中小房地产企业预算管理探讨

［摘要］房地产行业开发周期长、资金投入量大、受宏观政策影响程度高，而中小企业较大企业而言，资金少、实力弱，面临着更多挑战和风险。全面预算管理不仅能够帮助中小企业建立现代管理制度，提升管理水平，还能有效增强中小企业的市场竞争力，其重要性不言而喻。文章阐述了中小房地产企业在推行全面预算管理中存在的主要问题，并从实际出发，提出相应改善措施。文章认为，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，中小房地产企业应加强全面预算管理意识、明确战略目标和规划、完善组织架构、健全内部管理制度、建立信息管理系统，为全面预算管理创造良好的应用环境。

［关键词］中小企业;房地产;全面预算管理

1全面预算管理对于中小房地产企业的重要意义

全面预算管理，是指利用预算对企业内部各单位、各部门的各种财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各项生产经营活动，完成企业既定的经营目标。房地产行业开发周期长、资金投入量大、受宏观政策影响程度高，而中小企业较大企业而言，资金少、实力弱，面临着更多挑战和风险。全面预算管理不仅能够帮助中小企业建立现代管理制度，提升管理水平，还能有效增强中小企业的市场竞争力，其重要性不言而喻。首先，在预算编制过程中，全面预算管理可以通过量化和非量化指标将企业战略目标与预算计划相结合，在发掘机遇和预警风险的同时，合理配置中小企业的有限资源;其次，在预算执行过程中，全面预算管理可以通过对比分析，及时了解市场环境和企业自身的变化，跟进目标计划的完成情况;最后，在预算考核过程中，全面预算管理可以为企业的绩效考核提供依据，让考核结果有理有据，奖惩分明，有效鼓舞和激励员工。可见，无论是全面预算编制、执行还是考核，都能促使企业朝着提高收入、降低成本的目标迈进，产生的利润空间可增加企业的存活概率和生存质量，这对苦苦挣扎在房地产行业边缘的中小企业而言可谓意义重大。

2中小房地产企业推行全面预算管理面临的困境

2.1全面预算管理意识不足。很多中小房地产企业的领导认为预算是财务部门的工作，他们既不参与，也不重视，更不用说其他部门和人员了，殊不知财务部门只是预算工作的牵头部门，企业只有获得管理层(特别是企业负责人)的全力支持才能有效推进和落实全面预算管理。实际工作中，财务部门需要凭借各业务相关部门提供的原始测算资料才能形成完整而有价值的数据链，进而实现数据汇总、差异分析和目标控制。一个房地产项目的预算数据既包括全周期的投入和产出，也含有各年度的经营计划;既有财务指标，如销售收入、开发成本、管理费用等，也有非财务指标，如楼盘签约率、员工离职率等;既需要现场营销、工程、物业管理、设计、运营等部门的参与，也离不开总部行政人事、成本合约、前期投资开发等部门的配合。可见，全面预算管理是一个全员活动，涉及从上到下、各个部门和人员。如若企业管理层意识淡薄，其他员工亦事不关己的话，必将导致全面预算管理低效、浪费，流于形式。此外，一些中小房地产企业只重视全面预算的编制，后续执行、控制和考核环节却形同虚设;还有一些企业只关注房地产经营活动，而忽略了投融资事项的预算管理。全面预算管理应业务全方位、流程全跟踪，否则难以取得好的效果。2.2战略目标和规划不明确。中小房地产企业相对于大企业来说规模小，人、财、物各方面资源和能力有限，很难做到多个项目连续开发。有的企业每年只同时运作一到两个项目，有的企业甚至三年不开工、开工吃三年，等前一个项目赚了钱之后再寻找下一个机会。很多中小企业从未制订过长远的发展目标，也没有清晰的战略规划，然而全面预算管理是企业战略目标与业务计划的有机结合，是年度经营目标的分解和细化。中小企业若没有明确的战略目标和规划，就无法进行全面预算管理，也不能持续、稳定、健康地发展，更不可能做大做强。2.3组织架构不完整。由于中小房地产企业高层对全面预算管理意识薄弱，加之企业本身组织体系和管理层级设置简单，他们很少像大企业那样设置预算管理委员会，也鲜有预算管理委员会办公室，一般由财务部门独当一面，替代完成了整个预算工作。很多中小企业的财务人员因知识、技能和信息量有限，并不真正了解业务动向和企业发展趋势，只能根据领导意图和历史经验数据主观臆断、闭门造车。由于组织架构的缺失，企业内各层级对全面预算管理的职责不清、职能不明，监控缺乏力度、考核没有依据，其最终实施效果可想而知。2.4内部管理制度不健全。很多中小房地产企业重业务、轻管理，存在管理制度不全或管理体系缺失的现象。有的企业除了最基本的会计核算制度、人事管理制度外并未设计其他管理制度;有的企业将全面预算管理设置在财务制度中，却也只是寥寥几笔、走走形式过过场而已;有的企业尽管制定了全面预算管理制度，可内容仅涉及预算编制与执行，并无后续管控制度，以致施行效率低下、效果不佳;有的企业虽有完整的全面预算管理制度，但因缺乏其他相关配套制度，如绩效考核制度、内部控制制度、成本管理制度等，导致全面预算管理制度孤军奋战、事倍功半。由于中小房地产企业内部管理制度不健全，全面预算管理很难在实际工作中真正发挥作用。2.5信息管理系统不到位。信息化管理往往需要投入一定的成本，而中小房地产企业因意识或观念上的不足，通常不愿意花太多时间和精力在信息管理和维护上。除了通信、计算机和网络科技的一般应用，很多中小房地产企业的信息管理止步于会计电算化，一些稍具规模的房地产中型企业或集团公司最多是购置财务软件以及OA之类的办公管理系统，然而企业通常只运用这些软件完成基本的数据处理和日常业务管理，并不涉及全面预算管理所要求的数据预测和过程控制。就预算编制而言，房地产行业环境复杂多变，如果企业不充分掌握信息、不对市场进行调研，不对信息加以甄别、筛选和整理，就无法为高层的战略决策提供支持，更不可能缜密思考，做出科学、合理、正确的预算。

3中小房地产企业有效实施全面预算管理的对策

3.1加强全面预算管理意识。首先，企业高层应充分认识到全面预算管理的重要性，带头参与管理并召集全体动员会议，让大家清晰地了解全面预算管理的目的、意义、原则和要求。其次，各分子公司或项目公司负责人及各部门领导应积极响应，按归口管理的要求各自部署相应预算管理工作并确保部门之间的沟通渠道畅通无阻。最后，普通员工应全力配合，认真做好各自的分内工作，让全面预算管理真正落到实处。一般来说，中小房地产企业的层级并不复杂，也少有冗员，因此较大企业而言更能快速统一思想、执行效率也更高。只有让全面预算管理思想和理念扎根于企业的每一个角落，让每个人都铭记于心，才能真正做到全员参与、全面预测和全程管理。3.2明确企业战略目标和规划。战略目标是企业前行的方向和动力，中小房地产企业高层应审时度势、厘清思路，根据外部环境及自身资源和能力，认真分析和思考企业想做什么、能做什么、应该做什么，并利用PEST模型、五力分析模型、SWOT模型等战略工具科学、合理、客观地制定企业发展战略。中小企业可通过短期、中期、长期规划将战略目标进行细化和分解，并运用全面预算管理将战略目标与业务计划融合在一起。中小企业虽实力弱却掉头快，全面预算管理在实施过程中可根据实际情况进行调整，以便更好地完成企业战略目标和规划。3.3完善企业组织架构。组织架构的合理保障是全面预算管理有效实施的前提之一。中小房地产企业虽不能像大企业那样设置完整的组织架构并配齐人员，但也应学习和参照大企业的做法，搭建全面预算管理所需要的最基本的结构和框架，区分决策机构、日常工作机构和执行机构。中小企业在设立这些机构时，无须额外增添人手，可从现有各部门中抽调能力相当的人员充实到各层级的机构当中，以便发挥不同作用。比如，全面预算管理委员会成员可由企业董事长、高管人员、各房地产项目公司负责人等担任;预算管理委员会办公室成员可由分管财务领导、财务人员以及其他主要职能部门人员组成等。同时，企业应明确每个部门和人员在全面预算管理中的职责职能，做到分工明确、考核有据。3.4健全内部管理制度。中小房地产企业应制定全面预算管理制度，内容既包含预算编制与执行，也应涵盖预算评价与考核，让制度贯穿全面预算管理的整个过程，真正做到事前、事中和事后管理。此外，中小房地产企业还应建立健全其他各项规章制度，如成本管控制度、投融资管理制度、内部控制制度、绩效考核制度等，这样才能使制度之间彼此联系、相互作用，由点及面产生全力，改善整体制度环境，让全面预算管理有法可依、有章可循，切实发挥其应有的功效。3.5建立信息管理系统。信息管理系统有助于企业获取更多市场信息，为企业投资决策提供依据。房地产行业政策捉摸不定、市场阴晴难测，只有合理利用现代信息技术，才能进行科学的假设和推断，减少决策失误。中小企业应充分认识到信息化管理的重要性，建立信息管理系统，由专员对预算中的各项数据进行采集、整理、汇总、对比和分析，发现市场机会(如房屋购买力、消费者偏好等)，寻找内在规律(如项目去化率、费用率、成本率等)，设立预警机制(如开发进度、销售进度、费用支出预警等)，有效规避企业风险。其次，中小房地产企业应通过信息系统来规范预算管理流程，使全面预算从编制到考核的整个过程都清晰化、可视化。此外，企业还要将现有的软件信息(如财务软件、OA系统等)与业务计划结合起来，对历史数据、现时数据跟未来数据统筹考虑，提高预算管理效率。

4结论

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。中小房地产企业一方面要与时俱进，运用全面预算管理的原理、方法和手段，合理假设、科学预判，提升管理水平，增强企业竞争优势;另一方面则应上下齐心，全员参与预算管理工作，通盘考虑企业整体经营目标和业务计划，为全面预算管理创造良好的应用环境。

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作者:袁方 单位:上海恒实投资集团有限公司