开发区国有集团企业风险管理研究

摘要：开发区国有集团公司的主要任务在于政府战略投资、地方建设等，发挥着十分重要的经济调控与导向左右，若风险管理不够严谨、不够重视，则会造成国有资产的流失。因此需要建立全局性、系统性的风险管理体系。加强整个集团制度化的控制能力，对子公司的发展规划、投融资决策和对外担保实施有效的管理，防止内部失控，发挥集团的整体优势。

关键词：集团；国有；风险

开发区国有集团企业以园区的开发运营为主业，以载体配套和公用事业为辅助，为园区的建设发展做出了重大贡献。市场环境的瞬息万变和政策的不可预见性，给国有集团企业带来了潜在的风险。因此，国有集团企业需要不断提高风险管理水平，加强对风险的防范和控制，为国有集团企业持续健康发展提供有力的财务保障。

一、集团企业目前面临的主要风险点

（一）战略风险

集团总公司通过控股、参股的方式投资于下属公司，投资越来越多元化，却缺乏多元化的管理手段，未站在集团角度整合下属子公司制定统一的集团战略及战略规划。缺乏对战略风险的深入研究，容易混淆短期业务风险和长期战略风险。

（二）筹资风险

负债经营是企业的主要经营手段之一。负债规模过大，可能导致利息费用负担过重，企业无法按时偿还贷款本息，造成借新还旧的恶性循环。债务结构不合理，短期融资灵活性高，但存在利率上下波动不稳定的风险，长期融资利率稳定但不够灵活。举债时如果未考虑债务到期的时间安排，则会出现债务偿还期因资金周转困难而无法偿还到期债务。相比于单个企业的筹资风险，集团企业的筹资风险更加多样化。集团企业和下属子公司在融资上经常会有互相提供担保的情形，下属子公司对外融资或对外担保如果不加以控制，或者信息传递不及时，未及时传递给集团风险控制部门，如果被担保企业出现问题，不单单影响个别公司，可能更会危及到集团公司。

（三）投资风险

集团企业往往追求多元化发展，这样可以分散经营风险，但是因为资源的限制，多元化经营会导致资金的分散，如果不顾自身能力，盲目扩张，则会拖累原有主营业务，而新的投资项目规模不够大，又缺乏竞争优势，则会导致投资失败

二、集团企业风险的成因

（一）缺乏风险预警机制风险预警机制是开展风险管理工作的重要抓手，管理层未建立风险预警机制，则忽视了风险的事前识别与控制，企业只能是被动的等待风险发生时才采取措施予以控制。极大的增加了风险控制的成本。

（二）人才队伍建设不完善自主招聘人才大多为大学毕业生，往往缺乏经验，难以在短时间内承担主要工作任务，缺乏有工作经验的专业对口的混合型成熟人才。由于国有企业的性质，薪酬制度以“大锅饭”为主，注重学历和工作年限，忽视对员工的考核与激励，往往挫伤积极性。

（三）缺乏多层次的风险管控制度

集团公司为多级法人治理结构，使得集团公司与各个子公司之间存在着经营目标与总体发展战略方面的矛盾：集团下属的子公司往往出于自身利益的需要，追求的是短期内的经营业绩，而集团公司致力于整个集团的资本经营和投资策划，追求的是集团公司价值的最大化，有时采取的一些发展战略可能与下属子公司短期经营目标相冲突。集团内各公司之间交叉持股，权责利分配不明确，有的事项多个部门在管理，有的事项却又无人过问，没有明确的风险责任主体，一旦出现问题，无人问责。而且往往针对事中的控制，而忽视事前和事后的控制。子公司的治理结构不完善，由总部高层兼任子公司高层，使得总部相关职能部门的职责无法得到有效执行。对全资子公司或绝对控股公司，管控细化到具体事项的决策、报销单据的审核，但对于参股公司、跨行业的公司则无具体的管控措施。由于缺乏信息沟通机制，集团公司对子公司得到信息不够真实准确完整，导致决策受到影响。

三、国有集团公司财务风险管理体系的构建

（一）统一风险管理理念

风险管理理念是企业文化的重要组成部分。风险管理理念文化主要包括企业风险精神、企业风险价值观、企业风险制度观等。由文化引导全体人员能比制度约束起到更好的作用。对全体员工定期进行风险培训，以文件形式传递风险管理制度的相关要求，将风险观念应用于每个流程环节。

（二）建立风险预警机制

风险预警系统可对企业运营管理活动中的潜在风险进行实时监控,并向经营者预先示警。为风险识别、风险分析和风险监控等提供强有力的手段。构建风险预警系统的关键在于选择合适的风险预警指标。风险预警指标有财务指标和非财务指标，选取时可以选择单变量模式和多变量模式，业务模式不同、所在行业不同，不能用统一的风险预警指标应用于所有的集团内企业。集团企业应根据行业、下属企业甚至部门建立相对应的预警指标，并且在运行的过程中不断优化与调整。风险预警系统的数据库中储存有危机的发生、恶化、改善的全过程,当再次发生类似危机的征兆时,经营者可以利用风险预警系统历史数据做出相应的决策,完善管理。同时重视对危机预警过程的总结，及时发现风险预警系统的缺陷，提高风险预警系统的准确性。

（三）构建风险管控流程

首先是推进园区产业转型升级，在战略定位及制定战略规划时应关注战略风险。战略风险不仅仅是在战略的制定的过程中产生，而是伴随战略的始终与发展的全过程。从影响战略风险的要素出发，分析对战略可能产生影响的外部环境，深入研究国家政策导向，紧跟政策动向。内部的资源和能力是重要风险因素，包括市场资源、管理控制能力、创新能力等。集团企业要对内外部环境进行全面分析，对资源能力有一个很好的把握，然后做出明确的战略定位。是在现有产业项目上做大做强，还是利用竞争优势寻求差异化发展。持续评估内外部环境的变化，特别是外部环境，因为外部环境的变化不受企业的控制，调整内部的资源和能力以支持和适应新的环境。同时战略的制定要充分评估自身可承受的风险程度，兼顾集团整体和各子公司的风险承受能力。其次是优化管控模式，确定与集团企业风险水平相匹配的风险管理行为。面对园区产业升级的要求，管理升级迫在眉睫。

建立以产业管理、资金管理为主线、预算管理、人力资源管理、法务与审计管理为配套的管理体系。在产业管理方面，根据集团公司中长期的战略规划，集团公司的规模越来越大，投资控股关系越来越复杂，需要建立相适应的集团化运作模式。集团化管控模式的核心是确立集团管理总部与下属公司的权责分工，通过对集团总部的功能定位与职能共享来推动集团战略的实施。目前的集团管控模式主要分为运营管控型，即各子公司的业务都由集团总部进行集权化管理，下属公司只负责保障计划的有效实施，这种模式会造成集团总部需要有大量的人员来支撑。第二种是战略管控型，集团总部作为战略决策的中心，负责集团整体的战略规划、资产运营，下属子公司在集团战略规划下制定各自的计划并报集团总部审批后执行，集团总部需要协调各子公司之间的资源分配，但对具体的经营业务不多做干预。第三种是财务管控型，主要以财务指标考核和管控，只在乎经营结果和投资回报率，不干预子公司的战略规划与经营活动。根据开发区集团现有股权模式，应区别子公司的股权规模与经营业务采取不同的管控模式。对于总部占股比重相对不大的非银行金融项目，宜采用财务管控型，由于该业务具体较强的专业性，总部如果参与管理需聘请专业人士，不符合成本效益原则，而由董事会对经营层采取以净资产回报率和不良贷款率作为考核指标，能充分调动经营层的积极性，又能为集团总部带来相当可观的股权分红收益。

对于与园区建设发展息息相关载体配套项目以及公用事业项目，宜采用战略管控型，下放一定的权利给子公司，但是又符合集团整体战略规划，有利于项目的创新与发展。对于园区的开发运营，目前是由集团总公司来操作，直接管控，未来也可以考虑由专业二级子公司来运营。集团总部的职能从直接管控转型为文化、管理理念、制度的建设，战略决策、投融资控制、监督与服务，利用控股权影响股东大会和董事会，支配下属公司的重大决策与经营活动。实现产业子集团专业化运作，同时利用集团实现协同效应、规模效应，集团整体价值最大化。

在资金管理方面上，建立财务信息与资金信息相融合的资金集中管理体系。在分散资金管理模式下，容易造成多头开户、大量资金沉淀、存贷双高的现象。通过设立结算中心，引入现金池，实时监控集团及下属企业的资金存量和流量，建立资金分级授权与审批制度。提升公司财务信息化管理水平和资金使用效率。调整资本结构，对于投资项目大、回报期长的项目，宜将短期借款调整为长期借款、间接融资调整为直接融资，控制融资成本并提高资产端和负债端的资金匹配度。预算管理方面，建立以战略为导向的预算管理与考核制度。预算编制要充分吸收一线员工的建议，他们对市场变化有自己的理解，同时参与编制更有助于后期的预算执行。加强对预算执行过程的监督与控制，通过考核手段管理集团内企业的业务经营。

对于人力资源管理，集团公司承担着人才储备和输出的职能，建立集团人力资源共享中心，在招聘、薪资结构、培训等方面实现共享。通过引进博士、硕士等高层次人才，更好满足公司业务发展对于专业人才的需要。向控股或参股单位推荐董事会成员等高级管理人员、建立下属公司业务骨干和关键技术人员的选拔、培养、考核与激励制度。基于集团总部、子公司、部门和个人分别制定相应的考核指标体系。目前，我国国有独资和控股公司中绝大部分经营层仍由政府主管部门和党组织任命，影响了实现政企分开，用人责任不清，同时，经营人员的收入也难以真正与经营业绩挂钩。为此，必须深化改革，加速将政府部门和党组织对经营层人员的任命制改为董事会对经营层人员的选聘制，发挥市场对经理人员的配置作用。法务与审计管理方面，实现法务的共享服务，审核并管理集团及下属公司经济合同，提供法务咨询，负责诉讼案件的办理。实施全程式跟踪法务管理，事前强化意识、推进普法工作，事中高效解决各类法务问题，事后追查究责。审计部实施集团范围内日常审计及专项审计，通过开展“三公经费”和经济责任在内的审计项目为企业经营强控风险。

最后，是建立风险管理信息系统。企业将业务流程通过信息化手段予以固化，将企业运作方式由部门为核心转变为以业务流程为核心。把握信息收集、分析、处理的范围，从信息采集、储存、加工、分析与传递，实现跨部门的信息集成与共享平台，并通过风险管理信息系统实现风险预警。

参考文献：

[1]马艳红.国有企业财务风险管理的问题与对策[J].企业会计，2017（8）：191-192.

[2]赵旭日.供给侧改革背景下地方政府债务风险管理问题与策略[J].中国商论，2017（11）：168-169.

作者:李晓 单位:南京滨江投资发展有限公司