小型基建项目管理策略分析

随着我国改革开放不断加强和深入，国民经济的持续发展，国有企事业单位的各方面改革方兴未艾。为了适应不断变化的市场和国情的发展，国有企事业单位各方向的改革也随之深入并发生了深刻的变化，就其适应市场和社会的进步发展来说是有积极意义的。但我国国有单位依然众多，受制度和观念制约，现代化建设管理落后，不能更好的适应社会的进步发展。其中国有企事业单位基础设施建设和改造管理是一个重要的方面，为了适应当前市场环境和社会经济发展进步，发挥出国有企事业单位的力量，更好的为社会服务，对其管理出现的新情况也提出了更高的要求。本文就国有企事业单位基本建设管理中存在的问题提出了建设性的经验总结，以引导同行单位管理进行提升，增加社会效益。国有企事业单位经过长期计划运行，为社会的发展发挥了自身的优势，做出了不可替代的作用。但长期以来管理落后，其管理水平已经逐渐滞后社会现代化的发展，为此必须分析其中的原因，找出症结所在，加强学习科学化的管理方法，提高水平。其目的是通过科学管理，更好的为社会服务。

1国有企事业单位基础建设现状特点及存在问题

1)建设项目资金来源有保障，资金管理程序化、有条理。一般使用国家资金项目，来源有保障，不会出现资金链断裂，施工方一般不会因为资金来源问题和业主纠缠，可为施工单位认可和信赖，但审批程序繁琐，各管理部门之间协调工作量大，资金运转缓慢。在使用上需要层层审批，上报，要求较严，往往实际使用上和计划时间相比有些滞后，甚至推迟，就本人经历的各类使用国有资金的项目中，绝大部分滞后，这也是极易造成施工单位恶意停工和推迟后期工程款结算和决算，甚至施工单位为索要工程款走法律程序。2)变更签证不及时。国有企业的基建特别是小型基建施工往往认为签证是小问题，变更也无关紧要，后期随时可以补签。由于现场管理人员少，只是口头答应或者开个临时会议而草率决定，这样后期很容易忘掉变更和签证内容，对签证的实效性不重视，是造成后期相互扯皮的原因。另外，在管理上常常是会上口头重视程度高，会后落实程度低，极易丢掉一些重要的程序和过程，为后期的验收结算带来很大麻烦。3)专业人才的缺失。国有企事业单位特别是基层单位，受编制和各种制度的约束，对专业人才方面没有吸引力，一般是有了项目靠单位有经验的老员工来充数。其实效果不是很明显，造成现场协调混乱等等，这些经验丰富的老员工往往没有现代的管理经验，专业知识量匮乏，仅凭经验来给决策者提供意见，很容易造成决策上的失败，对这些老员工单位照顾面子又不能轻易处理，常常是犯了错误，将错就错，有时会给工程带来很大的损失。4)缺乏有效的监督与管理。对于小型基建项目，在监管方面往往重视不够，也不愿意花大量的时间和精力来管理，认为不值得，加之建设单位本身的人才匮乏，往往办事效率极低。造成施工质量、进度、投资和安全上都无法保障，容易造成质量问题、进度问题、安全问题、资金上的扯皮等等，如后期解决不好，最终走向司法程序。5)对前期准备工作和后期收尾工作重视程度低。在开工前期将重点放在招标管理工作上，选择一个合适的施工单位和监理单位。但是实际上基层单位有时并没有实际参与招标，而是上层管理单位进行招标，下层单位只能在施工期间进行管理和实施，就会造成下层单位无权管理，无权解决合同方面本身的缺陷以及不足，在履行合同的过程中，往往处于不利地位。而竣工验收后认为工程到此结束，没有做好资料上报和结算。

2对存在问题的解决思路

1)学习现代化的管理方法，严格执行工作流程。受国企和事业单位的制度制约，编制问题。管理上不能有所突破。加之基建项目不连续，无法配备专人来谋划和管理。根据笔者的经验，工程虽小，但程序不少，特别是近些年来国家一些相关的制度政策推行，对建设项目的管理越来越规范，越来越与国际化接轨，在管理上逐步推出了一些相关法规来完善管理上的不足，这对于规范各方的行为都起到了约束和程序化作用，对基建项目本身来说也是防范于未然。2)培养专业技术和管理人才。以往认为小项目，小工程，可以不配备专业人才。再者，由于市场化不断加深，专业人才也难以参与到这些小的工程项目上来。业主认为小型项目工艺简单，凭经验可以自行完成。实践表明，只有专业的技术和管理人才，才能更好的为工程把关服务，进行有效的科学管理。在各企事业单位维修改造工程中，实际上有些改造项目要比重新新建的难度大，由于人员调动频繁，专业人才不能长期从事本职工作，不能熟悉不断变化的环境，将严重影响后期的维护和管理。因此，应该从人员配备上管理好，用好专业人才。3)充分发挥监理人员在工程中的作用。建设单位往往是管理人员较多，专业技术人员较少，在实践中遇到技术问题常常力不从心，这就必须充分发挥监理人员在工程中的作用，按流程办事，按图施工，按规范验收，按法律合同解决问题。解决好质量、进度、安全和投资的辩证统一关系。施工中出现了问题，可以发挥监理人员在工程中的作用，建设单位尽量少参与，不能一管到底，更多的是做一些决策方面的事情。也不能认为靠开会议就能完全解决技术问题，是需要经验和更多的专业人员来参与共同完成。对难度较大的问题也可以外聘专家来为工程服务。4)建设单位要重点做好开工前和验收后的工作。开工前重点做好招标的管理工作，选择一个良好的承建方是工程质量、进度、安全的重要保障，施工单位自身的管理水平直接影响到最后实体工程质量，一个管理规范的施工单位可为建设单位在管理上节约大量的精力和时间。实践证明，前期工作做得多一些，施工期间遇到的问题就会少一些。如做好图纸会审，做好施工方案设计的交底，审查施工组织设计，应急方案，安全管理方案等等，就可以尽量减少施工过程中的变更、签证，最大程度上保证质量、进度和安全。减少施工过程中的现场协调等大量工作，为工程的顺利进行打下坚实基础。二是后期的工程款结算工作，验收通过后，做好工程结算和决算，做好内业资料的上报信息，是收尾阶段的重要工作。

3结语

综上分析国有企事业单位小型基建项目的自身特点和存在的一些问题，得出一些行之有效的解决方法和改进措施，为本单位和同类型单位再次参建提供了参考，使建设单位自身的管理水平得到提高，得出了一些管理策略。

总之，只要严格按程序管理，按图施工，按规范要求验收，协调好各方的关系，即使建设单位缺少技术和管理人才，对于小型基建项目来说也是可以达到预期效果。使工程质量、安全、进度、投资得到良好的控制，希望从事这个行业的技术和管理工作者，能够提供大量的信息交流，为施工管理者的决策提供技术方面和管理方面的支持，也使综合效果更加完善。

作者:马旭东 单位:辽宁储备物资管理局二三九处

参考文献:

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