公立医院绩效管理实践探索

［摘要］绩效管理作为现代管理过程中的一种重要方式，在调动工作人员积极性方面发挥着重要的作用，更好地促进了医疗服务新格局的出现。随着时代的发展，绩效管理将工作人员在改革中的作用充分发挥出来，从而顺利地开展医疗改革工作。为更高效地进行医疗改革，公立医院绩效管理已经成为一个重要课题。

［关键词］公立医院绩效管理；绩效考核实践；绩效成效

2010年，国家五部委《关于公立医院改革试点的指导意见》明确提出“坚持公立医院的公益性质”并要求“建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度，合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性”。因此，在逐渐激烈的医疗市场竞争中，公立医院要在这一环境中生存与发展，科学合理的绩效考核制度势在必行，这样才能有效地调动医护人员的积极性和创造力，最终达到人尽其才、人尽其用的目标。

一、绩效改革前期问题凸显

第一，分配方法不科学。2012年以前，山西省人民医院在进行绩效分配时使用了收支结余的方法，该方法主要采用价格的项目定价体系，即奖金直接与收入相结合，奖励绩效较明显，但是鉴于该定价体系难以区分劳动价值和资本价值，所以绩效考核实际效果与医院总体的关联度有限第二，缺乏绩效考核和分配体系的科学性与系统性。不够明确的绩效考核目标、考核过程和结果不连接、有效量化绩效的指标较少且指标一定程度上不符合实际、确定指标权重时具有一定的主观性等问题在医院绩效管理体系设计中存在，从而使得考核的有效性降低、医务人员的认同度降低。第三，缺乏有效的绩效考核监督机制。没有完善的绩效考核的管理制度、考核措施和评分细则，没有执行公平、公正、公开、透明的监督机制，缺少绩效考核的专职人员，并且没有相应的监管机制，绩效考核工作没有统一的标准，绩效指标相关的数据的收集和分析存在着不准确的现象。第四，绩效考核应用中信息系统智能化程度不高。信息系统中数据的价值没有呈现出来，需要人工输入，不能实时抓取临床数据，导致出现了人工错误多、浪费时间、信息传导缓慢的漏洞。

二、绩效考核实践

（一）科学全面考核协同发展。2012年底开始山西省人民医院采取的是关键业绩指标法、平衡计分法、360度反馈法相结合，取其优点，采取了平衡计分法中的劳动、成本、技术、管理和风险等因素的指标，将包括所有医务人员的绩效分配方式多层次化、全方位化，弥补了原来的缺点，操作简易化，且能全员参与。运行几年以来，通过绩效管理的持续改进，可以达到激励科室管理者与医院战略保持一致，全员参与，形成上下联动，全面协调发展格局，实现学科建设、医疗质量、工作效率、教学科研等统筹发展，从而实现了医院的可持续发展。（二）绩效考核目标明确，责任清晰。目前的绩效考核方案是采用激励的方式，保持科室管理者和医院战略的一致性，并将医院的目标量化到各科室、全体职工，呈现出各方联动、全体员工参与的局面。山西省人民医院在确定年度每一科室绩效考核的目标时，基于医院的年度工作计划。医院的中长期目标纳入了绩效考核方案中，将其划分为关键业绩指标，即工作量（出院人数、手术例数、门急诊工作量等）、工作效率（床位使用率、平均住院日等）以及技术含量要素（危重病人救治率等），激发医院员工对科室绩效和医院的发展问题进行同步关注。这一绩效考核适应了目前我国医药卫生体制改革，符合了政府和社会民众对医院的要求，医院运营管理得到进一步加强。（三）原则明确，避免主观遵循客观。（1）依据绩效考核方案，将技术能力、医德医风、服务质量和数量等优势凸显出来；不得直接将个人收入和业务收入相结合。（2）遵循公平、公开、公正原则。在考核目标、绩效标准、方法、过程、结果等各个阶段中，每一个考核者对被考核者必须坚持公开透明的原则，进行公平公正地评价。（3）客观性原则。在考核过程中，绩效管理、对被考核者的评价都要以事实为依据，防止融入个人感情色彩。（4）考核结果坚持反馈、沟通和改进原则。在考核结束后，考核者需要将结果反馈给被考核者，通过沟通告知被考核者的优势与不足，从而避免分歧的产生。（四）评价办法选用恰当，可操作性强。围绕医院战略目标所构建采取了平衡计分法、关键业绩指标法、360度反馈评价法。（1）平衡计分法（BSC）：对医院的财务和非财务、短期和长期目标进行权衡，同时对医院的内外部评价的目标给予重视，以千分制的方式考核财务、医德医风、内部流程、科研教学四个维度的综合要素；（2）关键业绩指标法（KPI）：医院通过标杆学习对标管理，在同行业标杆医院的战略管理工具关键成功要素（CSF）的基础上，构建医院内部的KPI，并从基于平衡计分卡的顾客、财务、内部管理、学习与成长四大类指标中提取一部分重要指标作为KPI；（3）360度反馈评价法：包括自我评估、上级评估、同事评估、下级评估、患者评估的评价方法，具有误差小、分类考评（根据不同的工作性质和职位分别制定不同类型的考核指标表）、针对性强、匿名考核、真实性好等特点。（五）指标日趋细化科学，并持续改进中。绩效考核制度运行以来，我们不断改进绩效考核指标体系，涵盖到行政职能科室、药学部、手术麻醉科、医疗技术科室、医疗辅助科室以及临床服务科室和无病房科室等全院各科室。考核指标中最主要的是医疗指标，临床服务科室和临床服务无病房科室的医疗指标分值占到将近80%，其中占比重最大、最核心的指标为医疗质量与安全持续改进指标，包括以下内容：终末及环节病历质量考核；核心制度考核；科室医疗质量与安全管理小组建立及活动情况；科室病案质控工作考核等等。2018年，医院将危重病人和住院医师的规范化培训考核纳入其中，并在一定程度上加强了考核百元医疗收入卫生材料的消耗和医保。（六）绩效考核流程衔接有序。在医院绩效管理中，PDCA循环的四个关键性阶段包括任务设计、执行考核、运行沟通和结果反馈。所以绩效考核工作是一个持续不断的沟通、交流、评价、反馈的过程，在程序上涉及到全院各个部门的协作配合才能完成。目前，山西省人民医院的绩效考核流程涉及人事、财务、医务、护理、门诊、药学等数十个部门，衔接有序。每月的一定时期内，绩效管理科根据最终的绩效考核得分，在科室工作量的基础上，计算临床医疗技术科室的激励绩效报酬。同时，各科室严格按本科室的考核方案进行二次分配，各临床医疗技术科室考核方案的考核原则应根据医护人员在满负荷工作情况下制定，并将其职务、职称、工龄、工作量及考勤等因素考虑在内。医院对每月各科室激励绩效工资发放控制8%，以促进医院更好的监督以及各科室间的协调工作。在年底的年终绩效发放中，综合权衡最终的考核得分、科室测评和科研教学情况。

三、成效显著

实行新的绩效考核管理制度以来，形成了山西省人民医院发展的核心推动力，将全院员工的主观能动性激发出来，促进了医院的可持续发展。（一）医疗技术能力提高四、亮点纷呈。（自主研发绩效系统，实现便捷化智能化2018年山西省人民医院在手术麻醉科先行试点，将绩效管理措施借助信息技术实现绩效考核的智能化、便捷化。信息管理部门与绩效管理科积极合作、与麻醉手术科人员充分调研沟通，研发具有自主知识产权的医院绩效考核管理系统。业务系统间互联互通，考核数据实时获取。绩效考核系统与HIS系统、HERP系统，手术麻醉系统进行对接，科室的绩效考核数据（KPI、医护工作量、麻醉分级、绩效固定资产收益率、百元医疗收入卫材消耗等）实时获取，系统可直接提取工作量、麻醉分级、药占比、耗占比、手术分级、手术例数等，自动生成当月绩效数据，大大提高了绩效考核的效率，能在短时间内获得所需要的考核数据，实现考核管理的自动高效。实现奖励性指标综合考核。使用工作量效能积分的方法，从绩效考核工作到个人的量化，强化对药占比、耗材占比的管控，通过科研教学奖励不断改进管理的结构和空间，加入多种绩效分配方式，比如手术安全、麻醉级别和百元医疗收入卫生材料消耗等，将信息技术与实际工作结合起来，充分体现了医务人员“多劳多得、优绩优酬”的绩效考核的公平性，激发医务人员的工作积极性。进一步推动医改绩效管理工作的落实，实现精细化管理协同发展。基于角色权限职责分离管理，实现安全精细管控。基于角色将人员分类为绩效管理员、科室主任、科室护士长、医务人员，绩效管理员在权限管理界面内进行权限管理，整个过程无需软件开发者参与。职责分离将绩效管理考核工作责任到人，实现最小权限原则，在设计权限时，权限的力度要做到最小，保证在权限分配时，只赋予用户足够完成其工作的权限。通过最小力度的授权来限制用户的操作行为，降低当账号被盗等情况发生时，非法操作对系统的破坏，最大程度的保护系统安全。在设计系统时，将权限的互斥考虑进去，通过互斥原则，直接杜绝责任问题的出现。同时密码均采用MD5加密算法进行加密，保证了绩效管理的安全性与严谨性。绩效考核到个人，实现量化可追溯绩效管理。采取工作量积分法将工作量考核到个人，将个人具体的岗位信息、考勤、医德医风考核、工作量、药占比、耗占比、放射费、加班、教学、科研奖励等进行量化并统一考核计算，并实现审核确认后才可上传发放，审核确认后未经绩效管理员取消将不允许修改，并记录管理操作日志，保证数据的唯一性可查性，实现可信的追溯。按照国家公立医院改革重点要求，山西省人民医院结合了实际工作经验、借鉴了众多医院的先进的管理经验、运用了科学的绩效考核理念与技术，使其从原来简单的工作量的绩效考核过度到突出技术能力、医德医风、服务质量等为主要内容的绩效考核体系，并进一步将信息技术与实际工作结合起来，自主研发绩效系统，用先进的技术来助力绩效考核的精细管理。实现绩效考核“易操作，高效率”的目标，最终实现员工和医院共同发展。我院绩效管理科李冰等《绩效管理的探索与实践》的项目获得2017年度中国医院协会医院科技创新三等奖的荣誉。这一奖项对包括获得医院管理实践创新和理论研究成果荣誉、对提升我国医院管理水平作出重大贡献的医院管理工作者或团队进行奖励。这也是山西省唯一的获奖项目。（二）绩效管理，一直在路上。2019年伊始，我院绩效分配在去年麻醉手术室工作量效能积分法的绩效管理模式成功实施的基础上，逐步在急诊科、儿科、耳鼻喉科、肾内科、神经外科等科室推开。急诊科根据急诊科人员劳动强度大、突发事件多、风险系数高、危重病人多、医护人员流失严重等业务特点制定新的绩效考核方案，采取保底加工作量积分法，急诊每接诊一个病人和转归一个病人给科室一定补偿金额，同时对通过急诊绿色通道的病例以及危重病人收治率进行奖励，来充分调动急诊工作人员的积极性，急诊科绩效比去年有了较大幅度的增长。今年5月我科引进一名软件工程师，专门针对绩效考核做最符合我院发展的绩效管理系统，尽力做到“量体裁衣”目前基本平台已建成，正在做急诊科的二次分配，并于5月初开始对儿科、耳鼻喉科进行调研，为儿科、耳鼻喉科作为新的绩效试点奠定基础。

总之，绩效管理是现代医院管理的一个重要方面，必须深入贯彻落实新时代中国特色社会主义思想及“两个允许”重要精神，落实好国家及省三级公立医院绩效考核相关规定，以人民健康为中心，以公益性为导向，以促进医院医疗质量、运行效率全面提升，增强各类人员的责任感和使命感，不断探索科学合理的考核激励制度，推动医院健康持续发展。

作者:李冰 单位:山西省人民医院