集团公司全面预算管理论文
时间:2022-05-28 04:29:27
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集团公司的管理范围不仅局限于集团总部自身,而且还需要关注下属企业管理和控制活动,体现为全方位、多层级的管理体系。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究为前提,通过对集团内部机构调整和组织的梳理,集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心,并以此为基础来分配各自权利和责任范围,形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系,使得集团公司运营有效、上下协调。
二、推进集团公司实施全面预算管理的重要措施
(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作,实现集团公司战略与目标,首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作,搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会,建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制,强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。
(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度,明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程,保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施,不断规范公司预算管理活动,促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化,加强成本、费用控制能力,提高经营效益和盈利能力。
(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向,根据不同的预算项目,合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算,并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序,层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作,同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯,不断提升预算编制的科学性、合理性。
(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核,集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核,以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面,将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系,依据各责任主体对预算执行情况及其结果,实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。
三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项
(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分,其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理,可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率,控制财务风险,实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制,根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外,具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台,将所有成员单位的资金集中起来,成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制,为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件,实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合,从而进一步强化了资金的预算管理,充分发挥了资金预算管理的作用。
(二)建立全面预算管理信息化平台,提高全面预算管理的效率。建立共享的全面预算管理信息化平台,实现预算信息的传递、审批和反馈。对集团公司而言,主要做法为:1、组建集团财务信息网络,实现集团内部数据共享、财务数据集中管理模式,集团总部对下属企业的财务数据能够做到即时查询,加强集团内部监管制度,强化财务集中式管理。2、加强全面预算管理系统同财务系统、费用系统、业务系统进行集成应用,实现预算的事前控制。3、借助信息化手段,建立考核评价模型,根据考核评价办法细则,自动形成考核评价结果。
(三)把握好全面预算管理的刚性控制与柔性调节。对于全面预算管理而言,过度强调预算管理的刚性或柔性,都是片面且不科学的。集团公司应把握好全面预算管理的刚性控制与柔性调节:在全面预算管理组织、预算执行以及预算考核评价等方面保持一定的刚性,增强预算管理的执行力和约束力,确保全面预算方案的有效实施;在预算的编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性,切合实际,有效调节、控制重大不确定因素造成的预算执行偏差。两方面齐头并进,刚柔并济,共同推进企业全面预算管理系统的不断完善和发展。
作者:裘玉婷单位:重庆市城市建设投资有限公司
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