理岗位，进行必要的人员轮换；基于财务业务特性划分职业层次，形成基于业务发展的通道；同岗设定经验级别，待遇差异化；量身定制个人职业发展规划，培训基层财务人员的综合业务能力。通过激发员工自我管理与自我成长意识，培养员工建立商业触觉，充分和集团经营业务单元甚至供应商上下游客户合作，逐步提升共享中心员工的专业素质。

（四）采取有效的监督与控制措施

实施共享中心的目的之一在于加强内部控制与风险管理，具体可根据其预先确定的战略将其作为重点对相应的流程措施加以规范。鉴于目前信息系统内控工作不是很完善，应当高度重视共享中心下内部控制的设置，将控制活动和控制规则融入共享中心的构建中，建立新的财务风险预测模型，实现对违反控制规则行为的自动防范和监控。

五、结论

全球经济一体化的格局使财务共享服务模式获得国际大型企业集团的青睐，也获得了中国企业的认可和推崇。优秀的理念需要实践和分享，宝贵的经验更需要传承和发扬，鉴于此，本文以中免集团实施财务共享服务中心为例，对财务共享服务的产生，发展，特点，财务共享服务的实施，财务共享服务带来的效益等内容进行了分析与介绍；通过对中免集团实施财务共享后所带来问题的研究及解决建议，帮助大型企业的管理者和业务执行者了解共享服务，更清晰地认识共享服务管理模式，为正在建设或准备建设共享服务中心的企业提供经验参考。

财务共享服务在我们的关注中发展，今天我们在探索中找到了一条适合发展的道路，但相信有更多的探索者将不断对其完善与发展。财务共享服务之路，不仅是财务行业的转型，同时也是中国从制造型向服务型转变的缩影。相信在不远的将来，我们可以告诉人们，财务并不仅仅在消耗企业的资源，财务本身也能够创造价值。

（作者单位为中国免税品有限责任公司）

参考文献

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[3] 何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：42-45.

业财一体化和财务共享篇3

关键词：财务；共享中心；建设

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

随着国内企业集团快速发展以及走出去战略的实施，财务共享服务中心作为一种较新的财务管理模式正在受到越来越多的企业集团的重视。福特汽车公司在20世纪80年代初建立了世界上公认的第一个财务共享服务，将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。经过近30年的发展，目前海外很多大企业都设立了财务共享服务中心，近年来国内大型企业也逐步开始这方面的努力。目前已有中兴通讯、中国平安、中英人寿保险公司等在国内建立了财务共享服务中心。

一、财务共享服务中心的定义

财务共享服务是将不同会计主体（政府或企业）、不同地点的财务业务通过人员、技术和流程的有效整合并共享，实现财务业务标准化和流程化的一种手段，是强化内部控制、降低成本、提高财务服务水平的一种财务管理创新。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。

二、财务共享服务中心建设的必要性

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心具备很多优势，特别是在企业集团快速扩张，所属单位分散的情况下更能体现财务共享服务中心的优势。

1.公司成本降低

财务共享服务中心运作方式通过减少财务人员和减少中间管理层级来实现运行成本的降低，通过将集团内部财务工作中简单、重复、操作性的事务集中共享中心处理，大大降低了内部财务检查、审计、监督等的管理成本。如果将财务共享服务中心建立在一个当地薪资水平较低的新地点，通常成本的降低效果更显著。

2.经营管理效率提高

财务共享中心实现了专业化分工，大量操作性工作集中处理，经过培训，专业人员能熟练处理业务，将在极大程度上提高效率。此外，通过业务流程梳理，优化财务业务流程，建立同类同质业务标准化、流程化的处理模式，缩短无效流程，提高管理效率。更为重要的是，通过财务共享服务中心，管理层获取财务信息速度将得以提高，从而推动决策效率提高。

3.降低公司经营风险

随着集团快速发展，管理被不断摊薄，财务共享服务一方面能够实现公司资金集中并实现跨地域审批、跨地域支付，彻底解决各分子公司资金分散占用和资金安全问题。同时，通过人员集中、管理集中、流程标准化，可以防止或减少分子公司不被授权和舞弊行为，而且管理层可以及时、准确地了解各单位的财务资金等状况，为其决策提供支持。通过财务贡献中心构建的先进财务管理模式，快速在新设企业和新并购企业中复制财务管理模式，降低公司财务管理风险。

4.提高财务决策支持能力

通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持使财务的职能和作用得到充分发挥。

三、财务共享服务中心建设的重点和难点

作为一种新型的管理模式，财务共享服务中心的本质是在财务领域的运营管理模式的变革和创新，是基于统一的系统平台、ERP系统、会计核算方法、操作流程等来实现的。因此，财务共享服务中心的建设也存在很多难点，如果处理不当，非但不能实现前述的优点，反而造成集团财务管理的失效和失控。笔者认为财务共享服务中心面临的主要重点和难点如下：

1.管理创新和思维方式的改变

财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持，实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高。

2.信息技术支持系统的建设和规划

在财务共享服务模式下，必须要将企业内部控制及业务审批流程嵌入到信息技术平台中，来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息，运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。

3.组织架构调整和组织保障体系的建立

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

4.制度统一与流程梳理

构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

参考文献：

[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.

[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨.财会研究，2007（2）.

业财一体化和财务共享篇4

2.提高财务业务的处理效率苏宁云商在建立财务共享服务中心以后首先对公司的财务业务流程进行改造，统一了公司的会计核算标准。然后把各个下属单位的财务人员从原来单位抽调出来集中到财务共享中心工作，集中管理。财务人员在财务共享服务中心工作的时候是站在整个企业的角度进行账务处理，而不是像原来只注重自己单个公司利益，这就保证了其能更加真实客观的反映公司的财务状况，减少营私舞弊、欺瞒现象的发生。苏宁云商依据财务共享中心提供的相对真实客观的会计信息进行下属公司的管理决策，有效降低了其财务风险，提高了决策效率。

三、苏宁云商财务共享服务中心运行存在的问题1.组织结构问题苏宁云商财务共享服务中心自建立至今已经运行几个年头，财务共享服务中心一直处于不断地发展中，一些新的高级别的财务业务需要不断加入财务共享服务中心，这就需要对原有的财务组织结构进行优化，而财务组织结构并没有随之改变，积累到一定程度后财务组织结构就会出现和现在发展不符的问题，进而影响到财务共享服务中心的运行。另外，苏宁云商的财务共享服务中心的战略目标一直跟随公司的战略目标而改变，财务共享服务中心战略目标改变，财务组织结构就会发生相应的改变，另外财务系统和财务业务流程的改造，引起组织结构的优化完善。随着近几年苏宁云商业务的不断拓展，许多新的业务部门出现，也有的因为财务共享服务中心发展的需要而合并掉部分部门，这些增减变化都会对财务组织结构变化产生影响。2.信息系统不完善问题苏宁云商建立财务共享服务中心以来，信息系统基本覆盖了财务共享服务中心。但是由于系统的不完善，在遇到某些特殊的具体情况时，就会出现问题，例如财务报表合并不符合逻辑等。同时，苏宁云商财务共享服务中心的信息系统也只是针对下属比较大的公司，一些小的、偏远的门店并没有纳入其中，这就会造成某些业务被忽视。另外其财务共享服务中心的信息系统更新速度相对于公司业务的发展较为滞后，有关的管理人员对这个问题也不够重视。这些问题的存在严重影响着其财务共享服务中心的运行发展。

3.员工管理问题第一是财务员工转型的问题。苏宁云商建立财务共享服务中心以后，从其下属公司抽调了很多财务人员，随着其财务共享服务中心运行的逐渐完善，会计业务的处理就越来越趋向于流程化和专业化，单个员工可以处理更多会计业务，这就导致了财务部门对会计员工需求的减少，同时财务岗位的减少也要求对员工岗位进行重新分配。第二是财务员工的流失问题。苏宁云商实施财务共享服务以后，基础的会计人员每天进行的是重复大量单调枯燥的工作，学习不到新东西，一些年轻的财务人员考虑到以后职业前景会选择离职。第三是复合型财务人才引进和管理问题。财务共享服务中心的运行不仅需要专业的财务人员，还需要信息技术、运行管理、法律税务等方面的人员，而其目前还比较缺少此类的人才。

四、苏宁云商财务共享服务中心优化策略1.优化组织结构第一个方面，明确此阶段公司的战略发展目标和对财务共享服务中心的新定位，在原有组织结构的基础上把新的业务组织纳入财务共享服务中心，对以前的组织结构进行优化。第二，为了保证组织结构优化的顺利进行，苏宁云商应该成立专门的工作组和聘请专业团队，找出组织结构存在的不足，认清公司形势，根据公司具体情况，设计合理的优化方案，然后再由管理层商讨确定是否具有可行性。第三，成立专门的工作组，对现有的组织结构进行动态的监测，及时发现问题、总结问题，定期向上级主管部门汇报。

业财一体化和财务共享篇5

【关键词】 财务共享服务； 服务模式； 管控模式

几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。

在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。

一、定义、动机与差异化共享模式背景

对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。

张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。

业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。

因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。

反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。

这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。

混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

二、服务和管控：两种共享模式的比较分析

无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。

（一）服务模式

1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位

所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。

如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。

2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户

服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。

需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。

3.去职能化

定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。

上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。

4.相对中性的组织结构定位

标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。

5.开放性与跨部门

标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。

服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。

6.整合

跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。

服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。

7.小结：发展路径和方向

服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。

（二）管控模式

1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标

尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。

就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。

2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑

如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。

3.不断强化的财务职能

与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。

在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。

由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。

4.与企业集团的联系更加紧密

与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。

5.专业性和职能部门化⑥

优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。

6.相关职能流程整合

尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。

由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。

7.小结：发展路径与方向

管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。

管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。

三、共享模式选择的影响因素分析

正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。

企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。

企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。

企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。

但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。

企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。

此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。

有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。

总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。

【参考文献】

［1］ 布莱恩・伯杰伦.共享服务精要［M］.中国人民大学出版社，2004.

［2］ 张瑞君,陈虎,胡耀光,常艳.财务共享服务模式研究及实践［J］.管理案例研究与评论，2008（6）.

［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.

［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting

［5］ Profession,ACCA Report，2002.

［6］ 艾尔弗雷德・钱德勒.战略与结构――美国工业企业历史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.

［7］ 汤谷良，付阳.基于战略的集团组织设计及安排［J］.财会通讯，2005（6）.

［8］ 柯明.财务共享管控服务模式的探讨［J］.会计之友，2008（12）.

［9］ 尚直虎.组织结构的效率和合法性――高新技术企业组织结构影响因素分析［J］.中国高新技术企业，2010（1）.

［10］ 何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务［J］.财会通讯，2010（2）.

业财一体化和财务共享篇6

【关键词】财务共享服务；管理会计；保险企业

1引言

保险企业在财务共享服务下应用管理会计，应强化业财融合的深度，创建完善的管理会计工作机制，打造优秀的人才队伍，增强相关体系的建设力度，借助信息化技术、业财融合方式、人才队伍的支持，提升财务共享服务环境下的管理会计应用水平，达到预期的工作目标和发展目的。

2财务共享服务下管理会计在保险企业应用的意义

目前我国政府部门已经开始重点关注管理会计体系的建设、推行、发展，提出了相应的指导意见，在政府部门的引导下增强了管理会计的服务工作水平，为增强各行各业领域中的管理会计工作水平提供基础保障，保险企业在实际发展的进程中要想更好地顺应时代、抓住更多的发展机遇，就应依托于财务共享服务，强化管理会计应用的实践力度，形成业财融合发展的基础形式。尤其是近年来在信息技术发展的环境下，人工智能技术、大数据技术与云计算技术应运而生，财务工作的内部与外部环境发生了一系列的变化，传统的工作方式转变成为新时期的业财融合模式，并且财务共享服务也开始广泛运用，成为工作中最为重要的系统，将其应用在保险企业的工作领域中，不断完善财务共享服务模式，能够增强管理会计的应用有效性，满足保险企业的转型升级内在需求，使得企业在改革发展的过程中迎来更多新的机遇，借助管理会计将业务与财务工作相互融合，开发更多新的产品结构与业务结构，增强转型发展的效果，与此同时，保险企业在内部战略转型的过程中，还可以通过财务共享服务下的管理会计，完善预测功能、规划功能、考核功能、决策功能和控制功能，真正意义上增强管理会计的工作效果，发挥财务共享服务的价值。

3财务共享服务下管理会计在保险企业中的应用措施

3.1完善管理会计工作体系

通常情况下，保险企业的工作中涉及很多类型的经营管理模式，企业的发展规模与管理会计的应用效果存在较高程度的差异性，如果单纯应用某种财务共享服务下的管理会计模式将会导致出现不适应、不合理的问题，所以保险企业应结合本身的经营与发展特征，创建能够提高工作效率，保证决策支撑水平的管理会计工作体系。

3.1.1健全基础数据信息的核算体系

建议保险企业在工作中统一相应的基础数据信息核算工作标准规则，明确日常管理会计在成本费用方面的分摊规则与处理要求，使得基础数据清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能够增强基础数据信息处理的可靠性和稳定性。建议保险企业积极分析其他企业在财务共享服务下管理会计应用的成功性、成熟性经验措施，创建完善的工作体系，全面设置其中的财务分析指标、业绩预算与风险指标等，按照自身的状况编制完善的战略规划内容，开发具有一定的决策功能、导向功能的财务分析体系，为企业的管理层面、操作层面与决策层面提供准确的工作依据。

3.1.2创建信息化、智能化的体系

建议保险企业在信息技术快速发展的时代下，创建具有一定信息化与智能化水平的管理会计工作体系，积极借助财务共享服务，增强自身的管理会计应用效果。首先，智能化建设的工作中积极运用先进的云计算技术、互联网技术与人工智能技术等，在新时期的大数据时代下，增强管理会计的信息化建设效果。其次，保险企业需结合内部环境与外部环境的变化情况，制定整体性的管理会计信息化建设规划方案，利用财务共享服务达到良好的智能化升级目的，在先进智能化技术的支撑下，创建较为完善的数据库系统，使财务共享升级、管理会计数据信息的有效控制都能得到数据库系统的支持，进一步形成良好的保障作用。

3.1.3建设财务共享的大数据系统

我国互联网技术快速发展的进程中，多数保险企业都开始建设集中化程度不同的财务共享中心，运用先进的人工智能技术、数字信息技术等使得财务共享系统向着采购共享方面、税务共享方面、商旅共享方面延伸发展，不仅能够将财务管理工作与日常生产经营相互打通，还能形成风险控制的支持作用、内外管理工作的支撑作用。但是，要想在财务共享服务下有效增强管理会计应用水平，就必须重点关注相关的财务共享大数据系统与平台的升级发展，严格升级处理的同时保证各项工作的有效执行、良好发展。与此同时应注意在建设大数据系统的过程中，重点关注会计大数据、保险企业业务大数据、预算大数据、税务大数据、绩效大数据、风险大数据的有效处理与整合，尤其是风险方面应借助大数据技术进行风险问题事前的预防、事中的有效控制、事后的归纳总结，确保在新时期的环境下提高大数据技术的应用水平。

3.2强化业财融合的力度

财务共享的背景下，保险企业应用管理会计应重视业财融合，将管理会计工作深入融合到保险企业的各个领域、各个层次、各个环节，将业务流程当作基础部分，采用先进的管理会计工具、方法等，有效增强财务工作在业务领域中的指导作用，从系统层面、人员层面、组织架构层面不断提高业财之间的融合效果。

3.2.1强化系统的融合力度

系统融合发展与信息技术的支持存在直接联系，保险企业在工作中要想更好地借助财务共享服务增强管理会计应用效果，真正意义上实现业财融合的发展目的，就应借助信息技术从系统层面将业务和财务相互融合，利用大数据平台整合保险企业的业务管理工作、销售工作、财务管理工作、税务筹划工作、风险防控工作等，在信息技术的支持下创建一体化的业财融合平台，横向性地将各种工作相互连通，纵向性地使得各个部分之间集中控制，为财务人员获得决策分析数据信息、预测规划数据信息等提供基础性的支持，以此提高管理会计的应用水平。

3.2.2增强人员的融合效果

首先，财务工作人员需要与业务部门之间相互合作，积极并全面参与保险企业的业务经营活动，将其作为基础将业务领域中所遇到的问题带入财务工作中，以财务共享服务中的数据信息为依托，针对各种数据中的业务问题严格分析与探索，寻找问题发生的原因，提出一定的改进措施，为企业管理人员和决策人员提供基本性的帮助。其次，保险企业的业务工作者也应该进入财务领域中，对财务工作有着深入的了解，同时提供相应的支持，这样在一定程度上能够挖掘业财融合的潜力，提高业务部门与财务部门的融合效果与资源整合效率[1]。

3.2.3组织架构方面的整合

建议保险企业在自身的经营发展过程中，创建管理会计与财务共享服务相互融合的工作模式，在管理会计的日常工作中，使用财务共享服务系统与信息系统，借助先进性的管理会计工具措施，为业务部门提供预测数据、决策数据、规划数据、考核数据等，便于保险企业的管理部门按照管理会计所提供的数据制定完善的规划方案，战略机制与决策体系，与此同时，在应用财务共享服务的过程中，需重点关注传统财务职能工作的集中化处理，将其和其他的共享系统模块之间相互衔接，形成智能化的衔接模式，这样不仅能够在业财融合的过程中提升保险企业的运营工作效率，还能提高管理工作的系统化水平，保证风险控制的有效性。

3.3打造管理会计人才队伍

保险企业在财务共享服务的背景下，要想增强管理会计的应用效果，就应重点打造高素质、专业性的管理会计人才队伍，确保工作人员具有一定的专业化能力，可以在自身的工作领域中积极运用各种专业知识和技能规范性地完成任务。首先，保险企业的管理部门应形成正确的管理会计观念，给予一定重视的同时将管理会计融入事前的预测工作、事中的控制任务与事后的评价活动中，为财务工作提供相应的空间，将管理会计的创造价值能力与决策支持功能、管理支持功能充分发挥出来。其次，有关的财务工作者也应形成正确的观念意识，掌握先进技能，参与保险企业的业务目标制定、成本控制方案制定与业务方案制定等工作领域，为管理人员和决策人员提供准确的数据依据，争取增强业务和财务相互融合的有效性。最后，为提升管理会计人员的工作水平和能力，保险企业应重点开展培训活动，通过有效的培训措施，使得管理会计相关工作人员能够全面掌握先进的技能与专业知识，可以在自身工作领域中增强管理会计应用的专业化程度，提升财务共享服务的利用效果。另外，还需编制责任机制和制度，明确每位管理会计工作人员的日常职责标准，如果在责任范围之内出现了严重的问题，就要惩罚负责人，增强其专业性工作的积极度[2]。

4财务共享服务下管理会计在保险企业中的应用难点与对策

目前虽然多数保险企业已经开始重视财务共享服务下的管理会计应用，但是，应用过程中还存有管理会计体系建设的难点、搭接的难点等，不利于管理会计的有效应用、良好发展。因此，财务共享服务下保险企业应结合管理会计的应用难点和实际情况，针对性地进行控制，确保管理会计的有效运用。主要难点和应对措施如下。

4.1体系建设的难点和应对

当前，保险企业在财务共享服务下，采用管理会计所建设的工作体系，经常会存在潜在风险问题，尤其是最初阶段，建设相关体系框架，中间阶段体系应用的过程中，如果不能合理预防和预测风险问题，将会导致体系的建设有效性降低，与此同时，体系的建设缺乏作业标准化和规范化，基础数据信息的来源缺少一定的可靠性，再加上数据信息的内容非常复杂，如果不能严格地进行考察与控制，很容易引发虚假数据的问题，对相关体系的建设和发展都会造成不利的危害。因此，保险企业在建设财务共享服务下管理会计体系的过程中，应结合此类难点问题，针对性地进行控制和优化处理，确保有关体系的高效建设、有效发展。主要的难点应对措施如下。

4.1.1预防体系建设的风险问题

保险企业建设有关管理会计体系的过程中，应有效预防风险问题，尤其是财务共享服务中心所隐藏的风险隐患。首先，体系建设工作中重点设置操控项服务的标准体系、绩效考核与内控工作的体系等，健全服务中心框架模式，由于不同保险企业所在的地区税收制度与政策存在一定的差异性，因此，需要按照当地区域的税收政策特点与各项法律制度要求等完善体系的建设标准。其次，为预防出现体系建设过程中的风险隐患问题，应保证财务共享中心运营人员科学化地配置，所有人员的专业素质都需要与标准要求相符，提升人员职责设置与分配的清晰度和合理性，及时发现财务共享服务系统应用和推进过程中所遇到的阻力和问题，明确各个利益相关者的情况，从多个层面和维度预测可能会出现的财务共享中心管理会计工作潜在风险，在建设体系的环节中有效规避风险问题，保证系统应用的安全性。

4.1.2提高体系建设的标准化水平

有关工作体系建设的标准化程度直接影响保险企业在财务共享服务背景下管理会计的应用效果，因此，建议企业根据目前体系建设的标准化难点，积极借鉴各行各业的体系，建设成熟经验和先进做法，体系建设的阶段，将保险企业本身的业财融合情况管理会计工作情况等作为基础，利用其他企业优秀成功的经验创建较为完善的工作模式，因地制宜地建设相应体系，增强体系与企业之间工作的适应性。与此同时，近年来在业务规模不断提升、业务模式呈现出多元化与复杂化状态的同时，企业也应该完善体系建设的作业标准，在标准化建设的同时，发挥不同技术与模式的作用价值[3]。

4.1.3增强基础数据信息来源的真实性

基础信息来源不合理、不可靠属于目前多数保险企业在财务共享服务下应用管理会计并建设相应体系的难点，因此，保险企业应结合实际情况不断增强基础数据信息来源的合理性、真实性与可靠性，重点研究分析各类复杂烦琐的数据信息内容，所有人员都需认真负责分析数据真实性，保证数据信息来源的可靠度，与此同时，保险企业应考虑到传统财务会计工作过程中相关的财务人员缺乏一定的数据信息分析、宏观控制、深度挖掘的能力，因此，在财务共享服务下的管理会计应用期间，需保证所有的工作人员都应该经过培训与学习，增强数据分析、控制、挖掘等技能，确保所有基础数据信息都可以满足相应的工作标准[4]。

4.2相关体系搭接的难点和控制

管理会计工作体系搭接的过程中，虽然已经借助财务共享服务提升了各个部门管理会计体系的应用效果，但是由于缺乏一定的领导和管理力度，经常会出现各部门之间体系搭接的难点和问题，因此，在新时期的环境中应结合体系搭接的需求有效进行应对。建议保险企业在自身的工作中，结合部门之间体系搭接的难点问题，强化领导和管理力度，切实按照业务部门和财务部门的工作体系内容相互之间进行搭接，增强各个部门之间的沟通交流力度，真正意义上将业务与财务部门的管理会计工作体系有机整合，形成整体性一体化的网络系统，与此同时，在领导和管理的过程中，可通过健全统筹考核制度、内控制度与责任分工制度等形式，增强各部门之间体系的搭接水平[5]。

5结语

综上所述，保险企业在新时期的财务共享服务背景下，积极应用管理会计具有十分重要的意义，因此，建议保险企业结合财务共享服务下的管理会计应用特点和需求，积极建设相应的工作体系，增强人才的专业化程度，保证所有工作的有效实施，应对目前存在的体系建设难点和搭接难点，从根本层面提升财务共享服务下的管理会计应用有效性。

【参考文献】

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【2】祝丽娟.财务共享服务下管理会计信息化策略[J].合作经济与科技,2021,45(9):158-159.

【3】刘颖.财务共享服务下管理会计信息化的实施策略[J].中国总会计师,2021,15(3):96-97.

【4】刘炎.财务共享服务下管理会计的应用及信息化实施分析[J].中国民商,2021,45(1):139-140.

业财一体化和财务共享篇7

摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计

随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

1 地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

2 流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

3 组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

4 政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

5 信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

6 财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

业财一体化和财务共享篇8

关键词：财务共享中心 施工企业 管理模式

经济下行的强力压力下，随着基础设施建设的逐渐饱和，政府、企业对于设施设备和建筑等方面资金的压缩，施工企业不仅要面临着市场份额减少的风险，更要面对自由竞争市场中来自国内竞争对手甚至国际竞争对手的施压。在这种日益紧张的环境氛围中，我国施工企业在内部控制、管理和运营等方面的缺陷也开始突显。财务共享中心的出现解决了如施工企业这类项目可能遍布全国乃至世界各地的公司对于集中管控财务资金的需要，合理运用财务共享中心不仅可以缩减项目成本开支，更能促进施工企业提升企业效益和管理水平，实现规模扩张。

一、财务共享中心在施工企业中的优势作用

对于施工企业而言，财务共享中心的合理利用能够帮助企业对人员、财力、物力等资源进行更为优化的整合与配置，财务功能被进一步扩大化，作为以盈利为根本性目的的企业，其无疑成为了企业效益最大化的利器。财务共享中心在施工企业中的应用优势主要有以下几个方面。

（一）财务信息共享

小规模的施工企业项目较少，通常一个施工项目会配备一整套财务管理人员班底，但随着企业规模的扩大和施工项目的增多，财务共享中心与原有的财务管理体系相比之下，只需要一个财务主管对各处项目进行统筹管理和控制，对单个项目的财务运行状况进行监督和跟进。这样就减少了企业在多个施工项目中的财务人员配置，节约人工成本，同时，财务共享中心工作人员专岗专责，项目开工后能将有关财务数据及时上传和更新至系统中，实现信息的共享性和实时性。

项目的财务人员上传的数据信息经由财务共享中心统一收集和整理，账务清晰明了，财务负责人可以在后台直接对这些数据进行分析和管理，方便对节余财务资源进行重新调动配置或者进行新的项目投资，从而加强企业的集约化管理。

（二）控制经营风险

资金是企业得以生存和进一步发展的核心要素，建立和应用财务共享中心就是妥善运筹资金，而共享中心的运营需要管理流程和制度的高度统一与标准化，这是财务共享中心安全保障的前提条件，企业要满足这一条件就必须制定相关流程和制度，不断提升自身的内部控制管理水平以确保共享中心的稳定、高效运行。完善制度和流程建设也是提升共享中心安全性能的重要基础，一方面在业务发起时，通过对现金流的预算、项目成本费用支出预算等数据的报送能够为施工企业项目决策人员提供重要决策依据，利用对这些数据的进一步分析、核查提出下一步方案措施，从而降低企业运营风险；另一方面在项目业务进行过程中通过连接影像接口，项目财务人员能够为企业项目领导直接进行报账并提供客户资格审查资料，企业领导可以利用这一渠道顺利核查各项开支内容、票据等是否合乎规定，从而降低财务、税务风险。

（三）加强项目管理水平提升

一是财务共享中心将分散的财务人员进行集中，重新进行岗位梳理和职责划分，不仅权责分明且降低了人员管理费用；二是财务核算人员并非隶属于哪一个项目，二是归总公司管辖，因此避免了的行为，客观反映项目效益，保持会计核算的独立性；三是通过共享中心实现了项目资金投入预算的精细化和标准化，得以有效提升项目管理水平；四是建立共享中心后，项目财务人员按规定必须及时向公司领导定期汇报业务分析数据，在这一过程中养成发现问题、反映问题、解决问题的工作思路，为项目提供增值服务。

二、施工企业财务共享中心的不足

对于没有财务共享中心建设经验的施工企业而言，如果没有专业机构和团队为该施工企业进行“量体裁衣”，根据企业自身特性进行设计和建立财务共享中心，则该施工企业很容易陷入无法对财务共享中心合理与有效利用从而进一步加大资源耗费，增加企业风险。目前财务共享中心在施工企业中的应用主要有以下几点不足。

（一）初期资本投入巨大

在财务共享中心建设初期，企业必须耗费大量人力物力财力，一反面需要金融服务中心人员和专业财务人员，对企业各项财政状况有基本但真实详细的了解，另一方面财务共享中心尚未建成之时，原有的财务工作部门和人员不能进行撤除，他们的照常上岗才能维持企业原有的财务稳定，这就需要企业有足够的资金实力支撑原有财务班子和建设财务共享中心所需的两项支出。同时，财务共享中心建成之后的运行维护也需要人员配备。

（二）财务人员的专业性不足

一旦财务共享中心建成，就必须招聘或培养专职财务人员对数据进行上传和管理，但如果这些人员只懂财务，而不懂业务，就会造成财务与业务分离，财务人员无法从这些财务数据中获取真正对企业有利的深层次信息，继而因信息延误等原因对企业造成负面影响和损失。

（三）信息化成本耗费巨大

财务共享中心是施工企业财务管理信息化发展的结果，财务共享中心的基本功能是处理各类不同的庞大数据，要实现这一功能施工企业就要耗费成本建立系统运营及维护中心，以便能够促使财务共享中心的管理模式更加专业化，这一方面的成本开支无疑是不可避免且巨大的。

（四）企业组织架构方式的革新阻力

暂且不论分散的会计核算方式和财务管理模式在施工企业领导乃至基层财务人员观念中的根深蒂固，但从财务共享中心的建立必须革新施工企业组织结构方式这一点而言，就必然会遇到企业内部强大的阻力作用。财务共享中心的建立对施工企业而言是一次财务管理的变革，资金、资源的集中化管理必须也必然要牵涉到部分人的利益，如何解决这一部分人形成的阻力，合理消除老旧思想并提升下层员工的积极性是施工企业要深入研究和考虑的问题。

三、财务共享中心的建设与应用要点

无论是共享中心建设前的思路梳理、时机选择还是建设中的流程规范、制度建立，亦或是建设后的人资管理、系统运维，都是施工企业所必须提前进行调研、建模、分析和评估的问题。通过对财务共享中心的建设与应用要点提前考量有利于企业找出当前面临的问题，决定共享中心今后优化的方向。

（一）以长远发展为决策立足点

施工企业起意建立财务共享中心伊始，就必须立足于公司长远发展的角度，宏观而言是指施工企业的决策人或领导者必须初步拟定有关于财务共享中心的战略目标和企业愿景，从微观的角度则是对市场环境、社会政治经济政策、竞争对手发展态势、企业自身优劣势进行充分的考察调研了解，还包括企业目前所经手的所有大小项目评估、风险性检测等内容。此外更要建立合理的财务共享中心模型和运作机制，选择恰当的时机进行投放和建设。

（二）界定财务共享中心的内容与应用范围

对于初步接触财务共享中心的施工企业来说，共享中心的建立和应用无疑是一场涉及到思想观念、人员管理模式的革新以及多方利益和权责的重新分配，因此，要想避开这些可能出现的阻力是不可能的，只有循序渐进，采取试点经营继而“由点及面”的方式。在分阶段、分步骤地推进财务共享中心的建设与应用时，在界定共享中心的内容和适用范围上，为了尽快实现共享中心的功能体现，让“试点”更有说服力，就必须选择那些劳动密集型、见效快、重复率高的施工项目。

（三）标准化建设财务流程体系

由于施工企业的特殊性，各个业务项目的分布距离较远很容易使企业的财务呈现离散状态，所以即使进行“试点”的项目劳动密集性高、可操作性强，落后的财务流程也无法满足共享中心运营的需要。企业必须熟知自身整套财务流程工作细节，在此基础上根据财务共享中心运营要求进行统一规范化和标准化的细致与优化。

（四）配套先进信息化系统和人才班底

建设标准化的财务流程体系是以企业拥有足够先进的信息化系统进行匹配作业为重要前提的，例如企业的ERP系统、影像管理系统、门户网站、网上支付功能、前后台运维等，如果没有这些信息化系统和信息技术作为支撑，施工企业就无法正常与客户、员工、供应商等传递信息、交流资源、实施交互。而相应的，不仅是财务共享中心，任何一种职能的背后都需要强大的人力资源作为基础，企业在进行人员引进和培训时必须清楚管理人员与业务操作人员的形成路径并不相同，其人事政策、绩效考评、薪酬体系等也应有所区别。

四、结束语

上至施工企业的领导者和决策人，下至财务共享中心的业务操作人员，大到企业整体运营宏观策略和方向，小到个体员工个人观念和技能水平，都是对财务共享建设与应用成败起到影响作用的关键因素，只有企业内部形成一定规模的企业认同，拥有必要的财力、人力，选择适当时机和内容，配置配套的先进技术与人才，才能将财务共享中心的功能真正发挥，切实提升企业效益和市场影响力，扩大市场份额。

参考文献：

业财一体化和财务共享篇9

一、财务共享的概念

财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

二、W公司财务共享应用实践

（一）企业简介

W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。

（二）财务共享体系设计

1.财务共享架构

按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。

2.财务机??及岗位设置

在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。

财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。

财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。

基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。

3.业务流程设计

线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。

4.信息系统建设

（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。

（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。

（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。

5.系统运营设计

为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。

三、财务共享助力W公司财务会计转型

共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：

（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变

财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。

（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础

实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。

业财一体化和财务共享篇10

关键词：财务共享服务中心；体系构建

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计部门或会计人员，节省了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特别对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设需要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简单，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业需要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。

一、财务共享服务中心概述

传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构复杂，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成凭证及结账、集中编制报表等功能，提高财务处理效率，进而实现企业成本效率集约发展。

二、构建财务共享服务中心体系的优势

（一）提高企业财务处理效率

财务共享服务中心体系的构建是对企业所有财务处理流程的集中梳理，是对企业内部控制合理性与实施有效性的全面检验。通过梳理流程，将同质业务处理流程统一，并实现线上处理。网络化的系统平台，使得业务涉及人员在有处理终端的地方都可以上传业务单据，传输业务数据，同时，审核人员通过线上处理，减少了无纸化审核，提高业务处理效率。在财务核算方面，财务共享服务中心实现了凭证的批量处理与生成，减少了传统模式下逐笔录入凭证的工作量，也大幅提升了会计处理的准确性，这些都有效提升了企业财务处理效率。

（二）降低财务核算人工成本

财务共享服务中心体系的建设将大部分财务处理活动线上化，由于信息系统的引入，解放了财务人员的手工核算劳动，同时财务人员集中操作，使得财务人员消耗大幅降低。在财务核算人工成本降低方面，一是财务共享服务中心将业务涉及的财务会计处理集约化，使得人员数量减少，人工成本降低，二是财务共享服务中心一般设立在发展较为缓慢的地区，如中西部地区，人工成本单价较低，这也使得企业的财务人员成本大幅降低。

（三）发挥财务决策支持作用

财务共享服务中心体系的建设，在提升企业会计处理效率的同时，使得财务人员可以腾挪出更多的时间，从事财务管理的工作，重新定位财务人员的作用。一方面，企业可以设置相对较多的财务管理岗位，定位财务管理的职能，促进其决策支持作用的发挥。另一方面，财务共享服务中心通过信息化处理，快速处理企业经济活动事项，提供实时会计信息，更便于企业相关决策者掌握企业决策相关财务信息，帮助其作出较为正确的决策。

三、构建财务共享服务中心体系的劣势

（一）制约财务人员对业务的了解程度

在财务共享服务中心体系下，财务人员相对精简，凭证审批工作将占据财务工作的大部分时间，由于财务人员主要集中于凭证单据的合规审核方面，对业务的了解相对较少，长此以往，可能造成财务脱离业务，不再与公司的销售人员直接接触，可能沦为辅助岗位。同时，由于其面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达企业目前所面临的各项财务状况，很多业务现象背后的实际情况难以通过财务分析表达出来。

（二）系统开发成本较高，加重企业负担

财务共享服务中心体系建设是企业的巨大变革，企业将面临信息系统与信息管理的成本极大提高。一是财务共享服务中心需要与全国甚至世界建立网络与数据连接，信息系统平台开发与数据处理存储需要花费高昂的费用。二是为保障系统运营稳定和数据安全，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，可能加重企业的成本负担。为了满足财务共享中心的需要，这些花费必然产生，由于费用巨大，将给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产。

（三）财务共享服务中心人员稳定性较低

财务共享服务中心的建设，使得财务人员的主要工作层次下移，大部分工作依赖系统直接完成，降低了财务人员工作的含金量，使得财务共享服务中心员工可能变为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于企业集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

四、财务共享服务中心体系构建的主要做法

（一）注重体系构建前期调研准备工作

前期调研准备是财务共享服务中心体系构建的基础工作，在一定程度上决定着财务共享服务中心体系建设的成败。一是充分分析企业的实际情况，论证企业建立财务共享服务中心的必要性，作出正确决策。二是加强与已实施财务共享服务中心企业之间的沟通交流，学习借鉴成功企业的经验教训，结合企业实际，加以改进。三是做好选址考察、系统规划、组织设置等体系建设基础工作，确保人员到位，同时结合选址于系统规划，对系统开发有初步的预算，权衡企业的负担能力。四是全面梳理企业各项业务制度流程，提出较为完整的系统需求，尽量减少系统开发阶段以及实施阶段的系统调整及变更工作。

（二）注重体系构建平台建设统筹工作

财务共享服务中心体系建设的核心工作是系统平台的建设。以较为成熟的财务共享服务中心平台来看，全面建设平台一般包括财务共享服务平台、费用报销系统、影像扫描系统、银企直联系统等若干平台系统的整合建设。财务共享服务平台是面向用户的界面，涵盖了用户需求实现的所有功能；费用报销系统根据企业制度及流程规定设置，并开通相应人员的部分权限；影像扫描系统实现相关单据的上传与下载管理，便于业务人员与财务人员使用；银企直联系统将平台与银行连接在一起，便于银行数据与企业信息的稽核，同时资金的实时划转也将提高财务处理的效率，使得系统功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重体系构建分步实施推广工作