高校管理人员绩效考核论文

一、高校管理人员绩效考核体系的构建

1.加强学校领导的重视程度。学校领导的重视是管理人员绩效考核的关键，部分高校领导片面的认为绩效考核仅仅是人事部门的日常工作，通常在年末，各部门将其看作是一个基本的任务，按照德能勤绩的考核标准，将管理人员评为优、良、中、差几个等级，并将考核结果交给人事部门，走个过场而已，考核缺乏科学准确性，这样的考核达不到应有的作用和价值。因此，高校领导应该加强重视，将管理人员的绩效考核当作学校的战略管理行为，抽调有经验的工作人员，组建专门的绩效考核部门，制定符合高校管理工作的绩效考核程序、形式和指标，切实提高高校管理工作的效率。

2.建立严密有效的考核组织形式。首先，组建科学合理的考核主体，高校管理人员绩效考核的主体应该由教职工代表、专家及被考核对象组成。考核主体对管理人员的工作态度、工作作风要比较熟悉和了解，一般由被考核对象的同事、直接上级、学生、下属等组成。这里注意的是，在评价管理人员的工作成绩时，由于管理人员工作的特殊性，对其工作成绩的评价不适合民主测评的方式，而应该采用专家打分的客观评价方法。同时，为了体现绩效考核的公平和公正性，避免不同考核主体在评分上的松紧程度差异，应该统一的评价尺度，例如为了平衡不同主管领导对下级打分的差异，应该采取领导集体把关的办法。另外，还可以采取组织打分和个人打分相结合的办法，对管理人员在群众的民主测评，可以实行个人不记名打分。对管理人员在学校各部门的打分，可以实行考核小组集体打分的办法。

3.进一步完善考核指标及方法。与一般企业不同，高校管理人员的工作具有一定的复杂性和不确定性，很难用具体的指标进行量化考核。但由于高校管理人员在高校中占据较大的比重，如果没有一套科学严谨的考核指标体系，将大大影响管理人员的工作积极性。为此，高校要根据高校管理工作的实际特点，建立有针对性的绩效考核指标体系，不断细化关键指标，最大限度的反映管理人员的工作业绩和表现。绩效考核部门要加强与管理人员的沟通和联系，了解每一个具体管理岗位的特点，制定出详细的岗位职务说明书，将一些关键指标，例如创新能力、工作质量、工作数量、学术理论水平、本职工作能力等进行细化，提高绩效考核的操作性。同时，将传统的目标考核转为过程考核，也就是说将管理人员的年终考核与日常考核紧密联系起来，例如对每位管理人员的本质工作进行过程监督和评价，对其本职工作表现、出勤情况进行不定期检查，检查结果进行备档，作为年度考核的重要依据，这样可以加强绩效管理部门对员工日常工作的了解，而且奖惩及时有说服力。

4.建立有效的考核结果反馈机制。考核结果反馈是考核能否取得预期效果的一个关键环节。如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员工充分说明，而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满。在高等学校管理人员绩效考核中，要加强与被考核对象的交流，在信息反馈过程中，被考核者看到自己的优缺点，进而想办法提高绩效，绩效考核就达到了预期目的。同时，绩效考核是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是形成具有激励作用的工作气氛，高校管理人员的绩效考核应该把员工的收入与个人的贡献紧密联系起来，对效果好的应在评聘职称和收人分配中得到充分体现。同时，将绩效考核结果与人力资源管理的其他环节如进修培训、岗位调整、职业生涯管理挂钩，制定激励政策。

二、结语

总之，高校管理水平的高低，在一定程度上决定着高校的发展水平。绩效考核是高等学校人力资源管理工作的核心任务，加强高、校管理人员的绩效考核，提高其工作的积极性和主动性，强化工作效率显得尤为重要。

作者:郭婧单位:中国劳动关系学院