中小企业预算管理论文6篇

第一篇：中小企业现金预算管理存在的问题及其对策

中小企业往往在激烈的市场竞争中面临破产的风险，其原因通常是在现金管理上，比如不注重现金流，不当使用资金，未能及时适度地筹集资金等问题。现金犹如企业经营发展中的润滑油，保持现金运营的顺畅有利于提高企业的竞争实力，是中小企业发展壮大的关键所在。因此，有必要采取一些措施来加强对现金的控制，保持中小企业合理、科学的现金持有量。

一、中小企业现金预算管理的概述

1、涵义、目标和内容

中小企业现金预算管理是为使企业实现经营发展目标，有效运营资金，保持最佳现金持有量，降低财务风险而采取的，根据企业现金收支情况计算收支余额并借以提前做出投融资以及经营计划的机制。作为全面预算不可或缺的一部分，中小企业现金预算能够帮助企业更加精确地完成各项计划目标，是现金管理较为行之有效的方式。中小企业对现金进行管理，做好预算计划并编制成表，能够提前知晓企业的收支状况，从而及时准确地掌握资金余缺情况，并根据余缺情况做好相应的投融资以及经营计划，以保持最佳的现金持有量，降低经营风险，获得较高的盈利水平。中小企业现金预算的内容主要包括以下几点。（1）期初现金余额。未编制现金预算前一般不知道其值，是在编制现金预算时预计得到的。（2）预算期现金收入。主要包括以投融资以及经营活动预算过程中的各项现金收入。（3）预算期现金支出。主要包括以投融资以及经营活动预算过程中的各项现金支出。（4）现金多余或不足。现金收支合计的差额。（5）融资方案。根据现金余缺采取适当的资金调节措施；余，则可进行还款或投资；缺，则需向银行借款。（6）期末现金余额。预算期末企业现金最佳持有量，以保证企业投融资及经营活动的正常运行。

2、编制的意义

（1）提供有价值的信息以利于企业管理者决策。现金预算管理的编制便于提供中小企业以更有价值的信息，对可能出现的困难以及中小企业发展中的不利因素有所预测，从而有助于管理者进行决策。（2）有利于提高企业规避财务风险的能力。中小企业须有充盈的资金用于日常经营和偿付债务，资金短缺会让企业难以开展基本建设、扩大销售活动或生产规模，甚至资金链断企业将面临破产。因此，企业应对现金的规划慎之又慎，尽可能使现金发挥最大功用。进行现金预算管理能够更好地控制现金流动，使现金保持较为合理的持有量，从而规避风险，取得较高的盈利水平。（3）有利于加强企业内部各部门之间的合作与交流。这些与现金预算紧密联系的预算涉及各个部门，包括销售、生产以及材料等部门。这样，中小企业现金预算在制定实施过程中势必影响到各部门间的利益，从而引发各种各样的矛盾，而这些矛盾的集中凸显有利于领导统一协调平衡，各部门也因此得以尽快减少摩擦、加强沟通，明确其责任，调动其积极性和主动性，从而提高工作效率。（4）有利于明确企业绩效评价的标准。经营的好坏，一个较为可行的评价标准便是对现金的营运能力，只有保持最佳现金持有量，企业才能够确保其经营的顺畅，计划的顺利施行。营运能力的好坏有赖于合理有效的现金预算管理。控制好现金的流动，做好现金预算管理的编制是企业经营管理的关键。

二、存在的问题分析

1、理念上的问题：现金管理缺乏必要的安全运行机制和创新手段中小企业深谙筹集资金的痛苦，如若再不能对资金的流动进行科学合理的控制，必将造成资金的大量流失，影响企业的日常经营。为防止陷入资金断链的危局，企业应严格控制资金的流动，制定好现金预算计划。为了保证预算计划的合理有效和可实施性，企业应知悉自身在现金管理上的不足，其不足之处首先体现在理念上，具体表现为以下两点。（1）对现金管理不重视或者现金预算管理观念落后。企业的经营离不开现金，而现金的流通顺畅有助于企业的顺利经营。然而，一些企业的管理者并不那么重视现金流，他们只关注利润，甚至有些管理者缺乏基本的财务知识，愚昧地只将企业的经营好坏与营业所得相挂钩，并没有考虑到到企业取得盈利的深层原因其实是拥有有效地财务管理手段。因为有这种想法，企业的管理者对于现金的重视程度自然不够，或者虽然已认识到现金流的重要性，但管理观念落后，无所创新，采用的理念和方法还停留在传统层面上。一方面他们认为现金越多越好，导致出现大量的闲置资金，从而使得现金未发挥其最大功用，企业的盈利水平也不得提高。另一方面，进行现金预算时没有很好地结合企业发展的大政方针，脱离战略目标，脱离实际，对现金的理解不够深刻，更没有在现金余缺和企业经营效益最大化上寻求平衡的思路。（2）缺乏有效地内部控制，所传递信息的可信度低下。内部控制能够增进企业财务报表的精确性和准确性，是一个检测和平衡系统。然而，我国的中小企业大多为家族企业，高度集权，其所有者与经营者为同一个人，往往决策时都是一个人说了算，甚至出现一些不相容职业兼任的现象，如会计兼任出纳。企业管理层权力过大，内部控制制度不健全，则企业将失于监督，在现金管理中也会出现更多的隐瞒和欺诈行为，相应地企业的财务信息也会变得越来越不可靠，企业面临的决策风险也会有所提高。在这种情况下，企业所进行的现金预算管理也只能是流于形式，对企业的经营发展根本无益处可言，反而有可能会使企业流失大量的资金，甚至面临破产的风险。（3）企业管理模式僵化，决策风险较大。我国大多数企业尤其中小企业是家族企业，个人独揽了企业的所有权和经营权，这样不利于现金预算管理更好地进行，又或者这些企业的拥有者只保留了所有权而将经营权交付他人，但又由于委托经营人员的任期有限，他们往往会更关注于自身利益和追求短期利益而不管公司的长期利益和股东的利益，从而做出的决策也多会出现严重失误，导致公司现金不进反出，现金预算达不到预期效果。综上所述，企业现金管理的问题主要是对现金预算管理的不重视以及制度的不完善。然而即使企业建立了现金预算制度，并且也踏踏实实地分析和评价了现金预算的执行情况，但效果还是不如人意。这又是为什么呢？或许尚有观念上的问题，但更多的问题应该出在方法上。

2、实务中的问题：现金预算管理流于形式，缺乏系统观念（1）现金预算缺乏系统工程意识。作为全面预算不可或缺的一部分，现金预算所涉及的层面很广，需要企业各个部门的协调沟通、通力合作才能够顺利进行。如果各部门领导不够重视、工作人员也是随意应付，如此一来，现金预算便不能很好地与其他预算衔接，而现金预算管理也将流于形式。（2）现金预算与企业战略目标脱节。要想做好现金预算管理的编制就必须重视它，把它放在战略的高度来看待，战略的正确与否将决定企业的成败。我国中小企业多是“重销售、轻控制”，随意赊销不顾账款回收风险，而且很多时候还盲目投资而不顾公司的自身实力是否支持这一决策，这些都无疑是与企业的战略目标相违背的。只有制定了详实合理的预算目标，且所制定的目标符合企业实际，与企业的现金战略紧密联系，才能收取良好的效果。（3）缺乏合理的调研和科学的预测。由于没有深入地对现金预算管理的实务进行研究，我国在对现金流量的管理控制上缺乏行之有效的方法和手段。所以，企业往往只是按照以往的经验和数据而没有进行科学合理的市场调研和对未来的科学预测便进行现金预算的编制工作，这样所得到的预算不符合实际，所谓的现金预算管理也只能流于形式。（4）奖惩机制不够完善，赏罚不分明。很多中小企业在进行现金预算管理的编制时，虽已规划好了短期目标、中期目标和长期目标，有了明确的经营目标，但在实施过程中往往失败。其原因是这些企业管理松散，奖惩机制不够完善，经营目标的实现与否不能很好地与职工个人利益想挂钩。目标实现了，公司未能对相关人员进行褒奖；目标未能实现，追究责任时公司又听凭职工过分强调客观原因。因员工的玩忽职守，企业经营计划不能按时完成，有一环节脱节则将危及整个预算。（5）对现金预算实施中的变化估计不足。许多企业在做现金预算时考虑不周全，缺乏现金预算的弹性调节机制，只考虑正常情况而不考虑情况有变时的应对措施，导致实施情况一旦脱离计划，遇到像账款不能及时收回或者一时亏损等情况时便束手无策，对现金预算感到绝望。以上是企业现金预算管理在实务中的问题，这些问题导致了现金预算管理流于形式，企业的经营发展还是受到了制约，不能达成原定的战略目标。由此而知，现金预算管理的编制要做好，必须是观念上的重视，方法适宜。

三、对策探讨

1、提高现金预算管理人员的素质

中小企业对现金管理不重视或者现金预算管理观念落后，要解决这一问题，提高现金预算管理人员的素质不失为一个好办法。当今社会，人才的竞争是企业竞争的核心。要确保企业预算管理人员的素质高，首先在招纳人才时，应该招财务基础知识稳固，实践经验丰富，熟悉金融业务，分析能力和应变能力都较强的人员。企业可以通过提高工作待遇来吸引这样的高素质人才，这是提高企业现金预算管理人员素质的第一步。其次，企业还应不断地对现金预算人员加以培训或外派学习以使其尽快熟悉公司业务，增强相关人员的实际操作能力，从而提高现金预算管理水平。再次，相关预算人员也要有不断学习，与时俱进的意识。

2、完善企业的现金预算内部控制制度

要对上文中提到的中小企业“缺乏有效的内部控制，所传递信息的可信度低下”和“企业管理模式僵化，决策风险较大”这两个问题对症下药，其解决措施当然是完善企业的现金预算管理内部控制制度。其内容包括以下几方面。（1）岗位分离，权责明确。在对会计相关岗位的设置时，企业应该考虑到其中有些岗位是不能够相容的，必须将它们分离开来，像出纳人员与会计档案保管人员分离，出纳人员与一些记账人员分离。做到岗位分离，权责明确，相互监督，相互制约，以防出现舞弊现象。（2）加强对现金的安全控制。为保证企业现金的安全，应把现金收支和记账岗位分离，做到未经授权，除出纳人员不得与现金有接触，具体可设置财务报销窗口或专柜。此外，还应该做到资金入账的及时准确，保证日清月结，要定期进行现金的盘点工作，加强其监控，避免像坐支现金、白条入库或者其他现金舞弊现象的发生，保证现金的安全性。（3）授权批准控制。建立一套财务审批制度，使企业员工明确其责任，知悉其岗位的相关权限，避免其出现未经过领导授权而越权行事的情况。当然，建立这样一套制度也要对企业管理者有所约束，不能任由管理者滥用权力，以权谋私，以明确企业各工作岗位的权力和职责，在授权范围内行权为佳。在这套制度下，企业应慎重对待现金的支出，只有在经过财务负责人审核通过了原始凭证并报企业负责人批准后才能进行现金的支付。

3、强化现金预算指标考核体系，建立现金预算奖惩机制

现金预算指标考核是对现金预算执行结果的总结，这不是现金预算指标考核的最终目标，它实际上是通过对这些指标的考核来检验企业配置资源是否合理，是在整体上对企业的一个能力评价。这个考核体系是根据现金流量表来建立的，建立此体系可以更好地实现现金流量的管理控制，还能有效评估企业在现金管理方面所做工作的成效。为了确保现金预算更好地实施，企业应事先设计好现金预算指标考核体系，同时还要有相应的奖惩机制与之配套进行，这样能够明确责任，对做得好的予以褒奖，提高其工作积极性；对做得不好的施以惩戒，使其改进不足，实现现金预算目标。

4、建立现金预算执行过程中的预警机制

企业在经营过程中难免要面临风险，而且这些风险可谓处处存在，时时存在，如果不加防范，企业将落入险境，甚至面临破产的危机。一旦面临破产，对于投资者，便是增值保值无望，甚至因此而血本无归；对于经营者，则将影响其声誉，有损其职业发展；对于债权人，则是资产受损。所以，建立现金预算执行过程中的预警机制变得尤为重要。更何况现金流量能够起到反映企业经济活动的作用，也有助企业清楚地了解财务状况并据以做出相关的经营决策。建立预警机制势在必行，它对于企业在加强现金流动的控制方面极有好处，能让企业防患于未然，就好像安插了一道防火墙，虽然不一定都能预警准确天气预报一般，但应能够极大程度地降低企业风险。

5、建立科学的调研预测体系

我国在进行现金预算管理的编制时，是以以往的数据和经验为参考依据，没有进行科学合理的市场调研和对未来的科学预测。这样就使得现金预算不能很好地实现与外部环境的联系，不符合实际情况，自然现金预算也只能是流于形式。为解决这一问题，应建立科学的调研预测体系，要制定好现金预算，使其符合企业实际情况，并与市场环境相适应，有较高的准确度，更为可靠，应先进行科学合理的市场调研，因此企业应充分组织人力、物力，最大限度地最广泛地收集信息，充分发挥现代信息技术，建立一些模型以进行相关信息的计算分析，以此来把握助市场的走向，提高现金预算的质量和准确性。

6、现金预算编制与各相关部门和企业战略目标有效结合

现金预算涉及全面预算，而全面预算是一项系统工程，需要各部门的密切合作才能顺利进行。领导应高度重视，将其置于战略高度来看待。现金预算应该符合企业的大政方针和总体规划，这些规划一般有短中长几个阶段目标。企业应该制定好各个阶段的目标，避免毫无章法，胡乱跟着感觉走，中小企业完全可以凭借所掌握的行业信息制定明确的短期目标和清晰的中期目标。不同发展阶段企业的战略目标也会有所变化，预算目标也应随着相应改变，只有与企业战略目标紧密结合的现金预算才是有意义的。

作者:王创亮 帅晓林 单位:嘉应学院

第二篇：中小企业现金流量预算管理研究

1绪论

随着市场经济的不断发展,企业面临的各种挑战和风险越来越大,改善现金流量,增强抗风险能力已十分迫切.现金流量对企业而言,就像是人体中的血液,支撑着整个企业的运营.中小企业缺乏现金流量,难免会出现偿债危机和营运风险.曾经的巨人公司,盈利能力良好,但是由于巨人大厦的建设,巨人公司出现了现金短缺的情况,最后引发偿债危机.由此可见,盈利能力只是考察企业获利情况,正常的现金流量才是企业得以运营的保障.中小企业是指工业企业人数在2000人以下,资产在4个亿以下,销售收入在3个亿以下的经济实体.中小企业往往依靠单一产品得以在市场上生存,企业重点关注的是产品制造和销售,忽视了内部控制和财务管理,特别是现金流量管理.这些将会给中小企业带来隐患:中小企业抗风险能力弱,易受到市场的冲击.中小企业本身资金有限,如果在某个环节上出现现金周转问题,可能会影响企业正常运营,甚至引发财务危机.由此可见,加强中小企业现金流量管理意义深远.

2国内外研究现状

从理论研究方面看,现金流研究起源于美国1975年发生的W．T．Grant公司的破产事件.从20世纪70年代以来,现金流管理方面的研究主要有:丹尼森分析了销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应;瓦尔特阐述了现金流指标与危机预警的财务分析;詹森、梅耶斯和麦吉娅夫分别提出自由现金流理论和啄食顺序理论,分析了现金流与投融资活动关系;尤金法玛、詹森等人研究了现金流信息对外部市场有效性影响的研究.许多跨国公司在管理实践中探索强化现金流管理问题,但大多都是以现金流分析为主,大多企业只是把经营性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系,并没有建立起完整现金流管理和控制体系.在国内,现金流量研究主要集中在以下几个方面:一是现金流量管理定义及其在企业管理中的作用研究,主要以陈富永、刘宏祥、马淑玲、刘凤娥等人的研究为代表;二是现金流量管理的重要性及意义研究,代表学者有沙宁、王霞、郝荣华等人;三是完善现金流量管理研究,主要有李国华、王瑛等人.综上所述,国外研究起步比较早,在此基础上,国内研究展开了激烈研究,主要集中理论研究,包括定义、意义和管理对策等.本文以中小企业为例,分析中小企业现金流量管理存在的问题,结合实际提出对策建议.

3中小企业现金流量管理问题分析

多部分中小企业在现金流管理方面,只注重利润,大部分的中小企业的业主和管理者都不重视现金流管理.在他们的观念中,只要企业能够不断地创造利润,就能实现长远发展,根本没考虑现金流量出现问题将会给企业带来怎样的影响.即使有少部分的中小企业管理者能够注意到现金流的重要性,也只进行简单的现金流量管理.

3．1现金流问题关注不够

中小企业多为创业初期或者民营企业,由于管理者关注的目标多为销售额、利润额,缺乏对现金流量的管理.企业间的信用行为也只是通过契约形式进行约束,企业很少关心应收账款回收和坏账准备的问题,这也给企业的现金流带来了隐患.即使中小企业拥有较好的销售额和利润,但是没有良好的现金流,那么,企业同样会面临较大的财务风险.

3．2内部创造现金流能力不强

现金流动比率用于衡量企业短期偿债能力,表明企业现金流量对短期到期债务的保障能力.按照西方财务管理经验,数值为1较为合适,说明企业当期的现金流量刚好偿还到期的债务,企业短期偿债较好.如果数值小于1,说明企业短期偿债能力较弱;如果数值大于1,说明企业短期偿债能力较好,但是说明企业有部分现金闲置.据中小企业信息网统计显示,超过90％的中小企业流动比率小于1,说明绝大多数中小企业企业短期偿债风险较高.

3．3缺乏实现现金预算管理

大部分的中小企业在现金流量管理方面还存在一个更重要的问题.那就是在企业的财务管理中不进行现金预算,即使极少的中小企业进行了现金预算,也只是进行很简单的现金预算,没有建立现金预算管理机制和系统.很多中小企业业主和管理者认为现金预算不重要或者认为进行现金预算很麻烦,而且需要一定的成本,因而根本不进行现金预算.

4中小企业现金流量管理存在问题的原因分析

4．1现金流量管理意识薄弱

大部分中小企业的存亡与现金流量管理都有很大的联系.而我国中小企业的现状是企业一把手和其他管理人员对现金流量管理的意义和作用认识不足.很多中小企业的投资者同时也是管理者,他们主要追求利润,很少关注现金流量管理.在他们的观念中只要企业能够不断创造利润,企业就可以长远发展.根本没有意识到大部分的中小企业破产的根本原因不是企业没有创造利润,而是现金流出了问题,导致企业无法偿还到期债务,最终迫使企业破产.

4．2存货过多,影响现金循环速度

在很多企业通常是一次购货量越大,折扣越低.有很多中小企业为了降低货物的取得成本,时常采用批量的购货方式,根本就不考虑企业自身的实际销量.一次性购货过多,形成大量存货,使得企业的经营性现金被大量长期占用,固化了现金,影响现金循环速度同时也降低了存货周转率.当企业资金紧缺时,大量存货不能及时变现,从而引起现金流出现问题,如果企业同时有很多债务到期,就没有充足的现金偿还债务,最终可能导致企业破产.

4．3现金内部管理控制不力

中小企业相对于大型企业而言,由于自身规模的限制、科学管理意识的缺乏,普遍存在专业人才不足、制度不严,无章可循等问题,使得现金管理很容易出现漏洞.如有些企业不按账款分管的原则行事,企业领导、销售人员、清收账款人员、会计人员等随意经手现金,且长期不与出纳结算,出纳员对现金收支情况不明,从而出现企业内部有人钻空子利用职务之便贪污挪用,甚至侵占巨额资金外逃.这无疑增加了企业的经营风险,降低了实现企业经营目标的保障.

5加强中小企业现金预算管理的措施

5．1重视现金预算管理

企业领导特别是一把手要提高对现金预算管理重要性的认识,要把现金预算作为现金流量管理的中心环节.只有企业领导对现金预算加以重视了,才能有效的组织相关管理人员进行现金预算.由于现金预算涉及到企业各部门,只有企业领导对现金预算足够重视,各部门的相关管理人员才有可能全方位全过程的参与进来,才能真正实现中小企业的现金预算管理.

5．2实现预算与企业绩效考评挂钩

建立有效的企业业绩考评机制是保障现金预算管理工作得以实现的有效措施.有效的企业业绩考评机制应得到企业领导的支持,还要与企业自身的实际情况相结合.要实现现金预算就要进行全面预算,而全面预算管理在企业整体管理中具有很强的控制力,是一种系统化的可持续发展战略管理模式.在近年来企业的公司治理中,尤其是业的内部治理方面,预算管理发挥了很大的作用.全面预算同时也是企业内部控制的一种非常有效的方法,将全面预算与公司治理结合起来,可以将企业的日常经营活动与企业战略紧密联系起来,使各部门的预算相互协调,最终促进公司治理的优化.

5．3提高现金预算控制力度

影响现金预算执行力度的因素很多,但主要是人的因素、执行监控力度和内部绩效考核这些因素在起决定性作用.所以,提高现金预算执行力度,必须从这些方面做起.中小企业进行现金预算管理,需要各个部门的参与,涉及到企业经营的各个流程,做好了现金预算管理将使企业管理流程实现逐步优化.企业的资金管理是企业管理的核心,企业管理的每个流程都需要一定的资金,做好现金预算,使每个流程的成本控制在最低,效率提高到最大.企业各相关部门严格以现金预算为标准从事各项生产经营活动,在预算执行前执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施,做好现金预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制.在执行过程中,通过不断分析、调整逐步趋于完善,使现金预算既保持一定的灵活性,又不失控制力,保证现金预算的顺利执行.

作者:彭学军 单位:股份有限公司

参考文献:

[1]赵英杰．论现金流量管理假设[J]．会计研究,2001,(5)．

[2]刘宏祥．加强现金流量管理改善企业财务状况[J]．财苑纵横2005,(2)．

[3]沙宁．谈现金流量管理的重要性[J]．商业会计,2005,(6)．

[4]郝荣华．监理企业现金流量问题的思考[J]．交通财会,2009(06)．

[5]王霞．加强企业现金流量管理的思考[J]．决策探索,2010,(2)．

[6]王瑛．论如何加强企业现金流量管理[J]．财经界,2009,(3)．

[7]李国华．完善现金流量管理的有效策略[J]．财政监督,2009,(3)

[8]马淑玲．加强现金流量管理提高企业经济效益[J]．企业管理2005,(4)．

[9]刘凤娥．不可忽视的现金流量管理[J]．会计之友,2008,(11)．

[10]陈富永．企业现金及流量管理问题研究[J]．财会通讯,2007(4)．

第三篇：中小企业费用预算管理改进方法

费用预算管理工作与企业的利润等方面息息相关。费用管控水平对一个公司利润的实现起到至关重要的作用，而科学合理的费用预算是费用管控的重要参考依据，是一个企业未来发展战略的体现。对于中小企业来讲，费用的多少直接影响到企业的整体盈利状况，合理有效的费用预算对这类企业挖潜增效，提高产品核心竞争力具有重要意义。如何做好费用预算管理，不仅仅是预算的编制、控制过程，而是一个综合管理的过程。以下从几个方面粗浅的阐述中小企业费用预算存在的问题及改进方法。

一、中小企业费用预算管理存在的问题

1.费用预算编制方法相对落后。费用预算需要分解到企业的多个维度，例如各个责任部门、产品线、费用项目、月度等。年度的费用预算涉及的时间较长，涉及费用预算编制的部门人员比较多。很多中小企业在费用预算编制方面依旧存在一些问题。第一，在中小企业中，费用预算编制人员大多是财务部门的人员，对实际发生情况并没有深入的了解，只是通过一些直接相关的因素进行测算，无法准确的估算费用预算的各个项目的经费，导致编制出的费用预算难以反映各个费用项目的真实需求。第二，中小企业中费用预算的编制大多还是依靠传统的excel表手工整理，没有一个完善的预算编制系统，完整的预算编制数据难以获取，预算编制过程耗时耗力。第三，很多中小企业还依旧在采用传统的固定预算法，基于上一年的每一个支出项目合理的对下一年度的项目进行预算，它缺乏对以往费用发生情况的全面分析，费用预算中的一些不合理因素也就得不到改进。由此出现一些不利于企业总体预算进行的因素。

2.费用预算执行能力不足。企业仅仅依靠费用预算的编制并不能改善中小企业的经营管理水平、提高其经济效益，必须加之严格的费用预算执行才能使预算发挥其作用。很多中小企业没有建立合理的执行控制制度，管理层对费用预算存在监管不力的现象，各个责任部门也没有完全落实执行，导致费用预算执行进度和部门工作计划不匹配，预算的执行及控制能力较差。由于费用预算与实际脱轨，导致无法按照费用预算指标数据进行控制和执行，预算跟踪与分析难以进行。对于不在预算范围内的重大费用开支没有形成有效地约束机制，费用的流向与控制脱节，缺少有效地事中控制方法。很多中小企业在费用预算的执行过程中，没有结合企业自身情况对存在的问题进行分析、总结和评价，确保预算目标的落实，费用预算就仅仅成了纸上谈兵，没有体现出控制成本、提高企业效益的作用。

3.费用预算考核机制不健全。绩效评价是费用预算管理的重要组成部分，费用预算缺乏有效地考核和激励措施能够直接影响企业费用预算目标不能够实现。目前大多数中小企业费用预算管理的绩效评价指标主要是财务指标，对于一些非财务指标的影响没有引起足够的重视。单一的预算考评指标使得预算考评无法发挥有效的激励机制，同时也会打击员工的工作积极性，也会对企业更为长远的发展产生负面的影响。

二、对中小企业费用预算管理的建议

1.完善费用预算编制方法。费用预算的管理不仅是财务部门的工作，而是企业全员参与的一项工作，只有全员参与，才能制定出切实可行的预算方案。全员参与的预算管理模式有利于强化企业管理的基础工作，增强预算在公司各个层级上的认可程度，同时也能避免部门间的利益冲突，提高企业的管理水平。在预算编制工具方面，可以用专门的预算编制系统取代用Excel表手工整理，通过建立业务规则、预算假设条件、计算公式、公司标准和分摊规则来实现预算编制的自动化。对于较大事件的计划，可以单独建立项目，调整分配预算和资源。预算编制系统可以解决手工整理费用预算工作量巨大、不能实时更新等问题，实现业务计划与预算的整合。在费用预算编制方法方面采用目标自上而下分解、编制自下而上编制并结合零基预算和增量预算的模式。对于可控变动费用可以采取零基预算的方法、对于不可控变动费用，用增量预算的方法进行预算。这样可以使费用预算的编制更加客观、全面、公正而富有弹性，也为企业费用预算执行的过程减少了很多不必要的麻烦。

2.加强费用预算的执行力度。首先，中小企业应建立一套适合自身发展的全面的费用预算执行方案，明确各个部门领导在费用预算执行过程中的责任，将指标、定额及费用等各个方面进行细化，分解到部门及个人，使责任人有明确的目标，减少不必要的麻烦，提高费用预算执行效率。其次，费用预算并不等于投入资源，预算之内的费用还是需要在执行过程中进行审批，对于每月发生的费用，坚持可控费用控制费比。对于不可控的费用根据公司的相关制度，硬化费用预算约束条件，在费用预算的执行过程中，采用归口管理与定额管理相结合的办法，将费用项目控制责任落实在各归口部门，对于超出定额的部分，原则上不予审批，杜绝一些违规操作。最后，中小企业应定期根据费用预算的执行情况出具各个费用分析报告，加强对费用预算执行过程中存在的问题进行分析，结合企业具体情况，针对费用预算执行情况中的偏差，提出改进建议，并进行改进后的跟踪，确保相同的情况不会再次发生，使费用预算的执行越来越完善，以期费用预算指标的完成，提高企业整体管理的水平，保证工作的全面展开，实现企业的可持续发展。

3.建立健全的费用预算考核机制。中小企业应该制定行之有效的预算考核方法，分项的制定和审查其费用预算的合理性，设立费用预算管理的评估要素，将承接战略、职责清晰、控制有效、覆盖全面作为评估的主要要素，通过这些要素来考核费用预算的执行情况，例如是否符合企业总体目标、各部门责权利是否合理匹配等等方面。也应将企业的费用预算与绩效评估有效的结合在一起，合理确定费用预算考核指标占KPI（关键绩效指标）的比例，以鼓励人员在实际经营过程中以积极的态度发展业务，而不是有意降低业绩预算来获取个人经济利益。在考评各部门绩效时，不能只限于对财务指标的评估，需要兼顾综合评估和动态考评相结合的原则。对于预算执行结果比较好的部门，应当给予适当的奖励，对于超支的部门，要追究其相关领导责任，通过奖惩结合的方式增强全员的预算意识。完善的费用预算考核能使领导和员工积极的参与到费用预算中，使费用预算更有效的发挥作用，控制成本，提高企业的效益。综上所述，在整个大环境不断变化和市场竞争日益加剧的今天，完善、规范的费用预算对中小企业的发展意义重大，能够帮助企业合理的控制开支，节约成本，完善企业内部控制制度，最大限度的挖掘企业内部潜力，提高经济效益，使企业在复杂的市场环境下可持续发展。

作者:原琳 宋英慧 单位:东北师范大学商学院

第四篇：中小企业的预算管理

目前，我国正处于经济发展转型期，经济发展速度放缓，中小企业的经济贡献尤为重要。经济全球化日益激烈，高新技术以前所未有的速度进行更新换代，对于中小企业来说，既是机遇又是挑战，未来面临着一场深刻的变革，更加快了其改革的步伐。预算管理作为企业内部管理机制中的重要一环，对于中小企业的发展至关重要。据相关数据统计得出，大部分中小企业已经实施或准备实施预算管理。因此，对于中小企业预算管理的进一步分析与研究是有必要的。

一、关于中小企业预算管理的认识

目前我国已有的中小企业已经超过了4000万家，其在我国经济发展与增加就业等方面做出的贡献是其他企业所无法代替的，尤其在技术创新上，中小企业比大型企业更具积极性，且效率更高，取得丰富的技术成果。中小企业进行预算管理就是以企业目标为核心，对企业未来的经营发展以及可能的经营成果进行事先预测，并做出一定的计划，然后在企业的经营管理过程中，根据企业的实际发展情况进行合理地调整与完善，保障企业战略目标的完成。现代企业制度以及委托理论都要求中小企业将预算管理作为企业内部管理的关键环节，中小企业自身规模的持续增长，高效率的预算管理将为中小企业的日常经营活动保驾护航，保证企业决策目标以及企业价值实现的最大化。

二、中小企业进行预算管理的必要性

(一)中小企业预算管理的应用现状

大型企业的预算管理制度实施已卓有成效，是大型企业进行日常经营管理的必要环节。目前，部分中小企业的高层管理者对于企业进行预算管理也产生了一定的关注度，但是，由于受企业规模和人力资源限制，大部分中小企业的预算管理仍流于形式，并未真正实施其本质，因而发挥不出其功力，收效甚微。绝大部分中小企业在建立与完善预算制度的过程中，都遇到了各种问题，亟待解决。

1.中小企业对预算管理重视力度不够

市场竞争作为企业的外部治理机制，以及企业内部治理机制，即预算管理，相互结合，共同为中小企业的可持续发展作保障。市场化进程的突飞猛进，竞争日益激烈，使中小企业面临的风险也愈来愈大。由于中小企业对自身运营管理过程中预算管理的忽略，日常经营管理过程中，资金链断裂、市场预测失误、决策不当等现象层出不穷，甚至导致中小企业倒闭或被其他企业并购等。因此，中小企业应建立并完善合理的预算管理制度，事先进行统筹规划，将有限的资源发挥最大的效用与价值，规避编制预算仅为了敷衍了事，做表面文章的现象，确保预算的可行性与科学性。

2.中小企业中预算管理激励机制缺失

在具备了一定的预算管理意识与观念之后，建立相应的激励机制是有必要的。中小企业可以通过采取一系列相应的激励措施，强化预算管理的重要性，并调动全体员工的积极性，而目前，中小企业缺乏相应的机制，使预算编制与实际执行背道而驰，反而打击了企业员工的积极性。另一方面，面对市场环境的瞬息万变，企业编制预算也要灵活应变，相应的考核分析人员更要将预算放在企业整体发展水平上，而非墨守成规，打击企业进行预算管理的信心。

(二)预算管理的意义

1.明确中小企业的战略目标

中小企业在进行预算管理时，首先要明确企业的战略目标，其次，要规定企业在各个期间的具体经营指标，从而在整个公司内部将企业目标透明化，企业员工众志成城，朝着相同的目标前进，自身价值实现的同时，企业价值也将最大程度的实现。

2.对于中小企业发展具有全局性意义

中小企业进行预算管理可以有效地增加企业内部各部门的协调度，统一规划各项预算工作，并与实际执行情况进行比较分析，及时发现问题，系统完善地解决有关问题，不仅可以保证中小企业日常经营活动的有序进行，也是企业对各个部门以及相关工作人员评价的重要指标。

三、中小企业的预算管理方法

一套完整的预算管理体制涉及方方面面，基本内容主要包含资本、经营和财务预算。基于中小企业规模不大，管理体制也不健全等特点，笔者主要研究中小企业财务预算管理的实施方法。首先，销售预算是中小企业编制财务预算的起点；其次，按照“以销定产”，确定生产预算；然后，根据生产预算，制定直接材料、直接人工以及制造费用的预算；最后汇总得出产品成本预算，以预算资产负债表、现金流量表、利润表的综合形式呈现。可谓环环相扣、分步衔接、层层递进，最终完成一套科学合理、具有可行性的财务预算体系。例如，销售预算作为整套财务预算的起点，其基础性的地位和作用显而易见。中小企业也应该对此有所重视，关于销售预算的制定可以采用意见采纳法、确定目标法、历史根据法等。

(一)意见采纳法

将与某中小企业的销售环节相关的人员聚在一起，让他们自由发表言论，说出内心的真实想法，不设情境，没有局限，对于每一个回答，每一条意见都细细斟酌，最终汇聚成书面意见与前景预测，按照这些意见做出企业的销售预算，虽然，在时间和成本上大大节减，但是主观因素占比太大。

(二)确定目标法

没有目标，企业就会缺乏前进的动力。因此，无论是大型企业还是中小企业都会制定一个合理的销售目标，比如，未来几年的销售额呈现逐年递增的趋势，达到每年增加10%的水平。主观因素依然存在，但是销售目标会像发动机一样带动中小企业朝着目标不断前进。

(三)历史根据法

综合过去，把握当前，展望未来。汇总分析前几年的销售变化趋势，假设该趋势是可持续的，按照该趋势继续预测当前以及未来的销售预算。但是，可能会受到一些不确定因素的干扰而影响预算的准确性。

四、中小企业预算管理的实施

中小企业在掌握了一定的预算管理实施方法之后，就需要着眼于预算管理的实施环节。基于已有的预算计划，在实施的过程中存在着各种风险，只有防患于未然，并且“对症下药”才能保证预算管理的有效实施，发挥其重要作用。

(一)建立健全激励机制

在不乏先进性和科学性的预算目标基础上，中小企业通过对完成预算员工的奖励，没有完成预算目标员工的惩罚，奖惩并举，不仅可以督促员工更好的、有效率地完成工作，还可以形成良好的企业文化氛围。

(二)提升对预算管理的重视力度，强化实施

首先，要从思想上重视中小企业的预算管理，尤其是企业的主要领导人员，要发挥先锋模范作用。然后，在高层领导人的带领下，在企业内部形成一种重视中小企业预算管理，有效率地执行预算计划的企业预算文化，其在中小企业预算管理的建设与实施过程中，不仅起到导向作用，而且，对于增强整个企业的核心竞争力与凝聚力都发挥着重要作用，更加有利于企业预算目标的实现。最后，建立符合中小企业实际的预算管理制度，从而使中小企业的预算管理走向成熟。

(三)增强预算管理实施的系统观念

中小企业在进行预算管理时，要具有整体意识、全局意识、系统意识。将预算管理与企业的各项经营业务活动结合在一起，编制的各项预算表之间也存在着一定的逻辑关系，财务预算的基础就是各项业务活动的经营管理。因此，在预算管理的实施过程中，要使企业从上至下的有关人员都有参与权，同时还可以带动员工的积极性和创造性。

(四)采用“责任制”

预算管理的实施采用责任制，按照“谁制定，谁负责；谁实施，谁负责；谁审批，谁负责”的原则进行，划分每一个管理人员以及企业员工的职责权限。这样，不仅可以保证预算管理实施的可行性，还能大大提高预算管理实施的质量。总而言之，中小企业进行预算管理是其向现代企业进军的必要程序，目前，关于中小企业的经营与发展的研究比较多，尤其关注预算管理，因此，对于中小企业实现高效的全面预算具有重要的实践价值和意义。通过对中小企业以及预算管理进行概括介绍，结合中小企业预算管理的应用现状，从预算管理的方法和实施角度进行分析，保证中小企业做好各项预算管理工作，方法得当，避免错误的实施路径，减少中小企业发生损失的可能性。同时，中小企业的预算管理也不是一蹴而就，需要根据中小企业自身的实际情况，循序渐进，逐渐调整、完善，最终走向成熟，才能实现企业整体管理水平的提升。

作者:程海霞 单位:重庆通邑物业管理有限公司

第五篇：中小企业财务预算管理中存在的问题

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。财务预算是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算具有规划、沟通和协调、资源分配、营运控制和绩效评估的功能。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值角度全面而系统地反映经营期决策预算与业务预算的结果，因此，它在全面预算体系中是重中之重。中小企业是国民经济发展的重要组成部分，近年来，中小企业在我国的经济体系中快速崛起，随着中小企业的不断发展壮大，经济效益的提高，财务预算管理的重要性在中小企业发展中日益体现出来。由于中小企业自身产业规模小、资金实力不足、管理水平相对较低、竞争力弱等特点，科学的财务预算管理对怎样合理的安排资源配置及生产经营，如何加强资金的管理和使用，提高企业经营管理水平，实现企业效益最大化的经营目标作用尤为重要。

一、中小企业在财务预算管理中存在的问题

目前，由于中小企业自身中小企业在财务预算管理上还存在许多有待优化的问题。主要表现为以下几点；

1.意识形态上，缺乏预算管理意识，重视程度低，财务预算流于形式，很多中小企业认为编制财务预算，就等同于年度财务预算收支计划，由财务部门独自编制就可以了。企业管理者没有充分重视预算的重要性，各个部门的员工中存在对预算程抵制状态，认为预算没有意义，预算管理观念模糊。将财务预算管理工作视为负担，有些职工采取冷漠态度，消极对待。企业的财务预算只在高层管理者之间进行并被视为是一种纯财务行为，由财务部门独自关起门来做预算，加大了财务部门的工作压力，在编制过程中，没有各个相关部门的配合，没有关机构的对预算差异进行调整，所以财务预算的编制带有很大主观性和盲从性，无法从企业实际情况和特点出发，不能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。

2.不能与企业战略目标相结合，缺乏充分的市场调研流于形式，编制方法粗糙。企业编制财务预算只注重内部因素分析，忽略外部环境研究，只以历史的过去的活动分析为基础，结合资金、技术、管理等确定未来的财务预算指标，往往忽视外部环境的调研和预测，使很多财务预算指标和外部环境相脱节，不能适应，难以实施。没有以战略角度制定预算，预算管理目标较短，没有中长期战略。企业的预算目标缺少一定的中长期规划，造成企业的预算管理不能和企业的整体战略目标相匹配。另一方面，某些中小企业预算编制中只考虑了各部门的内部利益，忽略了各部门的相互沟通与协调；在编制方法上，在我国中小企业中大多采用过去的历史指标为基础，确定未来的预算指标，采用增量或者减量的预算编制方法，生产、销售、采购多采用固定预算方式，预算编制方法的粗糙、僵化，虽然简便易于编制和执行，但不能及时的适应市场的供求变化，指标缺乏灵活性和弹性，使预算数据与实际情况有一定差距，从而失去预算的实际管控作用。

3.缺乏有效的控制机制和跟进调整措施，缺乏相关的信息反馈机制。中小企业中财务预算管理责任单位的确定不尽合理，各部门往往存在职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象，使得层级预算在企业未能得到有效的贯彻落实；预算调整滞后，市场发生重大变化或其他原因使预算不能实施时还不能及时调整，造成企业预算目标很难被市场接纳更不能有力的实行。4.预算执行的考评、奖励机制不合理。有些中小企业没有建立健全的预算管理考评制度，预算指标考核不科学，方法单一。考核指标主要是财务数据指标，由个别部门或者一个领导单独考核，对考核的公正性缺乏监督，存在人为因素，失去公平公正的意义；针对性和有效性不强，往往难以对各责任单位的可控因素与不可控因素进行界定并按照责、权、利进行划分，对非财务指标重视不够，财务预算考核的执行结果有时会抹杀责任人的主观努力。综上原因，由于中小企业人员少，管理结构简单，有些管理者认为企业规模小，经营调整灵活，不必对财务预算管理过于苛刻。从而导致长期缺乏有效的财务预算管理机制导致难以为企业决策提供可靠的依据，这也更凸显了财务预算管理在中小企业中的尴尬地位。由于社会经济运行中财务管理失控会导致企业管理困境情况时有发生，所以，提高中小企业财务预算管理水平十分重要。

二、中小企业财务预算管理优化建议

1.科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。加强对企业预算工作组织领导，夯实财务预算管理的各项基础工作，首先提高单位领导对预算工作的认知程度，企业最高领导层对财务预算的认知度决定了财务预算管理工作的实施力度；增加对各部门职工的预算管理的专业培训，提高职工预算意识，并对财务预算管理工作充满热情。财务预算一经制定就在企业内部具就应具有“法律效力”，企业开展的生产经营各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕财务预算的实现开展经济活动，使财务预算管理渗透到企业生产经营的各个领域中。

2.企业预算编制，一般应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。正视预算环境，进行市场调研，牢记战略导向，科学编制财务预算报表，使企业发展过程中与企业财务预算报表相结合，避免预算工作的盲目性。为避免预算方法粗糙僵化，业务预算可以根据预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。面向市场，提高预算的准确性和指导性，将资金、成本、利润等当期财务指标和企业的长远规划结合起来，做到控制到当年，锁定好明年，规划好后年，强调当年发展，规划好未来发展。中小企业可以成立专门机构（如预算管委会）配备或者兼职人员组织企业的财务预算管理工作，包括负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、审议、平衡预算草案并报送单位领导机构审批，组织下达预算，协调、解决预算编制和执行中问题，考核预算执行情况，监督完成预算目标等。各职能部门完全参与预算的制定，预算目标层层分解，责任明确落实，每个职能部门负责本部门预算，掌握预算指标的适当性，财务部门扮演资料汇总和预算执行的监督角色，而不是唱独角戏。企业还可以建立预算责任中心，对企业整年经营活动中的预算执行情况进行评价和反馈，根据实际执行情况和预算目标编制业绩报告，对该责任中心进行事迹和成果进行考评。对预算指标完成情况进行分析，总结经验，找出不足，成为以后预算编制的积累资料。

3.预算控制可同时采用多种手段,但主要是财务手段,把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。财务预算执行中刚性和弹性相结合起来。首先，预算必须有一定刚性，一经制定不能随意调整，所谓刚性是指制度框架的硬性约束，管理者依照明确的责任机制，严格执行预算制度赏罚分明的激励来进行财务预算管理。预算制度的刚性是维护预算制度的权威性和有效执行力的重要保障。另一方面，因为企业预算是基于假设基础上的科学量化，预算与实际的偏差也可能超出企业的承受范围。所以，在一定条件和环境下进行一定的弹性预算是十分必要的。在市场环境、企业经营目标、企业管理水平、宏观经济政策等发生变化及自然灾害发生时，需要企业有更高的财务预算管理调整水平应对。因此，过度强调预算刚性容易造成“预算死角”，过度强调预算弹性会造成“预算松弛”。所以，这两面应该齐头并进，刚柔并济，从而推动财务预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的实现。

4.建立科学的预算分析体系的同时，也应该建立公平的奖惩制度，真正实现责权利的结合，有效的引导各个部门人员的行为，实现目标一致。考核与奖惩相结合的理念，确保预算工作落实到位，对员工实行公正的奖惩调动员工积极性。财务预算分析建议全员参与，各个部门在企业整体目标的指引下，分析自身的管理目标，查找差距，及时改进，提高预算管理的约束力和控制力。差异分析中不但要有财务数据应该包括非财务数据指标，如：工资预算控制中，不但反应职工工资总额还应反应人数、人员教育程度、技术等级、人员年龄结构；采购预算中，客户分类、付款周期、运输中破损率等。区别对待预算执行的中可控因素和不可控因素，客观分析，找出处理办法，分清责任，不要片面的强调客观原因，影响职工积极性。科学分析评价财务预算执行结果，奖励成绩，找出问题，分原因改进工作。企业应该安排由财务人员和非财务人员共同分析预算执行中出现的偏差，预算分析不能纯数字而论，应该结合企业实际经营业务来开展。对预算执行结果进行客观公正的评价，在预算执行中必须划分清楚各个预算责任主体的责任，防止将无效劳动转嫁给另一个责任单位，认真制定和选择好内部结算价格。建立公平的、可控的、激励的预算考评机制，对预算实行量化和业绩考核，肯定成绩，发现问题，改进工作，对职工实行公正的奖惩，奖勤罚懒，调动职工积极性，激励职工为实现企业的经营目标共同努力。

5.另一方面，成功的预算管理要求经由技术分析的数据具有正确性和精确性，因为预算分析工程很大，紧靠财务部门人员很难高效的完成，这就要求中小企业应关注信息技术发面的发展，例如，有些企业利用支出申请和审批的电子化，能够及时全面的采集各项成本费用信息，实时掌握各项预算开支的执行情况。如果企业能够及时地对这些数据进行分析，就可以解决财务信息反馈的滞后性问题。一体化的信息处理能力，使预算管理更加科学、合理，数据收集、趋势分析更加准确可靠，促进企业全面预算管理水平高度的提升。

作者:孟丽 单位:天津奥盛包装有限公司

第六篇：预算管理在中小企业中的实践

随着社会的发展，市场竞争日趋激烈，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须要加强自身内部管理。作为我国国民经济发展的重要支柱，对国民经济的发展有着极其重要的推动作用，全面预算管理模式的应用，使得企业的资源配置得到优化，为企业的发展运营增加了新的活力，目前全面预算管理在中小企业的应用中仍存在着一些问题，影响着企业的长远发展，因此，企业要想获得长远发展，就必须要加强全面预算管理，从而提高自身的经济效益。

一、全面预算管理概述

1．全面预算管理的概念。全面预算管理是指在企业运营过程中，结合企业运营目标，通过对市场需求关系的调查研究，进行科学合理的分析作出预测，加强对销售预算的重视，并逐渐扩展到生产、成本，以及资金收支等环节，最终形成以业务预算、财务预算，以及专项预算为重要内容的全面预算管理体系。企业的全面预算管理体系，利用全面预算，把企业的发展战略目标及日常经营管理活动联系到一起，实现了对企业现有资源的优化配置，有利于实现企业长远发展的重要管理机制。

2．全面预算管理的优势。全面预算管理作为当今企业发展管理中的现代管理方式，具有权威性、适应性，以及全面性等特点，实施全面预算管理具有如下优势：一是更好的计划能力。企业实行全面预算管理，运用量化的方式确定企业发展阶段中的目标及方向，并明确好企业各个部门所担负的职责，制定科学有效的具体目标，使得企业员工都能够参与到企业发展过程中，使得企业的计划更加完善。二是更好的监控能力。全面预算管理贯穿于企业日常经营管理活动的方方面面，而作为事前控制，所编制的预算能够对企业运营进行有效指导，明确阶段性发展过程中的具体目标，作为事中控制，预算执行能够为企业的管理层提供控制企业各部门的管理规范，作为事后控制，预算考核能够利用对比的方式，对企业运营过程中所产生的实际效益与预算标准进行比较，分析差距出现的原因，为后续工作提供明确的方向。三是更好的激励能力。企业实施全面预算管理，能够使得企业部门及员工的职责更加明确，同时，自身的奖惩制度能够对部门，以及员工产生激励的作用。

二、中小企业全面预算管理中存在的问题

1．缺乏正确统一认识。全面预算管理的实施需要企业各个部门及全体员工的参与，而要想全面预算管理得到切实有效的落实，这就要求企业的所有人员都必须要对全面预算管理形成统一的认识，即企业的管理层、各部门，以及全体员工之间都必须要有共同的努力目标，协调好各部门之间的工作，为全面预算管理方式的实施奠定坚实的基础。然而，在中小企业实施全面预算管理的过程当中，由于对全面预算管理缺乏正确统一的认识，部门之间存在着一系列不可调和的矛盾，影响着全面预算管理的实施。如采购与库存之间存在着“二律背反”，主要表现在当企业采购成本降低时，会在某种程度上增加企业库存的成本；企业销售部门为了增加业务渠道，就必然增加销售费用，而财务部门为了能够有效加强对企业成本的控制，控制销售部门的开销等，这些部门之间矛盾的存在都会抑制企业全面预算管理的进行。

2．缺乏有效管理工具。全面预算管理方式的实施，需要借助先进高效的管理工具，而中小企业自身规模较小，经济实力并不雄厚，投资回报率较低，致使中小企业在运用全面预算管理方式时，无法运用足够的资金，配置有效的预算管理工具。然而，由于全面预算管理本身就是一个内部联系极为紧密的体系，要想实现长远发展，就必须实现采购、销售、生产、仓储，以及人力资源等管理部门的有机结合，以便于各部门相互之间能够及时传递信息数据，要想实现这一目标，就要建立一个信息化程度较高的数据共享平台，然而，由于缺乏有效的预算管理工具，导致中小企业全面预算管理的实施效果不甚理想。

3．缺乏考核评价体系。考核评价体系是全面预算管理体系中的重要组成部分，如果企业在实施全面预算管理方式过程中，缺乏完善的考核评价体系，就会导致企业员工无法正确认识目标完成程度与奖惩之间的联系，从而导致全面预算管理的激励作用无法实现。就当前中小企业来看，部分企业尽管在产品质量及效益评价当中增加了预算管理，但是对员工的考核评价能力表现的却不是很明显，这主要是由于：一方面，考核评价缺乏合适的计算方法。在实际应用中需要对实际数据与预算数据进行对比，然而在实际操作过程中，却是用当年的实际数据与去年的实际数据进行了对比，使得考核评价存在着不准确的现象；另一方面，考核评价体系当中，预算管理所占比例较小，无法体现出激励作用，使得员工的工作更积极性得不到发挥。

三、推进全面预算管理在中小企业中应用的建议

1．选择科学的预算工具。企业在实施全面预算管理的过程中，需要把企业未来运营发展产生的经济效益，以及财务收支状况模拟出来，编制详细的预算，并根据实际的发展进行动态调整。在中小企业实施全面预算管理之时，可以根据实施阶段的不同，选择科学的预算工具。如在预算管理的初期，由于企业还未对发展规划进行细化，可以选择手工预算工具Excel；当企业预算管理发展到一定阶段时，企业需要对财务数据做好衔接保密工作，可以使用简单的财务管理软件进行预算编制；当企业发展规模扩大到一定程度时，由于部门逐渐细化明确，在具备一定经济实力时，可以选择专业性的全面预算管理软件，加强对预算动态性的管理。

2．采取合理的预算管理模式。中小企业在发展初期，往往会把运营重心放在市场开拓及产品技术开发上，投资及融资都存在较大的风险，因此，这一阶段企业进行全面预算管理时需要把资本预算作为核心，加强对固定资产投资的预算；在产品成本期，中小企业需要把经营管理的重心放在市场占有率，以及资金的周转方面，这一阶段企业需要从销售预算编制着手，确保企业资金的正常运转，提高产品的市场占有率；当产品处于成熟期之时，由于企业产品市场占有率是一定的，这一阶段的全面预算管理重点就必须放在成本控制上，注重加强对成本预算的编制，降低产品生产成本；而在产品衰退期时，企业的全面预算管理的重心需要放在账款的回收上，以便于为新产品的研发提供必要的资金支持。

3．明确各部门职责。中小企业在产品发展的每一阶段，全面预算管理的重点也发生着变化，所涉及的部门也有所不同，因此，企业在实施全面预算管理时，需要明确各部门的职责，加强各部门之间的联系，在企业的内部建立起预算管理责任中心，使各部门都能够切实履行好自身职责，如在以销售为全面预算管理重点的阶段，预算管理责任的重心就是销售部门，这就要求在编制预算时，销售部门需要与企业财务部门有机结合，并履行好对款项回收及控制的职责。

4．建立完善考核评价体系。建立完善的考核评价体系是确保中小企业实现长远发展的重要保证，完善的考核评价体系不仅仅能够激励员工工作，也能够对企业进行科学合理的测评，真实反映出企业的实际情况。因此，中小企业在建立完善考核评价体系之时，需要借鉴大型企业的经验，根据财务、产品质量，以及客户员工满意程度等指标确定好符合自身发展规划的考核评价体系，并且以预算为基准进行考核评价的比较，为企业实现长远发展，提供强有力的保障。

四、结语

全面预算管理作为中小企业提高经济效益的重要方式，在实施的过程中，需要企业各部门，以及员工之间形成统一的认识，确定好预算的工具及模式，建立完善的考核评价体系，提高员工工作积极性，实现企业的阶段性发展战略目标，为企业长远发展奠定坚实的基础。

作者:李春静 单位:北京怡成生物电子技术股份有限公司