集团财务预算管控存在问题及对策

摘要：集团在发展过程中会结合市场及社会需求不断调整自身的发展战略目标，确保集团稳步发展。文章在分析集团实施财务预算管控意义的基础上，探讨了集团财务预算管控中存在的问题，并提出了相应的解决策略，以期为优化集团管理系统、实现企业平稳运行提供参考。

关键词：集团；财务预算管控；财务预算工作

市场竞争环境日益激烈，开展全面预算管控工作有助于集团完善内部管理体系，提升整体管理水平，并在构建规范化运行体系的基础上，实现全方位、全过程的预算控制。因此，健全的财务预算管控制度对集团的发展具有积极作用，应采用有效的管控手段，及时解决集团财务问题，提高整体的管理效率。

1集团实施财务预算管控的意义

1.1提升企业的管理能力，实现集团战略目标

传统的财务预算工作职能过于单一，只是将运营过程中的成本、收入及盈利费用进行统计，无法全面对集团战略目标及发展方向进行分析，将有效的数据逐一展示在预算表格中，按照阶段性的数据值，对集团的经营管理活动实施全程化控制，不仅可以提升集团的成本管控能力，还能加强对战略目标的管理能力。另外，对战略目标的管理是实现集团财务管理的有效手段，通过对财务预算过程的监督管控，有助于落实各阶段的管理目标。

1.2深化管理体制，为实现经济利润目标提供助推动力

财务预算管理是全方位、全程化的预算管理活动，集团不断完善财务预算管控制度有利于对整体的预算活动进行约束，从而确保财务预算管控制度的有效执行，全面深化企业的内部控制系统，为经济利润的目标提供助推动力。为了保障此项工作的效率，集团应加大对人力资源的投入，确保现阶段的综合性人才资源能满足集团发展的需求。

1.3防范经营风险，实现集团高效化、规范化管理

集团对财务实施了集中化管控，并在最大程度上发挥了财务管理及监督职能的实用价值，为集团对子公司的考核提供了便捷，实现了对集团经营活动的高效化、安全化及规范化管理。集团逐渐完善了财务预算的管理体制，并将资金的流向进行严格管控，通过对业务经济的合理化判断，达到防范风险的目的。此外，及时查找并解决集团的财务预算管理问题，通过减少舞弊行为，防范经营风险。

2集团财务预算管控存在的问题

2.1忽视战略目标的建立

集团的战略发展目标对内部的财务预算管控工作具有指导作用，实行有效的财务预算管控，可以帮助集团尽快实现发展战略目标。但在实际的发展过程中，集团忽视了对长久化发展规划的考虑，从而使内部的发展重点逐渐偏向于短期效益。当集团并未完全明确战略目标的建立方向时，对财务预算的管控仅能确保短期收益，而无法实现长久化及可持续化的发展。

2.2缺乏完善的财务预算管控机制

集团的财务预算工作在实际的运行过程中占据了重要地位，如果缺少规范化的管控架构机制，则很难推进集团的财务预算管理工作，进而无法实现战略目标。缺乏基础的财务预算组织架构，不仅不利于集团协调机制的运作，还会引发各部门之间的沟通及执行问题。对集团的财务预算工作进行有效管控，可以督促各部门在运行过程中，严格落实适宜的战略发展目标。

2.3编制方法与实际情况不相匹配

集团在发展过程中呈现出来的状态具有差异化的特点，若采用统一化的预算编制方法，则难以发挥出财务预算管控机制的最大效用，使此项管控机制逐渐失去实效性。随着企业生产经营活动的不断改变，传统的预算编制方法已经无法满足现阶段的财务预算管理需求，再加上集团对财务预算管控编制工作的认知不够充分，则难以合理地对具体情况进行预算，进而对后续的指向、管理及考核环节带来了极大的挑战。

2.4管控预算的执行效果不强

集团在执行财务预算管控工作的过程中，对最终考核结果的重视不足，且对关键流程疏于管控，难以发挥财务预算管控的作用。在实际的操作环节中，集团通常会在预算工作执行完毕后，再对业绩进行分析，之后再实施考核，但这种操作顺序会使预算管控人员难以引起对执行过程的重视，进而导致预算执行的结果与最初的战略目标具有较大的差异。

3集团财务预算管控问题的对策

3.1明确财务预算管控的整体流程

（1）预算的准备及编制工作。集团的财务部门应在年初时做好前期的准备工作，对有关数据信息进行统计，再通过对预算报表的完善，结合集团的战略目标，调整相应的预算编制方法。其中，集团需要将各子公司的经营业务、项目收支进行整理，之后再对预算工作的申报表格进行调整，进而达到细化项目填报的目的。召开预算编制专题会议，安排部署各子公司和集团各部门预算编制。（2）预算工作的审批及下达工作。由于集团的全面化预算编制工作是从每年的年初开始实施的，集团应在实际的预算过程中，坚持实事求是原则，实现编制工作的规范化发展。各子公司和集团各部门预算编制完成按期上报集团，集团财务部门对预算编制工作进行审核，并及时组织预算编制讨论会议，结合各子公司的年度经营目标，审核收入成本的合理性，对审核环节不予以通过的项目，要求各子公司和集团各部门重新进行调整修订后将预算重新上报集团，集团进行合并。当预算的最终方案审核通过之后，集团才可将有效决策下发至各子公司和集团各部门，并将各项数据资料归档。（3）对预算工作的执行与控制。为提升财务预算管控工作的实效性，各子公司和集团各部门的预算项目需要在执行的过程中，严格遵循相应的预算管理制度。此外，还需要由集团的财务部门对各子公司和集团各部门的经营收支情况进行审核，并按照审批制度的有关规定，结合支出项目的分类实施审批流程，以加大对集团经费的管控力度。在实际的管控过程中，集团各部门之间还需要遵循权责划分清晰及分级审批的原则，确保财务预算管控工作的有效执行[1]。（4）对预算项目的分析及上报工作。集团在财务预算的执行过程中，要求财务部门及时分析财务预算的执行情况，并编制成预算分析报告定期上传。期间财务部门需要对预算的编制、执行，以及收益、支出类项目的预算执行情况进行统一分析，并结合总体的预算数据，提出合理化的改进建议，集中解决预算执行过程中的问题。（5）调整预算并实施考核。在预算执行时，需要结合项目的执行情况来调整，并统一交由集团的财务部门进行审核整理并汇总。财务部门需要严格按照预算审批的整体流程，将调整过后的预算报告，按流程报审批部门进行审核，待批准通过之后，才可下发至预算部门，确保预算精准执行。另外，在年底进行整体总结时，还需要提前设置相应的考核制度，将各子公司和集团各部门的预算执行情况，作为最终的考核依据，以便决策部门准确把控阶段性的集团经营成果，进而实现管理目标[2]。

3.2加大集团对子公司的预算控制

（1）处理好集团与子公司的关系。集团属于垂直型的组织结构，资金的流通是集团与公司的“桥梁”，子公司能从集团获取相应的资金支持，集团也可以对子公司工作实施相应的监管，并通过预算对子公司资金的筹集、投入及使用等环节进行管控。（2）财务预算管控的关键点。集团在运行的过程中，应抓紧预算控制的关键点，即资金的筹集及投入。集团可以通过对子公司的预算控制，达到提升管理经营效率的目的，并同步增强财务预算的管控能力，确保集团的经营及战略目标能保持一致，通过保障集团财务预算工作的顺利实施，进而促进集团的稳步发展[3]。

3.3加强对信息的控制

随着网络时代的深入发展，公司也从传统的人工业务模式逐渐转型成为电子化的财务管理模式，这一转型推动着集团的财务预算管理模式不断朝信息化的方向迈进。通过引进先进的软件及技术，促进信息化财务管理业务的改革，再利用对信息的整合，强化集团与子公司之间的交流，实现信息的高效化传递，提升财务管理的精准性和效率。

4结束语

财务预算管理执行情况对集团的运行环节具有直接影响，为此，集团需结合自身的实际经营情况，合理制定预算执行制度，并加强对各项资金的管控，明确费用收支明细，并通过严格的考核机制有效管控集团财务预算。除此之外，加强对财务预算的管控可以帮助集团在管理运营成本的同时实现战略发展目标，进而达到提升核心竞争力的目的。另外，集团需要深入研究财务预算在实施过程中的问题与不足，并提出有针对性的解决建议，为集团的标准化、规模化及可持续化发展提供保障。

参考文献：

[1]吴妍妍.刍论推进全面预算闭环管理增强预算管控能力[J].商讯,2021(14):155-156.

[2]李涵博.公立医院财务预算管理的问题及措施研究[J].财富生活,2020(22):97-98.

[3]王倩.X集团的财务管控模式研究[D].长春:长春工业大学,2021.

作者：周琼芳 单位：昆明经济技术开发区投资开发