房地产企业财务论文

一、房地产企业财务精细化管理的必要性分析

房地产企业推行财务精细化管理，主要基于以下考虑：1．适应政府宏观调控的需要。在政府的限购、限价、限贷大环境下，土地红利降低，资产负债率升高。中央层面房地产调控的主基调未有放松迹象，行业利润逐步压缩。为了提升企业的市场竞争力，企业只能将更多的精力、资金投入到调整产品结构、做好营销创新和成本控制上去。2．适应企业稳健持续发展的需要。近十年来房地产开发企业得到了快速发展。但是，随着规模增加、项目增多、激进扩张，企业面临巨大的经营压力。同时，规模发展、周转速度和品质利润也出现前所未有的矛盾。房地产企业在一二线城市发展所遭遇的瓶颈也正向三四线城市扩展，企业发展面临激烈的竞争。3．提高管理层决策质量的需要。受经验、能力限制，企业决策层必须在全面了解财务状况、竞争情况、剩余市场、重要趋势的基础上才能对市场做出准确判断。通过财务精细化管理，可以帮助职业经理人、策划、营销等专业人员加强企业基础管理、成本管理，便于设立责任制和开展绩效考核。4．应对企业现金流危机的需要。如果销售做得不好、资金回笼慢，受信贷紧张、筹资困难、信托公司违约等因素的影响，加上企业管理水平低下、资金使用效率不高、成本费用控制不好房地产企业很容易出现现金流危机。为降低现金流中断的风险，客观要求企业加强财务精细化管理，灵活融资，布置好产品结构、做好营销创新和成本控制。对于资金宽裕的企业，在合适的时点可以进行套利性并购；对于资金比较紧张的企业，应积极实施以利润率换周转率的价格策略；对于资金更紧张的一些企业，可以考虑土地层面的转换，甚至是股权层面的出让。

二、房地产企业财务精细化管理的内容及流程

房地产企业财务精细化管理主要包括：财务预算精细化、投资融资精细化、会计核算精细化、税务管理精细化、财务报告精细化和内部控制精细化。为了做好各环节精细化管理，需建立一套财务精细化管理的工作制度和流程，具体包括：（1）建立和健全经营业务的财务管理流程；（2）根据流程特征制订管理规范和制度；（3）确定具体实施方案和步骤，设计具体的账表并且提出要求和规范；（4）进行精细化管理工作的具体分工，同时建立责任制，通过过程的组织协调和结果的考核等等措施切实加以落实。总之，通过财务精细化管理，改变房地产企业对资金的过度依赖，形成更加稳健的财务战略，推动回款加速、销售目标的达成，提高资金使用效率。同时，建立预警机制，通过经营分析做好全程税务筹划加强成本控制，进而提升房地企业的盈利水平。

三、房地产企业财务精细化管理的具体举措

推进房地产企业财务精细化管理，可从以下方面着手：1．对每一项经营活动做好预算与分析。具体表现为：完善预算流程、设计管理工具，改变过高的估值水平，对现金流和收益模式重新组合；为获得长期、稳定收益，商业地产可采取以售养租、鼓励银行等其他机构长期持有物业等方式；定期分析会计与预算执行差异，协调改变外部考核模式。其次，企业内部要重视财务数据，强化科学决策和考核落实，注重改善经营的激励；做好团购预测、调价测算、建立年度回款测算模型；做好意向客户分析，如限购措施、受限购、社保、公积金、分期情况影响的分析；审核营销推广方案、对比市场情况，及时调整每月回款、签约和责任制预测；对已签约折扣进行分析；跟踪已签约回款情况、分析按揭异常情况；分析按揭政策、分期政策；年度推广合同管理，注重评估实际效果；做好开盘筹备和支持，开发售楼软件报表，提高执行率；全程跟踪招标谈价人员，事前控制费用支出；通过付款审查，补充方案和流程，彻底解决隐藏的真实问题；协调物业配合费用结算，合并不必要岗位减少开支，尾盘清理可移交物业公司，提出提高去货率为导向的考核指标等。2．提高每个细节的资金使用效率。具体表现为：投入人力、物力促进回款；应收账款催收；把控分期政策、预测回款进度；做好销售配合、执行好供应商购房扣款；测算好资金占用、机会成本；分析融资成本、拓展新的银行、按揭和融资渠道；定期召开会议检讨计划与支付差异（包括资金成本结构、支付利息计划、营运利润）；推进动态现金流预测与管理；推进降成本、减少各类付款；参与降成本工作，做好预测；寻求供应商谅解，谈判、沟通延期还债；培养招标谈价的职业杀手；做好工程合同、营销推广合同管理；定时清理备用金及借款；清理闲置资产、推进工程物资再利用等。3．为每项经营活动细节提供税务筹划支持。具体表现为：利用税务筹划手段设置销售方案，将筹划收益回馈给购买客户，扩大公司销售渠道；改“买房送车”、“买房送空调”为赠送现金，或直接将相应价值款项作为折扣冲抵房款，这样既达到宣传效果，又减少了车、空调视同销售缴纳增值税的可能，减少过户手续，最终降低了房地产企业的相关销售税金支出；明确营销合同报价税金，降低营销费用支出；合理利用自产自销并安装材料不用缴纳营业税的税收政策；规范涉外设计合同签订，改不含税合同改为含税合同，避免公司代付的税金无法税前列支等。4．加快财务各模块的融合。具体表现为：（1）加快信息化建设、成本管理和资金管理的融合。目前有相当部分房地产企业成本管理水平低下，尚未成体系；在每个环节缺少有效管理方法，旧项目成本对新项目指导意义不大；欠缺有设计、造价、营销、财务等综合能力的成本管理人员；成本控制不透明、不规范；财务要定期清查、核对、补录成本系统。鉴于此，需明确目标成本是项目成本控制的上限，应以市场为导向，确保项目目标利润的实现；制定成本拆分与归集原则的制度指引，通过拆分与归集，得到已发生成本；定期对存在异常成本进行调整，最终得到项目的动态成本；财务应跟踪分析，哪些成本发生了异常以及造成异常的原因，使成本控制透明化、规范化。（2）加强合同管理，控制合同变更。主要因为：大合同签订跨分期、跨科目，成本拆分难且易出错；变更难以及时测算；变更做了成本就增大，不做工期就可能会延迟；付款周期长，内部付款计划和节奏有问题。同时，为避免合同变更，需对前期设计缺陷、施工现场条件变化、产品定位变化等原因进行深入分析。（3）加强合同结算监督。结算可委托造价咨询机构进行施工图造价审定，咨询费采用造价核减额的方式计取，测算出来的造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额方式，以此相互监督。5．强化资金管理。主要因为：很多公司只有成本测算，没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。当进度计划发生调整，就无法滚动修订资金计划。因此，财务部门需参与降低成本的工作，做好财务费用预测、盈利预测；加强应付进度款审核、减少合同付款比例，保证施工顺利的同时避免资金占用负担高额利息；做好月度资金计划，汇总各部门、各项目的资金计划，在各项目间平衡后再由总部统一调配；利用系统建立现金流模型；将合同管理与销售系统、成本系统有机结合，实现预算与执行保持高度一致，加强业务系统中的流程控制，保证数据准确、及时。

财务精细化管理是房地产企业的一项复杂且重要的工作。在实际执行中，要注意制度的稳定性和连续性、持之以恒，不因管理层的更换而改弦易辙，并在实践中不断完善和提高，才能真正提高房地产企业管理效率、增加效益。

本文作者:袁开慧工作单位:贵阳市美的房地产发展有限公司