公立范文10篇

公立范文篇1

关键词：公立医院；战略管理；绩效薪酬改革

一、前言

我国公立医院综合改革已进入攻坚阶段，竞争日益激烈的医疗服务市场、紧张的医患关系、有限的财政拨款以及医保总额支付、医保DRGS付费、取消药品加成等诸多政策的实施，使得众多公立医院的生存环境日益艰难。在如此严峻的形势下，如何坚持医院的公益性，激发职工工作热情，为患者提供安全、高效、便捷、费用适宜的医疗服务，增强群众就医体验感和满意度，已成为亟待解决的问题。而科学有效的“绩效薪酬管理”恰恰能发挥其“抓手”效应解决上述问题。但是我国公立医院的绩效薪酬管理尚存在各种各样的问题，在一定程度上限制了其效能的发挥。对此，加强公立医院绩效薪酬制度改革势在必行。

二、存在的主要问题及原因分析

目前，多地政府都在探索实施公立医院绩效工资总量控制及医院主要负责人年薪制，将公立医院的绩效工资总量及主要负责人的年薪与医院的绩效目标完成情况直接挂钩，而医院绩效目标的完成情况取决于绩效管理水平的高低。遗憾的是，我国医疗卫生领域目前尚未形成统一、权威的绩效管理模式，众多公立医院的现行绩效管理模式存在诸多问题，主要体现在未实现全员、全过程管理，绩效管理数据获取困难等方面，使得绩效薪酬改革遭遇瓶颈期，无法充分发挥其杆杠作用。具体如下：(一)未实现全员参与。我国公立医院绩效管理起步较晚，大多数公立医院对绩效管理的认知存在偏差，多数人认为“绩效管理就是负责绩效核算的部门或者人员的事情，与他人关系不大”，未实现全员参与管理，无法获得全院各部门的有力支持，绩效指标及其权重的设置存在片面性，考核结果的可靠性也无法得到保障，导致医院各部门改革衔接性差，绩效管理工作形式化。(二)未实现全过程管理。绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节组成，多数医院普遍认为“绩效管理就是绩效考核”，忽略了绩效管理的其他三个环节，未能形成完整的循环式绩效管理体系。1.在绩效管理过程中忽略了医院发展的战略目标，绩效计划缺乏战略高度。我国多数公立医院的绩效管理没有与医院的发展战略目标相结合或者是两者之间的关联度不高，导致绩效管理过程中无法将医院整体、部门和个人目标统一起来，形成从上至下的层层支撑的关系，保证医院整体绩效的实现。造成这种局面的因素是多方面的，一是由于许多医院没有引进战略与风险管理理念，对医院的长远发展仅限于一个美好的“愿景”，并没有落实到战略发展目标层次，导致绩效管理无目标可依，具有一定的盲目性和随意性；二是医院即便制定了战略目标，但是绩效管理目标与其契合度不高，绩效管理未紧紧围绕医院战略目标开展和调整，具有一定的片面性和滞后性。2.绩效辅导有名无实或流于形式医院在绩效管理实施过程中对部门和员工进行辅导能够及时发现工作流程中的潜在障碍与缺陷，从而达到优化工作既有流程、纠正员工偏离绩效目标的行为，属于一种事中监督与控制，其作用远远大于事后控制。但是大部分公立医院参与绩效管理的部门、人员有限，此步骤通常被忽略，绩效辅导流于形式，没有充分发挥其作用。3.绩效考核指标缺乏科学性、合理性近几年，国内医院绩效管理工作开展得如火如荼，绩效管理理念及手段的发展日新月异，绩效考核也逐渐由最初侧重于经济效益指标的评价发展到了目前涵盖医疗护理质量及安全、医德医风、患者满意度等综合指标的考察。但是考核的广度虽然增加了，考核的深度却仍然有待进一步推进。由于数据的局限性，很多考核指标及权重的设置无法做到精细化，导致指标的设置简单粗暴，未考虑差异性、特异性，存在一刀切的现象，在一定程度上挫伤了科室发展的积极性。4.健全有效的绩效反馈机制绩效反馈是绩效管理循环中不可缺少但容易被忽视的环节。作为事后控制环节，有效的绩效反馈可以及时向科室和员工告知管理过程中存在的问题以改进下一步工作。但是目前的绩效反馈大多停留在数据和现象表面，缺乏深层次的分析与指导，对临床科室的指导意义不大。(三)绩效管理普遍缺乏适用的现代化管理工具。现代信息化技术的发展日新月异，也给医疗市场带来了前所未有的机遇与挑战。当各种智慧医疗的手段改变群众的就医习惯和就医体验时，也为医院绩效管理工作的科学化、精细化、规范化提供了巨大契机。医疗信息化建设水平的高低在很大程度上制约着绩效管理的广度与深度。现阶段，部分医疗信息化水平发达的医院能够建立基于RBRVS、DRGs-PPS等先进管理工具的绩效考核方法。但是大部分医院由于投入经费有限等诸多因素的影响，信息化建设往往只能保证基本的医疗服务及管理活动的开展，各信息管理系统之间的数据兼容性差，“信息孤岛”的现象比较普遍，无法为深层次的绩效管理提供数据支持，各种先进的绩效管理工具无法使用，导致绩效管理工作的开展“心有余而力不足”。

三、对策及建议

公立医院应站在战略管理的高度，运用SWOT分析法，明确自身优势、劣势、机遇和威胁等，制定适合医院的战略发展目标，从而确定职能科室及员工工作目标。紧紧围绕战略目标制定医院的绩效管理目标，构建科学的绩效管理体系，通过绩效薪酬改革这一抓手，优化公立医院薪酬结构，注重医务人员长期激励，保障各管理目标的实现，优化资源配置，促进各学科齐头并进，提升医院综合实力。(一)推行全员参与、全过程控制的绩效管理。医院绩效管理要遵循全员参与及全过程管理的原则。基于战略目标的绩效管理是全局性的，体现的是一个循环往复的过程管理，追求的是组织目标和个人目标之间的统一，通过改进和提升组织管理效率和效果以保障组织持续健康发展。绩效管理是一个复杂的系统工程，各个阶段互为支持、互为补充的，其中任何一个阶段的缺失都将导致管理活动的最终失败。因此，绩效管理绝不仅仅是医院领导和牵头部门的事情，在绩效管理的全过程中，医院要充分发扬民主，广泛征求职工意见，让全体员工积极参与到医院的管理中来。同时，要做好绩效反馈与辅导，及时发现管理中的问题并整改，保证绩效目标的实现。(二)制定基于医院整体战略目标的绩效管理目标。战略管理的“整体最优原则”要求通过制定医院的宗旨、目标来协调各科室、各部门的活动，使它们形成合力。医院的整体战略目标主要从财务、人才、技术及运营四个方面着手。其中，财务战略主要解决医院流动资本的规划及资金的使用效率等问题；人才战略主要解决薪酬激励、人才培养、聘用及梯队建设等问题，为医院的发展提供后备支持；技术战略则要求医院抓住机遇，发挥特色优势，大力开展一些新技术新业务，提高医院的社会效益和经济效益，做大绩效薪酬“总盘子”；运营战略旨在通过优化服务流程、构建科学的管理制度、改善就医环境等管理活动来支持和完成医院整体战略目标。(三)建立健全绩效指标体系。完善绩效工资制度，与人事改革相协调，针对医、护、技及职能部门等不同类别分别建立科学的绩效评价体系，采取定性与定量、年度与日常考核相结合方式，定期组织考核，将考核结果与绩效薪酬挂钩。考核评价机制应综合衡量岗位工作量、责任程度、技术能力、服务质量、运行绩效、费用控制、成本控制、医保政策执行情况、学科建设及临床带教等多种因素。做到多劳多得、优劳优得，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。充分发挥绩效薪酬分配的激励导向作用，调动职工积极性。第一，建立健全医务人员绩效指标体系。为了更好的体现医务人员劳动价值，在医务人员绩效考核中引进RBRVS评估系统，该系统强调以医疗资源消耗为基础、以相对价值为尺度来计算医师劳务费用，是一种国际公认的医务人员劳务价值单独定价的公允系统。第二，建立健全职能部门人员绩效指标体系。为了提高职能部门人员的积极性，解决医院行政管理中人浮于事、互相推诱的现象，提高管理和服务效能，在构建职能科室层次的绩效指标体系时，可综合使用平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)。其中，BSC主要解决如何将医院战略落实到具体的绩效指标体系的问题，而KPI则侧重于如何将医院战略目标分解为具体可操作的工作目标。通过指标的层层分解与考核，实现对员工的绩效考核。(四)加大公立医院信息系统建设的投入由。于公立医院信息化程度参差不齐，大部分医院信息化仅能满足电子病历、自助挂号、缴费和清单打印等简单功能，像HRP这种集成系统，需要持续的人力资源成本和资金的投入，不是所有医院都能够承担，在这种情况下，绩效核算人员仅能依赖各部门手工统计的数据来做账，数据的准确性和及时性都无法保证，诚所谓“工欲善其事，必先利其器”，若要实现公立医院精细化、规范化、科学化的管理，就必须借助对辅助决策系统工具的应用，进而才能顺利推进RBRVS、DRGs-PPS等先进管理工具的绩效考核方法的使用。因此，公立医院必须加大信息系统建设投入，对于创收能力较弱的医院，政府也应增加相应的财政补助，帮助医院打通信息化建设的桎梏之结，让医院切实享受到信息化发展给管理带来的红利。

四、结语

为了贯彻落实党的精神，执行政府关于公立医院综合改革、收入分配制度改革的决策部署，坚持以医院战略目标为导向的薪酬绩效改革是公立医院发展过程中的必经阶段。合理有效的绩效薪酬制度改革可以调动职工积极性，引导公立医院更加注重内涵建设，优化资源配置，不断提高医疗服务质量，提升医学科技创新能力及核心竞争力，保障公立医院在激烈的竞争中得以生存和发展。

参考文献：

[1]洪孔荣.公立医院推进绩效薪酬改革的举措分析与解读[J].财经界(学术版)，2016(21).

[2]牛巍，史晓川，李建军，等.绩效管理在公立医院的应用研究——H省人民医院绩效改革案例[J].中国总会计师，2017(02).

[3]潘雅洁.公立医院职能科室管理人员绩效评价指标体系研究[D].大连医科大学，2017.

[4]侯琳琳，陈炳锡.公立医院职能科室绩效考核模式分析和应用[J].中国医院管理，2017(11).

公立范文篇2

关键词：公立医院；审计制度；发展现状；对策

近几年来，私立医院的数量在呈正比例增加，越来越多的民众选择私立医院，公立医院的地位受到了威胁。所以，改革成为了公立医院的重大决策。其中，审计制度重构是一项繁琐的任务，我们必须结合当下现状，究其原因，找到最好的创新途径。

一、审计制度

审计制度是在工业革命的发展中诞生的，最早起源于西方国家。随着时间的发展，一些相关条例的出台，审计制度已经存在于150多个国家。我国审计制度最早出现在1982年的《宪法》条例。审计制度是一种监督手段，指对一个企业的财务记录进行合理的审核以及统筹，最后做出评估报告。其中，公立医院的审计制度主要是对内部财政状况进行调查、审核以及监督，并且确认该医院经济来源是否合法、工作性质是否真实以及创造的利益是否符合法律法规等。它主要有以下特点：第一、独立性。审计工作人员是一个独立的部门，而且与其他的部门有联系但是不紧密。第二、监督性强。审计工作主要是核实经济状况，工作的监督性质较强。第三、主观性弱。审计制度工作是对审计内容做出最后的评估，没有实质性的建议，缺乏一定的主观判断。

二、公立医院审计制度的发展现状

上述我们分析了审计制度的特点，可以知道审计制度的主观判断少，缺乏有力的依据，而恰恰是这些特点造成了审计制度的漏洞，主要存在以下问题。（一）法律法规条例少。虽然我国于1982年在《宪法》中，有提到过审计制度的相关条例，但是近几年的改革，关于审计制度的法律法规有进展，不过目前还是相对较少。公立医院在开展审计工作时，遵循的法律条规较少，工作难度较大，其评估报告的公正性以及官方性大大降低。现实中，审计制度缺乏法律法规的保障，会导致审计部门重视程度低，公立医院的内部竞争性很强，一旦失去存在感，相关的审计工作也很难开展。而且如果内部审计工作做不好，上级部门也很难继续下去，到最后审计工作慢慢“荒废”了。所以，政府出台法律法规是有必要的。（二）审计人员文化程度低。第一、专业知识差。审计部门本是一个独立的组织，但公立医院一般将审计部门与财务部门合并在一起，所以大多数审计部门的员工是财政人员，审计方面的知识面较窄，难以进行高难度的计算工作。第二、兼职人员较多。审计部门难以在公立医院得到重视，其工作人员除了是财务人员之外，还有一部分是兼职人员。兼职人员的专业技能一般，操作水平受限。更为重要的是，兼职人员的重心转移，由于公立医院的审计工作只是一份兼职，医院对他们的要求不高，所以他们对自己的要求也不高，重心一般不会放在医院审计部门，很难做好审计工作，更严峻的是，有些兼职人员只是“敷衍了事”，没有尽到自己的职责，不负责任的态度以及积极性不高。（三）审计工作缺乏创新。一方面，审计工作服务内容窄。管理者一般只对医院的财政收入开展审计工作，其服务内容太少。而且医院的审计人员综合能力水平差，无法胜任其他范围内的工作，如果管理者要扩大工作范围，需要承担一定的风险，分析目前的发展形势，管理者一般不会冒险去开拓新业务。另一方面，思想陈旧。工作人员的思想观念迂腐，很多工作流程都是按照领导的安排来完成，缺乏自己的思想。而且，工作人员的新想法很难被认同，管理者认为按照程序是没有错的，如果出现错误，在新理念与旧思想面前，还是会选择旧思想，因为旧思想的成功几率高，新理念没有前例，一旦失败，需要承担一定的后果。所以，创新理念很难实践。另外，形式单一。信息化的时代，医院还是采用传统工作模式，未能引入先进的仪器以及技术，审计内容形式单一。最后，等级观念严重。管理者与审计部门的工作人员是上级与下级的关系，存在等级观念。一方面，审计部门是下级，认为应该遵循领导的安排，不应该有抵制的思想。而且，公立医院的审计部门是为管理者服务，思想严重错误。另一方面，管理者轻视审计部门工作，认为这只是医院的一个小部门，不会掀起“风浪”，没必要去管理。两者之间缺乏一定的沟通，未能出现意见一致的新工作理念。

三、重构审计制度

针对上述问题，笔者将提出以下建议，推进审计制度改革工作。（一）完善法律体系。第一、公立医院需要制定审计制度准则，明确工作内容以及个人职责，将责任落实到每一位工作者。第二、政府要出台相关法律条例，增加保障。政府可以与公立医院协商，出台一些适合医院的工作条例，并且成立监督部门，定期抽检以及核查审计人员工作，为审计工作提供有力的依据。第三，医院与上级部门都必须遵循法律法规，如有不同意见，可以向上级反馈。（二）提高审计人员素质。第一、选拔人才。管理者需提高审计部门重视力度，在录用员工上，要层层筛选，进行严格的考核，通过者方可被录用。同时，对于录用者，要开展相关的调查，如果发现有违法行为，直接开除，不再录用。第二、增强专业知识。审计工作的专业针对性强，医院可以聘请相关老师，开展教育工作。另外，医院还可与周边大学建立合作关系，定期派工作人员到校学习，提供出国交流的平台。第三、审计人员自身素质有待提高，对行业抱有信心，并且用积极的态度去迎接审计工作；利用闲余时间学习审计知识，阅读相关书籍，提升专业知识水平；增强责任心与归属感，对每一个环节都需尽职尽责，为人民服务。第四、医院不允许录用兼职人员。由于兼职人员的重心转移，对于审计工作缺乏责任感，所以公立医院必须录用全职人员，开展审计工作。（三）创新审计工作。一方面，扩大服务内容。由于在人才选拔上会注重专业技能考核，所以合格者的专业技能都较强。为此，管理者可以扩大服务内容，由以前的财务审计扩展到干部责任审计、内部经济审计等。另一方面，改革思想。思想是一切的根源。管理者需要改变管理理念，加大审计工作重视力度，接受和采用新观念；工作者需要破除阶级观念，与管理者沟通，提出自己的新想法，勇于创新与质疑。如，公司可以每三个月举办一次员工交流大会，征集员工的改革意见，经过商定后，确定最后采纳的意见，并且进行公示。如果有异议者，可以提出来，管理者继续改进。最后，引入先进技术，与互联网合作，实现智能一体化工作模式。

四、运行模式研究

公立医院的审计制度运行模式如下：管理者制定审计条例以及准则，审计人员提出自己的想法，两者之间相互交流，确定最后的运行模式。待确认后，医院可以采用试运营模式，比如财务审计这一块，优先选为试验点，看三个月之后的成效。如果有结果，则在医院推行这一套审计制度；如果存在缺陷，要及时改进，制定另外一套方案。无论如何，都必须因地制宜。

五、结语

审计工作是一项重要的监督工作，能够推进公立医院改革。为此，我们必须做好审计工作，如扩大服务范围、加强法律法规以及创新工作制度等，创造良好的就医环境。

参考文献：

[1]吕晓敏,傅梨瑛.谈公立医院理事会制度下内部审计重构[J].中国内部审计,2017(01).

[2]刘艳平.县级公立医院内部审计存在问题与对策[J].中国集体经济,2017(18).

[3]孙永安.加强公立医院内部审计工作的必要性研究[J].中国市场,2017(15).

公立范文篇3

一、开展重大体制机制综合改革试点

(一)推进管办分开,深化公立医院管理体制改革。

1.加强卫生行政部门全行业管理职责。健全医疗服务监管机制,所有医疗卫生机构按照分级管理原则,均由卫生行政部门实行统一规划、统一准入、统一监管。健全医疗服务标准、规范和质量评价体系,加强医疗服务行为、质量安全和医疗卫生机构运行监测监管。

2.建立统一、高效、权责一致的政府办医体制。成立公立医院管理委员会,履行政府所有者职能,负责公立医院功能定位、发展规划、资产管理、财务监管、绩效考核和医院主要负责人聘任等。委员会办公室设在市卫生局,负责日常管理工作。

(二)推进政事分开,完善公立医院法人治理机制。

1.建立公立医院法人治理结构。公立医院管理委员会下设理事会,由卫生行政部门、医院及其他利益相关方选派若干名具有一定管理经验的专家组成,具体负责公立医院的日常决策部署、管理委员会的重大决策执行和院长人选的提名,特别重大事项报管理委员会研究。实行理事会领导下的院长负责制和院长任期目标责任制,明确院长的职责。推进院长职业化、专业化建设。探索取消医院行政级别,逐步推行院长年薪制。

2.建立公立医院绩效考核制度。建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系,公开考核结果。考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、工作人员收入水平等挂钩。

3.加强公立医院监管。成立公立医院监督委员会,由卫生行政部门、医疗保险经办机构、事业单位登记管理机关、社会评估机构、人大代表、政协委员、行业专家和服务对象代表等组成,负责对医院管理运行、医疗服务、财务风险以及院长履职等情况进行监督。强化对公立医院履行功能定位、建设发展和投融资行为的监管。

(三)推进医药分开,完善公立医院补偿机制。

1.改革以药补医机制。逐步将公立医院补偿改为服务收费和政府补助两个渠道。合理调整药品价格,落实药品价格政策,采取财政给予适当补助的方式,降低药品加成收入。逐步取消药品加成政策,对政策调整减少的药品加成收入,财政给予全额补助。

2.调整医疗服务价格。参照有关标准,结合实际,调整我市医疗服务价格。扩大医用耗材招标范围,降低医疗成本。

3.探索医疗保障支付制度改革。推行按病种付费、按人头付费、总额预付等医疗保险支付方式,扩大医疗保障范围,提高支付比例。

4.加大政府补助力度。市财政安排市人民医院基本建设和大型设备购置补助专项资金300万元,引进和培养高端医学人才、重点学科建设补助专项资金200万元。同时,将2009年度市人民医院政策性亏损补助纳入补助基数。在综合绩效考评的基础上,对公立医院承担的重大疫情防控和政府指定的紧急救治、援外、支边、支农等公共卫生服务,由政府采取购买服务的方式予以补助。落实政府对公立中医医院投入倾斜政策。

(四)完善医疗机构分类管理制度。建立健全不同经营性质医疗机构管理制度,政府举办公立医院,要面向城乡居民,提供优质、价廉、方便、可及的基本医疗服务。鼓励和引导社会资本举办医疗机构,促进非公立医疗机构持续健康发展,满足群众的多层次医疗服务需求。严格界定社会资本举办医疗机构的经营性质,按照经营性质规范管理。

二、推进公立医院服务体系建设

(一)优化公立医院布局结构。

1.完善公立医院设置规划。根据公立医院改革与发展需要,研究制定全市区域卫生规划和区域医疗机构设置规划。将市级中医医院建设列入全市卫生事业“十二五”发展规划,优化公立医院结构布局。

2.明确各级公立医院功能定位。市人民医院以建成全市区域性诊疗中心为目标,着力提升技术、管理水平和服务能力。县级公立综合医院主要提供常见病和多发病的诊疗,发挥好在农村三级医疗卫生服务网络中的“龙头”作用。推进公立中医医院改革发展,发挥中医药特色优势,提高中医临床疗效。

3.优先建设发展县级医院(含中医医院)。积极争取中央、省对县级医院标准化建设支持。推进县级医院人事管理、收入分配、绩效考核和支付方式等综合改革试点。

(二)建立公立医疗卫生机构分工协作机制。大力实施卫生强基工程,通过技术支持、人员培训、管理指导等形式,建立公立医院与城乡基层医疗卫生机构对口帮扶关系,带动基层医疗卫生机构发展,逐步形成基层首诊、分级医疗、双向转诊的格局。推行城市三级医院向县级医院轮换派驻医生制度,每个县不少于1所医院,每所医院不少于5名医生。各县级医院每年遴选不少于3名骨干医师或其他卫生专业技术人才到对口的三级医院进修学习。在广饶县试点,为公立医院适当增加部分编制用于充实卫生强基人员队伍。

(三)推进公立医院信息化建设。逐步建立实用共享的信息系统,推行电子病历及电子健康档案。逐步实现公立医院内部信息系统互连互通,与基层医疗机构信息、医保结算监管信息互连互通。推行新农合、职工基本医疗保险、城镇居民医保即时报销制度。合理配置大型医疗设备,实现资源共享。推动开展公立医院远程医学活动。

三、推行便民惠民措施

(一)提升医院服务水平。在全市二级以上公立医院开展预约诊疗服务,改善服务流程,推行便民措施,推广优质护理服务,提高医疗服务水平。加强全市急救服务网络建设,提供安全、高效的医疗急救服务。加强医患沟通,建立医患纠纷调处机制,构建和谐医患关系。

(二)控制医药费用。督促公立医院优先配备、使用基本药物,提高基本药物销售额比例。加大临床路径管理推行力度,不断扩大实施医院和病种范围。加强医药费用的监管控制,在全市公立医院实施双降、双控、双规范“三双行动”,即降低药品收入占业务收入比重、降低耗材支出占医疗支出的比重;控制医疗成本、控制人均门诊费用和住院费用过快增长;规范检查和用药行为、规范临床路径和治疗项目,有效减轻群众就医负担。强化医疗保险经办机构对医疗服务的监督制约作用。(三)提高医疗安全质量。深入开展“医疗质量万里行”活动。加强重点学科建设与管理,完善医疗安全管理等重点环节考核评价机制。卫生行政部门加强对试点单位的日常考核、动态监管及科学评价。实施黄河口医学领军人才培养工程,制定三年内选派60名医疗管理人员、业务骨干到国内外发达地区培训进修的计划。完善卫生专业技术人员继续教育和住院医师规范化培训制度。

四、调动医务人员工作积极性

(一)完善公立医院人事和收入分配制度。合理确定公立医院人员编制,实行全员聘用、竞聘上岗和新进人员公开招聘制度。实施绩效工资制度改革,建立绩效工资总量管理办法和绩效考核分配制度。坚持多劳多得、优绩优酬,适当拉开收入差距,将医务人员的工资收入与岗位职责、工作业绩、贡献大小等挂钩,并重点向关键岗位、业务骨干和作出突出成绩的工作人员倾斜。

公立范文篇4

中午好！

深秋逢盛会，冰城迎嘉宾。今天，我和我的同事们能和各位院长、各界友人冰城相逢，华旗聚首，感到非常高兴。在此，我谨借此机向在座各位并通过各位，向所有关心和支持X院发展的朋友们，送上诚挚的谢意和问候！X，对各位朋友的到来表示最热烈的欢迎！

去年10月，一样的深秋季节，一个同样艳阳高照的日子，X院宣布成立。一年来，在省、市各级领导、X医科大学的支持下和关怀下X院全面推进医院建设，各项事业取得了长足进步和发展。一年后的今天，作为对“2005医院管理年”的献礼，我们全力主办召开了此次“黑龙江2005医院院长峰会”，并借此良机云集四方医学同道和各界友人和我们共渡医院一周岁生日。作为X院的院长，我在深感荣幸之余，更加百感交集。与会的嘉宾，有国内及黑龙江省内各大医院的院长及管理者，有造诣精深的专家学者，有中央到地方各级新闻单位的朋友。我深切地感受到了各位嘉宾对X院的真诚关注和与各位朋友之间惺惺相惜的情谊。

我认为，不论是今天，还是明天，X院能够并愿意和国内、省内各大医院之间，在彼此的见证和关注中成长，并充分交换我们的合作精神和集体智慧。我相信这不仅有利于谋划公立医院的发展，更有利于共同推进彼此在各个领域的合作和发展。不论是在今天的酒会上，还是随后在下午进行的医大四院参观环节，我们都期待和各位院长和媒体朋友广泛切磋，听取和了解公务员之家版权所有各位对X院发展的真知灼见。我们今天欢聚在这里，为的就是一个目标：互通友好情谊，拓宽发展空间，共同开创公立医院发展的新局面！

公立范文篇5

关键词：医院；工作价值观；工作满意度

当前，国内主流媒体不断爆出医患纠纷，社会不再视医务工作者为“白衣天使”，对其责难颇多。而医务人员则感觉工作倦息，缺乏安全感，没有积极性。长此以往，对卫生事业的发展必将形成恶性循环。因此，如何激励医务人员的工作积极性，提高其自我价值感就成为重要的议题。

本文将探讨公立及民营医院员工的工作价值观、总体工作满意度相关的影响因素，及其对医务人员心理和行为的影响为医院的管理层面和医务人员的个人层面解决问题提供科学依据。Super…认为，工作价值观是影响个人职业选择和生涯规划的主要因素，可视为价值体系中的一环，凡与工作有关的个人人格特质、需求、情感、内在驱动力、理念、重要性的判断都可视为工作价值观。而工作满意度指个体对所从事工作的一般态度，可以帮助组织进行组织诊断和绩效评估，提高员工的心理健康保障与工作质量儿，也是诊断组织管理现状的探温针。

1研究方法

1．1研究对象本研究对江苏、福建省的5家公立及3家民营医院的医生和护理人员进行问卷调查，共计发放问卷350份，回收有效问卷219份。

1．2研究工具问卷第一部分为被调查者一般资料，包括性别、年龄、工作年限、婚姻状况、文化程度等。第二部分为工作价值观问卷，采用洪睿萍编制的问卷，此问卷由七个分量表所组成，每个分量表三题，共2l题。信效度方面，内部一致性CronbachOt系数为0．9492。第三部分的工作满意度问卷采用WeiSS等1976年编写的明尼苏达工作满意度问卷(MsQ)简版，共2O个条目。包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个维度，以加权平均的方式衡量“整体工作满意度”。采用Uke~s评分法，从“非常不满意(1分)”到“非常满意(5分)”该问卷在护理研究中的Cronbacha系数分别为：内在满意度0．820，外在满意度0．823，一般满意度0．849。重测信度分别为：内在满意度0．759，外在满意度0．733，一般满意度0．757。

1．3统计分析调查数据用SPSS11．5统计软件，进行描述分析、相关分析及回归分析。

2结果与分析

2．1调查对象一般情况表。

2．2整体工作满意度与价值观的描述分析

两类医院的医务人员的工作满意度水平均较低，整体工作满意度均未达满意程度。相对而言，公立医院人员的满意度分数均值高于民营医院。

由工作价值观描述统计结果可知(表3)，公立及民营医院医务人员对于工作价值观各维度的重视程度的均值均大于4分(表示“重要”)。而且，公立及民营医院医务人员最重视的价值观都是“环境价值”。相比之下，公立医院员工重视程度较低的维度是“自我价值”，而民营医院医务员工重视程度较低的则是“安定价值”。此外，公立医院工作价值观各维度均值均高于民营医院。

2．3医院性质与工作价值观、满意度的相关分析

以Pearson相关分析检验变量间的平均值、标准差，以及两两变量之间的相关程度来预测各变量间可能存在的关系，并以结果分析自变量间是否存在高度相关情况，并予以排除，以保证后面的统计分析更精确(各变量的相关系数值见表4)。

可知，在医院性质与工作价值观各维度的相关分析中，医院性质与自我价值呈正相关(r=0．321，P<0．01)，与环境价值、安定价值无相关。在医院性质与工作满意度的相关分析中，医院性质与整体工作满意度呈正相关(r=0．346，P<0．O1)。

在工作价值观与工作满意度各维度的相关分析中

整体工作满意度与和自我价值、环境价值、安定价值三个维度，均呈正相关，r介于0．237—0．384之间(P<0．01)。2．4回归分析

2．4．1工作价值观与工作满意度的回归分析

由相关分析已知，整体工作满意度与工作价值观的三个维度均呈正相关。已有的研究证明，个人特征会影响工作满意度。因此，本研究将性别、婚姻状况、文化程度、工作年限做为控制变量，采用多元回归分析探讨工作价值观的各维度对整体工作满意度的影响程度。以工作满意度的整体工作满意度为因变量，以自我价值、环境价值、安定价值为自变量，采用gistic逐步回归分析。

检验回归模型的F值可知，回归模型均具有解释变异能力(F=6．173，P<0．01)，此回归模型对工作满意度的总变异解释能力R为25．4％。可知，工作价值观中的自我价值及环境价值变量能有效预测工作满意度，自我价值及环境价值对整体工作满意度均有正向影响(13值分别为0．304、0．224，P<0．01)。安定价值P>0．05，表明安定价值对于整体工作满意度无影响。

2．4．2工作价值观与医院性质的回归分析

相关分析表明，医院性质和工作价值观的自我价值有相关，与环境价值、安定价值无相关。因此，将性别、婚姻状况、教育程度、工作年限做为控制变量，采用多元回归分析探讨医院性质对手自我价值、环境价值、安定价值等维度的影响程度，分别以医院性质为自变量，以自我价值、环境价值、安定价值为因变量，回归分析结果见表6。

检验三个回归模式的F值可知，回归模型1(F=3．597，P<0．01)具有解释变异能力，回归模式l对自我价值总变异的解释能力R为14．5％。可知，医院性质对于自我价值正向影响(B=0．371，P<0．01)，表示民营医院医护人员对自我价值的重视高于公立医院。回归模型2(F=2．742，P<0．05)，但自变量医院性质的P>0．05，因此，不能认为民营医院医护人员比公立医院更重视环境价值。回归模型3的F值及其自变量的P>0．05，说明不同性质医院的医护人员的对于安定价值的重视无统计学差异。

3讨论

3．1了解医务人员的工作价值观，可以预测其工作满意度工作价值观是个人对工作的需要的体现，从总体上影响个体的工作态度，影响其对于组织的承诺，而组织承诺是员工工作态度的表现形式之一。

由前述分析可知，工作价值观中的自我价值、环境价值维度的各项目能有效地预测其工作满意度，即医务人员对于自我价值、环境价值的重视程度愈高，其工作满意度愈高。这是因为，当个体了解其工作的意义与价值并加以重视后，自然会为收入与职位努力工作。过程型激励理论(公平理论、期望理论、差距理论)认为，如果组织能给予适当的回馈，肯定个体努力后所获得的结果(例如：成就感、薪酬、升迁机会)，会提高其对工作内、外或整体的满意程度。而安定价值并不能有效预测工作满意度，这也符合赫茨伯格的双因素理论。安定价值应归于保健因素，缺乏保健因素会造成员工不满意，而增加保健因素仅可以防止不满意，却无法使员工满意。

3．2不同性质医院医务人员工作价值观不同

研究发现，医务人员对于工作价值观各维度重视程度都较高，最重视的工作价值观均是环境价值。这说明，医务人员重视工作时能否与同事产生良好互动及人际关系、组织的薪酬福利分配及其他制度是否完善。从马斯洛需要层次理论来看，这些都属于较高级的需要层次J。相比之下，民营医院医护人员比公立医院更重视自我价值(包括自我成长、自我实现以及尊严取向)，这表示其重视工作时是否能不断获新知与自我成长、发挥创造力、实现人生目标、展现个人才华、满足个人成就感，并赢得他人尊重以及拥有管理权。在环境价值方面，两者重视程度都很高，并无统计学差异。

3．3医院性质影响医务人员工作满意度

在工作满意度方面，两者整体工作满意度均未达到满意程度。医院性质对于员工工作满意度有影响，且民营整体工作满意度高于公立医院。说明民营医院的运作模式，使其员工对于工作独特性、创造性，、工作职责的大小、工作的稳定性、安全感等方面；工作升迁、所得报酬与赞赏、组织的政策与实施方式技术上的督导，以及人际关系的好坏等方面；工作的环境设备与同事的关系的满意度均高于公立医院。已有研究也证明，当个人的需求与组织文化一致时，其满足感最高。

公立范文篇6

关键词：公立医院；财务报告；财务分析

一、概述

财务报表，能够综合反映医院某一时期（月度、季度、年度）的财务现状和运营成果，报表分析通过同比、环比报表中的相关数据，以真实反映公立医院运营过程中存在的问题。实质上汇总和整理财务报表中的各项数据，透过财务指标数据来反映医院的运营管理水平。财务分析则是在报表分析的基础上运用统计、会计、市场环境等相关信息资料，对财务的运行结果和原因进行分析，全面的评价财务状况、运营成果，为管理者进行决策和财务控制提供依据。

二、建立符合医院特点的财务分析体系的重要性

（一）财务报表数据分析是医院战略决策的依据，特别在发生了不可抗力的情况下（如2020年的肺炎疫情，医院的业务明显下降），客观、全面的财务分析可以对医院整体运营活动做出评估，是医院领导层科学准确做出决策的重要依据。（二）医院内部精细化管理需要借助财务分析。所谓精细化管理就是要细化、明确目标的分解和组成，通过详细分析各项财务指标，如资产负债的变动情况、医院运营效率指标、收支结余情况等，发现并解决管理中出现的重要问题，以达到实现医院目标和愿景的目的。（三）建立财务分析预警机制，合理分析财务风险指标，及时发现隐患。在实际分析中，明确医院流动比率指标，重视现金流量比率，结合自身经验对风险进行有效应对，避免可能发生的财务风险。（四）系统的财务分析指标，能够为医院绩效考核提供重要的依据。财务分析指标应用于衡量医院的经营业绩，考核指标量化，易于操作；用于临床科室，能够帮助科室找出可发展的项目、科室中应控制或改进的指标，促进科室业务的发展。

三、现有财务分析存在的不足与缺陷

（一）分析指标和方法较为单一。由于财务人员思维的局限性，财务分析往往只注重单纯的财务指标，对业务指标的分析比较少，财务分析方法则注重对数据的定量分析，对经营环境、行业背景及选择策略等方面的定性分析较为欠缺。因此，不能对医院经营决策发挥良好的指导作用。（二）缺少对于现金流量的分析。从财务的角度只注重核算“收支结余”，忽视了对于现金流量的分析。但医院有结余，并不代表资金充足。因此，不关注“现金流”，没有合理的筹措、分配和使用资金，就很可能给医院带来一定的投资风险，不利于医院持续健康的发展。（三）财务分析中只注重整体分析，缺少专项分析。财务分析，只是对医院的总体运行情况进行分析，没有开展针对缺陷的专题分析。如通过财务指标分析评价医院中某个科室新项目的实施效果，对材料成本持续不降的原因进行分析等。在财务分析中，只有将局部与整体相结合、综合与专项相依存，才能找差距、寻问题，提高财务分析的全面性和实用性。（四）事前风险预测没有在财务分析中体现。当前许多医院的财务分析都是事后的、静态的分析，与医院的业务脱节，没有对经营风险作出分析，不能发挥出风险预警的作用，给医院的经营管理带来了一定的风险。

四、构建完善的财务分析体系

（一）建章立制。为了保障财务分析的质量，应当建立健全财务分析报告制度。用制度管人，规定报送数据的部门及岗位、报送的截止时间、报送的内容、相关的工作流程、完成工作的质量，奖罚措施以及如何持续改进等工作细节，为高效有序的开展财务分析工作提供保障。（二）医院的整体状况分析。1.预算管理分析。预算分析主要包括对预算的执行情况和预算的控制能力进行分析。预算的执行情况分析主要包括分析预算执行率、预算执行差异率及预算调整等。重点关注医疗收入的预算执行情况、三公经费的预算执行情况。预算控制能力的分析，主要分析预算中确定的各项指标是否取得了成效。科学、有效的预算分析能够提高医院的预算管理水平，提高医院编制预算的能力和预算控制的约束力，从而提升医院的精细化管理。2.偿债能力分析。偿债能力的指标有流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率。其中流动比率：是指流动资产与流动负债的比率，代表每一元的负债有多少资产作为偿还保证，是考量医院资产偿债能力强弱的指标之一，行业经验认为200%比较合适，当流动比率低于200%时说明用以偿还流动负债的流动资金不足，需要减少流动负债。但如果医院运行良好，资产的使用效率和获利能力较强，可用行业信用获得供应商的欠款额度。速动比率是指发生清偿债务时，可立即变现用于偿还流动负债的保障能力，指每一元流动负债有多少易于变现的流动资产来抵偿。资产负债率是负债与资产的比率，反映医院总资产的筹资比重，行业安全比率为不超过50%，而从财务管理的角度来看，资产负债率并不是越低越好，医院可以适当举债，合理利用资金增加医院的经营效益。3.经营成果分析，就是对医院的收支及构成情况、本期盈余等进行同比和环比分析，找出差距和原因。为管理者在调整收支结构、管理科室运营时做出正确的决策。收入的分析包含对各类收入占比进行分析，包括净收入占比和服务性收入占比等，支出分析同样是分析主要构成，如人员经费、药品费、材料费占比等，通过列表能够清晰的反映。盈余分析包括医疗盈余、财政补助盈余、科教盈余、管理费用率等。4.发展能力指标。主要分析反映医院增长能力水平，掌握主要增长点。指标包括总诊疗人次增长率、出院人次增长率、净收入率、服务收入增长率、四级手术的增长率等。5.运营能力分析。指对医院运营情况、服务量和工作效率的变化分析，主要的指标为：（1）服务数量指标分析，包括门急诊疗人次、入院和出院人数、出院者占用以及实际占用总床日。（2）服务质量的指标，包括预约诊疗率、平均住院日、病床使用率、药占比等。（3）医院运营效率指标，包括资产周转率、存货周转天数、应收账款周转天数等。（4）国家及上级部门监控性指标，比如平均住院日、门诊次均费用、药占比、检查和化验收入占比、卫生材料占比和百元医疗收入消耗的卫生材料费。用等。6.现金流量情况分析。明确流动比率财务指标，分析医院的现金变化，现金的流入、流出情况以及留存资金的变现能力。主要指标有收支现金率、资产现金率等。（三）医院的专项分析。1.国家政策或环境变动对运营管理影响的分析。例如，2020年肺炎疫情对医院效益影响的相关财务分析。受疫情影响整个医院业务量下降，资金紧缺，在对比短期贷款和商业承兑汇票的利弊时，医院采用了商业承兑汇票的方式支付给供应商货款，既可缓解资金的压力，又可以节省利息的支出。又例如，分析医疗费用的控制水平时，不仅要分析药占比、应急门诊人次费用、平均住院天数、每床日费用等指标数据，而且应该结合国家的各项政策和法律法规、当前市场价格的调整情况等，做到具体事情具体分析。2.人力资源利用分析。医院的人力资源利用情况直接影响着整个医院的运作效率及医疗服务水平。财务分析中反映的主要指标有：职工的人数变动、每职工医疗收入、每职工日门急诊人次、每职工出院人次、每医生日门急诊人次的变动率。通过这些指标间接反映出目前人力资源配置的合理性，为全面深入开展各岗位的考核制度奠定基础。3.临床科室的收入成本效益分析。核算临床科室收入成本以及进行效益分析。收集整理临床科室各项业务数据，制定一些指标，控制各个科室不合理的成本费用，激励科室发展业务，增加效益。4.新增设备可行性分析。推算新增设备的业务量，预计设备未来收入、成本情况。用边际贡献分析法评估设备的效益，做出设备的可行性决策。合理配置设备和优化配置人力资源，把握医疗市场的发展方向。通过专项分析，及时调整经营策略和战略规划。

五、结语

财务分析是医院财务管理的重要组成，我们应当运用管理会计和财务会计的知识，建立全面系统的财务分析体系，准确的反映医院的财务状况和经营成果，为管理和主管部门做出决策提供依据。

参考文献：

[1]岳昆.基于医院财务报表分析局限性的研究[J].财经界(学术版)，2015（17）.

公立范文篇7

关键词：新医改政策；公立医院；内部审计工作；强化措施

一、公立医院内部审计的不足和原因分析

(一)财务审计体制松散，资金管理分散公立医院内部审计工作所涉及到的部门非常多，有些部门职能不同但权限相同，往往各自为政，出于各自利益考虑而出台各自的政策，没有做到有机的统一，从而导致财务审计体制松散。同时，由于各部门分管的区域不同，政策不同，所以在资金的利用上方法和标准不一，在管理细节上分散无序，从而弱化了公立医院内部审计工作的整体效果。(二)审计制度执行力不足一个好的制度，如果没有好的执行力，也只能是一个空壳。目前，我国公立医院的财务审计部门依旧存在着形式主义、官僚主义等问题，医院内部的财务审计制度关系国计民生，意义重大，如果任由形式主义作祟，制度不能有效落实，那将严重影响社会的和平与稳定。同时，由于各部门各自为政，没有统一的执行标准，导致审计制度在执行过程中出现各种业务上的交叉和错乱，这也是医院内部审计制度执行力不足的一个重要原因。(三)审计工作管理不严导致违法违规现象增多审计工作的不严格，给某些“有关系”“走后门”的人大开了方便之门，违法违规现象增多，某些医院内部的工作人员通过各种手段，获得额外的奖金补助，而使那些应该获得奖金补助的工作人员得不到公正公平的对待。(四)审计工作的滞后性我国公立医院内部审计工作带有一定的滞后性，这是由于资金在运营管理上存在漏洞，最主要的原因在于财务审计工作往往是在事后进行，但是由于信息具有时效性，当发现审计问题时再提出解决方案，往往已经错过了解决问题的最佳时机。同时，由于目前我国的公立医院内部审计工作的重心在于达标和过关，结果型指向的审计工作在资金的投资运营上无法做到实时监控，使审计工作带有严重的滞后性。

二、新医改政策下加强公立医院内部审计工作的主要措施

(一)建立健全相关的内部财务审计管理制度，为资金的分配和利用提供制度依托目前，我国公立医院的内部财务审计管理制度依旧存在着各种各样的问题，因此，只有不断建立和健全相关的管理制度，才能发挥资金的真正作用，常言道“巧妇难为无米之炊”，只有制度本身越来越完善，资金的利用才可能会越来越合理，公立医院内部审计工作才能越来越顺利。(二)提高资金管理制度的执行能力强化公立医院内部审计工作，最重要的一点便是要提高资金管理制度的执行能力。主要分为以下几个方面：首先，要提高工作人员的业务水平和业务执行能力，通过各种有效的途径对在职人员进行系统的培训，其次，要利用各种招聘渠道广招人才，通过提高在职人员的薪酬福利留住人才。最后，要对所有在职人员，尤其是高层领导人员进行思想教育，确保资金管理制度的执行能够落实到实处，避免形式主义。(三)加强相关部门的协同合作公立医院的内部审计工作是一项庞大而复杂的工作，其过程中涉及到多个部门。因此，要提高公立医院内部审计工作的工作效果，就必须统筹全局，加强相关部门的协同合作，实现部门间的信息共享，做到各部门之间相互帮助，相互监督，共同执行好公立医院的内部审计工作。(四)建立健全内部审计工作监督机制首先，严格监督公立医院的社会行为，确保其在严格遵循我国医疗保险制度的有关规定下，确立内部审计工作的资金管理细则。其次，要加强政府监督力度，对于违法犯罪行为予以严厉打击，做到执法必严。然后，要强化社会监督作用，力求做到全民参与，共同监督，我国是社会主义国家，广大人民群众是国家的主人，因此，只有发动广大人民群众共同监督，公立医院内部审计工作才能更有成效。最后，要做好内部审计监督工作，由于内部监督具有很大的灵活性，可以在事前、事中和事后审计工作中发挥独特的作用。(五)完善资金信息共享制度，力争做到审计信息的公开化、透明化公立医院作为我国社会保障系统的重中之重，在新医改政策下实现其资金信息的共享，就意味着实现了整个社会保障系统信息的公开化和透明化，资金的流向也就清晰明了，有效的阻止了贪污腐败等违法行为。此外，实现资金信息的共享，还在一定程度上保证了同一地区内医院收费标准的一致，维护了社会公平和公民的基本权益。

三、结语

随着新医改政策的不断推行，公立医院内部审计工作日益被人们所重视。内部审计工作是加强公立医院管理和监督的重要组成部分，制定有效的内部审计监督管理制度更是促进新医改政策下公立医院内部审计工作健康发展的重要保证。

作者:高斌 单位:泰州市姜堰区疾病预防控制中心

参考文献：

公立范文篇8

关键词：业财融合；财务管理；预算管理；公立医院

2020年，国家卫健委下发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号），要求公立医院以全面预算管理为抓手，推进业务与财务的深度融合，将发展模式从规模扩张型向质量效益型转变，促进医院经济管理的提质增效。然而，一部分公立医院缺乏业财融合的意识，全面预算管理存在诸多方面不足，预算编制质量不高，脱离业务实际，预算管理信息化程度低，预算执行控制力薄弱，预算绩效管理缺位，难以实现预期的业财融合目标。为降低医院成本，给医院经营决策提供依据，公立医院应基于业财融合需求，对管理机制进行革新，提升预算编制质量，加强预算执行控制。

一、业财融合对公立医院全面预算管理的影响

（一）业财融合与全面预算管理的基本概念

1.全面预算管理全面预算管理以单位既定战略目标为导向，以某种特定方式进行量化描述和规划，对单位各种财务及非财务资源进分配、考核、控制，以便于单位组织生产经营活动，完成既定战略目标，是一种高效的管理模式，可有效应对复杂形势，为单位稳健发展提供支撑[1]。传统预算管理模式局限于财务资源，对非财务因素考虑不足，具有一定局限性。而全面预算管理将人、财、物、供、产、销都纳入了预算管理范围，涵盖单位经营活动的全过程，使预算目标更具前瞻性，将预算管理上升到了战略层面，实现了全过程、全方位管理。2.业财融合业财融合通俗来讲，就是业务与财务的充分融合[2]。其本质是业务的经营加上财务的管理，用财务管理手段，结合业务经验，去引导业务发展，并根据财务指标变化，调整业务，合理配置单位的财务资源[3]。这种管理模式，将财务与业务关联起来，将财务管理上升到了战略管理、运营管理、业务管理层面，可充分发挥财务资源的价值，完成财务目标兼顾业务目标，使业务目标和财务目标同时实现，创造更多的收益。传统财务管理多停留在事后管理层面，侧重会计核算。而业财融合模式下的管理会计，参与单位的经营管理，是一种事前有预测、事中有控制、事后有反馈的管理模式，可全面提升单位运营效率。

（二）业财融合对公立医院全面预算管理的影响

1.有利于医院发展全局的把控传统预算管理局限于财务资源管理，多以历史数据为依据，对非财务资源考虑不足，导致预算准确性、预见性不足。而业财融合下的全面预算管理，根据业务发生与发展控制预算、分配资源，将预算管理覆盖到了医院运营的全过程，做到了全流程覆盖，预算计划更具前瞻性。因此，通过全面预算决策者就能快速掌握医院的实际运营状况，有效管控收支、控制费用、降低消耗，时刻摆正发展航向，提高决策正确性，避免管理出现重大失误。2.有利于医疗服务质量的提高医院具有一定特殊性，主要从事医疗服务，事关患者的生命安全。医疗器械的采购，医疗服务的提供都需要资金支撑。因此，预算管理某种意义上来讲，关乎医院医疗服务的质量。若预算资金安排不合理，主营业务资金短缺，缺乏采购资金，疗效不理想，就会严重影响医院的声誉，甚至对患者身体健康造成威胁，引起不良社会舆论。基于业财融合视角，实行全面预算管理，根据医院业务发展需求使用预算资金，可提高医疗服务质量。3.可强化医院成本控制能力根据2020年《看医界》的研究报告显示，中国医疗市场将迎来重新洗牌，由于市场竞争格局发生变化，现有的医疗服务价格体系不赚钱，部分大医院面临改制或转型。以贵阳六院为例，二甲公立医院，连续六年亏损，每年亏500万。面对新形势、新格局，公立医院必须加强成本控制，扩大利润空间。而基于业财融合的全面预算管理，事先做出预算，事后按预算控制支出，可有效管控医院经营活动中各项经费的产生，实现开源节流。4.有助于医院运营效率的提升传统管理模式下业务与财务割裂，往往各自为政，存在信息差[4]。这势必会影响办公效率，降低预算控制水准，不利于预算问题的及时调整和修正，易诱发风险。而业财融合视角下的全面预算管理，将业务与财务工作流程进行了重新整合，将预算管理上升到了全员层面，财务与业务信息共享，使全体人员清楚医院下一步规划，有效提高了各部门的协作能力，提升了医院的整体运营效率，解决了财务管理滞后于业务管理的问题。且信息的互通，有利于及时发现业务短板，帮助医院正确规避预算风险，避免产生不必要的经济损失。

二、业财融合背景下公立医院全面预算管理的问题

公立医院基于业财融合背景，实施全面预算管理，有利于决策者对医院经营发展全局的准确把控，有利于医院医疗服务质量的提高，有助于医院运营整体效率的提升，可强化医院成本控制的能力。但在实际工作中，诸多公立医院实施的现状却不乐观。为对公立医院提出合理的改善建议，本文将通过以下几点预先分析当前管理中面临的问题。

（一）预算编制脱离业务

虽然很多公立医院都在尝试实行全面预算管理，但却对全面预算管理的内涵，缺乏正确认识，未将业务管理与预算管理进行整合，预算编制粗糙，大多脱离业务，未将预算管理上升到全过程、全员层面。由于业务与财务目标不一致，二者诉求不同，工作重心不同，预算与业务脱节就会给预算执行造成障碍，无法实现业财融合。通过了解发现，大多数公立医院在预算编制时还在采用增量预算，预算编制前期未对医院业务情况、经营情况进行深入调研，缺少对药品使用、药品有效期的考虑，导致平均库存和周转天数持续上升，库存药品占用大量流动资金。这些问题的存在无疑会增加医院经营成本，不利于医院健康发展。

（二）缺乏专业的预算管理人才

医院经济业务的类型多，供应渠道复杂，基于业财融合的全面预算管理，使财务会计转变为了管理会计，管理工作量增加，工作难度提高，工作过程具有较强复杂性。因此，相关人员不仅要了解医院运营模式，了解业务发展的情况、库存情况，还要懂财务、懂管理、懂经营，对相关从业者能力有了更高的要求。但公立医院大多缺乏专业预算管理人才，现有的财务人员知识结构单一，转型节奏缓慢，大多无法适应业财融合工作模式，缺少独立判断能力，很多时候不能准确判断业务发展的情况，无法正确指导业务工作的具体开展。

（三）预算管理信息化程度低

财务、预算、业务的融合，需要有良好的沟通渠道，消除各方信息差，才能业财融合，进一步落实全面预算管理。毫无疑问，信息化建设是实现全面预算管理的关键，财务信息化程度越高，预算控制力越强，业财融合效果越好。然而，公立医院普遍缺乏信息意识，财务信息化建设投入少之又少。实际上，很多医院过分看重眼前利益，认为信息化建设并不会对财务工作开展产生实质影响，导致财务管理系统不成熟，只停留在简单的报表处理层面，业务系统数据与财务系统数据不互通，造成业务与财务沟通不畅，使得全面预算管理缺乏信息支撑，缺少技术条件，基本停留在喊口号阶段，无法实现真正意义上的全面管理。

（四）缺少配套的绩效管理体系

业务管理与财务管理口径不一致，要想统一管理目标，提高协作效率，促进全面预算管理的落实，就要构建配套预算绩效管理体系，对预算管理的情况、业务发展的情况进行考核评价，确认管理成效，验收业务收益，找出管理上的不足，从而为全面预算管理优化提供依据。但多数公立医院未基于业财融合框架，结合全面预算管理的需求，革新预算绩效管理体系，导致预算绩效考核评价不到位，预算与决策差距过大，绩效考核评价结果不能客观反映业务状况，更无法为预算偏差纠正提供导向，全面预算管理效果大打折扣。

三、业财融合背景下公立医院全面预算管理策略

目前来看，多数公立医院对业财融合的意义理解不透彻，缺乏全面预算管理意识，预算编制与业务脱节，预算管理信息化程度低，缺少专业预算管理人才，没有配套绩效管理体系，造成全74预算管理BUDGETMANAGEMENT面预算管理落实效果不理想。因此，本文通过以下几点对公立医院提出建议，望进一步改善公立医院预算管理情况，助推公立医院的业财融合。

（一）基于业务编制预算

预算安排关系到医院的医疗服务，影响医院经济业务发生与发展。因此，公立医院要提高预算编制质量，基于业务实际情况编制符合现实的预算，从而提高预算编制的准确性。具体来讲，公立医院要组建独立的预算委员会，定期召开预算工作会议，负责拟定预算目标、政策、制定管理办法、组织下达预算指标、组织预算绩效考核。在预算编制前，要做好调研工作，听取业务部门的建议，根据业务情况确定预算定额，结合药品、药剂损失率、积压率，盘点误差率，编制详细、准确的预算，提高预算严谨性，使预算与业务良好衔接。预算编制方法选择方面，要尽可能采用多元化的编制方式，落实“零基预算法”，提高全面预算管理的科学水平。在预算编制过程中，要对未来的主要经营指标进行估测，对各种可能发生的情况进行模拟，选择确定主要预算目标并编制方案，实施“先总后分、总分结合”和“先下后上、上下结合”等编制流程。预算编制后，要做好预算方案的审批与审查，要结合医院业务发展规律，综合确定各项财务预算指标，分析预算方案的合理性、可行性。

（二）引进专业人员预算管理人才

基于业务的预算管理，工作量大、难度高。若相关的工作人员自身能力不足，就无法实现全面预算管理的目标。因此，公立医院落实全面预算管理的首要任务是优化人才结构，引进专业的人才，加强现有人员的培训。一直以来，公立医院只注重技术人才，不重视管理人才，为丰富人才结构，给医院注入新鲜血液，公立医院应联合主管单位，积极组织社会招聘。一方面，在人才招聘时，要结合全面预算管理需求，重新定位岗位职能，招聘懂业务、懂财务，可基于业务数据判断财务指标的管理会计人才，解决医院人才匮乏问题。另一方面，要加强现有人员的培训，将财务科全部岗位实行轮岗，通过轮岗锻炼，丰富知识结构，让每一名从业者都了解业务、了解预算、了解财务。除此之外，还要与各岗位人员签订岗位职责责任书，明确职责与分工，促使相关人员自主提高业务能力，重视专业技能的学习。

（三）构建信息化预算管理系统

缺少信息化管理系统的支撑，很难实现业财融合，全面预算也难以顺利落地。因此，公立医院应根据财务转型需要，加强信息化建设，将财务系统与HIS系统对接，加强对大数据技术、在线服务系统的应用，优化工作流程，解决对账问题，开辟全新管理模式，推动医院线上运营，逐步实现医院的精细化管理，使医院预算管理从粗放向全面预算管理转变，强化医院的预算控制能力。利用信息管理系统，将业务数据、预算数据、财务数据进行高效汇总，便可消除各部门信息差，提前预测预算的发生与发展，实施查询、监控预算执行的具体情况，事前预测、事中控制，提前对预算与业进行干预，及时调整预算。而且这种信息化监管机制，监管时效性强，可提高预算的刚性，遏制经费挥霍浪费的行为。

（四）完善配套的预算绩效体系

全面预算管理的落实，业务与财务的融合都离不开制度的支撑。若缺乏配套的绩效体系，各方工作目标无法达成一致，难以良好配合，就会导致管理上的混乱。因此，公立医院要完善配套预算绩效管理体系，为业务与财务的融合提供导向，为全面预算管理的执行指明方向。而且通过绩效指标达成率，还可找出预算管理中的问题，找到财务管理、业务管理优化的思路。公立医院可根据事业单位内部控制要求，设立稽核会计，明确预算收支的考核指标，公开具体评价标准和步骤，对预算编制、预算执行、执行成果都进行考核评价。考核评价指标设计时，要考虑到医院业务的特殊性，将财务因素与非财务因素都考虑在内，反映业务指标的同时体现财务指标。预算绩效评价后，则要充分利用评价结果，分析现存问题，找出预算偏差原因，对相关工作做出合理调整，查漏补缺，逐步减少预算管理漏洞。结语为增强医院预算控制力，实现降本增效，公立医院应基于业财融合理念，实施全面预算预算管理，准确把控医院运营全局，合理配置财务资源，为医院稳定经营提高财务保障。目前来看，公立医院预算编制普遍与业务脱节，预算绩效管理与业务管理脱节，缺少专业预算管理人才，预算管理信息化程度低，业务与财务的融合程度低，难以实现全面预算管理目标。因此，公立医院应引进专业人员预算管理人才，基于业务编制预算，构建信息化预算管理系统，完善配套的预算绩效体系，提高业财融合程度，更好的落实全面预算管理。

参考文献

[1]刘思烨.政府会计制度下公立医院全面预算管理与成本控制问题的探讨[J].财经界，2021（35）：83–84.

[2]缪飞翔.基层公立医院提升全面预算精细化管理水平的思考[J].经济师，2021（12）：268+270.

[3]苏丽娟，李季.以全面预算助推公立医院精细化管理的探析——以Y医院为例[J].中国总会计师，2021（11）：142–144.

[4]温智坚.公立医院运营视角下的精细化预算管理研究——以A医院为例[J].商讯，2021（32）：7–9.

公立范文篇9

关键词：公立医院；绩效管理；思考

一、公立医院绩效管理的目的与意义

1.充分发挥绩效管理的作用，实现公立医院管理目标。绩效管理是实现公立医院战略发展目标的重要手段，通过绩效考核可以驱动整个公立医院的管理和运行。2.激励和调动员工工作积极性，增强公立医院内部凝聚力绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用，是一种以结果为导向的管理方式，在管理过程中不断达成共识、凝心聚力、强化沟通，从而不断增强团队凝聚力、向心力、执行力，实现团队能力的提升。3.提高公立医院医务人员待遇，稳定人才队伍。绩效工资作为医务人员固定（保障性）工资之外的浮动（激励性）工资部分，是对固定工资的一种有效补充，是对员工特别是关键人才劳动价值的肯定和回报。4.规范公立医院服务行为，强化医疗质量管理。通过发挥绩效管理指挥棒和风向标作用，可促进医院加强单病种管理、规范医疗行为、避免过度医疗，避免不合理用药，促进DRGs及CMI值提升，做到四降一升，即：药占比、检占比、耗占比、患者费用水平下降，促进医疗收入占比提升。5.促进公立医院加强成本管控。绩效管理是实行成本管控的有效手段之一,成本支出的多少与绩效密切关联，有利于促进公立医院各部门、核算单元自觉进行成本管控，减少不必要的开支，在收入及固定成本相对稳定的情况下，管控好变动成本，确保合理的利润空间。6.探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬体系。医疗行业具有人才培养周期长、劳动强度高、医疗风险大的特点，因此，探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬管理制度是现代医院管理制度要求之一，这也是新医改形式下公立医院绩效管理的导向。2016年8月全国卫生与健康大会，提出要着力调动广大医务人员积极性，从提升待遇、执业环境、社会地位等方面入手，关心爱护医务人员身心健康，通过多种形式增强医务人员职业荣誉感，营造全社会尊医重卫的良好风气。《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中也明确提出公立医院将实行薪酬制度改革两个允许，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。

二、公立医院绩效管理的现状与困惑

1.绩效管理与单位发展战略契合度不高，目标不明。绩效管理是实现公立医院发展目标的一项重要工具，应与单位近期目标、中期目标、长期目标相结合。在实际工作中，有一些公立医院开展绩效管理的目的更多是为了发奖金，或者绩效评价并非根据公立医院发展目标而进行，而是长期一成不变，与单位发展战略契合度不高，目标不明确。2.绩效管理与绩效考核概念模糊，混为一谈。绩效管理包括了绩效管理体系设计是否完善、绩效管理目标选取是否合理、绩效考核方式是否科学、绩效反馈是否及时、绩效评价结果是否有效运用等，绩效考核只是其中一个关键环节，而实际工作中往往存在认为绩效管理仅仅是绩效考核的误区。3.绩效管理体系不健全，重财务指标，轻业务指标。绩效管理指标体系应充分考虑经济指标、工作数量指标、工作质量指标、科教研指标、满意度指标等。医院各科室经济指标容易受收费项目、收费标准限制，现行收费项目及标准滞后于医疗技术的发展，并不能充分体现医务人员的劳动强度、医疗风险，因此，收支结余高的科室不代表其劳动价值高，也不等于其承担的医疗风险高。4.绩效管理工具落后，缺乏系统专业管理。各公立医院信息化建设程度不一，所需各项考核指标数据采集存在大量手工操作、工作量大、差错率高、数据系统性不强、数据可用度不高的问题。公立医院中往往多个信息系统并存，信息数据孤岛现象严重，数出多门，影响绩效考核准确性和绩效管理有效性。5.绩效管理部门职责不清，协同性不强在绩效管理中常常有一个误区，就是认为绩效管理就是财务部门或者绩效办、经管办的事，导致部门各自为政。绩效管理是一个多部门且全员参与的过程，公立医院管理想要达到的目标、需要考量的数据、用于评价的指标，均需要相关部门考核、监管、评价并进行反馈。如：医疗质量管理需要医务科对病案首页、病历合格率、临床路径入径率、单病种管理等进行业务监管并提供相关考核数据。6.绩效管理与国家医改要求脱节。公立医院的发展方向应围绕国家医改目标进行，积极响应国家医改要求，但现实中存在医院对国家医改方向、医改要求不明的情况，导致公立医院发展目标不明确，绩效管理滞后，未适时调整绩效管理方案顺应改革需求，难以实现改革目标。

三、公立医院绩效管理的探索与实践

1.契合公立医院发展战略与工作计划，明确绩效管理的意义。公立医院应始终以质量、安全、服务、管理、绩效作为工作方针，明确公立医院发展愿景、中期规划、年度工作计划，围绕医院管理进行目标设定、细化分解、综合评价，使绩效管理为医院管理目标服务。2.区分绩效管理与考核的概念绩效管理包括了绩效目标设定、计划实施、考核评价、结果运用等环节，绩效考核只是其中一个关键环节，通过收集问题、深入调研、反复测算、提出建议、审批决议、反馈科室、结果监控各环节进行闭环管理，从而实现螺旋式上升。3.建立健全以医疗质量和安全管理为核心的多部门、多指标、多向量考核体系。医疗行业涉及医疗质量、护理质量、药品监管等指标，指标是绩效管理体系的重要组成部分，如何从繁多的指标中选择具有可操作性的、便于比较、考量标准明确的考核指标是关键、重点，考核指标必须具有科学性、可比性、准确性。而医院是否具备相对完备的管理体系也是决定绩效管理工作是否能有效开展的组织保证，体系设计也是绩效管理工作的难点，需要分层、分权管理。同时应坚持公立医院公益性个性与共性相结合的原则，要以技术含量高低、医疗风险大小、工作负荷强弱、管理责任大小作为分配导向，体现以临床为中心、以技术骨干为中心。管理指标的选取上应包含经济指标、工作数量、工作质量、科教研及满意度指标，从而形成多部门参与、多指标考核、多向量体现的绩效管理体系。4.积极推进公立医院信息化建设，改进绩效管理工具。医院应本着整体规划、实事求是的原则积极整合利用信息系统和模块，如：HIS、LIS、PACS系统高效协同，避免信息孤岛现象的发生，实现数据同源，保证考核的准确性、实效性；改进绩效管理工具，实现评价、考核、核算、分配全程信息化管理，使员工从大量繁复的基础性工作中解脱开来，更多精力专注于国家政策解读、医院发展计划制定、绩效沟通反馈、绩效分析及绩效变革中。5.明确部门职责，增强分工协作。参与医院绩效管理的各部门应明确职责，如：绩效管理委员会负责管理目标制定，监督分配过程和结果；人事科负责考核人员出勤、岗位设置情况；医务科负责考核医疗质量；护理部负责考核护理质量；投诉办负责考核患者满意度相关情况；财务科则负责执行各部门考核结果。参与管理的各部门间应加强沟通协调、做到有分工、有协作，方能全方位保障和促进绩效管理工作有效开展。6.顺应医改方向，构建科学合理绩效管理体系。绩效管理必须顺应国家医改方向，适时调整管理目标、考评方法，如公立医院改革目标中明确提出：药占比要控制在30%以内，百元医疗收入耗材占比要控制在20元以内，医疗费用增长率应控制在10%以内。绩效管理就应围绕医改方向和目标，出实招，观成效，如：加大药占比考核力度，将耗材占比纳入绩效考核；弱化经济指标，将人次均医疗费用增长情况与医保定额指标结合考核科室完成情况等。

四、结语

总而言之，绩效管理随着单位管理目标的变化而不断调整变化；绩效管理不能追求绝对公平，只能做到相对平衡，为大多数人所认可。绩效管理不仅要懂财务，更要懂业务；不仅要讲究科学性，更要有人文情怀；是刚性与柔性相结合的管理艺术。没有最好的绩效，适合自身的才是最好的，绩效管理必须因地制宜、因时制宜、因人制宜，方能促进公立医院良性运行，稳步发展。

参考文献

1.费玉玲.新医改形式下医院绩效考核探析.行政事业单位资产与财务，2017（19）.

2.罗欣.构建公益性导向的公立医院绩效评价体系.行政事业资产与财务，2017（28）.

3.董茵音，李萍.新医改背景下公立医院实行绩效工资的难点与对策.中国总会计师，2017（3）.

公立范文篇10

关键词：新医改；公立医院；加强；绩效管理

一、新医改绩效薪酬问题

在新医改的背景下，岗位工资、年功工资、绩效工资成为医院绩效薪酬管理的最终组成部分。这三者的作用分别是：岗位工资是医务人员薪酬的基础与主体；年功工资相当于传统意义上的工龄工资；绩效工资则是由绩效管理部门决定，在整个医院绩效薪酬管理当中发挥着重大作用。实行这种模式的医院绩效薪酬管理方法能够促进医院医护人员积极性有极大的提高，从而能够使医务人员与医院的利益有一个协调，使医务人员集中精力做好自己的职责，提高医院的办事效率。但是，这种模式由于是仿照企业的绩效管理方法，因此也就会有相同的缺点展露出来，一旦医院实行这种模式的绩效管理模式，那么有的医务人员就会单单追求经济利益，而忽视了它的职责，也就是给人看病。而且新医改背景下，在极大地促进公立医院医疗水平提高、调动医务人员工作积极性的同时，也导致公立医院服务理念的异化，以赚取更多的经济利益为目的也会成为公立医院运行的目的之一，这些医院会忽视自己本身所承担的公共利益的责任。由此也就引发了一系列的社会矛盾，社会看病难、看病贵的问题时常发生，医患纠纷问题严重，从而造成了诸多不良的后果。因此，在公立医院存在这一系列问题的情况下，国家必须出台新的医疗改革方案来缓解这一情况，新医改方案的重要内容之一就是实行企业模式的医院绩效管理模式。

二、新医改下公立医院加强绩效管理的意义

(一)增强服务意识。在新医改的要求下，公立医院的医疗水平和服务质量需要尽快提升，因为这是一个公立医院竞争的核心因素。因此，公立医院需要不断增强医院的服务意识与服务水平。除此之外，公立医院的绩效管理主要包括以下几个方面：绩效目的的提升、绩效管理计划的制定、绩效评价、绩效结果等。公立医院要保证上述四个环节平稳有效的运行，就必须从公立医院工作人员的服务水平着手。工作人员在加强公立医院绩效管理的时候，需要及时发现自身工作中存在的问题，根据工作中的实际问题来想出相应的解决措施。同时，公立医院内部奖励与奖惩机制需要不断完善，将公立医院的绩效管理与工作人员的薪酬相挂钩，有效的挖掘工作人员最大范围的潜力和积极的工作热情，积极建设专业的人才队伍。(二)提高资源的利用率。公立医院若想提高绩效管理，一个很重要的切入点就是提高公立医院内部资源的利用率。在新医改政策的支持下，实现公立医院的资源整合，这也是公立医院可以得到不断发展的途径之一。但是还有一个问题就是，公立医院是为人民服务的公立企业，若想要在社会上得到长足的发展，就必须提高自己在社会上的竞争力，不断地向社会、市场打开大门，将自身的发展与社会的需求相结合，制定出具体、合理的绩效管理的方案与目标，不断提高公立医院的资源的利用率，是公立医院长期发展的战略之一。(三)提高医院财务控制能力。公立医院最终财务绩效值的一级权重指标就是公立医院的偿债能力，这也是公立医院绩效管理的重要环节之一，也可以在一定程度上反映公立医院的财务绩效情况以及评价公立医院债偿能力的重要指标之一。此处有一个具体案例也就是绩效管理前后资产负债期末结余情况来反映医院的财务绩效情况。通过比较我们不难发现，虽然在2014年的时候，公立医院的固定资产较012年来说有所减少，但是从另一方面来看，公立医院的净资产相较于2014年却有了明显的增加，公立医院的资产负债率还下降了约有5个百分点(42.52%)。这个数字也更加反映了财务学领域资产负债率40.00%这一理想化标准，从这个方面来看，在新医改的进一步的推行之下，公立医院已经了解并且愿意在公立医院绩效管理这一方面下一定的功夫，加强公立医院的绩效管理，从而提高公立医院在财务控制方面的能力。

三、公立医院绩效管理中存在的问题分析

(一)绩效管理意识淡薄随着新医改的进一步的实施，公立医院也越来越意识到加强绩效管理的重要性，可是，随着我国经济的大发展大繁荣，公立医院的管理模式与管理水平可能还没有跟上时代的发展速度，因此，公立医院需要不断提高与更新绩效管理的理念与模式。但还是存在一定的缺陷与不足，首先就是公立医院的工作人员的绩效管理意识比较淡薄，以为公立医院的绩效管理仅仅就是绩效考评，十分片面的看待公立医院的绩效考评，使公立医院出现一系列的问题与麻烦。上述我们已经谈到绩效管理的主要环节包括哪些方面，我们需要注意的是公立医院绩效管理人员不能对其中任何一个环节有所疏忽，否则就会使公立医院的绩效管理的质量与效率有所降低，影响整个公立医院的运营秩序与环境。因此，目前为止许多公立医院已经意识到自身存在绩效管理意识薄弱的特点，正想尽办法加以改进。(二)缺乏完善的绩效管理体系。当前，虽然国家颁布了新医改，但是关于公立医院绩效管理的明确规定还没有制定。首先，公立医院并没有形成完善的绩效管理体系，使得公立医院的绩效管理呈现懒散的状态，其针对性与实效性也是比较薄弱，公立医院的各个部门之间缺乏有效的沟通与交流，间接地加大了公立医院绩效管理的难度。其次，公立医院重视的是医院的绩效，而非服务质量，这也导致了公立医院内部存在一定的功利性，有些公立医院为了达到一些绩效考核的目标就会采取一些不正当的手段去达到绩效的目标，在这个时候公立医院的绩效管理的定位已经出现了一定的偏差，虽然医院的绩效在一定程度上有了一个提升，但是从长期来看，公立医院的社会地位和社会效益都是比较低的，不利于医者、患者等各个层面、群体的发展。(三)缺乏专业的绩效管理人员。现阶段，公立医院的绩效管理人员的专业水平与综合素质跟不上新医改的要求，对于公立医院的长时期的发展产生不了多大的影响。很多公立医院由于没有意识到绩效管理的重要性与意义，对绩效管理没有太大的重视，导致公立医院的绩效管理人员结构也就不怎么重视，其人才结构参差不齐，甚至缺乏专业的绩效管理人员与专门的绩效管理部门。除此之外，有关的绩效管理人员身兼数职，根本不能将所有的精力全都投入到公立医院绩效管理的工作当中，他们的绩效管理的压力可能也比较大，其工作热情与积极性在一定程度上可能也会受到影响，未形成完善的人才体系去有效的管理人才队伍与人才建设。

四、新医改下公立医院加强绩效管理的对策

(一)健全公立医院奖励机制。公立医院的奖励机制的发展，要随着新医改的实施不断丰富发展。其主要用来解决公立医院工作人员绩效管理意识不强的问题，这个方法是公立医院必不可少的一个途径，它可以提高公立医院工作人员的工作热情和积极性使公立医院可以在结合自身内部实际情况的基础之上，不断建立与完善奖励制度，从而有效提高公立医院的绩效管理的活力。与此同时，“按劳分配”是实行奖励机制的一个基础，公立医院只有在坚持此项原则的基础之上进行奖惩，工作人员才会更加信服，不会觉得不公平而不作为。最后，公立医院还要时刻关注有需要的工作人员，解决他们可能在生活或者工作中遇到的一些问题，公立医院能帮则帮，这样做不仅可以树立公立医院良好的形象，也可以使得工作人员以一个更加昂扬的姿态为公立医院进行绩效管理。(二)加大绩效管理的宣传力度。公立医院要想实现更大范围、更大目标的绩效管理，就必须加大对绩效管理的宣传力度，并加大对绩效管理的投入，让工作人员多参加一些培训，接受一些新鲜事物，认识到公立医院绩效管理的重要性，从而不断提高公立医院工作人员的专业水平与综合素养。现在，提高与加强公立医院的绩效管理迫在眉睫，特别是在新医改的执行下，绩效管理更应该进行彻底的解决，真正使绩效管理在公立医院中发挥其应发挥的作用。

参考文献：

[1]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理,2010,30(1):15-18.

[2]胡菀卉.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国管理信息化,2016,19(2):77.