组织危机管理难点与领导统筹艺术

【摘要】利益分化视域下组织危机管理面临决策共识难达成、责任难落实、资源难整合、行动难协调四大难点。利益分化情境下领导者进行危机管理的统筹艺术体现在：以整体治理为导向，培育组织共同体理念认知；以协同机制为手段，打造多元化协同配合格局；以利益整合为依托，构建高效统分结合制度。

【关键词】领导者；利益分化；危机管理；统筹艺术

越是危机时期，越需要全体组织成员保持共识和协同行动，以帮助组织顺利渡过危机实现发展。然而，由于社会分工专业化和科层管理结构的影响，组织内部往往存在着一些复杂的利益关系。不论是在组织稳定发展时期还是危机管理时期，复杂的利益关系都可能会由于多样化因素的影响而致使组织内部出现利益分化情况。倘若组织危机发生在利益分化境况下，将会给领导者处理和应对危机带来诸多难点，直接影响着组织危机管理效率。由此，领导者应当对利益分化情境下单位危机管理主要难点开展深入分析，进而结合实际制定出兼具科学性和可操作性的统筹策略，以有效应对和处理危机。

一、利益分化对组织危机管理的影响

（一）增加危机管理难度。利益分化给单位危机管理带来的第一个不良影响就是会直接增加组织整体危机管理难度。具体而言，利益分化导致危机管理难度提高主要表现在以下方面：一是决策协商论证难度增加。利益分化意味着参与危机决策论证协商的多元主体秉持着高度差异性的利益初衷，致使多元主体在协商过程中各持己见，迟迟难以达成对决策的共识和认同。二是难以形成决策方案共识。由于决策方案在很大程度上关系着多元主体利益分配，在利益分化情况下，任何危机决策都会触及不同主体的利益。不同主体出于维护个体利益或团体利益的考虑，往往倾向于极力推销于己有利的方案而大力反对于己不利的方案，致使组织久议不决。三是危机决策执行难度增大。利益分化意味着多元主体对决策的认同程度和执行程度必然存在差异性。换言之，当不同主体为维护自身利益而对危机决策实施选择性执行和部分执行时，也就直接消解了危机决策目标实现所需要的协同性，进而导致危机决策难以落实到位，会需要领导者花费更多精力和时间去推动决策执行。（二）削弱危机应对能力。利益分化会同时对组织层面和个体层面危机应对产生极为明显的负面影响作用，进而削弱组织整体危机应对能力。具体而言，一是分散危机应对资源和精力。利益分化会直接导致组织成员裂化为不同利益集团。在危机管理情境下，利益集团的关注点在于如何维护集团利益而非集中资源和精力应对危机。这就会导致组织资源和精力被不同利益集团所把持而难以形成危机应对合力。二是组织成员关注点偏移。正常情况下，危机发生时组织成员应当集中精力应对危机以维护组织稳定发展，但在利益分化情况下，组织成员将关注点放置在如何争取和获得个体利益而非关注如何应对危机上。也就是说，利益分化会直接瓦解组织和个体双重层面的危机应对能力。（三）提高危机风险系数。利益分化情况的出现虽然削弱了组织和个体对危机的注意力和聚焦度，但实际上并未改变忽视组织其他问题的现状，因为其仅仅是将注意力从关注危机转移到关注个体利益上。在这种情况下，当多元主体目光聚焦于利益争夺时，就会给其他管理问题的滋生和外部竞争对手留下活动的空间，而无意间提高了组织整体风险系数。具体而言，一是为其他管理问题滋生提供了生长土壤。一方面，利益分化本身会带来内部关系紧张、分裂组织整体等一系列不良问题，容易诱发严重管理问题；另一方面，利益分化将成员注意力聚焦到利益争夺上，严重地削弱了对其他问题的关注和防御。二是给外部竞争对手留下可乘之机。越是处在竞争激烈的市场领域的组织，越是容易受到外部竞争对手的攻击。当组织内部出现利益分化以及注意力转移情况时，将会相应减少对外部竞争对手的关注和防范，也就相当于将组织置于任人宰割的危险境地。

二、利益分化情境下组织危机管理的难点

（一）危机决策共识难达成利益分化相当于给组织危机管理蒙上了一层阴影，给组织危机管理带来了诸多问题。危机决策共识难以达成就是利益分化给领导者实施高效危机管理带来的第一个难点。具体而言，利益分化导致危机决策共识难达成主要表现在以下几个方面。一是利益基点不同导致决策共识难达成。利益分化意味着不同团体成员占据着高度异质性的利益立场，也即不同主体参与危机决策的出发点是不同的。这就意味着，秉持着不同利益基点的多元决策参与主体，要想达成决策共识无疑是艰难的。二是决策对不同主体的影响不同。决策对不同主体带来的影响优劣是其赞成或反对某个决策方案的主要考量因素。由于统一决策必定会对不同主体产生差异化的影响效应，利益受损方必定会坚决反对以维护自己利益，也就直接阻碍了决策共识达成。三是不同主体执行决策的成本不同。由于部门分工和岗位差异，不同利益主体在执行危机决策时，必然会出现决策执行成本投入参差不齐的情况。当多元利益主体决策执行成本存在较大差异而收益难以确定时，不赞成决策就是最为稳妥的利益保障方法。（二）危机应对责任难落实。利益分化情况下，不同利益主体应对危机的动力强弱取决于其收益程度，或者至少不会付出多于其他利益主体的成本。这就意味着，即便是组织危机应对决策方案能够顺利出台并付诸实践，也难以确保不同利益主体会将危机应对责任落实到位。具体而言，利益分化导致危机应对责任难落实主要体现在以下方面。一是相互“踢皮球”。不同利益主体利益出发点不同以及其维护自身利益的认知，不可避免会导致多元利益主体之间出现相互推诿扯皮现象。特别是一些合作型任务或职能交叉型任务，往往会成为利益主体“踢皮球”的主战场。二是利益主体选择性落实行为。一方面，利益主体为了尽可能减少自身资源消耗和利益损失，往往倾向于在落实危机应对任务时做选择，也就是会倾向于选择那些资源耗费量较低、时间精力需求不大的任务予以落实，而对于资源耗费量大、需要投入较多时间精力的任务能躲就躲，致使部门危机责任难以落到实处。另一方面，以利益为根本追求的利益主体，也倾向于在执行危机任务中选择那些具有较高收益的“肥差”，对于“油水不多”的任务则采取“磨洋工”的消极态度。（三）危机管理资源难整合。危机应对要求组织整体集中组织大部分资源应对和处理危机情况，以确保组织顺利渡过危机实现稳定发展。然而，利益分化情况的出现在很大程度上会直接阻碍危机管理资源整合与集中，进而影响到整体危机管理效果。具体而言，利益分化导致危机管理资源难整合主要体现在以下几方面：一是资源分布不均衡。组织分工和部门层级不同会在很大程度上导致不同利益主体所占有的资源总量存在差异性，也即组织资源在不同利益主体之间呈现为一种非均衡分布的状态。在利益分化情况下，各个利益主体都秉持获利而不失利的原则，就极易出现资源较少者要资源而资源较多者拒绝分享资源的情况。换言之，组织资源在不同利益主体间的非均衡分布会直接提高危机管理资源整合难度。二是资源协调困难。危机管理情境下，往往需要不同利益主体共同合作落实危机决策。但由于不同利益主体资源持有量存在差异，就容易在资源协调时出现争端。比如，领导者可能会根据主体资源持有量赋予不同主体差异化资源以确保决策执行到位。这就容易出现差异化分配时资源持有量较多的主体不满意而平等分配时资源持有量较少的主体不满意的尴尬情况，致使资源调度与整合难以落实。（四）危机应对行动难协调。组织全体成员上下一心、协同共进，才有可能有效应对和处理危机以保障组织稳定健康发展，使之免于被淘汰的命运。但利益分化会直接破坏组织危机应对行动的整体协同性，将危机应对行动置于零散化的状态而削弱危机应对效果。具体而言，利益分化导致危机应对行动难协调主要体现在以下几方面：一是利益主体过分“恪守本分”。利益分化情况下，在组织权威和组织规章制度约束下，不同利益主体会出于维护利益需要而采取行动应对危机，其不会考虑自身行动与其他主体的协同配合，而仅仅是完成本职工作。二是利益主体间合作意识和整体理念缺失。利益分化将不同主体驱赶到狭小的团体利益争夺中，打破了利益主体的整体理念。换言之，利益分化将不同主体的目光限制在个体利益的纷争之中，使其丧失了与他人合作的意识、忘却了整体利益的实现才是个人利益增值最可靠最便捷的途径，进而导致利益主体忘乎所以地从私利角度考虑问题和实施行动，而忽视了公益的维护和行动协同。

三、利益分化情境下领导者进行危机管理的统筹艺术

（一）以整体治理为导向，培育组织共同体理念认知。囿于利益分化情境下多元主体利益追求碎片化趋向与危机管理整体行动要求之前的张力，传统利益分化整合模式已无法满足新形势下利益整合需求。因此，需要以整体性治理理念为导向，逐步培育并强化组织共同体理念以为协同应对和处理危机奠定基本理念基础。具体而言，一是要大力培育主流文化。文化对个体思维理念具有经久不衰的持续性影响力，在很大程度上改变着个体的思维和行动模式。由此，领导者应当将整合利益作为一项长期攻坚任务，并着力将组织共同体理念融入单位主流文化中，以逐步扭转成员理念。二是要将共同体建设嵌入组织战略规划与决策中。组织战略规划和决策作为指导整体行为的基本标准和方向指导，对成员思维理念具有直接的影响。领导者将整体性治理理念融入规划中，将有助于成员在不断采取措施执行规划和决策的过程中改善认知、强化组织认同。三是要对表现优良者给予适度奖励。利益分化会在不同利益主体间形成隐性化的竞争。如果领导者能够及时且适当地对积极践行和贯彻共同体理念的主体给予一定奖励，既能够对践行者起到行为强化作用，也能够激发旁观者的行为动力。（二）以协同机制为手段，打造多元化协同配合格局。单纯思维理念上的转变并不足以持久地改变组织内部利益分化的局面，还需要为不同利益主体尝试践行共同体理念提供制度化的合作协同与配合机制。也就是说，领导者要以协同机制构建为基本手段，着力打造符合单位实际情况的多元主体协同机制以加速利益整合进程。具体而言，一是要构建预决策机制。预决策机制主要是在正式决策之前为不同主体表达诉求和看法提供一个基本的场域，并帮助不同主体寻找出相互之间主要的分歧，以此为整合利益实现协同提供基本的方向指引。二是要构建决策执行协同机制。领导者应当首先对不同利益主体间的利益分歧点和共同点进行充分摸底，区分出哪些是体制机制因素引致的，哪些是技术性手段引致的。针对技术性因素造成的分歧，领导者要积极引进新型技术嵌入决策执行过程，以优化整体协同效果。对于体制性的利益分歧，领导者要学会利用技术手段逐个击破。一方面，利用技术手段重塑决策执行机制，将协同元素嵌入制度中；另一方面，要懂得利用技术手段分析不同主体产生利益分歧的原因，进而为优化协同执行机制提供基本参考。（三）以利益整合为依托，构建高效统分结合制度。利益分化的典型特征就是利益需求差异性分布，或者说非均衡分布。也就是说，不同利益主体秉持的利益出发点和利益诉求存在较大差异性。其中既包含部门或组织层面的利益分化，也包含成员个体层面的利益分化。由此可知，仅对单一层面利益进行整合往往难以取得实效。这就意味着，利益整合既要有“统”的一面，也需要有“分”的一面。具体而言，一是要从顶层设计角度明确利益分配统分结合制度。顶层设计能够防止组织利益整合和分配陷入杂乱无章、随意操作的境地，相当于给领导者协调利益纠纷和化解利益冲突提供一个基本的行为参考和标准规范。换言之，明确顶层设计不仅能够为领导者管理利益提供依据，也有助于组织成员自觉维护正常利益秩序。二是要贯彻落实统分结合的制度理念。也就是说，无论是领导者分配利益还是整合利益，都应当将坚持照顾大多数人的利益和兼顾关键利益点结合起来，即领导者要坚持将统分结合作为利益整合机制构建的主旨和皈依。

作者:要笛 杨雪霞 单位:河北地质大学华信学院