预算管理范文10篇

预算管理范文篇1

传统预算管理缺乏适应性、费时耗力、各职能之间相互冲突等诸多缺陷日益突出。詹深教授认为，传统预算以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效。同时，很多人认为，以固定的预算目标为依据进行业绩评价，会给组织行为带来很多问题，具体表现在以下方面：

（一）产生预算余宽，预算的协调功能被破坏。由于受利益驱使，经理人员总是尽力影响预算的编制以获得松弛的预算。预算松弛是预算管理中的逆向选择，它虽然发生在预算的编制过程，但却影响到预算的执行，下级权利将预算确定在比实际可以达到的水平更低的层面上，从而使得下级的潜力不能充分发挥。

（二）操纵预算执行结果，企业诚信文化被破坏。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个问题就是事后操纵预算执行结果。（1）管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限，管理者就会有进一步降低净收益的动机，这样，下一年度得到奖金的可能性就会增加。（2）操纵预算结果的另一种方式就是做假账，使会计信息失真，以达到或超过预算目标。

（三）编制费时耗力。传统预算注重全面预算。全面预算是一项庞大的系统工程，它涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。预算工作一般在每个会计年度的前4个月就开始了，浪费了很多时间和人力资源。

（四）阻碍企业持续改进，增加责任单位更多的短期行为。传统预算控制制度约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了企业的长远发展。传统控制制度使人们仅仅关注如何完成预算目标而不是如何最大限度地挖掘企业潜力，或怎样更好地去适应环境的变化。

二、超越预算的基本原则和实施方案

鉴于传统预算存在的种种弊端，适应环境变化的一种新的预算管理模式——“超越预算”应运而生。所谓“超越预算”，就是在企业组织不编制预算的情况下，管理该组织的业绩，并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。一些国外的大公司都已经采用了超越预算模式，并取得了巨大的成就。

（一）超越预算的基本原则。为了解决传统预算的弊端，寻求能够替代传统预算的新方法，BBRT对那些放弃了传统预算的企业进行了调查研究，总结出了一套“超越预算”模式的基本原则：（1）目标原则。面向持续的改善所设定的富有雄心的目标，而不是固定的年度预算目标。（2）计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上，而是面向持续发展的所有环节中的计划。（3）激励和报酬原则。在报酬评价上，以公司或责任中心的业绩来实施奖励，而不是依据预算确定的数值：不仅考虑固定年度目标的完成情况，还对基于相对业绩的共同成果提供报酬激励。（4）评价和控制手段原则。既要以计划差异控制为手段，还要考虑与此相关的几个关键业绩指标。（5）资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算，同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力。（6）调整原则。不仅依据年度计划制定周期，还适时地通过相互作用在全公司范围内进行调整。（7）治理原则。在公司治理上，要求管理层有明晰的价值观和高尚的思想境界。（8）业绩责任原则。不局限于内部目标的完成，还支持取胜于市场所进行的各项活动；不仅有集权式的责任等级组织，还应当具有对业绩负责的网络式团队组织。（9）分权授权原则。给予企业团队以充分的自由和力量，不再简单地要求其严格按计划执行。（10）系统协调原则。公开的基础上促进信息共享，通过流程设计和快速的信息反馈系统来协调公司间的事务。

（二）超越预算的实施方案。根据BBRT两成员的总结和发展，可知“超越预算”模式在组织设计和业绩管理方面有以下做法：

1、设计N型组织形式。一线管理者是企业家、战略家和决策者，面对新的商业机会要做出快速反应；中层管理者是组织内各种能力的集成者；高层管理者则是组织内部框架与价值的创造者，是革新的领导者，并且富有挑战性。尽可能地设置有“一定自治权”的利润中心或投资中心。基本组织是直接创造价值的利润中心或投资中心，组织之间不仅是一种静态的扁平结构，更有一种动态的互动关系，联系的纽带是信息网络提供的强大的信息流，协作的动力则源自“内部市场”中的竞争力量。N型组织与传统的M型组织相比，更符合时代潮流。这是因为：（1）在今天多变的经济环境下，企业的战略目标是利润（价值）创造，不仅仅是降低成本，利润中心或是投资中心而不是成本中心适合作为企业的基层组织。（2）简化企业整体与基层组织之间的多层关系，可减少成本。尤其是跨国经营的企业，或者企业由跨行业的多个分部组成，多层显得更为不经济和低效率。（3）运用市场机制、信息流比运用少数领导（依托中层“官僚”）的集权调控更能起到控制与激励的效果，一是成本低，二是减少高层与下层管理人员之间的“对立”情绪。

2、业绩管理体系创新。关于业绩管理，“超越预算”模式则通过创造“内部市场”，用多层次的、能真实反映中心经营业绩的价值指标和评价体系来整合各中心的子目标，如平衡计分卡BSC或KPIS系统等。尽量给勇于开拓进取的基层员工足够的“管理自身事务”的机会。激励员工积极创造价值；强调战略制定的市场驱动性以及程序上的自下而上的特征。

三、超越预算模式适用的行业类型

超越预算控制模式代表着企业管理控制的发展趋势，能够为企业带来更多的创造性和增值性。但是，就目前而言并不是所有企业都适合应用这一模式，超越预算模式意味着放弃传统的业绩管理框架，意味着对诸多管理控制方法的有效整合。在这一过程中会出现转化和整合成本，因此在决定是否运用这一先进管理控制模式时，需要考虑两大影响因素：

（一）最为重要的因素，就是企业目前预算程序的运行状况。低效和耗时的预算生成程序是采用超越预算的最大障碍，因为超越预算模式的核心部分是频繁的滚动预测，通常由过去的预算计划程序来实施，因此，预算编制过程低效则不能为超越预算提供一个良好基础。

（二）企业的经营特征。一般来讲，超越预算模式适合于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业。如：（1）跨行业、跨地域的大型企业集团；（2）网络化的商业机构；（3）商业化的银行、保险、新闻传媒、广告、交通行业等等；（4）多步骤或装配式生产、依赖科技创新、以成品销售为主，数量、分销渠道很多的制造业，如汽车、石油化工行业等等。这些企业或行业的特征都表现为市场渗透性强、市场变化大，企业对市场反应敏感，特别依赖技术创新、经营信息产品、提供服务或是科技含量高的物质产品，企业内部各中心之间技术依赖不强，或者依赖性很强，但必须合作，共存于合作优势。这些企业或行业的各分部主要是适应市场直接创造价值且不确定性大，因而实施传统预算管理制度不能适应企业发展的需要。只有超越预算才是他们的最佳选择。这样一些企业或行业在我们今天面临的经济环境中扮演着越来越重要的角色。

预算管理范文篇2

1我国商业银行全面预算管理现状

我国商业银行制订年度全行的总体目标，并量化为计划指标，支行针对各项指标加以分解和细化，再下达到各分支机构，作为各分支机构具体的任务目标。对目标控制过于强调，就忽略了对过程的管理，我国商业银行财务计划管理失败的风险便随之增加；此外，计划目标的多重性，在一定程度上混淆了我国商业银行定位其业务的发展，致使各分支机构经营发展方向不明确，不能统一有机的管理。

2我国商业银行实施全面预算管理的必要性

提高内部的经营管理水平是我国商业银行提高经济效益的有效途径，人的行为能够被全面预算管理体系有效地控制，对决策提供有力的支持，标准科学的控制，形成优胜劣汰的奖惩机制，令我国商业银行更具效率与活力。当前我国商业银行实行的体制是法人统一领导的分层经营、分层管理、分层核算体制。在这样的体制下，实施全面预算管理是一种必然的选择。目前，我国各商业银行虽然已经逐步引入全面预算管理的理念和方法，但仍拘泥于传统，因此总体上依然处于较低级的阶段。

3我国商业银行全面预算管理中存在的问题

3.1目标过于短期性和局部性我国商业银行想要在激烈的竞争中处于不败之位，需要具有预见性的科学的战略指导，这就要求该战略指导在空间上要有一定的高度和广度，在时间上要有一定的长度。全面预算管理应该体现出商业银行的建立、发展、成熟、衰落等不同时期的战略重点，充分阐释出商业银行阶段性的战略目标。但是，现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理，其战略目标只是追求局部价值的最大化，忽略了整个价值链的统一；部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标，在制定预算目标时一般仅以年度为单位，这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。

3.2预算编制死板不合理科学合理的市场调查是我国商业银行全面预算管理的起点，各商业银行需要根据自身的实际经营情况，加上对市场的科学预测，来确定相关成本费用，在此基础上计算出下一年度的预计利润。目前，我国商业银行预算管理大都采用预算增量法，即在上一年度预算执行的基础上，把各种变动因素考虑在内，增加或者减少相应资源项目的预算金额，以确定下一年度的预算。这样一来，预算编制的过程很难揭示出成本发生的根本原因，导致预算编制的基础缺乏合理性。而且这种预算方法忽略了跨职能部门的流程控制，阻碍了业务流程持续改进的顺利进行。

3.3组织架构体系不健全在分析了国内外企业在全面预算管理方面取得的成功经验之后，总结发现在一般情况下，一个相对而言较完整的全面预算管理组织架构体系应该由三个层次组成，即决策机构、工作机构和执行机构。目前，我国商业银行在全面预算管理工作上普遍存在组织机构设立不完整、组织机构职责缺失以及组织机构之间职责界定不明等问题，全面预算管理基本上处于一种较为松散的状态中，再加上我国商业银行全面预算管理目标的深度与广度不够，导致现阶段我国商业银行全面预算管理不能充分发挥积极的作用。

3.4预算执行与业绩考核脱节目前我国部分商业银行在业绩考核中并没有加入预算管理的相关内容，各支行把预算上报总行之后，预算就失去了其应有的作用。商业银行总行只是在年中执行分析中计算各支行的预算完成情况，得出一个比对结果，这个比对率并不影响各支行的业绩考核。所以现有的全面预算管理体系并没有起到实质性的作用，导致各支行忽视预算的管理控制作用，预算目标形同虚设，达标与否对员工的业绩考核毫无影响，那么，商业银行实行全面预算管理就失去了原有的意义。

4完善我国商业银行全面预算管理的措施

4.1更新观念，提高认知水平目前，社会上对于商业银行的分支机构预算存在一个很大的认知误区，他们认为这样的预算有诸多的不能预知的因素，这些因素对全面预算管理的推行产生了严重的阻碍。事实上，这样的认识并不全面。首先，企业运行的游戏规则由三个方面构成：全面预算、公司法以及公司章程。单从商业银行分支机构的层面上来说，由于全面预算对经营者、管理者以及每个员工的权、责、利关系进行了明确的分配，因此，它实际上可以成为最具体、最具有可操作性的现代企业制度建设和公司治理结构的游戏规则和落实措施。第二，国内各大主要商业银行已经完全具备了全面预算管理的实施条件，所以，全面预算管理作为核心竞争力的重要环节，势必会在今后很长的时间内成为市场竞争的关键制胜因素。

4.2做好编制全面预算的前期准备工作编制全面预算，作为全面预算的起点，同时也是编制全面预算的一个重要环节。编制全面预算的前期准备工作好坏与否，将同商业银行分支机构的各个方面息息相关。例如，激励机制的发挥、年度目标的实现、控制与考核功能的有效程度等方面。编制全面预算的前期准备工作主要包括以下几个方面：第一，需要合理的确定全面预算的编制程序；第二，其次，合理确定全面预算的编制起点；第三，科学设计全面预算的编制表格；第四，制定预算编制手册。

4.3强化预算的执行与控制工作当编制全面预算的工作结束并批准下达以后，商业银行分支机构的经营管理活动同时开始确定了明确的标准。与此同时，想要实现全面预算的目标，还必须经历一个关键环节，即强化预算的执行与控制活动。这一活动主要包括以下环节：经营预算目标的执行与控制、产品成本预算的执行与控制以及营业费用预算的执行与控制。

4.4做好预算的差异分析与考评工作在全面预算管理的体系中，预算的差异分析和考评起到了关键的承上启下的作用。而其中，分析预算可以在发现问题以后进行及时的原因查询，落实各部门责任；预算考评则能加强全面预算管理的激励效果。

4.4.1商业银行分支机构的预算差异分析的一般方法。第一，各部门需规定好被分析的对象以及范畴，研究相关的预算分析资料。通过一系列的分析比对，找出预算上的各项差异，并且形成造成这种差异的主客观原因，同时提出相应的修改建议。第二，预算的管理部门应在执行部门初步分析的基础上，进一步进行分析整理，对全面预算的整体规程和结果进行一个全面详细的评价，并进一步形成综合预算差异分析的报告，将这一报告送交决策层。

4.4.2商业银行分支机构预算考评的一般方法。第一，考评机构需要由以下部门的相关人员组成：商业银行分支机构预算考核的一般方法；第二，详细制定相关考核制度，进而确保考核的合理有序进行；第三，确定商业银行分出各项因素综合考虑的考评指标体系，其中包括财务与非财务、局部与整体、定量与定性、绝对指标与相对指标等；同时，制定合理的预算考核奖惩制度；最后，送交考核结果给决策层进行审查，并由相关方面兑现奖惩。

预算管理范文篇3

一、建立国库集中支付制度的必要性

（一）传统体制下预算资金分散支付的弊端

改革开放以来，我国财税体制进行了一系列改革，重点是调整收入分配关系，基本未对预算管理和国库管理制度进行大的调整。现行财政性资金拨付主要是通过预算单位设立多重帐户分散进行。随着社会主义市场经济体制下公共财政的建立和发展，这种在传统体制下形成的运作方式显露的弊端越来越突出。一是重复和分散设立帐户，导致财政支出活动透明度不高，大量预算外资金游离于预算管理之外，不利于实施有效的管理和全面监督。二是财政支出信息反馈迟缓，难以及时为预算编制、执行分析和宏观调控提供可靠依据。三是支出执行中资金分散拨付，相当规模的财政资金滞留在预算单位，难免出现截留、挤占、挪用等问题，既降低了资金使用效率，又容易诱发腐败现象。因此，现行的以多头设置帐户为基础，分散进行的资金拨付方式，已经不适应新形势下加强预算管理的需要，也不适应国库管理制度的发展要求，必须从根本上进行改革。

（二）、建立国库集中支付制度的意义

改革现行财政国库管理方式，建立国库集中支付制度，是适应社会主义市场经济体制下公共财政的内在要求，它有利于加强财政监督管理，提高资金使用效益，增强财政在宏观调控中的作用，也有利于从源头上预防腐败。

二、建立国库集中支付体系必须解决的核心问题

（一）关于管理体制和机构设置

管理体制和机构设置应遵循的原则是一个“简”字，要在现有的财政管理机构的基础上进行适当的调整和组建，人员可以从现有的预算、财务人员中抽调。根据集中支付的程序，需要设置两大类机构：预算审核部门和资金支付部门。具体思路如下：

1.财政部门国库资金管理机构负责财政资金的整体调度,审核预算单位的资金使用安排，并下达资金支付指令，对资金拨付和使用的全过程进行监督和调控。

2.人民银行国库部门负责财政资金的出纳、结算业务和国库单一帐户管理，并对国库资金的运行情况进行监督。

3.财政支付中心为财政部门国库资金管理机构的直属部门，负责为各预算单位建立支出总帐和分类帐，根据国库资金管理机构的指令通知银行付款，并提供相应的财务信息。

4.支付业务的商业银行接受人民银行委托，根据支付中心的指令具体承办资金的支付和结算业务。

（二）关于资金管理方式

根据国库集中支付制度的基本内容和经和组织国家的共同经验，应建立单一帐户与分类帐户相结合的帐户体系。目前应首先取消各预算单位原来的帐户，在人民银行开设“国库单一帐户”，将所有财政资金都存放于该帐户，并在预算单位需要实际支付时，将资金从国库单一帐户直接拨付供应商。在此之前，资金应该始终存放于国库单一帐户中。与此对应的是建立国库分类帐册管理体系，即在国库单一帐户下为每个预算单位都设立支出总帐和分类帐，记录它们各自的预算执行情况和资金使用情况。财政部门每年给预算单位下达预算指标，委托支付中心办理具体的支付手续。

（三）关于资金运行程序

资金管理方式的变革要求资金支付程序也应随之进行改革。按照财政资金的用途和性质，可将支出分为大宗购买支出、工资性支出和其他支出三大类，分别适用不同的支出程序。

1.大宗购买支出。指预算单位日常性和非日常性的大宗商品或劳务的购买支出，由财政部门直接将资金拨付给供应商或劳务提供者。具体支付过程为：（1）预算单位根据预算安排提出购买申请；（2）政府采购中心或预算单位根据财政部门批准的采购要求，与供应商签定采购合同或劳务供应合同，预算单位按日或季计算支付金额，向财政部门提出支付申请（附供货发票）；（3）国库资金管理机构按部门预算计划向人民银行国库开具拨付指令，并向支付中心下达支付通知；（4）人民银行通过联行系统将财政资金从国库单一帐户拨付到委托商业银行，支付中心向其的商业银行下达付款指令；（5）商业银行根据指令将资金转入供应商在本银行开立的帐户。

2.工资性支出。指由财政预算列支的公务人员的个人工资性支出，包括工资和其他国家规定的各类补贴。具体的支付程序为：（1）预算编制、人事和财政部门核定各预算单位每月所有公务人员的工资开支标准；（2）财政资金管理机构向人民银行和支付中心开具拨款指令；（3）人民银行将国库资金从国库单一帐户拨入商业银行的工资帐户，中心向商业银行下达支付指令；（4）商业银行按指令将资金转入职工的个人帐户或信用卡。

3.其他支出。指预算单位日常发生的、零星支付的费用，如差旅费、业务招待费、水电费等。由于这些支付金额较小、发生频繁，适宜维持目前的各预算单位自行分散支付的办法，但应将支出控制在预算总支出的一定比例之内。支付程序下：

（1）国库资金管理机构核定各预算单位零星支出的总金额，并将国库资金直接拨入支付中心在商业银行的专门帐户；（2）支付中心按规定向预算单位定期发放国库现金支票；（3）预算单位根据预算和具体使用情况，用国库现金支票支付，年终向财政部门报送年度财务决算报表时要反映资金的具体使用情况；（4）现金支票持有人可以随时向商业银行要求兑付。

（四）、关于支出依托手段

目前我国银行体系已经建立了比较完善的联行电子网络系统，财政系统也在进一步推行电子化，但总体而言计算机应用水平还比较落后，财、税、库、行之间的联合信息网络尚未完全构建起来。在信息高速膨胀、网络经济风起云涌的时代，国库系统也应以先进的网络技术武装自己，国库集中支付制度更离不开网络的支持。具体来说，首先要大力开发与国库业务有关的应用软件程序，包括国库会计核算、统计分析和预测以及综合管理软件，建立起严密、安全的国库数据资料信息库，以便及时获取财政资金运行的数据资料，加强帐户管理，并运用先进的分析方法综合各类信息，为政策制定提供依据。另一方面，要健全财政、国库、银行之间的信息交流和稽核体系，在财政部门、国库支付部门、人民银行、商业银行之间建立财政支付信息网络系统。

（五）关于监督约束机制

健全的监督约束机制可以保证国库集中支付的顺利实行。首先财政部门要对国库资金运行全过程进行监控，包括审核预算单位的年度预算安排和用款计划，制定财政资金管理的相关制度规定，对资金拨付的各个环节进行实时监控，对各种信息进行综合分析，及时发现问题并提出解决方案。

其次人民银行国库对于国库单一帐户的收付具有监督责任，除了本身要严格依照财政部门的拨付指令行事外，对其委托的商业银行有关财政资金拨付过程要加强管理和监督，每日都要核对国库单一帐户余额。

预算管理范文篇4

一、行政事业单位“两个结合”的必要性

行政事业单位在开展国有资产管理工作过程中，一定要高度重视将资产管理与预算管理的有效结合，对于提高整体管理水平具有十分重要的价值。深入分析“两个结合”的重要性，主要表现为：“两个结合”具有创新性。无论是资产管理还是预算管理，在当前行政事业单位改革加速推进的背景下，都应当将管理工作与其他工作进行有效结合，特别是由于资产管理与预算管理具有很强的紧密结合，通过“两个结合”，能够推动行政事业管理模式创新；“两个结合”具有系统性。现代管理理念更加重视系统性，任何一项管理工作都不可能孤立存在，特别是对于行政事业单位来说，内部管理工作一环扣一环。通过“两个结合”，可以使资产管理、预算管理更具有科学性和系统性，而且各方面的管理工作可以进行渗透和转换，进而使整个管理工作更具有系统性。通过“两个结合”，能够进一步提升行政事业单位资产管理与预算管理的整体水平，进而使整体管理工作更具有创新性和系统性。因此，行政事业单位应当更加注重“两个结合”。

二、行政事业单位“两个结合”存在的问题

“两个结合”在促进行政事业国有资产管理工作科学性以及系统性等方面有一定的作用。从当前行政事业单位推动“两个结合”来看，尽管在“两个结合”方面进行了一些探索，而且也形成了一些比较好的经验，但在推动“两个结合”方面还存在很多制度因素和突出问题，影响了“两个结合”的有效开展。因此，应找出问题、分析问题，并运用科学的策略解决问题，促进“两个结合”取得更大成效。一是存在思想制约。当前，很多行政事业单位在开展“两个结合”过程中，最大的问题就是思想问题，没有将“两个结合”作为推动行政事业单位资产管理水平的战略性举措。有的行政事业单位根本就没有运用这种方法，还有的事业单位“两个结合”只是停留在口头上，没有实实在在落实到位，导致“两个结合”成效甚微。由于受传统计划经济的影响，行政事业单位在开展资产管理工作过程中，基本上都采取行政性、指令性的方式进行，与预算管理的结合不够到位。所以，缺乏有效的预算，导致资产重复购置、资产增值率低等问题，特别是存在“重购轻管”“重钱轻物”的问题。二是存在制度制约。从当前一些行政事业单位来看，“两个结合”制度还同有形成，尽管一些行政事业单位在“两个结合”方面进行了实践，并且也形成了一些好的经验，但仍然没有建立相关的管理制度。资产管理主要由办公部门负责，而预算管理则都由财务部门负责，管理组织和机构“分立”，在实施“两个结合”过程中无法形成协同性。比如，一些行政事业单位反映，虽然“两个结合”涉及两个部门，但相互之间缺乏协调配合，特别是资产管理部门和管理人员要想实现“两个结合”，需要预算部门的配合，但其配合意识不强。三是存在模式制约。由于预算管理涉及面广，要求资产管理不仅要重视资产本身的管理，而且还要重视收益管理，必须进一步加强预算编报工作，否则就会对“两个结合”十分不利。当前，一些行政事业单位并没有认识到这一点。比如，一些事业单位由于其具有经营性和收益性，因而在经营管理的过程中必须高度重视资产收益管理，没有与预算管理进行结合，违规转让、低价出租以及暗箱操作的现象相对较多，不仅容易导致国有资产流失，而且也会滋生腐败。但通过“两个结合”，则可以做好预防与控制工作。

三、行政事业单位“两个结合”的优化策略

预算管理范文篇5

一、英国社会保障预算管理及其特点

英国的社会保障制度最早可以追溯到19世纪，当时主要表现为各种济贫自助机构和教会组织的救济贫民活动，工人自愿缴纳互助基金。1906年以后，政府连续出台一系列社会保障法案，向英国国民提供广泛的社会福利。1906年，英国首次将社会保障引入立法体系，引入非缴费型养老金试点计划。随后，政府于1911年通过《国家健康保险法案》，提出对国民提供病假工资和有限的失业保险覆盖。二战后，英国以1942年经济学家威廉·贝弗里奇发表的《社会保险及有关服务》报告为基础，建立了“从摇篮到坟墓”的全新社会保障体系，由此奠定了英国“福利国家”的地位。新的社保体系改革引入了强制性的国民保险金体系，福利内容包括失业金、疾病津贴、产妇津贴、寡妇补助，养老金和丧葬补助金。另外，政府还颁布了《国民健康保健法》，该法案提供了向患病个人提供免费医疗健康服务的做法。目前，英国基本形成了以社会保险和社会福利制度两个大内容为主导的基本的社会福利保障框架，这里面主要又包括四个部分的内容：国民保险（NI）、国民医疗保障（NHS）、社会救助（SA）、社会福利（SW）等，这些社会保障项目都来源于社会保障缴款，这部分缴款及其相应项目的支出完全纳入政府预算内管理。英国是实行复式预算的国家，社会保障预算收支全部体现在政府经常性收支当中。社会保障收入主要是通过国民保险费和普通税收融资，并由全国社会保险基金（NationalInsuranceFundNIF）代管，国民保险费目前对雇员和雇主都征收，费率分别为12%和13.8%，但是国民保险费的征缴存在一定的缴费门槛，这个门槛与雇员和雇主的工薪有关联。2011-2012财年度，周薪的较低收入线是102英镑，较高收入线是817英镑，雇主缴费门槛是136英镑，雇员是139英镑。社会保障支出则直接通过“社会保障费”列示在经常预算支出中，并且在经常预算支出中所占的比重逐年上升。国民保险费用收缴上来以后，分别转入了三个主要的基金进行单独使用，它们是国民保险基金（NIF）、国民卫生保健基金和英国皇家财务署（统一基金）。其中，国民保险基金所占有的国民保险费最多，大约占总收入的95%左右，流入国民保险基金的还包括：由于法定患病工资、法定父亲陪产假津贴、法定产假津贴、法定收养婴儿产假津贴的领取者在领取上述津贴期间不需要缴纳国民保险费，但仍被视同缴纳了国民保险费。由此造成了国民保险费减收，这部分统一由政府一般预算账户拨付；国民保险金结余的投资所得。英国政府财政部在英格兰银行设立了同一基金。同一基金是指在指定账户中的存款余额。其中大部分的收入来自税收，所有应汇入财政部的款项必须存入统一基金。统一基金由议会表决通过后，通过英国财政部主计长办公室转入相关的政府部门。所有的中央政府部门账户中的现金余额均由主计长办公室控制。主计长办公室代表政府部门处理上述账户由于交易而产生的资金流动。当国民保险基金出现收大于支的时候，盈余部分被转移到了投资账户，由英国减债委员会（CRND）进行管理。CRND一般将这些基金用于购买国债。国民保险基金的存在，能够保证在国民保险预算出现入不敷出的时候，确保养老金及津贴的按时发放。在社会保障预算的支出方面，全国保险基金的主要支出是福利金的发放，大约占到发放金额的93%，由全国保险基金发放的福利金很多，主要是以国民保险缴费记录作为领取前提的一些福利项目，包括：国家养老金、病残津贴、丧偶补助以及求职者津贴等；全国保险基金的另外一项支出就是相关业务部门管理及运营的成本，其成本由全国保险基金补偿到各个部门，主要包括：工作与养老金部、英国皇家海关及税务总署、贸易和工业部（商业、企业及改革管理部）。类似英国社会保障预算这样的模式，即将社会保障预算收支全部内含于政府经常性预算当中，不编制单独的社会保障预算，有一定的特点：首先政府将社会保障收支放在政府经常性预算收支中安排，明确了政府的责任，确保社会保障的资金得到落实，能够主导社会保障事业的发展及社会保障预算收支规模、结构及结果，有利于政府统筹管理、宏观调控；其次，因为是政府提供，因此基于产品具有非排他和非竞争的性质，基本上每个民众都有索取和要求的权利，能够充分满足民众的基本保障需求。

二、美英社会保障预算管理给予我国的启示

美国和英国特有的社会保障制度财政支持模式形成了两大不同的预算管理模式，研究专项基金式预算管理和完全预算管理，能够为我们提供以下启示：（一）社会保障预算的地位问题美国比较注重社会保障预算的相对独立性，这点从社会保障制度建设之初就已经有了。之所以要成立OASDI基金，就是要确保国家预算不能对社会保障缴款有所侵蚀。联邦信托基金理事会是社会保障预算独立的编制主体，负责对年度基金的收支节余进行预测，并将相关报告呈报给财政部，供财政部总预算报告参考。OASDI筹资来源是独立的，雇员和雇主缴纳的工薪税经税务局收取，就直接交理事会在财政部下开设的金融账户存管。OASDI的支出由社会保障署审核，发放则在财政部，投资运营管理由独立的基金理事会做出。《社会保障法》对基金理事会的地位和职责进行了规范，同时要求理事会每年都要国会作有关OASI和DI基金财政运用方面的报告，截止2012年，这个报告已经连续进行了72年。每年社保基金理事会都年度报告，对基金的收支及长期趋势进行说明。严格意义上说，英国并不存在独立意义的社会保障预算。从形式上说，英国虽然没有编制独立的社会保障预算，但是英国实行的是复式预算体系，政府财政总预算包括经常预算和资本预算两大部分，每部分有独立的收入来源确保支出，不会相互挤占资金。英国社会保障收支完全在经常性预算收支中列示，但是收入和支出之间的对应关系并不明显。名义上说，尽管雇员和雇主都缴纳国民保险费，这是全国社会保险基金的主要收入来源（占到95%），但是由国家税收融资的统一基金也为全国保险基金提供资助。同样，英国国民卫生保健基金（NHS）也是接受全国保险基金与一般税收的双重资助。2011/2012财年，国民保险费收入总额为1016亿英镑，其中802亿英镑进入到了国民保险基金，213亿英镑进入到了NHS。NI和NHS支付的依据都是缴纳国民保险费的记录，但类似于那些不以缴费为前提的社会福利项目，比如补助、补充养老金发放等，这些都由统一基金支付（由一般税收筹资）。（二）社会保障预算收支的预测规划美国联邦社保基金理事会会根据人口结构、经济增长等变量，对OASDI的财务收支状况进行预测，分别给出10年和75年的精算评估报告，提交美国财政部供制定相关财政政策参考。按照财政的最近预测，2016年，OASDI的现金流就为负，意思是当年的收就不抵支出了，但是依靠积累基金的投资收益累计，基金仍然可以支持到2037年，此时如果不改变影响基金收支的变量，那么基金就将彻底枯竭。英国财政部为了确保政府财政预算收支长期的稳健和可持续，每两年一次地编制综合开支审查报告，对政府收支进行预测和规划。综合开支审查报告的内容包括对经济和财政的评估与预测，对政府的改革政策进行解释说明，同时确定在未来三年内的财政优先项目和开支计划，在报告中特别要包括即将支付的社会保障福利的估计数额。2010年财政部的开支审查报告中，按部门列示的社会保障开支包括：NHS（health）2012-2013财年为1040亿英镑，2013-2014财年为1069亿英镑，2014-2015财年为1098亿，增长率为1.3%；WorkPension部门2012-2013财年为74亿英镑，2013-2014财年为74亿英镑，2014-2015财年为76亿，平均增长率为2.3%。所有的强制性支出都呈增长趋势，2012-2013财年预算为7130亿英镑，2013-2014财年为7242亿英镑，2014-2015财年为英镑为7398英镑，而同期议定支出2012-2013年削减400亿英镑，2013-2014年削减610亿英镑，2014-2015年削减810亿英镑，（三）预算核算的会计基础美国的财政预算会计准则由国会下属的总会计办公室制定，实行的是一种收付实现和权责发生相结合的混合会计核算制度，但对于所有的政府基金来说，美国财政部统一使用权责发生制，这当然包括联邦社保基金。在每年衡量财政报告的关键指标：统一预算赤字和净成本/收入中度量中，财政部就分别使用不同会计核算基础。联邦财政预算赤字的核算基础为收付实现制，并不考虑长期影响收支的变量及其作用结果，这使赤字收支表更直观易懂。而净的运营成本/收入则依靠权责发生制来计量以此确认联邦或者地方政府的赢余或者赤字。联邦社保基金的会计基础虽然是权责发生制，但是经过修正的权责发生制，当收入被确认就可以计量而不是等到这笔资金入账；支出则优先于费用的确认时间，一旦发生则被确认。如果信托基金发生了市场化运营操作，比如购买了联邦特别国债等商业行为发生，那么权责制能够很好地反映基金的收益状况；权责发生制同时能够衡量其投资利率、股息分红，以及对所支持项目的支付等。英国政府所有的开支与收入采用的都是权责制基础，而不是以现金流为基础的收付实现制。采取权责制基础的会计系统意味着政府支出和税收以开支与收入计算，而不是以现金流计算。对于社会保障支出而言，这意味着福利支出反映的是已经通过申请，但是还未支付的金额，而对国家税收而言，这一数值则是指在相应的财政年度内，英国皇家海关及税务总署应收缴的金额。从美国的经验来看，采用权责发生制概念可以帮助国会对事项做出选择，可以带来更及时的信息以及更及时地确认成本，在做出承诺时较早地确认成本，有利于对一些涉及到多年现金流量的项目：比如养老金等加强控制。（四）社会保障预算的收支项目问题美国OASDI基金依靠工薪税融资，主要支付为退休、死亡及残疾工人及其家庭、遗属等按月提供相应的待遇给付。OASI主要是向退休工人及其家属以及死亡工人的遗属支付福利，而DI则主要是向残疾工人及其家属支付福利。相对英国的保险基金支出，美国社会保障基金的支出专用性更加突出，除了按规定必须支付的福利待遇，几乎不能用于其他。OASDI基金的管理成本则由一般财政单独支出。英国的全国保险基金的主要支出是福利金的发放，包括国家养老金、病残津贴、丧偶补助以及求职者津贴等；另一支出是全国保险金相关部门的管理及运营成本，包括工作与养老金部、英国皇家海关及税务总署、贸易和工业部等。（五）社会保障预算资金与一般预算的关系美国联邦社保信托基金（OASDI）由工薪税和医院保险保费收入融资，这些资金为老人、残疾人及遗属等提供必要的养老、医疗保障。OASDI一般都存在基金积累，多余的都通过政府的一般账户借支给政府，对辅助医疗保险（SMI）进行补贴。政府按照相应的利率记息。从联邦整体预算的角度来说，这个利率实质可能不会立即兑现，但是到基金需要的时候，必须要连本带利全部支付；另外一种方式，就是多余的资金也购买财政部特别针对社保基金发行的国债，并且要保证这个国债在基金需要的时候能够及时兑付。因此，社会保险基金与一般预算之间关系紧密，资金从政府的社会保障部门要么流入一般账户，要么回到财政部，部分避免了政府向公众借债，改变了公债的分布状态及持有方式，有利于政府财务稳健。从支出管理上看，美国的预算支出分为自主支出和法定支出两类，以社会保障、医疗照顾和医疗救济为主要内容的法定支出不由年度拨款法控制。但是1990年通过的《预算执行法案》，年度自主性支出的授权设置限额（Cap），法定支出遵守“以收定支”原则原则，即增加法定支出的前提是收入也必须增加或者另一项支出削减。而英国的社会保障资金和一般预算关系就更加紧密。当国民保险基金出现收大于支，赢余就被转移到投资账户，由英国国家减债委员会进行统一投资运营管理，国民卫生保健基金同样如此。英国的支出同样实施限额支出和年度管理支出，DEL涉及到政府部门稳定的跨度为3年的支出限制，而对那些需要根据年度经济、社会发展变动进行调整的类似养老金、社会保障、补贴等支出以及不适宜进行硬性限制和管理的各种其他支出，主要通过AME来限制支出额度。

作者：谢和均杨绍辉单位：云南大学公共管理学院

预算管理范文篇6

关键词：烟草企业；预算管理；现状；对策

一、引言

烟草公司由于其行业的特殊性，在经济新常态下，更加应该积极地调整自身的经营管理思路和方式，从企业的内外部管理工作着手，做好相应的管理优化和提升工作。预算管理是企业内部管理的重要工作之一，是保持企业发展动力和健康趋势的重要基础。预算管理的基本理念和思想在现代企业管理大发展的情况下，正在朝着全面预算管理的先进方向前进。烟草企业的预算管理提升要以全面预算管理为核心理念和手段，以实现成本费用控制成本为重点，优化相关资源的配置，实现企业的预算效益和综合效益。但是，当下的烟草公司在落实全面预算管理的过程中还存在着一些问题和不足，本人希望结合自身的分析和理论及实践经验，为提升烟草企业的预算管理能力提供有益的建议。

二、当下烟草企业预算管理现状及问题分析

1.预算管理缺乏全局管理，统一化和连接性不足受制于传统的管理思想和模式，烟草企业的预算管理工作在一定程度上呈现出脱节的现象。例如，从指标建立的方面讲，当下的烟草企业普遍都建立了较为完整的预算管理指标，主要涵盖资本性支出、业务、费用等方面的预算，但是各个指标之间的执行和管理仍然存在着一些脱节的情况。比如资本性支出和业务、销售等方面的关联管理就显得不足，甚至在管理结果上还存在着缺少年度现金流量预算，使得这个方面就成为了监管的真空地带。又比如，在生产经营发生变化的情况下，大多会出现费用与费用混用的情形，导致核算工作的混乱和脱节。从内部管理的角度讲，烟草企业在预算管理方面缺乏统一管理和统筹，就会导致每一类指标背后的部门和环节，在具体的运营过程中发生或有的冲突和矛盾，进而影响企业整体的预算管理和控制工作，阻碍企业预算管理工作的预期效果的实现。另外值得一提的是，由于统一性和系统化的不足，当下的烟草企业预算编制的程序较为繁琐，效率低下，对于人才物力财力都存在使用效益低下的现象。2.预算重视程度不足，技术及依据较为单一预算管理工作需要基于相关的制度来进行具体的执行和实施。目前，烟草企业在预算管理的制度建设方面已经较为完善，从制度的完整度层面可以说相对较为健全。可以看出在现代企业管理理念的不断深入和上级主管部门的一致要求，烟草企业对于预算管理本身还是相当重视，也认识到了预算管理工作对于企业的健康发展至关重要。但是在具体的预算管理推进过程中，一些分管领导由于这方面意识的相对不足，推进的力度和深度也呈现出不足的现象，使得整体的执行效果不佳，主要表现为一些部门领导认为预算管理是财务科的事情，自身不必主动参与企业的预算管理工作。同时，在预算管理的基础依据和方法层面，企业也仅仅是以历史数据来进行预算的编制和审批，时效性和应变性不足，不利于经营管理的改善和企业的降本增效。3.预算执行人员素质参差不齐，人才结构不合理综合来看，企业的预算管理工作具有相当的专业性，因此需要具有专业知识技能以及行业实践经验的人才来进行企业的预算管理。但是从现在看，烟草企业在预算管理的人才素质方面明显存在储备不足的现象。主要体现在两个方面：一方面是部分预算管理人员的知识技能不扎实，如没有完全深刻地理解各类财务或者预算指标的含义，理解的现状或者不够深入或者不够系统，导致了在具体的预算管理执行过程中出现基础性的概念错误；另一方面是在信息化的推进过程中，由于一些预算管理人员的知识结构较老或者不善于接受新事物，使得他们对于预算管控相应的信息系统使用不够透彻和熟练，也就限制了企业整体的预算管理工作的效率和效果。同时值得一提的是，当下的烟草企业在人才结构方面存在一定的不足，但是受制于相应的人才制度设计问题，无法直接从预算管理层面着手解决，只能寄希望于主管部门和具体企业通过烟草企业系统性的对内部管理制度进行优化和调整，从而优化烟草企业的人才结构。4.预算管理执行监督和效果评价措施不到位烟草企业的预算管理工作不仅仅需要完善的制度支撑和执行力度保证，同时也需要在执行的过程中进行有效的监督和对于执行结果的积极评价激励。但是当下的烟草企业总体来看还是比较缺乏这样的监督和评价激励工作。这既是体制的问题，也是具体的管理方式和理念的问题。烟草企业的预算考核总体过于死板，总体执行度一般认为控制在95%～97%之间，既不利于节约成本，也不利于发挥预算使用效益，影响企业的生产经营。

三、烟草企业加强预算管理的对策措施

1.统筹统一进行预算管理，注重管理工作的统一性和连接性为了更好的进行统一化和系统化的预算管理工作，烟草企业应该积极把握预算管理工作的各个环节过程的内在逻辑和联系，在管理方式和进度方面需要站在企业整体的角度统筹安排和进行。鉴于此，建议烟草企业要充分利用现有预算管理系统，通过系统和平台化的管理活动，切实提升企业预算管理整体的信息化程度，提升预算编制执行等管理工作的效率和效果。例如，河北唐山市局烟草公司为了进一步的健全和强化全面预算管理体系，发挥全面预算管理的作用，在优化流程方面做出了重要推进措施，主要涉及完善预算系统和资金系统，细化各个功能或者板块的审核批准流程，在减少审批环节的同时提升审批效果和效率。通过这种具有统一性和连接性的系统化预算管理模式，提升企业的预算管理能力和效果。2.提升预算管理重视程度，建立预算管理依据和方法的动态机制烟草企业要想提升自身的预算管理能力和效果，首要的应该树立对于预算管理的意识，在此意识的基础上，才能进一步的做好相应的诸如制度、人才、技术、系统等等工作，以期能够切实地提升自身的预算管理能力，优化预算管理效果。因此，在烟草企业强化预算管理意识的基础上，建立动态优化调整的依据机制，而不是仅仅基于历史数据做出决策，更加应该基于未来的经营预测来做好预算的相关事宜，这也是促进预算管理工作系统化和流程化的重要前提。还是以河北唐山市局烟草公司为例，其提升全面预算管理体系的手段之一就是涵盖了所强调的意识和制度。唐山市局从强化意识出发，做好制度先行的基础管理规范工作，不断的修订和完善预算管理制度，不断地细化和完善各个环节和过程的职责和监管，为企业整体的预算管理把控奠定基础。3.优化预算管理人才结构，提升预算管理人员的技能素质人才是管理工作的第一要素，对于烟草企业的预算管理来说也是如此。因此，建议行业应该着力做好预算管理相关的人才工作，主要设计到人才引进和人才培养工作。针对人才对于基础概念的认识不够深入等知识技能型问题，要加强这方面的培养，甚至在一定阶段可以通过人才的更新换代来进行。另外对于当下新技术和新方式的积极适应和应用方面，建议要加强新型人才的引进，以便于企业能够更加快速和高效地应用当下新兴的预算管理理念、系统和方法等，提升预算管理的效率和精准度。4.加强企业预算管理的执行监督和效果评价工作烟草企业具有特殊的性质，不同于一般的市场主体，其预算管理工作不仅仅涉及到自身的发展问题，还会涉及到上级主管部门的合规审查及资金使用等监督问题。因此，作为烟草企业自身来说，也要做好预算管理执行环节的监督和后期评价激励工作。具体来说，烟草企业应该建立和完善涵盖运输、销售等环节以及公司、直营店等子主体的监督和评价机制，通过系统化的方法科学合理公正地进行预算管理的强化工作。

四、结语

烟草企业的预算管理工作在当下的社会经济发展中已经呈现出一些不相适应的现象，对此，建议行业要在强化预算管理意识的基础上，从制度建设、人才优化和监督评价等方面着手，通过系统平台不断完善管理手段，切实提升自身的预算管理能力和效果，促进自身的健康发展。

参考文献

[1]吴昊.试论烟草企业全面预算管理存在的问题及对策[J].经营管理者，2017，（27）：114.

[2]程开榆.浅析烟草企业全面预算管理存在的问题及其对策[J].财会学习，2016，（2）：3-4.

预算管理范文篇7

关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标

一、成本控制与预算管理概述

（一）成本控制与预算管理的基本概念

1.成本控制成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。2.预算管理预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。

（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用

1.帮助酒店明确成本战略目标实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。2.改善酒店内部组织的沟通与协调酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。3.控制与监督成本战略目标的实现在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。

二、目前酒店业全面预算管理存在的问题

（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位

由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。

（二）全面预算管理组织体系不健全

由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。

（三）全面预算编制方法不科学

在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。

（四）全面预算考核机制不到位

全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。

三、酒店全面预算管理的改进措施

（一）健全全面预算管理组织体系

酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。

（二）建立基于成本控制的预算管理模式

酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。

（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标

酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。

（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制

酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。

四、结语

完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。

参考文献

[1]沈江婷.酒店全面预算管理现状及优化[J].科技经济导刊，2020，28（31）：200-201.

[2]庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略[J].中国商贸，2011（24）：18-19.

[3]朱丰.浅谈酒店成本管理与控制[J].财会学习，2019（12）：149-151.

[4]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察，2019（12）：167-169.

预算管理范文篇8

关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1.提高保险公司的经营效益保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。2.优化保险公司的资源配置在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。3.提高保险公司各部门之间协调的一致性在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。4.提高保险公司的绩效管理水平过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。5.有利于激励机制的实施基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的发展。（二）保费收入方面的预算管理不完善保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。（四）未能建立完善的考核体系绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。（二）建立科学的保费收入预算体系建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。（三）优化预算调整机制保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。（四）改善考核体系改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。（五）加强预算执行力度建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

作者:甘春 单位:紫金财产保险股份有限公司广西分公司

参考文献：

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究,2014(06).

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者,2013(19).

[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融,2014(35).

预算管理范文篇9

关键词：公立医院；全面预算管理；预算绩效考核

预算管理能通过预算形式规范公立医院的目标和经济行为，调整和修正管理行为与目标的偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。在医改新形势下，公立医院必须改变原有粗放型管理模式，构建科学全面的预算管理体系，提高精细化管理水平，使预算在医院管理中起到核心作用，从而规范收支管理、降低医疗成本、实现经济良好运行。

一、公立医院预算管理现状

近年来，随着新的《预算法》出台及推行，公立医院特别是三甲医院，基本开展了预算管理工作。但由于历史原因，公立医院预算管理存在比较突出的问题，如缺乏全员性、科学性、合理性，预算管理意识不强、组织机构不健全、预算内容不符合改革要求，预算编制流程、编制方法陈旧，预算执行和考核不力等。1.公立医院对预算管理的重视程度不够。当前，我国大部分公立医院领导对预算管理的认知观念落后，缺乏对预算管理相关内容及职责的充分认识，把预算当作任务。错误的认识弱化了预算功能，很难使预算的规划、监控和绩效评估作用真正发挥出来[1]。2.预算管理与医院发展战略、计划目标结合不够紧密。预算管理必须根据医院外部环境要求、内部实际情况，牢牢把握年度规划、总体目标，并结合新医改方向，才能发挥出应有的价值。但是公立医院在预算编制时大多没有统筹考虑医院的战略规划，导致预算编制不够精确和合理。3.相关部门对预算管理的参与不够。目前，大部分卫生经济研究2018年10期总第378期公立医院尚未建立健全预算管理组织架构，预算管理的职责过多集中在财务部门，预算编制只是由财务部门简单汇总各部门上报的数据，通常没有考虑到公立医院经济运行的特殊性，如公益性、科研投入与产出等，也没有做到全员、全过程、全业务参与，使预算编制缺乏科学性、合理性，同时缺乏预算的控制、评价、总结等功能，不能很好地发挥预算管理的作用。4.预算绩效考评落实程度不够。目前，大部分医院缺乏预算绩效考评体系和奖惩措施。医院年度预算编制往往着力于数字的编制，对执行过程及结果没有设定考核指标和目标。特别是项目预算，设定的绩效考核指标过于简单或者不合理、不科学，导致项目执行过程及产出的效益无法评价，出现项目资金使用不合理、项目绩效不理想的现象，偏离了项目的既定目标。

二、构建公立医院全面预算管理模式

预算是指预算单位根据年度战略规划和目标，在未来一定时间对财务、经营、资本等方面的各项收入、支出、现金流量的总体规划[2]。构建全面预算管理对公立医院加强内部控制建设、增强反腐倡廉意识、提高经济运行效率起到不可估量的作用。1.加强组织领导，提高对预算管理的重视程度。要做好预算管理，必须领导重视，把预算管理与医院发展紧密结合。如果预算编制和执行仅仅由财务部门和相关职能科室完成，只能是财务数据编制，而非真正意义的预算编制。医院应加强预算组织架构建设，成立预算管理委员会及预算工作小组，全面负责医院预算工作，使预算管理真正促进医院经济运行。2.明确医院年度战略目标和规划，提高预算编制的科学性。预算不仅是财务数据的反映，更是涉及发展规划的资金落实，科学、合理的预算编制必须综合考虑医院年度目标和战略规划。医院应根据外部发展环境和内部运行实际，对人力资源、设备购置、学科发展等进行合理规划和布局。只有医院明确了发展目标，预算编制才能科学、合理，为医院的健康发展提供财力保障。3.全员、全过程、全面参与，开拓预算管理新模式。医院预算管理仅靠一个部门或几个部门是不可能实现的。科学的预算管理模式，必须做到全员、全过程、全面参与，即从医院领导到后勤人员全部参与，且参与预算的编制、下达、执行、调整、分析、考核全过程，不仅包括收支业务，还应包括资源配置、合同管理等全部业务的预算管理。同时，医院应加强人员培训，不仅财务人员，医院领导、医护人员、行政后勤管理人员也需接受预算管理方面的培训，特别是经济运行和成本控制、收支合规等专业培训，提高预算编制和执行水平。4.加强医院内部控制，提高预算执行力。预算管理是医院内部控制建设的一项重要内容，通过对医院经济活动的事前计划、事中执行和事后评价，规范采购和收支行为，保证资金使用重点，控制不合理支出行为。医院应通过信息系统，加强对预算的执行、调整到绩效评价全过程的管理和控制；通过对预算各环节的分析和决策，加强对业务风险点的管控，做到“无预算不支出”，提高廉政防控效果；同时，加强对政府采购的内部控制，做好招投标管理及政府采购流程的风险点控制，制订合理的政府采购计划，提高预算执行力。5.强化预算绩效评价工作，提高医院经济运行水平。作为医院预算管理的重要组成部分，预算绩效评价工作促使各部门重视预算管理，认真编制收支预算，合理设定预算目标，否则一旦不能按时完成，就会受到惩罚。另外，也给下一年度调整预算目标提供了依据。预算绩效评价需要与医院绩效考核相结合，通过合理的奖惩措施，加强医院预算执行，从而提高医院经济运行水平。

参考文献

[1]袁晓筠.公立医院如何做好财务预算管理[J].财经界,2015(36):227.

预算管理范文篇10

自2001年我国烟草商业导入预算管理机制以来，该方法已成为企业的标准作业程序。本文针对xx烟草商业预算管理中存在的问题，提出在全面预算实施过程中，必须要注重预算的编制质量，加强事前、事中、事后的监督与调控，及时采取有效措施纠正偏差，使预算管理发挥应有的作用。

关键词：烟草商业预算管理思考

预算管理是企业在科学的市场预测与决策的基础上，按照既定的经营目标和程序，对企业未来的内部生产经营活动的总体安排。近年来，xx烟草积极探索适合烟草商业实际的预算管理运作模式，在预算管理上逐步实现了从无到有、从单一预算向全面预算的转变，对提升内部管理水平、提高企业经济效益起到了积极的作用。然而，预算管理整体水平还有待提高，运行中凸显的一些的问题不容忽视。

一、亟待解决的几个薄弱环节

1.编制时间比较滞后，运行时效相对较低。

虽说我市每年从10月份便着手安排部署次年的预算编制工作，但由于作为战略层的投资中心没能及时确定年度预算总目标，预算编制工作实际上要到次年的元月份才正式开始。我市烟草系统下辖9个县级营销部，经过“自上而下”、“上下结合”编制流程的多次反复，整个预算编制工作历时长达半年之久。待全部预算审批、下达完毕，时间已到4月份，迟则到5月份才能完成，上半年的预算没有得到有效控制。特别是部分可控费用，超进度开支现象特别严重，给下半年的预算执行带来巨大压力，编制时效“成本”过高。

2.预算分解偏离实际，方法不尽科学合理。

一是年度预算指标分解中历史业绩权重较大。在下达各县营销部销售预算指标、效益预算指标时，没有完全按照省烟草局推行的“因素分配法”进行，历史因素所占权重仍然较大。对某些指标没有设立一个“公允值”，习惯采取“一刀切”的方式，全市保持统一的增长幅度，对上年预算指标完成较好的单位，持续实行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影响了基层的积极性。

二是季度预算的分解过于简单化。费用预算分解也与销售预算一样，以前两年各季度实际发生数所占全年比重作为权数进行分解，没有考虑某些费用发生的特殊性，导致部分项目季度预算严重超支。

3.执行过程“盲目服从”，预算调整“弹性”过大。

一是对市场的变化反应迟钝。在执行过程中，当受市场环境、经营条件、政策法规、内部体制改革和经营方向调整等因素影响，预算基础发生变化时，有的预算责任主体仍在“严格”按照预算运作，“纸上谈兵”，缺乏应变能力。

二是预算调整机制不够完善。主要表现在年度预算调整的随意性较大，没有根据预算调整原则进行。对预算执行中的偏差，预算管理委员会没有充分、客观地分析产生的原因；对常规事项产生的预算执行差异，预算责任主体没有自行采取措施加以解决，而是盲目地要求要追加预算指标。

4.成为考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

预算管理过程中，只强调上下级的垂直命令与控制，把预算执行结果作为唯一的考核考评指标，重结果、轻过程，忽略了对预算执行差异的分析。各责任中心为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假的预算数据风险，在上报预算时讨价还价，大大地留下余地，实行“宽打窄用”。有的则为了防止来年被“鞭打快牛”，虚报、用尽当年的预算指标。这些“对策”，导致预算管理流于形式，使业绩考核失去了公平性。

二、问题的成因及分析

上述问题综合起来，集中表现在预算目标确立、预算体系构建、预算过程控制和预算考评机制等四个环节存在缺陷，突出表现在以下“四个不够”：

1.预算目标定位不够准。

一方面将预算与企业“十一•五”战略目标等同起来，定位过高。虽说预算是与企业发展战略相配合的战略保障体系，两者有密切的联系，但不能等同。“十一•五”规划的时间跨度有五年，侧重于企业中、长期目标战略的实施，主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此作出反映；而预算的时间一般为一年，关注的是中、短期特定目标任务的完成，主要涉及企业内部运作。因此，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；预算目标则是战略目标在本期内的财务具体化，为战略规划的实施提供必要的保证。

另一方面预算目标制定不甚科学。在预算目标制定中，编制预算基础的许多假设尚未得到充分论证。作为战略层的投资中心，没有深入分析所处的市场地位、市场环境、国家政策的可能变动给预算目标带来的影响，没有认真查找xx与省内其他地区间在经济、地理、交通环境上的差距，而是一味的按照上级的要求，追求卷烟人均销量、销售均价等指标达到全省行业平均水平，使预算“高不成，低不就”，失去了预算的有用性。

2.全员参与意识不够高。

一是上下互动、协作程度不高。部分县营销部的经理们本位主义意识较为严重，将精力集中在本部门个别任务效率的提高上，而对预算的编制工作持消极态度，仅在费用预算上表现出极大的“热情”，千方百计争得宽余的支出指标，忽视了企业的整体奋斗目标。

二是各预算中心的职责没有履行到位。许多部门都认为预算管理仅仅是财务部门的职责，对预算管理委员会分配的工作当作额外负担，经多次催促，才将质量不高的预算上报。执行过程中，各责任中心管理也不很到位，对预算执行中的异常现象没有采取应对措施，甚至听之任之，导致部分可控费用支出失控。岗位编制本就偏紧的财务部门，在预算管理中“单打独斗”，某些工作也只好采取应付的方式，难以实现对预算的精细化管理。

3.过程控制措施不够实。

首先，预算信息反馈制度尚未健全。预算信息反馈是预算执行过程中预算调控职能实现的前提和基础，包括定期书面报告、临时书面报告、例会和临时碰头会等多种方式，具有及时性和灵活性的特点。而我们仅仅采用了书面报告的形式，预算执行差异形成的原因不能得到更深入地分析，控制措施不很全面，而且信息反馈也不是很及时，在一定程度上影响了调控的效果。

其次，预算调控措施没有落实到位。财务、审计、经济运行等部门在对预算执行差异进行分析和责任界定的基础上，提出了一些调控意见和建议，但相关责任主体并没有认真地抓好落实，未能积极制定可操作性较强的措施并加以实施。实际业绩与预算执行的偏差没有及时发现和纠正，预算监控形同虚设，预算目标的顺利实现得不到必要的保证。

4.评价考核体系不够全。

一方面，只设有年度综合考评，每月（季）的动态考评没有设立。动态考评作用于事中控制，服务于预算调控，主要是对预算执行过程中发生的预算差异予以及时确认、及时处理，为预算顺利实施提供保障。另一方面，在考评中没有遵循预算考评的可控性原则。依照该原则，各责任主体以其责权范围为限，仅应对其可以控制的预算差异负责，而我们在考评考核中往往忽视了这个原则，将所有不可控预算差异也全部“包”给各责任中心，由他们负责“埋单”。

预算管理是一个“pdca”循环改进的过程，预算考评在这个循环中处于承上启下的关键环节，对改进管理方式、提升管理水平起着重要的作用。如果把考评仅仅作为发放奖金的工具，为发奖而考评，没有事后的差异调查和分析，没有改进措施的落实，则不能充分发挥持续改进工作的作用。

三、全面预算管理的对策与建议

全面预算管理的过程，实际就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。针对管理中存在的问题，具体要抓好“五个提高”：

1.加强预算管理组织体系建设，提高预算编制时效。

一是提高各级员工对预算管理的认识度和参与度。预算管理是一种“全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核”的管理方法，没有各单位、各部门、各级员工的一致重视和共同参与，是难以实施到位的。各级主要负责人必须将全面预算管理作为“一把手”工程来抓好、抓实，切实加强对预算管理的组织领导。公司高层管理人员要经常深入到预算运行的各个环节，及时解决执行中遇到的问题，切实推动预算管理措施的落实。

二是建立预算责任网络，对预算实行“分级归口”管理。在市公司本级，要按预算指标的性质实行归口管理；对各县级营销部，则按授权制度实行分级控制。各责任主体要积极参与预算的编制，对各个预算项目反复权衡、精打细算，使编制出的预算更加符合企业实际。实施中要按照“分级归口”管理办法的要求，努力增加销售收入，严格控制费用支出，使预算真正起到控制成本费用、提高经济效益的作用。

2.加快信息资源整合步伐，提高预算编制质量。

当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。”实现物流、资金流、信息流、人力资源流的高效、合一，是提高全面预算管理的前提与基础。目前，xx烟草商业的物流、资金流已整合到位，人力资源改革也基本结束，但信息资源的整合尚处在初始设计阶段。现有的卷烟营销、烟叶生产、专卖管理、财务管理等电子商务系统相对独立，各种数据没有得到有效整合；经济运行数据信息分析与发展趋势预测的方式相对较为原始，基本停留在半自动化状态，信息化程度不高。因此，必须立足现有信息平台，加快数据中心的建设，建立分析、预测模型，为科学决策提供依据。

同时，预算管理是一项十分繁杂的系统工程，从编制到执行控制工作量非常之大，急需有先进、科学的信息系统来支持。我们要在金蝶财务管理信息系统基础上，积极开发预算管理子系统，实现预算编制、执行控制、在线审批、执行情况分析等预算管理功能，通过预算信息网络系统，实现预算信息及时传递，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的起点。

3.实行编制方式多样化，提高预算管理效率。

在预算编制中，要注重抓好“三个结合”，即：固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合、定期预算与滚动预算相结合。在传统的预算编制方法基础上，针对固定预算的不足，按照卷烟销量3％左右的间隔，对费用、利润采用弹性预算，增强预算的适用性，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础。对上年部分完成或全部完成的项目，采用零基预算，一切从“零”开始，通过对项目重新进行审查、分析和考核，消除增量预算中一些不合理因素得以长期沿袭的影响。此外，在预算执行过程中还要采用滚动预算进行辅助，按季度滚动，做到长计划、短安排。在每季度第三个月中旬着手下季度的滚动预算工作，使预算期始终保持一个固定的期间，以保持预算管理的连续性和完整性。

4.强化全程控制监督，提高预算执行力度。

预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，提高预算的约束力和调控力，是顺利实现预算目标的关键。

首先，要健全预算报告制度，构建相关、及时的信息反馈系统。每月或季（年）度终了，财务部门应采用报表、数据分析、文字说明等多种形式，及时地向各预算责任主体报告本期预算执行情况，分析并揭示预算重大差异所产生的原因，并提出改进意见和建议。预算反馈报告要突出过程与结果并重的原则，月报反馈的重点是各相关责任项目的预算执行过程，以便动态的掌握预算的运行状况，季（年）度预算报告则着重反映各时期的预算执行结果，以便于考核。

其次，建立全方位的预算控制体系，对预算实行事前、事中、事后监控。把预算控制渗透到企业的各个业务过程、各个生产经营环节，覆盖企业的所有部门和岗位。以业务流、资金流为监控重点，财务、审计、经济运行、生产经营等部门为主要控制监督责任人，按照各自的预算监控权责，对预算的编制、执行、调整、考评、奖惩实行全过程监控，及时解决、修正执行过程中出现的问题和偏差。

5.加大考核评价力度，提高预算运行质量。

预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系，没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，就会失去控制力。考评过程中要注重个人考评与集体考评相结合，动态考评与综合考评相结合，在科学、合理的评价经营业绩基础上，严格按照奖惩办法进行兑现。