公立医院绩效薪酬改革初探

摘要：在公立医院绩效薪酬改革工作中，以战略管理为导向，构建完整的绩效管理流程，推进全员参与、全过程控制的绩效薪酬制度，有助于提高医院运营效率、有效调动医护人员积极性，保障医院战略目标的实现，实现医院的可持续发展。

关键词：公立医院；战略管理；绩效薪酬改革

一、前言

我国公立医院综合改革已进入攻坚阶段，竞争日益激烈的医疗服务市场、紧张的医患关系、有限的财政拨款以及医保总额支付、医保DRGS付费、取消药品加成等诸多政策的实施，使得众多公立医院的生存环境日益艰难。在如此严峻的形势下，如何坚持医院的公益性，激发职工工作热情，为患者提供安全、高效、便捷、费用适宜的医疗服务，增强群众就医体验感和满意度，已成为亟待解决的问题。而科学有效的“绩效薪酬管理”恰恰能发挥其“抓手”效应解决上述问题。但是我国公立医院的绩效薪酬管理尚存在各种各样的问题，在一定程度上限制了其效能的发挥。对此，加强公立医院绩效薪酬制度改革势在必行。

二、存在的主要问题及原因分析

目前，多地政府都在探索实施公立医院绩效工资总量控制及医院主要负责人年薪制，将公立医院的绩效工资总量及主要负责人的年薪与医院的绩效目标完成情况直接挂钩，而医院绩效目标的完成情况取决于绩效管理水平的高低。遗憾的是，我国医疗卫生领域目前尚未形成统一、权威的绩效管理模式，众多公立医院的现行绩效管理模式存在诸多问题，主要体现在未实现全员、全过程管理，绩效管理数据获取困难等方面，使得绩效薪酬改革遭遇瓶颈期，无法充分发挥其杆杠作用。具体如下：(一)未实现全员参与。我国公立医院绩效管理起步较晚，大多数公立医院对绩效管理的认知存在偏差，多数人认为“绩效管理就是负责绩效核算的部门或者人员的事情，与他人关系不大”，未实现全员参与管理，无法获得全院各部门的有力支持，绩效指标及其权重的设置存在片面性，考核结果的可靠性也无法得到保障，导致医院各部门改革衔接性差，绩效管理工作形式化。(二)未实现全过程管理。绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节组成，多数医院普遍认为“绩效管理就是绩效考核”，忽略了绩效管理的其他三个环节，未能形成完整的循环式绩效管理体系。1.在绩效管理过程中忽略了医院发展的战略目标，绩效计划缺乏战略高度。我国多数公立医院的绩效管理没有与医院的发展战略目标相结合或者是两者之间的关联度不高，导致绩效管理过程中无法将医院整体、部门和个人目标统一起来，形成从上至下的层层支撑的关系，保证医院整体绩效的实现。造成这种局面的因素是多方面的，一是由于许多医院没有引进战略与风险管理理念，对医院的长远发展仅限于一个美好的“愿景”，并没有落实到战略发展目标层次，导致绩效管理无目标可依，具有一定的盲目性和随意性；二是医院即便制定了战略目标，但是绩效管理目标与其契合度不高，绩效管理未紧紧围绕医院战略目标开展和调整，具有一定的片面性和滞后性。2.绩效辅导有名无实或流于形式医院在绩效管理实施过程中对部门和员工进行辅导能够及时发现工作流程中的潜在障碍与缺陷，从而达到优化工作既有流程、纠正员工偏离绩效目标的行为，属于一种事中监督与控制，其作用远远大于事后控制。但是大部分公立医院参与绩效管理的部门、人员有限，此步骤通常被忽略，绩效辅导流于形式，没有充分发挥其作用。3.绩效考核指标缺乏科学性、合理性近几年，国内医院绩效管理工作开展得如火如荼，绩效管理理念及手段的发展日新月异，绩效考核也逐渐由最初侧重于经济效益指标的评价发展到了目前涵盖医疗护理质量及安全、医德医风、患者满意度等综合指标的考察。但是考核的广度虽然增加了，考核的深度却仍然有待进一步推进。由于数据的局限性，很多考核指标及权重的设置无法做到精细化，导致指标的设置简单粗暴，未考虑差异性、特异性，存在一刀切的现象，在一定程度上挫伤了科室发展的积极性。4.健全有效的绩效反馈机制绩效反馈是绩效管理循环中不可缺少但容易被忽视的环节。作为事后控制环节，有效的绩效反馈可以及时向科室和员工告知管理过程中存在的问题以改进下一步工作。但是目前的绩效反馈大多停留在数据和现象表面，缺乏深层次的分析与指导，对临床科室的指导意义不大。(三)绩效管理普遍缺乏适用的现代化管理工具。现代信息化技术的发展日新月异，也给医疗市场带来了前所未有的机遇与挑战。当各种智慧医疗的手段改变群众的就医习惯和就医体验时，也为医院绩效管理工作的科学化、精细化、规范化提供了巨大契机。医疗信息化建设水平的高低在很大程度上制约着绩效管理的广度与深度。现阶段，部分医疗信息化水平发达的医院能够建立基于RBRVS、DRGs-PPS等先进管理工具的绩效考核方法。但是大部分医院由于投入经费有限等诸多因素的影响，信息化建设往往只能保证基本的医疗服务及管理活动的开展，各信息管理系统之间的数据兼容性差，“信息孤岛”的现象比较普遍，无法为深层次的绩效管理提供数据支持，各种先进的绩效管理工具无法使用，导致绩效管理工作的开展“心有余而力不足”。

三、对策及建议

公立医院应站在战略管理的高度，运用SWOT分析法，明确自身优势、劣势、机遇和威胁等，制定适合医院的战略发展目标，从而确定职能科室及员工工作目标。紧紧围绕战略目标制定医院的绩效管理目标，构建科学的绩效管理体系，通过绩效薪酬改革这一抓手，优化公立医院薪酬结构，注重医务人员长期激励，保障各管理目标的实现，优化资源配置，促进各学科齐头并进，提升医院综合实力。(一)推行全员参与、全过程控制的绩效管理。医院绩效管理要遵循全员参与及全过程管理的原则。基于战略目标的绩效管理是全局性的，体现的是一个循环往复的过程管理，追求的是组织目标和个人目标之间的统一，通过改进和提升组织管理效率和效果以保障组织持续健康发展。绩效管理是一个复杂的系统工程，各个阶段互为支持、互为补充的，其中任何一个阶段的缺失都将导致管理活动的最终失败。因此，绩效管理绝不仅仅是医院领导和牵头部门的事情，在绩效管理的全过程中，医院要充分发扬民主，广泛征求职工意见，让全体员工积极参与到医院的管理中来。同时，要做好绩效反馈与辅导，及时发现管理中的问题并整改，保证绩效目标的实现。(二)制定基于医院整体战略目标的绩效管理目标。战略管理的“整体最优原则”要求通过制定医院的宗旨、目标来协调各科室、各部门的活动，使它们形成合力。医院的整体战略目标主要从财务、人才、技术及运营四个方面着手。其中，财务战略主要解决医院流动资本的规划及资金的使用效率等问题；人才战略主要解决薪酬激励、人才培养、聘用及梯队建设等问题，为医院的发展提供后备支持；技术战略则要求医院抓住机遇，发挥特色优势，大力开展一些新技术新业务，提高医院的社会效益和经济效益，做大绩效薪酬“总盘子”；运营战略旨在通过优化服务流程、构建科学的管理制度、改善就医环境等管理活动来支持和完成医院整体战略目标。(三)建立健全绩效指标体系。完善绩效工资制度，与人事改革相协调，针对医、护、技及职能部门等不同类别分别建立科学的绩效评价体系，采取定性与定量、年度与日常考核相结合方式，定期组织考核，将考核结果与绩效薪酬挂钩。考核评价机制应综合衡量岗位工作量、责任程度、技术能力、服务质量、运行绩效、费用控制、成本控制、医保政策执行情况、学科建设及临床带教等多种因素。做到多劳多得、优劳优得，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。充分发挥绩效薪酬分配的激励导向作用，调动职工积极性。第一，建立健全医务人员绩效指标体系。为了更好的体现医务人员劳动价值，在医务人员绩效考核中引进RBRVS评估系统，该系统强调以医疗资源消耗为基础、以相对价值为尺度来计算医师劳务费用，是一种国际公认的医务人员劳务价值单独定价的公允系统。第二，建立健全职能部门人员绩效指标体系。为了提高职能部门人员的积极性，解决医院行政管理中人浮于事、互相推诱的现象，提高管理和服务效能，在构建职能科室层次的绩效指标体系时，可综合使用平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)。其中，BSC主要解决如何将医院战略落实到具体的绩效指标体系的问题，而KPI则侧重于如何将医院战略目标分解为具体可操作的工作目标。通过指标的层层分解与考核，实现对员工的绩效考核。(四)加大公立医院信息系统建设的投入由。于公立医院信息化程度参差不齐，大部分医院信息化仅能满足电子病历、自助挂号、缴费和清单打印等简单功能，像HRP这种集成系统，需要持续的人力资源成本和资金的投入，不是所有医院都能够承担，在这种情况下，绩效核算人员仅能依赖各部门手工统计的数据来做账，数据的准确性和及时性都无法保证，诚所谓“工欲善其事，必先利其器”，若要实现公立医院精细化、规范化、科学化的管理，就必须借助对辅助决策系统工具的应用，进而才能顺利推进RBRVS、DRGs-PPS等先进管理工具的绩效考核方法的使用。因此，公立医院必须加大信息系统建设投入，对于创收能力较弱的医院，政府也应增加相应的财政补助，帮助医院打通信息化建设的桎梏之结，让医院切实享受到信息化发展给管理带来的红利。

四、结语

为了贯彻落实党的精神，执行政府关于公立医院综合改革、收入分配制度改革的决策部署，坚持以医院战略目标为导向的薪酬绩效改革是公立医院发展过程中的必经阶段。合理有效的绩效薪酬制度改革可以调动职工积极性，引导公立医院更加注重内涵建设，优化资源配置，不断提高医疗服务质量，提升医学科技创新能力及核心竞争力，保障公立医院在激烈的竞争中得以生存和发展。

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作者: 丁亚群 单位:武汉市第三医院