在线销售范文10篇

在线销售范文篇1

无论是传统销售商还是网上销售商，产品定价均是一种挑战。定价策略是一项艰难的决策，它需要在产品成本、消费者感知价值和企业利润之间寻求平衡。

目前，随着互联网技术的普及和消费者购买习惯的转变，很多企业逐步认识到网上产品销售的重要性，但往往忽视了网络定价策略，直接将传统渠道的价格机制搬到网络上。由于网络购物者同传统购物者存在很大的差异，他们的购买决策不仅仅考虑价格，还受多种因素的影响，网上销售企业应制定详细的价格机制来创造更大的利益空间。

网上销售定价策略

价格虽然可能不是最重要的因素，但它是消费者在购物前所衡量的因素之一，因此网络价格和传统销售渠道的价格都必须具有竞争力。价格的无序变动会对企业的市场定位造成损害。互联网能使企业获得更多有关客户的信息，可以灵活地设定顾客的支付价格，适时地根据市场情况做出调整。

1确定产品的无差异价格区间

一般来讲，产品有一个无差异价格区间，在这个范围以内价格变化，顾客的购物意愿几乎不会有任何影响，但无差异区间内的价格变动，却对企业的利润有极大的影响。例如金融机构将贷款利率从无差异区间的中间水平提高到最高时，赚取的利润将会大幅增加。

传统销售渠道的产品无差异价格区间研究，是一件十分困难、昂贵而且耗时的事情。此外，需要提供各种价格历史数据，才能通过回归分析或时间序列分析，产生具有统计意义的需求曲线。

互联网技术的出现为测试客户对不同价格的容忍度提供了既便宜又快捷的途径，如果一家网上销售企业想测试某种涨价幅度对销售量的影响，它可以每隔若干名网站访问者便提高一次产品报价，直至在某个价格点，销售量发生明显变化，由此可以确定无差异价格区间的上限。同样，利用类似的方法可以测试折扣或限量销售对销售量的影响，确定无差异价格区间的下限。这种持续进行的网络定价实验，使企业可以利用低风险的方法建立定价原则。在传统的门店销售模式中，这些测试是不切实际或企业难以负担的。

2调整价格适应市场变化

传统销售模式中，产品价格的调整一般要花费很多时间，例如，生产商可能需要几个月甚至一年的时间才能将调整后的价格告知经销商，并列出新的价目表。网络定价使网上销售企业可以根据市场环境变化，如顾客需求和竞争者行为的改变，立即调整价格，并从中谋利。当存货较少，产能利用率高，可以暂时提高价格；当需求减少，可进行拍卖或降价促销。

当需求变化幅度很大时，企业有时可以利用网络调高产品价格，大幅提高营业收入。因为互联网使网上销售企业更容易找到愿意支付较高价格的购买者，而且当产品处在生命周期末期时，可以测试购买者是否愿意继续接受原本的订价。例如消费性电子产品和季节性的易逝产品可以采用这种方法来延迟降价，提高销售利润。

3价格分割

众所周知，重视产品附加值的客户，往往愿意付出较高的价格购买产品。但在现实中，企业很难为不同的客户量身定制适当的价格，零售业的情况更是如此，当顾客进入商店时，由于没有顾客任何的历史资料，销售人员不清楚他们的购买习惯，不知道何种价格会促使他们购买商品。

在互联网上，这些问题可以迎刃而解。网上销售企业可以利用各种信息进行客户需求分割，这些信息包括客户在浏览网站时所留下的点击数据、数据库中的购买记录，以及存储在客户计算机的“cookies文件”。识别网络客户的需求分割后，便可针对不同客户群体提供不同的价格或促销活动，同时也使企业找到愿意负担额外费用的客户。网上销售企业凭借客户的购买记录可以确定公司的VIP客户和临时客户，通过价格分割策略进行网络定价，企业通常会向临时客户收取高出VIP顾客一定比例的费用，而临时客户也愿意负担这笔费用，以确保在紧急供货时不会有缺货。

电子商务企业的典型定价模式

1拍卖定价

拍卖定价模式以电子商务企业eBay最为典型，eBay的拍卖机制既满足了买方低价购物的心理，又满足了卖方尽可能高价出售商品的心理。eBay的拍卖程序是在英式拍卖的基础上改进的，最高竞拍出价只是决定了谁是赢家，却不是最终的成交价格，成交价格等于第二高的竞拍出价加上设定的额度。整个拍卖过程相当透明，在竞拍过程中提供大量的信息，只是最高竞价和底价以及竞拍人的真实身份被隐藏。

2买方自主定价

这种定价模式已经被申请了专利，同eBay的透明拍卖相反，买方自主定价（NameYourOwnPrice，NYOP）模式采用的是逆向拍卖机制，它将定价的主动权放在了买家手中，而不是卖家，整个拍卖过程对竞拍者是不透明的，在要约价格被接受之前，卖家的许多信息是隐而不见的。卖方对于买方提出的价格有权接受或拒绝，要约价格被接受后，买家可以得到一个低于价目表的价格；如果遭到拒绝，为了避免卖家受理大量琐碎的重复报价，鼓励买家报出最合理的价格，Priceline禁止在同一天内就同一竞买标的提交两次报价。

买方自主定价模式是对传统卖方定价模式的一种挑战，这种模式在需求相对稳定或已知，以及对价格比较敏感的市场中非常适用，如航空票务预定、酒店预定等。

3渗透定价

网络销售企业如何在没有利润的情况下，为其产品定价，实现企业快速增长？（亚马逊）的渗透定价模式是一个很好的选择。其基本思路是以低于单位总成本（包括固定成本和可变成本）的价格销售产品，然后以足够的销售量和销售收入来摊薄单位固定成本费用，挽回经济损失。

渗透定价的成功依赖于销售数量的提高，但价格并不是决定销量的唯一因素，企业的品牌、产品质量、客户服务、购物的便利性等必须能够吸引大量的消费者。

4议价定价

由于互联网通讯技术的发展，传统的议价定价模式在网络销售中仍然有适用的空间，阿里巴巴（）就是最典型的代表。卖家首先在网上提供产品报价或相关信息，买家搜索产品信息，货比三家，然后通过及时通讯软件或其他通讯工具进行远程询价，双方讨价还价后确定产品最终成交价格。

5协同定价

网上销售由于进入门槛低，费用便宜，使得成千上万的中小企业和个体商家加入进来，引发残酷的价格竞争；另一方面，互联网降低了客户和企业的搜索成本，客户可以轻易搜索到价格最低的卖家；而企业也可以搜索到价格最低的竞争者。由于价格信息唾手可得，企业与竞争对手之间实际形成了一种完全信息博弈关系，价格行动组合如下表所示。

网上销售企业竞争者

降价涨价维持原价

降价(-,-)(+,-)(+,-)

涨价(+,-)(+,+)(-,+)

维持原价(-,+)(+,-)(0,0)

上表中“+”表示有利；“-”表示不利；“0”表示没有影响。

当一家网上销售企业试图降价，其竞争对手跟进降价，结果导致降价后企业的销量持平或略高，而利润很可能减少。这样，所有网上销售企业会认识到降价对买方非常有利，价格竞争是一种破坏性竞争。相反，如果一家涨价，竞争对手跟进涨价，双方利润均会增加，牺牲的只是买方的利益。双方价格行动不一致，总会使一方受损，一方受益。所以，由于互联网信息的透明性、便捷性，以及企业之间的并购重组，使得为数不多的几家幸存的网上销售企业定价趋于协同，出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

结语

网上产品销售不能简单照搬传统销售模式，由于客户需求的差异性和互联网的信息传播特点，网上销售企业需要制定相应的定价策略提高自身利益。

参考文献

[1]RobertD.Hof,:Fixedpricesordynamicpricing?Whicheverwinsbiggestwillshapethefuture[OL]./1999/99_22/b3631001.htm.

[2]PeterCoy,PamelaL.Moore.ARevolutioninPricing?NotQuite[J].BusinessWeek,Nov.20,2000:48.

[3]PeterCoy.ThePowerofSmartPricing[J].BusinessWeek,Apr.10,2000:60-64.

[4]HalR.Varian.Whencommercemovesonline,competitioncanworkinstrangeways[OL].people.ischool.berkeley.edu/~hal/people/hal/NYTimes/2000-08-24.html

[5]WalterL.Baker,EricLin,MichaelV.Marn,andCraigC.Zawada.GettingPricesRightontheWeb[J].TheMckinseyQuarterly,2001,(2):54-63.

[6]DavidD.Kirkpatrick.Quietly,BooksellersArePuttinganEndTotheDiscountEra[OL]./gst/fullpage.html?res=950CE1DB103CF93AA35753C1A9669C8B63

在线销售范文篇2

无论是传统销售商还是网上销售商，产品定价均是一种挑战。定价策略是一项艰难的决策，它需要在产品成本、消费者感知价值和企业利润之间寻求平衡。

目前，随着互联网技术的普及和消费者购买习惯的转变，很多企业逐步认识到网上产品销售的重要性，但往往忽视了网络定价策略，直接将传统渠道的价格机制搬到网络上。由于网络购物者同传统购物者存在很大的差异，他们的购买决策不仅仅考虑价格，还受多种因素的影响，网上销售企业应制定详细的价格机制来创造更大的利益空间。

网上销售定价策略

价格虽然可能不是最重要的因素，但它是消费者在购物前所衡量的因素之一，因此网络价格和传统销售渠道的价格都必须具有竞争力。价格的无序变动会对企业的市场定位造成损害。互联网能使企业获得更多有关客户的信息，可以灵活地设定顾客的支付价格，适时地根据市场情况做出调整。

1确定产品的无差异价格区间

一般来讲，产品有一个无差异价格区间，在这个范围以内价格变化，顾客的购物意愿几乎不会有任何影响，但无差异区间内的价格变动，却对企业的利润有极大的影响。例如金融机构将贷款利率从无差异区间的中间水平提高到最高时，赚取的利润将会大幅增加。

传统销售渠道的产品无差异价格区间研究，是一件十分困难、昂贵而且耗时的事情。此外，需要提供各种价格历史数据，才能通过回归分析或时间序列分析，产生具有统计意义的需求曲线。

互联网技术的出现为测试客户对不同价格的容忍度提供了既便宜又快捷的途径，如果一家网上销售企业想测试某种涨价幅度对销售量的影响，它可以每隔若干名网站访问者便提高一次产品报价，直至在某个价格点，销售量发生明显变化，由此可以确定无差异价格区间的上限。同样，利用类似的方法可以测试折扣或限量销售对销售量的影响，确定无差异价格区间的下限。这种持续进行的网络定价实验，使企业可以利用低风险的方法建立定价原则。在传统的门店销售模式中，这些测试是不切实际或企业难以负担的。

2调整价格适应市场变化

传统销售模式中，产品价格的调整一般要花费很多时间，例如，生产商可能需要几个月甚至一年的时间才能将调整后的价格告知经销商，并列出新的价目表。网络定价使网上销售企业可以根据市场环境变化，如顾客需求和竞争者行为的改变，立即调整价格，并从中谋利。当存货较少，产能利用率高，可以暂时提高价格；当需求减少，可进行拍卖或降价促销。

当需求变化幅度很大时，企业有时可以利用网络调高产品价格，大幅提高营业收入。因为互联网使网上销售企业更容易找到愿意支付较高价格的购买者，而且当产品处在生命周期末期时，可以测试购买者是否愿意继续接受原本的订价。例如消费性电子产品和季节性的易逝产品可以采用这种方法来延迟降价，提高销售利润。

3价格分割

众所周知，重视产品附加值的客户，往往愿意付出较高的价格购买产品。但在现实中，企业很难为不同的客户量身定制适当的价格，零售业的情况更是如此，当顾客进入商店时，由于没有顾客任何的历史资料，销售人员不清楚他们的购买习惯，不知道何种价格会促使他们购买商品。

在互联网上，这些问题可以迎刃而解。网上销售企业可以利用各种信息进行客户需求分割，这些信息包括客户在浏览网站时所留下的点击数据、数据库中的购买记录，以及存储在客户计算机的“cookies文件”。识别网络客户的需求分割后，便可针对不同客户群体提供不同的价格或促销活动，同时也使企业找到愿意负担额外费用的客户。网上销售企业凭借客户的购买记录可以确定公司的VIP客户和临时客户，通过价格分割策略进行网络定价，企业通常会向临时客户收取高出VIP顾客一定比例的费用，而临时客户也愿意负担这笔费用，以确保在紧急供货时不会有缺货。

电子商务企业的典型定价模式

1拍卖定价

拍卖定价模式以电子商务企业eBay最为典型，eBay的拍卖机制既满足了买方低价购物的心理，又满足了卖方尽可能高价出售商品的心理。eBay的拍卖程序是在英式拍卖的基础上改进的，最高竞拍出价只是决定了谁是赢家，却不是最终的成交价格，成交价格等于第二高的竞拍出价加上设定的额度。整个拍卖过程相当透明，在竞拍过程中提供大量的信息，只是最高竞价和底价以及竞拍人的真实身份被隐藏。

2买方自主定价

这种定价模式已经被申请了专利，同eBay的透明拍卖相反，买方自主定价（NameYourOwnPrice，NYOP）模式采用的是逆向拍卖机制，它将定价的主动权放在了买家手中，而不是卖家，整个拍卖过程对竞拍者是不透明的，在要约价格被接受之前，卖家的许多信息是隐而不见的。卖方对于买方提出的价格有权接受或拒绝，要约价格被接受后，买家可以得到一个低于价目表的价格；如果遭到拒绝，为了避免卖家受理大量琐碎的重复报价，鼓励买家报出最合理的价格，Priceline禁止在同一天内就同一竞买标的提交两次报价。

买方自主定价模式是对传统卖方定价模式的一种挑战，这种模式在需求相对稳定或已知，以及对价格比较敏感的市场中非常适用，如航空票务预定、酒店预定等。

3渗透定价

网络销售企业如何在没有利润的情况下，为其产品定价，实现企业快速增长？（亚马逊）的渗透定价模式是一个很好的选择。其基本思路是以低于单位总成本（包括固定成本和可变成本）的价格销售产品，然后以足够的销售量和销售收入来摊薄单位固定成本费用，挽回经济损失。

渗透定价的成功依赖于销售数量的提高，但价格并不是决定销量的唯一因素，企业的品牌、产品质量、客户服务、购物的便利性等必须能够吸引大量的消费者。

4议价定价

由于互联网通讯技术的发展，传统的议价定价模式在网络销售中仍然有适用的空间，阿里巴巴（）就是最典型的代表。卖家首先在网上提供产品报价或相关信息，买家搜索产品信息，货比三家，然后通过及时通讯软件或其他通讯工具进行远程询价，双方讨价还价后确定产品最终成交价格。

5协同定价

网上销售由于进入门槛低，费用便宜，使得成千上万的中小企业和个体商家加入进来，引发残酷的价格竞争；另一方面，互联网降低了客户和企业的搜索成本，客户可以轻易搜索到价格最低的卖家；而企业也可以搜索到价格最低的竞争者。由于价格信息唾手可得，企业与竞争对手之间实际形成了一种完全信息博弈关系，价格行动组合如下表所示。

网上销售企业竞争者

降价涨价维持原价

降价(-,-)(+,-)(+,-)

涨价(+,-)(+,+)(-,+)

维持原价(-,+)(+,-)(0,0)

上表中“+”表示有利；“-”表示不利；“0”表示没有影响。

当一家网上销售企业试图降价，其竞争对手跟进降价，结果导致降价后企业的销量持平或略高，而利润很可能减少。这样，所有网上销售企业会认识到降价对买方非常有利，价格竞争是一种破坏性竞争。相反，如果一家涨价，竞争对手跟进涨价，双方利润均会增加，牺牲的只是买方的利益。双方价格行动不一致，总会使一方受损，一方受益。所以，由于互联网信息的透明性、便捷性，以及企业之间的并购重组，使得为数不多的几家幸存的网上销售企业定价趋于协同，出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

结语

网上产品销售不能简单照搬传统销售模式，由于客户需求的差异性和互联网的信息传播特点，网上销售企业需要制定相应的定价策略提高自身利益。

参考文献

[1]RobertD.Hof,:Fixedpricesordynamicpricing?Whicheverwinsbiggestwillshapethefuture[OL]./1999/99_22/b3631001.htm.

[2]PeterCoy,PamelaL.Moore.ARevolutioninPricing?NotQuite[J].BusinessWeek,Nov.20,2000:48.

[3]PeterCoy.ThePowerofSmartPricing[J].BusinessWeek,Apr.10,2000:60-64.

[4]HalR.Varian.Whencommercemovesonline,competitioncanworkinstrangeways[OL].people.ischool.berkeley.edu/~hal/people/hal/NYTimes/2000-08-24.html

[5]WalterL.Baker,EricLin,MichaelV.Marn,andCraigC.Zawada.GettingPricesRightontheWeb[J].TheMckinseyQuarterly,2001,(2):54-63.

[6]DavidD.Kirkpatrick.Quietly,BooksellersArePuttinganEndTotheDiscountEra[OL]./gst/fullpage.html?res=950CE1DB103CF93AA35753C1A9669C8B63

在线销售范文篇3

无论是传统销售商还是网上销售商，产品定价均是一种挑战。定价策略是一项艰难的决策，它需要在产品成本、消费者感知价值和企业利润之间寻求平衡。

目前，随着互联网技术的普及和消费者购买习惯的转变，很多企业逐步认识到网上产品销售的重要性，但往往忽视了网络定价策略，直接将传统渠道的价格机制搬到网络上。由于网络购物者同传统购物者存在很大的差异，他们的购买决策不仅仅考虑价格，还受多种因素的影响，网上销售企业应制定详细的价格机制来创造更大的利益空间。

网上销售定价策略

价格虽然可能不是最重要的因素，但它是消费者在购物前所衡量的因素之一，因此网络价格和传统销售渠道的价格都必须具有竞争力。价格的无序变动会对企业的市场定位造成损害。互联网能使企业获得更多有关客户的信息，可以灵活地设定顾客的支付价格，适时地根据市场情况做出调整。

1确定产品的无差异价格区间

一般来讲，产品有一个无差异价格区间，在这个范围以内价格变化，顾客的购物意愿几乎不会有任何影响，但无差异区间内的价格变动，却对企业的利润有极大的影响。例如金融机构将贷款利率从无差异区间的中间水平提高到最高时，赚取的利润将会大幅增加。

传统销售渠道的产品无差异价格区间研究，是一件十分困难、昂贵而且耗时的事情。此外，需要提供各种价格历史数据，才能通过回归分析或时间序列分析，产生具有统计意义的需求曲线。

互联网技术的出现为测试客户对不同价格的容忍度提供了既便宜又快捷的途径，如果一家网上销售企业想测试某种涨价幅度对销售量的影响，它可以每隔若干名网站访问者便提高一次产品报价，直至在某个价格点，销售量发生明显变化，由此可以确定无差异价格区间的上限。同样，利用类似的方法可以测试折扣或限量销售对销售量的影响，确定无差异价格区间的下限。这种持续进行的网络定价实验，使企业可以利用低风险的方法建立定价原则。在传统的门店销售模式中，这些测试是不切实际或企业难以负担的。

2调整价格适应市场变化

传统销售模式中，产品价格的调整一般要花费很多时间，例如，生产商可能需要几个月甚至一年的时间才能将调整后的价格告知经销商，并列出新的价目表。网络定价使网上销售企业可以根据市场环境变化，如顾客需求和竞争者行为的改变，立即调整价格，并从中谋利。当存货较少，产能利用率高，可以暂时提高价格；当需求减少，可进行拍卖或降价促销。

当需求变化幅度很大时，企业有时可以利用网络调高产品价格，大幅提高营业收入。因为互联网使网上销售企业更容易找到愿意支付较高价格的购买者，而且当产品处在生命周期末期时，可以测试购买者是否愿意继续接受原本的订价。例如消费性电子产品和季节性的易逝产品可以采用这种方法来延迟降价，提高销售利润。

3价格分割

众所周知，重视产品附加值的客户，往往愿意付出较高的价格购买产品。但在现实中，企业很难为不同的客户量身定制适当的价格，零售业的情况更是如此，当顾客进入商店时，由于没有顾客任何的历史资料，销售人员不清楚他们的购买习惯，不知道何种价格会促使他们购买商品。

在互联网上，这些问题可以迎刃而解。网上销售企业可以利用各种信息进行客户需求分割，这些信息包括客户在浏览网站时所留下的点击数据、数据库中的购买记录，以及存储在客户计算机的“cookies文件”。识别网络客户的需求分割后，便可针对不同客户群体提供不同的价格或促销活动，同时也使企业找到愿意负担额外费用的客户。网上销售企业凭借客户的购买记录可以确定公司的VIP客户和临时客户，通过价格分割策略进行网络定价，企业通常会向临时客户收取高出VIP顾客一定比例的费用，而临时客户也愿意负担这笔费用，以确保在紧急供货时不会有缺货。

电子商务企业的典型定价模式

1拍卖定价

拍卖定价模式以电子商务企业eBay最为典型，eBay的拍卖机制既满足了买方低价购物的心理，又满足了卖方尽可能高价出售商品的心理。eBay的拍卖程序是在英式拍卖的基础上改进的，最高竞拍出价只是决定了谁是赢家，却不是最终的成交价格，成交价格等于第二高的竞拍出价加上设定的额度。整个拍卖过程相当透明，在竞拍过程中提供大量的信息，只是最高竞价和底价以及竞拍人的真实身份被隐藏。

2买方自主定价

这种定价模式已经被申请了专利，同eBay的透明拍卖相反，买方自主定价（NameYourOwnPrice，NYOP）模式采用的是逆向拍卖机制，它将定价的主动权放在了买家手中，而不是卖家，整个拍卖过程对竞拍者是不透明的，在要约价格被接受之前，卖家的许多信息是隐而不见的。卖方对于买方提出的价格有权接受或拒绝，要约价格被接受后，买家可以得到一个低于价目表的价格；如果遭到拒绝，为了避免卖家受理大量琐碎的重复报价，鼓励买家报出最合理的价格，Priceline禁止在同一天内就同一竞买标的提交两次报价。

买方自主定价模式是对传统卖方定价模式的一种挑战，这种模式在需求相对稳定或已知，以及对价格比较敏感的市场中非常适用，如航空票务预定、酒店预定等。

3渗透定价

网络销售企业如何在没有利润的情况下，为其产品定价，实现企业快速增长？（亚马逊）的渗透定价模式是一个很好的选择。其基本思路是以低于单位总成本（包括固定成本和可变成本）的价格销售产品，然后以足够的销售量和销售收入来摊薄单位固定成本费用，挽回经济损失。

渗透定价的成功依赖于销售数量的提高，但价格并不是决定销量的唯一因素，企业的品牌、产品质量、客户服务、购物的便利性等必须能够吸引大量的消费者。

4议价定价

由于互联网通讯技术的发展，传统的议价定价模式在网络销售中仍然有适用的空间，阿里巴巴（）就是最典型的代表。卖家首先在网上提供产品报价或相关信息，买家搜索产品信息，货比三家，然后通过及时通讯软件或其他通讯工具进行远程询价，双方讨价还价后确定产品最终成交价格。

5协同定价

网上销售由于进入门槛低，费用便宜，使得成千上万的中小企业和个体商家加入进来，引发残酷的价格竞争；另一方面，互联网降低了客户和企业的搜索成本，客户可以轻易搜索到价格最低的卖家；而企业也可以搜索到价格最低的竞争者。由于价格信息唾手可得，企业与竞争对手之间实际形成了一种完全信息博弈关系，价格行动组合如下表所示。

网上销售企业竞争者

降价涨价维持原价

降价(-,-)(+,-)(+,-)

涨价(+,-)(+,+)(-,+)

维持原价(-,+)(+,-)(0,0)

上表中“+”表示有利；“-”表示不利；“0”表示没有影响。

当一家网上销售企业试图降价，其竞争对手跟进降价，结果导致降价后企业的销量持平或略高，而利润很可能减少。这样，所有网上销售企业会认识到降价对买方非常有利，价格竞争是一种破坏性竞争。相反，如果一家涨价，竞争对手跟进涨价，双方利润均会增加，牺牲的只是买方的利益。双方价格行动不一致，总会使一方受损，一方受益。所以，由于互联网信息的透明性、便捷性，以及企业之间的并购重组，使得为数不多的几家幸存的网上销售企业定价趋于协同，出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

结语

网上产品销售不能简单照搬传统销售模式，由于客户需求的差异性和互联网的信息传播特点，网上销售企业需要制定相应的定价策略提高自身利益。

参考文献

[1]RobertD.Hof,:Fixedpricesordynamicpricing?Whicheverwinsbiggestwillshapethefuture[OL]./1999/99_22/b3631001.htm.

[2]PeterCoy,PamelaL.Moore.ARevolutioninPricing?NotQuite[J].BusinessWeek,Nov.20,2000:48.

[3]PeterCoy.ThePowerofSmartPricing[J].BusinessWeek,Apr.10,2000:60-64.

[4]HalR.Varian.Whencommercemovesonline,competitioncanworkinstrangeways[OL].people.ischool.berkeley.edu/~hal/people/hal/NYTimes/2000-08-24.html

[5]WalterL.Baker,EricLin,MichaelV.Marn,andCraigC.Zawada.GettingPricesRightontheWeb[J].TheMckinseyQuarterly,2001,(2):54-63.

[6]DavidD.Kirkpatrick.Quietly,BooksellersArePuttinganEndTotheDiscountEra[OL]./gst/fullpage.html?res=950CE1DB103CF93AA35753C1A9669C8B63

在线销售范文篇4

无论是传统销售商还是网上销售商，产品定价均是一种挑战。定价策略是一项艰难的决策，它需要在产品成本、消费者感知价值和企业利润之间寻求平衡。

目前，随着互联网技术的普及和消费者购买习惯的转变，很多企业逐步认识到网上产品销售的重要性，但往往忽视了网络定价策略，直接将传统渠道的价格机制搬到网络上。由于网络购物者同传统购物者存在很大的差异，他们的购买决策不仅仅考虑价格，还受多种因素的影响，网上销售企业应制定详细的价格机制来创造更大的利益空间。

网上销售定价策略

价格虽然可能不是最重要的因素，但它是消费者在购物前所衡量的因素之一，因此网络价格和传统销售渠道的价格都必须具有竞争力。价格的无序变动会对企业的市场定位造成损害。互联网能使企业获得更多有关客户的信息，可以灵活地设定顾客的支付价格，适时地根据市场情况做出调整。

1确定产品的无差异价格区间

一般来讲，产品有一个无差异价格区间，在这个范围以内价格变化，顾客的购物意愿几乎不会有任何影响，但无差异区间内的价格变动，却对企业的利润有极大的影响。例如金融机构将贷款利率从无差异区间的中间水平提高到最高时，赚取的利润将会大幅增加。

传统销售渠道的产品无差异价格区间研究，是一件十分困难、昂贵而且耗时的事情。此外，需要提供各种价格历史数据，才能通过回归分析或时间序列分析，产生具有统计意义的需求曲线。

互联网技术的出现为测试客户对不同价格的容忍度提供了既便宜又快捷的途径，如果一家网上销售企业想测试某种涨价幅度对销售量的影响，它可以每隔若干名网站访问者便提高一次产品报价，直至在某个价格点，销售量发生明显变化，由此可以确定无差异价格区间的上限。同样，利用类似的方法可以测试折扣或限量销售对销售量的影响，确定无差异价格区间的下限。这种持续进行的网络定价实验，使企业可以利用低风险的方法建立定价原则。在传统的门店销售模式中，这些测试是不切实际或企业难以负担的。

2调整价格适应市场变化

传统销售模式中，产品价格的调整一般要花费很多时间，例如，生产商可能需要几个月甚至一年的时间才能将调整后的价格告知经销商，并列出新的价目表。网络定价使网上销售企业可以根据市场环境变化，如顾客需求和竞争者行为的改变，立即调整价格，并从中谋利。当存货较少，产能利用率高，可以暂时提高价格；当需求减少，可进行拍卖或降价促销。

当需求变化幅度很大时，企业有时可以利用网络调高产品价格，大幅提高营业收入。因为互联网使网上销售企业更容易找到愿意支付较高价格的购买者，而且当产品处在生命周期末期时，可以测试购买者是否愿意继续接受原本的订价。例如消费性电子产品和季节性的易逝产品可以采用这种方法来延迟降价，提高销售利润。

3价格分割

众所周知，重视产品附加值的客户，往往愿意付出较高的价格购买产品。但在现实中，企业很难为不同的客户量身定制适当的价格，零售业的情况更是如此，当顾客进入商店时，由于没有顾客任何的历史资料，销售人员不清楚他们的购买习惯，不知道何种价格会促使他们购买商品。

在互联网上，这些问题可以迎刃而解。网上销售企业可以利用各种信息进行客户需求分割，这些信息包括客户在浏览网站时所留下的点击数据、数据库中的购买记录，以及存储在客户计算机的“cookies文件”。识别网络客户的需求分割后，便可针对不同客户群体提供不同的价格或促销活动，同时也使企业找到愿意负担额外费用的客户。网上销售企业凭借客户的购买记录可以确定公司的VIP客户和临时客户，通过价格分割策略进行网络定价，企业通常会向临时客户收取高出VIP顾客一定比例的费用，而临时客户也愿意负担这笔费用，以确保在紧急供货时不会有缺货。

电子商务企业的典型定价模式

1拍卖定价

拍卖定价模式以电子商务企业eBay最为典型，eBay的拍卖机制既满足了买方低价购物的心理，又满足了卖方尽可能高价出售商品的心理。eBay的拍卖程序是在英式拍卖的基础上改进的，最高竞拍出价只是决定了谁是赢家，却不是最终的成交价格，成交价格等于第二高的竞拍出价加上设定的额度。整个拍卖过程相当透明，在竞拍过程中提供大量的信息，只是最高竞价和底价以及竞拍人的真实身份被隐藏。

2买方自主定价

这种定价模式已经被申请了专利，同eBay的透明拍卖相反，买方自主定价（NameYourOwnPrice，NYOP）模式采用的是逆向拍卖机制，它将定价的主动权放在了买家手中，而不是卖家，整个拍卖过程对竞拍者是不透明的，在要约价格被接受之前，卖家的许多信息是隐而不见的。卖方对于买方提出的价格有权接受或拒绝，要约价格被接受后，买家可以得到一个低于价目表的价格；如果遭到拒绝，为了避免卖家受理大量琐碎的重复报价，鼓励买家报出最合理的价格，Priceline禁止在同一天内就同一竞买标的提交两次报价。

买方自主定价模式是对传统卖方定价模式的一种挑战，这种模式在需求相对稳定或已知，以及对价格比较敏感的市场中非常适用，如航空票务预定、酒店预定等。

3渗透定价

网络销售企业如何在没有利润的情况下，为其产品定价，实现企业快速增长？（亚马逊）的渗透定价模式是一个很好的选择。其基本思路是以低于单位总成本（包括固定成本和可变成本）的价格销售产品，然后以足够的销售量和销售收入来摊薄单位固定成本费用，挽回经济损失。

渗透定价的成功依赖于销售数量的提高，但价格并不是决定销量的唯一因素，企业的品牌、产品质量、客户服务、购物的便利性等必须能够吸引大量的消费者。

4议价定价

由于互联网通讯技术的发展，传统的议价定价模式在网络销售中仍然有适用的空间，阿里巴巴（）就是最典型的代表。卖家首先在网上提供产品报价或相关信息，买家搜索产品信息，货比三家，然后通过及时通讯软件或其他通讯工具进行远程询价，双方讨价还价后确定产品最终成交价格。

5协同定价

网上销售由于进入门槛低，费用便宜，使得成千上万的中小企业和个体商家加入进来，引发残酷的价格竞争；另一方面，互联网降低了客户和企业的搜索成本，客户可以轻易搜索到价格最低的卖家；而企业也可以搜索到价格最低的竞争者。由于价格信息唾手可得，企业与竞争对手之间实际形成了一种完全信息博弈关系，价格行动组合如下表所示。

网上销售企业竞争者

降价涨价维持原价

降价(-,-)(+,-)(+,-)

涨价(+,-)(+,+)(-,+)

维持原价(-,+)(+,-)(0,0)

上表中“+”表示有利；“-”表示不利；“0”表示没有影响。

当一家网上销售企业试图降价，其竞争对手跟进降价，结果导致降价后企业的销量持平或略高，而利润很可能减少。这样，所有网上销售企业会认识到降价对买方非常有利，价格竞争是一种破坏性竞争。相反，如果一家涨价，竞争对手跟进涨价，双方利润均会增加，牺牲的只是买方的利益。双方价格行动不一致，总会使一方受损，一方受益。所以，由于互联网信息的透明性、便捷性，以及企业之间的并购重组，使得为数不多的几家幸存的网上销售企业定价趋于协同，出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

结语

网上产品销售不能简单照搬传统销售模式，由于客户需求的差异性和互联网的信息传播特点，网上销售企业需要制定相应的定价策略提高自身利益。

参考文献

[1]RobertD.Hof,:Fixedpricesordynamicpricing?Whicheverwinsbiggestwillshapethefuture[OL]./1999/99_22/b3631001.htm.

[2]PeterCoy,PamelaL.Moore.ARevolutioninPricing?NotQuite[J].BusinessWeek,Nov.20,2000:48.

[3]PeterCoy.ThePowerofSmartPricing[J].BusinessWeek,Apr.10,2000:60-64.

[4]HalR.Varian.Whencommercemovesonline,competitioncanworkinstrangeways[OL].people.ischool.berkeley.edu/~hal/people/hal/NYTimes/2000-08-24.html

[5]WalterL.Baker,EricLin,MichaelV.Marn,andCraigC.Zawada.GettingPricesRightontheWeb[J].TheMckinseyQuarterly,2001,(2):54-63.

[6]DavidD.Kirkpatrick.Quietly,BooksellersArePuttinganEndTotheDiscountEra[OL]./gst/fullpage.html?res=950CE1DB103CF93AA35753C1A9669C8B63

在线销售范文篇5

对电子商务狭义的理解或者对电子商务急功近利的盲目随从，都可能忽略电子商务的潜在的战略意义。仅靠风险投资和“注意力经济”带来的微薄广告收入是不够的。如果没有以一个稳定交易量的市场为依托，电子商务网站将蜕变为新闻媒介和网上广告公司。如果网站不能使主要的关联参与者建立稳定、信用、依赖的战略伙伴关系，这些主要参与者随时都有可能退出网站。网站兴衰将依赖其核心参与者的竞争能力，网站应是一个企业开展电子商务活动、支持和促进产品创新、技术创新和管理创新的战略联盟、培育参与者长期竞争优势的支撑平台。

近年来，我国有不少商家看到了电子商务市场的巨大发展前景并积极投身其中，但是状况却并不令人满意。除了寥寥几个网站能够达到收支平衡外，大多数网站还是处于惨淡经营的局面，其中从事在线销售的更是没有一家能够逃脱亏损的命运。之所以出现这种局面，除了网站用户还比较少，网上市场远未达到规模容量，缺乏网上支付手段，缺乏法律的监管等外部因素外，是不是还有一些企业本身的内在缺陷影响着网站的运营呢？

电子商务网站的内在缺陷

市场和竞争对手。大家知道，对于在现实世界中有商业原形的网站，其最大的竞争对手并不是网上的竞争对手，而是现实世界中的商业原形，他必须和这些传统的商业对手进行市场争夺。许多人恰恰忽视了这一点，仅仅是基于对网上市场的巨大发展空间的憧憬，或者是在商业竞争中害怕被自己的竞争对手甩在后面，就急切地进入网上销售的行列，开书店、花店、百货商店。生意失败后，把原因归咎于网站用户数量太少，网上市场太狭小。的确，市场容量的大小对企业是一种刚性的约束，但反过来看，一个刚步入高速发展市场的企业，在相当的程度上还要受到原有经营企业的影响。试想一下，如果没有AMAZON（世界第三大图书销售商，也是电子商务中最大的消费品零售商）对在线图书市场的贡献，没有它的低廉的书价、出色的售书服务，美国的在线图书市场能够在短短的几年中，成长为能与现实世界的图书市场相抗衡，并不断扩充其市场容量的新兴力量吗？一个对在线销售进行战略性投资的商人必须对这个新的市场有所认识，并承担起发展的责任，而不仅仅是在一边静静地等待它的自我发展。

长期发展战略和短期生存压力。AMAZON直到今天还在亏损，这个亏损并非是它的业务出现了倒退，而是它所采取的发展战略所致。AMAZON的战略是扩张、扩张、再扩张。它拥有响亮的品牌、600多万的客户和一个被实践证明是有效的在线图书销售的商业模式。该公司为了把这个模式以最快的速度由图书再推广到在线销售的其它商品领域，于是继续投巨资在品牌宣传、扩充客户群以及信息技术上，这是树立长期竞争优势的基础性投资。它采取这个战略，不仅迅速扩充了自己的市场份额，更为重要的是迅速做大了整个在线商品市场的这个馅饼，通过占据主动并引领市场的主导权，来获取竞争优势。支撑着AMAZON这一系列战略投资的主要力量来自于风险投资，这使其减少了对短期生存压力的忧虑。但是国内的企业就没有这么幸运，由于缺少风险资金的介入，使得它们往往在长期发展战略和短期的生存压力之间摇摆不定，无法成为市场发展的引领力量，相应的也就阻碍了它们乃至市场的迅速发展。

具体的竞争优势。在线商品要从现实世界的商业原形手中夺取市场份额，必须在网站上提供价值独一无二的商品和服务。因为对于在线商店来说，它只有唯一的销售渠道——互联网。而对于浏览网站的人来说，在线购物不过是他们采购商品的许多方式中的一种。如果在线购物方式没有给他们带来诸如节约金钱、节约时间、提供便利的服务等商业价值，要想使人乐于在网上采购，恐怕只是一厢情愿的事。如何做到提供这样的商品和服务呢？国内的绝大多数从事在线销售网站的做法，都是简单地把现实中的那一套商业流程照搬到网上去，简单地把流程互联网化。这种照搬传统商业流程到网站上去的做法是没有竞争力的。既然要在虚拟的商业环境中开展销售，就必须把商品和服务进行网络化，即对传统商业流程的价值链进行调整，必要时甚至重组价值链。进行这种革新的目的，是建立一个比传统商业模式成本更低、效率更高的互联网商业模式。这是在线销售企业竞争取胜的关键。创新的过程给在线销售企业提供了一个最大的自主权，也是其发挥创造性和革新性的最佳机会。一个成功的在线销售企业往往就是从这里开始构筑起竞争优势的。

改进电子商务网站的良方

选择合适的行业和商品。对于采用吸引访问者方式的网站来说，合适的商品不仅仅包括搜索引擎、新闻、网上调查、论坛、免费邮件、免费个人主页等项目。因为这些项目很容易被模仿，也很容易流于形式。关键的商品和服务在于给访问者提供一切可能的主动权，让他们参与到网站的建设中，成为网站的主人。换句话说，就是让网站的访问者成为网站提升商业利益和商业价值的主要推动力。凡是能达到这个目的的一切商品和服务都是最合适的。值得注意的是，互联网是在不断发展的，它介入到消费者生活中的程度也越来越深，这是一个动态的过程。相应的，在不同的发展阶段，刺激访问者参与网上交易的商品和服务也不能一成不变。在电子商务网站发展的初期，新的用户占大多数，他们共有的特点是缺乏主动性，是信息的被动接受者。提供免费邮件服务，提供网络导航服务，提供便利获取信息，就成为这个阶段的合适商品。当电子商务网站发展到一定程度后，用户开始对主动权产生要求。发展虚拟社会关系、发展网上人际交流、有选择地吸收信息成为用户的需求。虚拟社区、讨论组、聚集专业化信息等手段也应运而生。需要再次强调的是，一切手段的真实目的是交给访问者所需要的权力，这样才能吸引他们积极参与，使他们对网站拥有高度忠诚性和责任感。偏离这个目的的努力，将会背离互联网发展的趋势，降低网站的商业价值。

对于进行在线销售的互联网，选择适合在网上进行销售的商品尤为重要。研究发现，适合网上销售的商品一般都是低参与度的商品，不需要太多的解释和说明，不需要太多的感觉和经验。一份资料显示出下面十种商品（行业）在网上最有影响潜力：

旅游、车票、书籍、保险业、银行业务、音乐、影碟、股票、商标推销、计算机用品和办公用品；

而下面的商品则不太适合在网上开展业务：

房产、摄影、汽车、鞋类、食品和高档服装。

提高网站的商业价值。顾客的满意度是判断网站投资是否达到预期目标的重要标准。顾客满意是实现商业利益的推动力，同时也是衡量商业价值的重要尺度。网站的投资方向是提高顾客的满意度，对这一方向的助力大小应该成为我们选择电子商务网站服务项目的主要依据。

对顾客反馈迅速反应。在任何时候，加强和顾客的联系都是商业的基本原则。互联网的介入不仅没有削弱这种联系，反而加强了这种联系。顾客信息对于网上企业来说是一种无价的资源，是把无形的虚拟市场变为有形的具体市场的重要因素。网站商业利益的提升就是从积累网上顾客信息开始的。接收顾客对产品的反馈，并迅速做出反应是企业高市场灵敏性的反映。由于网上信息传递的高效性，使网上市场的变化也快于现实市场。一个对市场没有高灵敏性的企业，要想进行网上经营，其风险是相当大的。

在线销售范文篇6

近年来，我国有不少商家看到了电子商务市场的巨大发展前景并积极投身其中，但是状况却并不令人满意。除了寥寥几个网站能够达到收支平衡外，大多数网站还是处于惨淡经营的局面，其中从事在线销售的更是没有一家能够逃脱亏损的命运。之所以出现这种局面，除了网站用户还比较少，网上市场远未达到规模容量，缺乏网上支付手段，缺乏法律的监管等外部因素外，是不是还有一些企业本身的内在缺陷影响着网站的运营呢？

电子商务网站的内在缺陷

市场和竞争对手。大家知道，对于在现实世界中有商业原形的网站，其最大的竞争对手并不是网上的竞争对手，而是现实世界中的商业原形，他必须和这些传统的商业对手进行市场争夺。许多人恰恰忽视了这一点，仅仅是基于对网上市场的巨大发展空间的憧憬，或者是在商业竞争中害怕被自己的竞争对手甩在后面，就急切地进入网上销售的行列，开书店、花店、百货商店。生意失败后，把原因归咎于网站用户数量太少，网上市场太狭小。的确，市场容量的大小对企业是一种刚性的约束，但反过来看，一个刚步入高速发展市场的企业，在相当的程度上还要受到原有经营企业的影响。试想一下，如果没有AMAZON（世界第三大图书销售商，也是电子商务中最大的消费品零售商）对在线图书市场的贡献，没有它的低廉的书价、出色的售书服务，美国的在线图书市场能够在短短的几年中，成长为能与现实世界的图书市场相抗衡，并不断扩充其市场容量的新兴力量吗？一个对在线销售进行战略性投资的商人必须对这个新的市场有所认识，并承担起发展的责任，而不仅仅是在一边静静地等待它的自我发展。

长期发展战略和短期生存压力。AMAZON直到今天还在亏损，这个亏损并非是它的业务出现了倒退，而是它所采取的发展战略所致。AMAZON的战略是扩张、扩张、再扩张。它拥有响亮的品牌、600多万的客户和一个被实践证明是有效的在线图书销售的商业模式。该公司为了把这个模式以最快的速度由图书再推广到在线销售的其它商品领域，于是继续投巨资在品牌宣传、扩充客户群以及信息技术上，这是树立长期竞争优势的基础性投资。它采取这个战略，不仅迅速扩充了自己的市场份额，更为重要的是迅速做大了整个在线商品市场的这个馅饼，通过占据主动并引领市场的主导权，来获取竞争优势。支撑着AMAZON这一系列战略投资的主要力量来自于风险投资，这使其减少了对短期生存压力的忧虑。但是国内的企业就没有这么幸运，由于缺少风险资金的介入，使得它们往往在长期发展战略和短期的生存压力之间摇摆不定，无法成为市场发展的引领力量，相应的也就阻碍了它们乃至市场的迅速发展。

具体的竞争优势。在线商品要从现实世界的商业原形手中夺取市场份额，必须在网站上提供价值独一无二的商品和服务。因为对于在线商店来说，它只有唯一的销售渠道——互联网。而对于浏览网站的人来说，在线购物不过是他们采购商品的许多方式中的一种。如果在线购物方式没有给他们带来诸如节约金钱、节约时间、提供便利的服务等商业价值，要想使人乐于在网上采购，恐怕只是一厢情愿的事。如何做到提供这样的商品和服务呢？国内的绝大多数从事在线销售网站的做法，都是简单地把现实中的那一套商业流程照搬到网上去，简单地把流程互联网化。这种照搬传统商业流程到网站上去的做法是没有竞争力的。既然要在虚拟的商业环境中开展销售，就必须把商品和服务进行网络化，即对传统商业流程的价值链进行调整，必要时甚至重组价值链。进行这种革新的目的，是建立一个比传统商业模式成本更低、效率更高的互联网商业模式。这是在线销售企业竞争取胜的关键。创新的过程给在线销售企业提供了一个最大的自主权，也是其发挥创造性和革新性的最佳机会。一个成功的在线销售企业往往就是从这里开始构筑起竞争优势的。

改进电子商务网站的良方

选择合适的行业和商品。对于采用吸引访问者方式的网站来说，合适的商品不仅仅包括搜索引擎、新闻、网上调查、论坛、免费邮件、免费个人主页等项目。因为这些项目很容易被模仿，也很容易流于形式。关键的商品和服务在于给访问者提供一切可能的主动权，让他们参与到网站的建设中，成为网站的主人。换句话说，就是让网站的访问者成为网站提升商业利益和商业价值的主要推动力。凡是能达到这个目的的一切商品和服务都是最合适的。值得注意的是，互联网是在不断发展的，它介入到消费者生活中的程度也越来越深，这是一个动态的过程。相应的，在不同的发展阶段，刺激访问者参与网上交易的商品和服务也不能一成不变。在电子商务网站发展的初期，新的用户占大多数，他们共有的特点是缺乏主动性，是信息的被动接受者。提供免费邮件服务，提供网络导航服务，提供便利获取信息，就成为这个阶段的合适商品。当电子商务网站发展到一定程度后，用户开始对主动权产生要求。发展虚拟社会关系、发展网上人际交流、有选择地吸收信息成为用户的需求。虚拟社区、讨论组、聚集专业化信息等手段也应运而生。需要再次强调的是，一切手段的真实目的是交给访问者所需要的权力，这样才能吸引他们积极参与，使他们对网站拥有高度忠诚性和责任感。偏离这个目的的努力，将会背离互联网发展的趋势，降低网站的商业价值。

对于进行在线销售的互联网，选择适合在网上进行销售的商品尤为重要。研究发现，适合网上销售的商品一般都是低参与度的商品，不需要太多的解释和说明，不需要太多的感觉和经验。一份资料显示出下面十种商品（行业）在网上最有影响潜力：

旅游、车票、书籍、保险业、银行业务、音乐、影碟、股票、商标推销、计算机用品和办公用品；

而下面的商品则不太适合在网上开展业务：

房产、摄影、汽车、鞋类、食品和高档服装。

提高网站的商业价值。顾客的满意度是判断网站投资是否达到预期目标的重要标准。顾客满意是实现商业利益的推动力，同时也是衡量商业价值的重要尺度。网站的投资方向是提高顾客的满意度，对这一方向的助力大小应该成为我们选择电子商务网站服务项目的主要依据。

对顾客反馈迅速反应。在任何时候，加强和顾客的联系都是商业的基本原则。互联网的介入不仅没有削弱这种联系，反而加强了这种联系。顾客信息对于网上企业来说是一种无价的资源，是把无形的虚拟市场变为有形的具体市场的重要因素。网站商业利益的提升就是从积累网上顾客信息开始的。接收顾客对产品的反馈，并迅速做出反应是企业高市场灵敏性的反映。由于网上信息传递的高效性，使网上市场的变化也快于现实市场。一个对市场没有高灵敏性的企业，要想进行网上经营，其风险是相当大的。

在线销售范文篇7

一、全市福利销售继续保持良好增长势头

2011年的福利工作，在市民政局党委的正确领导下，市福彩中心全面落实科学发展观。采取多种措施，保证2011年全市福利销量“保九争十”目标的顺利实现。截至2011年5月15日已实现福利销售3.56亿元。较去年同期增长11.63%。

二、我市首个中福在线销售厅顺利开通，销量跨入全国先进行列，2011年5月15日我市首个中福销售厅顺利开通，添补了我市福利品种的空白，经过近四个月的试运行，中福在线销售量保持平稳增长。四月初中心投入10万元宣传经费利用盈众传媒、电视台和福彩报等媒体展开针对中福在线的集中宣传取得明显效果，当月实现销售176.15万元。销量跨入全国同等规模销售厅的先进行列。

为使中福在线销售厅尽快在我市形成销售规模，达成规模效益。我中心现正在积极筹备开通中福在线西开原二道街销售厅。

三、打击私彩出重拳、重实效

面对继续蔓延的私彩形势，市福彩中心一改以往打击私彩以中心人员为主进行调查，福彩系统内部进行处理的传统作法，出重拳、重实效。对于今年接到的举报福彩站销售私彩的线索，在查实的基础上一律交公安机关现场抓捕，通过媒体进行公开曝光，在全市福彩站点会议上进行通报，取得明显效果。今年先后有两家福彩站被公安机关抓获，并通过省电视台《都市夜航》和电视台《都市零距离》、《万家灯火》栏目给予曝光，特别是我市中出6500万大奖的站点因销售私彩被公安机关抓获并曝光在社会上引起强烈反响。

我中心还积极配合警方和有关新闻媒体，抓获三处社会黑彩站，对黑彩进行了有效打击，彰显了一个负责任福彩中心的社会形象。

四、改变刮刮乐配送渠道，最大限度方便站点

为进一步转变经营方式，提高对站点的服务质量，在省中心的指导下，我们积极协调市邮政局，从4月18日开始改变刮刮乐配送渠道，由到中心取票，改为由邮局上门送票。经过近一个月的试运行此举最大程度地为福彩经营者提供了便利，使刮刮乐销量出现供销两旺的势头，销售额较去年同期增长53.53%。

五、利用网络媒体进一步扩大福利公益形象宣传

我们积极争取省福彩中心支持，扩大网络电视在全市福彩站的覆盖面，充分利用网络媒体来进一步扩大福彩公益形象的宣传。到今年5月15日，已在全市八区十县(市)的福彩站，安装网络电视300台/套。新颖的宣传方式丰富多彩的自办节目适时的号码分析，赢得了站点经营者和彩民的好评。我们现正在积极争取省中心更多的网络电视安装额度，最大程度地提高网络电视在我市福彩站的覆盖面。

在线销售范文篇8

关键词：电子商务渠道渠道整合

和传统渠道相比,网络渠道有着巨大优势,但是如果没有传统渠道,网络渠道也不能单独存在。顾客在一次购买过程中包含有不同的需求,例如定单反应的速度、产品交付的便利性、技术支持的能力等,不同的渠道在满足这些要求时各有优势。同时,不同的渠道在满足这些需求时所发生的费用也是不同的。为了在降低渠道成本的同时保持最好的市场效果,需要将传统渠道和现代网络渠道结合起来。

1.渠道费用分析

无论是在传统营销渠道还是在网络营销渠道,都会发生一定的费用。随着渠道类型选择的不同,发生的渠道费用也不同。例如在区域销售代表、商业贸易伙伴、电话营销和互联网这四种营销渠道中,费用就是逐渐递增的。我们可用支出收益比E/R来描述渠道费用,即用平均渠道支出除以平均渠道交易额。下图显示了四种不同的渠道支出和渠道费用E/R。

2.渠道整合的利益

在任何一次交易活动中都会发生一系列不同的交易任务,根据不同的任务选择不同的渠道,就叫做渠道整合。通过渠道整合,可以把高支出的交易任务推入到较低支出的渠道中去,从而大幅度减少整体交易活动费用,如下表所示。此表显示,使用销售代表需要500美元,渠道整合后只需220美元。

3.渠道整合的策略

在理想的充分发展的网络营销网站中,根据各自网站发挥功能的不同,我们通常可分为顾客知晓型网站、B2C销售型网站、企业外联网、商业合作伙伴四种类型。不同的站点对应着不同的整合方式。

3.1顾客知晓型站点整合

知晓型站点是最简单的一种整合,它通常作为公司产品手册、年度报告、公众商业公告牌和人力资源需求的电子版本而存在,给客户提供有关公司产品、公司背景、企业服务和公司地址的有关信息。

通过渠道成本、渠道效用的综合分析,知晓型站点是完成消息传播最全面、最广泛、最及时而花费最低廉的方式。在渠道整合中,知晓型站点通常作为企业电子化或营销电子化的第一个阶段,或称初级阶段。如通过知晓型站点激发因特网用户对产品和服务的购买兴趣,帮助他们收集决策支持信息,而将用户的购买需求移至离线渠道处理,从而达到缩减渠道整体费用的目的;或者通过Email方式接受顾客询问,将企业对顾客问题的反馈移交至其他渠道,如呼叫中心等。这种做法也类似一个直接渠道方式,可以在整体上减少销售人员工作量,减少渠道成本、增加企业利润,最后达到提升企业市场份额的战略目标。

3.2B2C在线销售站点整合

B2C在线销售站点的建立不仅是为了给公司提供各种信息,而且允许顾客通过互联网购买各种产品。B2C在线销售站点主要有三种类型。一种是.com公司,它在网上设有商店主页,主要通过网络给顾客提供直接的产品和服务的销售服务,但在真实的物理世界中不设前台服务点,即零售门面店。

发展最早和最有规模的该类型公司当数网络书商亚马逊公司,现在该公司的工作范围已扩至玩具礼品等其他业务。为了响应网上客户的巨大产品需求,亚马逊公司在全国各地建立了庞大的分销网络和仓库基地,以保证在三天之内能够依照顾客需求顺利将产品送交至顾客手中。

第二种类型是传统的产品制造商和经销商,它同时通过网络和现实商店销售产品。由于网络商店和销售门点之间存在着较大的成本差异和可能导致的价格差异,以及由此而引起的消费者流失现象,这些传统制造商和经销商采取了谨慎稳妥的整合措施,即开设网上商店以适应不可阻挡的网络营销浪潮,但同时保持着与传统零售商及零售商店链之间的和谐稳定的长期合作关系和依存关系。

在线销售站点的最后一种方式是由中国直销商根据中国消费者的消费心理和中国的国情独创的。由于中国人均消费能力较低,且产品质量问题有时难以保证,中国消费者购买产品时总希望能直观地看到、接触到甚至试用。中国直销商通过在网上建立销售站点,在全国各大城市广泛建立直销店或直销连锁店,就可以满足中国消费者要求方便快捷、质量可靠和维护方便的需求。日本最大的7211连锁便利店也采取了类似的模式,例如将送货点分散至各居民区最小的便利店或零售点,与客户保持良好的关系,并给制、销、购三方都带来利润。

3.3企业外联网整合

企业外联网主要是为企业的大客户和服务商建立的,只有那些拥有特殊账号的特定客户才能登录,其前身作为EDI形式已经存在将近20年。作为全球最大的信息产品提供商,英迈集团为全球近100个国家的17.5万合作者提供产品原料存储、产品制造自动化、产品供应链一体化和其他众多的相关咨询服务,进入中国信息市场后,通过在中国建立www.IM-站点,可以为他们产品服务的购买者提供有关国内信息、各大企业信息管理系统和个人主机信息服务的及时在线服务。通过企业外联网,网络营销的企业可以大大加强企业集团及他们合作者之间的核心竞争能力。全美最大的网络电脑销售公司戴尔集团是另一个企业外联网的大赢家。戴尔集团的外联网叫做公司“入门主页”(primehomepage),主要是为公司大客户建立,他们首先允许这些特定客户的高层领导通过互联网下单,以预先商量过的价格或较大的折扣价格购买公司某些特定型号的产品,能够增进客户关系、促进长期合作;同时企业外联网销售也减少了公司高效高成本的销售代表在简单交易上花费时间和精力,促使其将节省的时间和精力用来维护与大宗订单客户的关系和解决产品或大的信息系统使用过程中发生的问题。通过戴尔公司的市场反馈可以证明,公司企业外联网是维持产品竞争力和公司优势的有效工具之一。公务员之家

3.4商业合作伙伴整合

商业合作伙伴站点与前三者不同的是,前三者都是通过制造者或与其有直接的上下属管辖关系的企业建立的,而商业合作伙伴站点由第三方建立、维护和管理营销网站,聚集多家制造企业产品进行销售,类似现实生活中的集贸大市场。高科技产业中的计算机数据库和财政界的CharlesSchwab都属于这种类型。他们主要给其他的零售商们提供电子分销渠道,例如CDW提供由微软公司、IBM公司、惠普公司、苹果公司和其他高科技产品制造商提供的超过2万种的计算机相关产品和设备。第三方商业合作伙伴渠道站点的销售收入不仅占了某些小型公司销售收入将近20%的比例,对大公司而言也非常重要。另一方面,一些已有单个营销站点而没有达到预期销售额的公司相互合作建立的网络营销站点也叫做商业合作伙伴站点。这种合作和整合,主要具有集聚人气及形成产品集聚地的作用。

参考文献

1.劳伦斯·G·弗里德曼,蒂莫西·R·弗瑞.创建销售渠道优势.北京:中国标准出版社,2000.

2.不能被忘记的软件分销渠道.计算机世界,2001202207

3.

4.许正文.传统分销渠道的发展.计算机世界,2000208228

在线销售范文篇9

1.市场研究策略。根据汽车零部件商家的具体实际情况，建立一个研究同行业发展情况和市场竞争的研究中心，是很有必要的。通过这个研究中心，对同行业的竞争对手动向和激烈的市场竞争的具体情况进行研究、监控、分析。为了与竞争对手有所区别，甚至是“技压一筹”，给本企业的零部件产品在市场中有一个准确的定位，根据消费群体对于某种产品的重视程度，树立自己产品的市场形象，从而满足不同消费群体的需求。使汽车零部件在特定的消费市场，对某一类型的消费群体出售，对有可能出现的危机尽早的提供预警、战略，提高同行业竞争的优势。

2.网络营销策略。社会不断的进步发展，互联网给我们的生活带来很多的便利。网络销售，也就是电子营销，其职能包括开发客户、在线销售、在线调查、品牌推广等。利用网络进行汽车零部件的销售，不仅可以时刻关注同行业的产品信息，对该公司的产品作出相应的调整；还可以在线销售、在线解答消费人群的各种疑问，既省时又快捷。

3.品牌营销策略。品牌，是一个区别于同行业的该企业的标志。很多客户几乎不懂汽车零部件的质量，通常都是跟据价格的高低来进货。汽车零部件企业要确保该产品的供应商的市场地位，可以运用品牌战略，将消费市场中的零部件产品的质量加以优化，树立品牌形象，确保品牌的地位，有了品牌的市场地位，就有了提高企业经济效益的利润空间。

4.客户分析策略。产品种类的不同，所针对的消费群体也有所不同。根据不同的客户需求，设计出相应的、满足客户要求的产品，解决在销售中产生的问题。以此把握每一个的客户资源，建立客户的数据档案，便于以后向客户推广新的服务和产品，寻找汽车零部件产品销售的各个突破口及发展方向。

二、汽车零部件的营销原则

1.诚实守信原则。诚实守信历来都是我国的传统美德，也是企业经商道德的重要品德标准。在诚实守信的原则下，才能更好的促进汽车零部件企业的发展。

2.互惠互利原则。互惠互利原则要求在市场营销行为中，正确地分析、评价自身的利益，评价利益相关者的利益。对自己有利而对利益相关者不利的，或者是对他人有利而对自己不利的，就会使经济活动无法正常进行下去。

3.理性和谐原则。在市场营销中，理性的运用知识手段，科学的分析市场环境，准确的预测未来市场发展变化状况，不好大喜功，单纯追求市场占有率，关注市场的需求变化，结合自身的实际情况，作出相应的调整。

三、结束语

在线销售范文篇10

关键词：经营模式网络营销亚商在线

1999年，麻省理工斯隆管理学院的四个中国校友邱子磊、瞿嘉东、刘天闻和刘天星决定一起创业。这个四人团队综合了市场、财务、技术和管理的专长：刘天星博士曾担任Oracle高级产品市场经理，邱子磊博士曾任索罗门美邦亚洲能源投资部主管，刘天闻先生曾任西门子行业应用服务部主管，瞿嘉东先生曾担任UnigraphicsSolutions中国区总经理。

这四人创建的就是中国首家在线办公用品经销商——亚商在线。在1999年之后的五年里，亚商在线像其他网络公司一样，经历了随互联网行业“泡沫”破灭而来的严冬。但是，由于亚商在线在初创时就有着明确的商务内涵，在其后的经营过程中还不断根据市场状况及时调整其经营模式，先后经历了两次有效的转型，并在互联网泡沫纷纷破灭的2000年成功完成了第二轮融资，从而悄悄崛起成为今天中国的办公门户网站。

亚商在线成立之初的管理战略

为寻找B2B网络经营模式的业务切入点，四位创始人做了详尽的市场研究。他们发现所有B2B的采购主要分生产资源和营运资源两类，通常生产性资源都有集中的采购机制和有效率的分销体系。而营运资源则不尽如此。

营运资源指的是办公设备、办公用品、相关服务等。办公用品是易耗品，市场规模庞大。但其市场结构非常分散，以北京为例，市场上有约3000家供应商，这些国有、私营或外商投资企业生产经营铅笔、尺和订书机、纸张等企业用户每日不可或缺的用品。在沟通供应商和用户的经销渠道中，许许多多小型的办公用品经销商通过目录加电话方式进行经营活动。行业一直缺少有效的集成供应，每家经销商接触的供应商不多，服务的客户也很有限，并且产品技术均不复杂，用户对产品也比较熟悉。这一市场状况暗示了巨大的成本节省和效率提高的空间。因此，互联网无疑是可行的沟通和交易平台。

基于以上认识，B2B办公用品在线销售成为了亚商在线的主营业务。他们这种定位在当时的中国还是首创的商业概念，得到了资本市场的认可。1999年12月，他们从美国知名的风险投资商华平公司（WarburgPincus）获得首轮融资，在开曼岛注册公司，亚商在线网站()正式开通。通过对中国办公用品市场的用户采购决策行为模式的深入研究，他们决定首先在经济发达的北京、上海、广州开拓市场并把目标客户锁定在比较注重成本节约和效率提高的外资企业、私营企业和部分国有单位。为了配合其网上销售业务，2000年4月，在上述目标市场地区建成了网络化的物流系统。这种基于科学的市场分析的电子商务模式进一步赢得了资本市场的认同，2000年7月，亚商在线以私募的方式，从华平公司和另一美国著名风险投资商凯雷（Carlyle）集团获得第二轮融资。企业获得进一步发展的资金。

亚商在线两次经营模式转型

第一次转型：开拓市场的组合拳助亚商过冬

在成功融资后不久的2000年，互联网的冬天到了。因为许多网站长期不能实现盈利，资本市场又回到了现实中，投资者变得不再有耐心等待，更不用说继续投资。在这种状况下，不少网站倒闭。

而亚商在线也面临许多问题：许多企业用户还没有使用网络，支付方式单一且商业诚信体系的缺失等阻碍在线商务向纵深发展的因素在亚商在线初期的高速发展后逐渐显现。而市场对互联网及互联网企业未来的信心开始动摇，也进一步给在线销售带来困难。亚商在线迫切需要寻找可以促进销售增长并产生现金流和盈利的模式。

亚商在线意识到，他们整合办公用品经销渠道，为企业用户提供更好的采购服务的理念是经得住考验的。但是沟通供应商和用户并不只有网络的方法。在当时的宏观市场环境和微观经营环境下，要拓宽营销渠道，就需要加大“水泥”的部分，即网下的业务。于是，公司开始通过印制的实物目录和电子邮件向目标客户传递产品信息，网上和电话一起接受订单，同时，公司还大规模的招聘直销人员，加强了线下人员推销的力量，加强了对客户进行面对面拜访促销的力度。这样的结果使2002年业务收入达到了1.5亿元人民币。

当然，这也是当时存活下来的其他互联网企业共同的转型特征，比如，携程通过大规模的线下人员直销开拓市场，而主要是靠呼叫中心承接订单，只有30%左右的交易是在网上进行的。而前程无忧则采用了网站和报纸结合的道路。

第二次转型：拓展增值服务向办公门户网站迈进

经过3年的调整，亚商在线借助传统方式守护和培养着办公用品市场，借助网络为这些客户提供增值服务。他们的努力也得到了回报：一个忠诚的优质客户群。现在，亚商在线在全国已拥有超过20万家企业用户和数百万的白领用户，而且这个数字正以每月20%的速度增长，迄今为止，他们没有丢失过一个大客户。2004年底业务收入达到2亿元人民币。

然而办公用品市场的市场格局依然非常分散。即便是今天，亚商在线的市场占有率仍非常低。大量中小客户的开发成本很高，对价格敏感，忠诚度低，接受在线采购的学习进程非常缓慢。因此办公用品销售不可避免地会遇到增长的平台期。另一方面和绝大多数互联网企业一样，亚商在线有风险资本的投资。这样的增长速度无法满足风险资本要求的高额回报。

亚商在线分析认为，其客户的需求不仅是有一个网络或实物的办公用品采购目录和下单平台，他们还需要经销商可以提供增值服务，帮助他们管理内部采购流程平台、选择合适的办公用品或服务，从而实现降低成本和提高效率的效果。同时，客户的经营需求不仅有办公用品，还有其商务运营中大量的服务，如订购机票、快递服务、以及专业服务等。亚商在线因而决定瞄准企业服务市场，推出服务通。该平台连接的双方分别是亚商在线不断快速增长的企业客户群，和为企业提供各种产品和服务的供应商。服务通一方面帮助企业用户通过这个平台快速找到合适的供应商；另一方面帮助供应商获取更多的需求和商机。企业办公人员上班就挂在亚商在线，就像网民挂在搜狐、新浪等门户一样。但与通用门户搜索出来的无序结果不同，亚商在线作为专业门户提供的信息更有针对性也更实用。

亚商服务通的收入来源是办公用品和服务的供应商支付的网上营销费用。亚商在线的市场研究表明，这方面的潜在客户群有1000万家服务行业的企业。调查显示目前有40%的企业采用过网络营销方式，56%的企业从没进行过网络营销。亚商在线要整合这里的40%，引导其余的56%。按每家企业一年支付网上营销费用1000元计算，这将是个上百亿的金矿。传统行业中的制胜法宝：服务创新

竞争利器之一：服务赢得忠诚

不仅要使客户满意，还要超越客户的期望值。传统的办公产品、服务市场上，所有类型和规模的客户都被同等对待，享受类似的产品价格、服务条款和促销手段。亚商则根据不同采购额将客户定义为不同的级别，通过许多次的市场调研和分析，了解客户的期望。一般而言，大客户的采购更有计划性，也更注重质量，而小客户的采购则较为随机，也较为注重反应速度。亚商根据客户的需求特点对不同细分市场提出了差异化的服务承诺。

对于采购额大的客户，他们将自己开发的解决方案的简化版本安装在客户内部的局域网，使得基本上所有的内部审批程序都能在线执行。如果客户有关负责人将购买清单发送给上级经理，亚商在线也将同时收到该购物清单，这样就会知道客户近期有什么需求，如果申请被批准，亚商在线会第一时间在线接到通知，在很短的时间内安排送货。顾客可以在线追踪订单，监控分部门、产品线的采购状况。这样的策略，在为客户提供良好服务的同时，也增加了客户的转换成本，提高了忠诚度。

亚商在线还根据过去的采购和使用情况对客户的采购提出评估建议，帮助他们建立合理的采购体系，比如根据客户耗材用量的变化，可以在线计算出下次购买耗材的时间，并发出提醒的邮件。这种双向交流提高了顾客的满意度。

总之，在亚商在线看来，客户是竞争者无法复制的核心竞争力。至今，亚商在线94%的客户是跨国公司和外商代表处、三资企业。

竞争利器之二：高效物流突破电子商务障碍

在线销售需要同时处理大量定单并将大量商品运到任何地方。这里既离不开有效的基础设施，丰富的产品系列，也离不开批发和物流网络将顾客与公司连接起来。将承诺要送到的货物及时安全送达是生存的关键，“不要接不能送的订单”。

亚商在线一直将物流和仓储管理列在非常重要的位置，这体现了他们以客户为中心的服务理念。在尝试了各种形式的物流方式并与不同的第三方物流合作过后，亚商在线还是决定依靠自己的物流职能：将物流作为一个独立核算的单位，以第三方物流的标准来考核，管理层也不断给物流公司提供建议以降低成本，提高效率。亚商在线对客户的承诺是半天送货，大大高于第三方物流普遍隔天送货的标准。

亚商在线还在北京、上海、广州的建立了上万平方米的仓储能力。这三个城市是采购最集中的地区，而且可以辐射整个经济发达的沿海地区。有了自己的仓储准备和安全库存，反应时间上就有了竞争优势。

学习与借鉴：适者生存

亚商在线成立于互联网泡沫风暴之前，在成功渡过那个令人难忘的严冬后，又在继续前行，是中国B2B网络营销模式的代表之一，表现出良好的发展前景。该企业成功地把互联网和现实市场紧密结合起来的策略，以及根据市场现实两次进行经营模式的转型等等，这当中的经验对业内外企业都会有借鉴意义。

不过，正如哈特曼等人在《网络就绪》一书中所说，现代的商业环境因广泛的信息交流和高速技术创新而竞争激烈、市场变化多端，企业在市场中的战略前景是不可预测、也不可系统推证的。而以互联网为基础的企业所面临的商业环境就更是如此了。过去，亚商的领导者在决策的速度和转型的节奏方面，都很好地体现了对这种多变的商业环境的把握能力；未来，亚商在线的发展还需要其领导者继续体现驾驭新经济多变性的能力。同时，对于如何进一步提高其B2B模式的竞争优势，如何到更广阔的地区扩展其经营模式，这些问题仍然需要加以关注。总之，“数字达尔文主义”和生物世界的规律一样，适者生存。

参考文献：

1.阿莫哈特曼，约翰西弗尼斯和约翰卡多.网络就绪——电子商务时代的成功战略.机械工业出版社，2000

2.罗伯特普兰特.电子商务战略制定.机械工业出版社，2003

3.宋斐，张琳.一点百网潜真龙——赢利潜力分析.互联网周刊，2000/28

4.亚商在线:利润来自服务.互联网周刊，2000/50