银行业务部职员范文10篇

银行业务部职员范文篇1

国际业务部是负责分行外汇政策的落实和与的专业管理部门，是日常的国际结算工作和风险和内控的日常管理职责部门。本人所在岗位，主要负责日常的审核单据；为贷款审批部门提供打包贷款和押汇贷款业务的专业指导意见，并在贷款发放后，及时注意最新动态，在业务层面上出现可能导致无法还贷的风险点时，及时向信贷员和信贷支持中心做出风险提示；另外负责国际间银行通讯系统（即swift系统）的信息收发工作。6月份中旬，新增添了一项工作：信用证项下和托收项下的收汇，包括了出具联系单告知会计部门入帐，和在有贷款的前提下做出收汇还贷款的提示。

此外，兼职本部门信息安全员，负责部门电脑网络信息安全的维护。

回顾一年来的工作和学习，感慨万千，既取得了一定的成绩，也发现了许多不足。在2009年结束之际做个小结，以此鞭策自己在今后工作中表现得更好。

进入华夏银行的4年多时间里，在领导和前辈的关心照顾下，本人抱着谦虚好学的态度努力工作，积极学习业务知识、掌握操作技能、适应工作岗位，基本能较好的完成本职工作和领导交办的其他工作。本人是理科本科学生，踏上工作岗位后接触全新的银行工作，面临着全新的挑战，这个过程不仅是专业的换位，更是一种思考方式和学习方法的换位，在单证岗位上，本人认识到认真的学习、正确的方法、严谨的态度、积极的沟通、努力的思考，才能获得最准确的审单结果和最高的工作效率。也正是银行业这种对我而言全新的工作，提供给我一个全新的学习机会，在华夏优良的成长环境下使我能够养成在每一天的工作生活中不断学习和获取新的知识，努力了解银行业、金融业的运行规律，把所学所悟的点点滴滴运用到实际工作岗位工作中。

正是由于以上的认识，本人在过去的时间里努力向各位前辈学习业务知识，严谨认真的完成了本职工作。努力地养成着良好的工作习惯和工作方法，近来的工作使本人越来越深刻的认识到良好的工作习惯是很重要的，特别是在工作的条理性上，对工作效率也有很好的提升。从事新的收汇工作，需要牢记工作的要点，从简单的入手，由浅入深，在工作的过程中逐渐掌握其中的窍门。不断提高业务水平。

银行业务部职员范文篇2

国际业务部是负责分行外汇政策的落实和与的专业管理部门，是日常的国际结算工作和风险和内控的日常管理职责部门。本人所在岗位，主要负责日常的审核单据；为贷款审批部门提供打包贷款和押汇贷款业务的专业指导意见，并在贷款发放后，及时注意最新动态，在业务层面上出现可能导致无法还贷的风险点时，及时向信贷员和信贷支持中心做出风险提示；另外负责国际间银行通讯系统（即swift系统）的信息收发工作。6月份中旬，新增添了一项工作：信用证项下和托收项下的收汇，包括了出具联系单告知会计部门入帐，和在有贷款的前提下做出收汇还贷款的提示。

此外，兼职本部门信息安全员，负责部门电脑网络信息安全的维护。

回顾一年来的工作和学习，感慨万千，既取得了一定的成绩，也发现了许多不足。在2009年结束之际做个小结，以此鞭策自己在今后工作中表现得更好。

进入华夏银行的4年多时间里，在领导和前辈的关心照顾下，本人抱着谦虚好学的态度努力工作，积极学习业务知识、掌握操作技能、适应工作岗位，基本能较好的完成本职工作和领导交办的其他工作。本人是理科本科学生，踏上工作岗位后接触全新的银行工作，面临着全新的挑战，这个过程不仅是专业的换位，更是一种思考方式和学习方法的换位，在单证岗位上，本人认识到认真的学习、正确的方法、严谨的态度、积极的沟通、努力的思考，才能获得最准确的审单结果和最高的工作效率。也正是银行业这种对我而言全新的工作，提供给我一个全新的学习机会，在华夏优良的成长环境下使我能够养成在每一天的工作生活中不断学习和获取新的知识，努力了解银行业、金融业的运行规律，把所学所悟的点点滴滴运用到实际工作岗位工作中。

正是由于以上的认识，本人在过去的时间里努力向各位前辈学习业务知识，严谨认真的完成了本职工作。努力地养成着良好的工作习惯和工作方法，近来的工作使本人越来越深刻的认识到良好的工作习惯是很重要的，特别是在工作的条理性上，对工作效率也有很好的提升。从事新的收汇工作，需要牢记工作的要点，从简单的入手，由浅入深，在工作的过程中逐渐掌握其中的窍门。不断提高业务水平。

银行业务部职员范文篇3

此外，兼职本部门信息安全员，负责部门电脑网络信息安全的维护。

回顾一年来的工作和学习，感慨万千，既取得了一定的成绩，也发现了许多不足。在2009年结束之际做个小结，以此鞭策自己在今后工作中表现得更好。

进入华夏银行的4年多时间里，在领导和前辈的关心照顾下，本人抱着谦虚好学的态度努力工作，积极学习业务知识、把握操作技能、适应工作岗位，基本能较好的完成本职工作和领导交办的其他工作。本人是理科本科学生，踏上工作岗位后接触全新的银行工作，面临着全新的挑战，这个过程不仅是专业的换位，更是一种思索方式和学习方法的换位，在单证岗位上，本人认识到认真的学习、正确的方法、严谨的态度、积极的沟通、努力的思索，才能获得最正确的审单结果和最高的工作效率。也正是银行业这种对我而言全新的工作，提供给我一个全新的学习机会，在华夏优良的成长环境下使我能够养成在每一天的工作生活中不断学习和获取新的知识，努力了解银行业、金融业的运行规律，把所学所悟的点点滴滴运用到实际工作岗位工作中。

正是由于以上的认识，本人在过去的时间里努力向各位前辈学习业务知识，严谨认真的完成了本职工作。努力地养成着良好的工作习惯和工作方法，近来的工作使本人越来越深刻的认识到良好的工作习惯是很重要的，非凡是在工作的条理性上，对工作效率也有很好的提升。

从事新的收汇工作，需要牢记工作的要点，从简朴的入手，由浅入深，在工作的过程中逐渐把握其中的窍门。不断提高业务水平。

银行业务部职员范文篇4

本人是银行分行员工，年月参加工作，任国际业务部国际结算岗。时间一晃而过，转眼间4年已经过去了。在本人参加工作4年的时间里，受到领导和各位前辈多方面的关心和照顾，在工作上亦受到了无微不至的指导，我各方面都取得了长足的进步。

国际业务部是负责分行外汇政策的落实和与的专业管理部门，是日常的国际结算工作和风险和内控的日常管理职责部门。本人所在岗位，主要负责日常的审核单据;为贷款审批部门提供打包贷款和押汇贷款业务的专业指导意见，并在贷款发放后，及时注意最新动态，在业务层面上出现可能导致无法还贷的风险点时，及时向信贷员和信贷支持中心做出风险提示;另外负责国际间银行通讯系统(即swift系统)的信息收发工作。月份中旬，新增添了一项工作：信用证项下和托收项下的收汇，包括了出具联系单告知会计部门入帐，和在有贷款的前提下做出收汇还贷款的提示。

此外，兼职本部门信息安全员，负责部门电脑网络信息安全的维护。

回顾一年来的工作和学习，感慨万千，既取得了一定的成绩，也发现了许多不足。在年结束之际做个小结，以此鞭策自己在今后工作中表现得更好。

进入华夏银行的4年多时间里，在领导和前辈的关心照顾下，本人抱着谦虚好学的态度努力工作，积极学习业务知识、掌握操作技能、适应工作岗位，基本能较好的完成本职工作和领导交办的其他工作。本人是理科本科学生，踏上工作岗位后接触全新的银行工作，面临着全新的挑战，这个过程不仅是专业的换位，更是一种思考方式和学习方法的换位，在单证岗位上，本人认识到认真的学习、正确的方法、严谨的态度、积极的沟通、努力的思考，才能获得最准确的审单结果和最高的工作效率。也正是银行业这种对我而言全新的工作，提供给我一个全新的学习机会，在华夏优良的成长环境下使我能够养成在每一天的工作生活中不断学习和获取新的知识，努力了解银行业、金融业的运行规律，把所学所悟的点点滴滴运用到实际工作岗位工作计划中。

正是由于以上的认识，本人在过去的时间里努力向各位前辈学习业务知识，严谨认真的完成了本职工作。努力地养成着良好的工作习惯和工作方法，近来的工作使本人越来越深刻的认识到良好的工作习惯是很重要的，特别是在工作的条理性上，对工作效率也有很好的提升。

从事新的收汇工作，需要牢记工作的要点，从简单的入手，由浅入深，在工作的过程中逐渐掌握其中的窍门。不断提高业务水平。

银行业务部职员范文篇5

一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势

最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：

第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。

第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。

第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。

从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。

银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。

过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。

美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。

现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。

二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想

从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

1.总分行制

虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。

2.地区总部制

欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。

如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。

3.三类部门系统

欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。

欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：

一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。

二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。

在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。

在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。

在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。

三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。

在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。

欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。

4.大总行、大部门、小分行

欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。

5.以业务体系为重心建立组织架构

以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：

（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。

（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。

（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。

（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。

当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。

从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。

三、欧洲商业银行的考核体系

为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。

德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。

总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。

要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。

考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。

四、商业银行组织架构改革的基本前提

从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：

（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。

（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。

（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。

（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。

银行业务部职员范文篇6

一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势

最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：

第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。

第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。

第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。

从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。

银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。

过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。

美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。

现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。

二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想

从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

1.总分行制

虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。

2.地区总部制

欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。

如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。

3.三类部门系统

欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：

一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。

二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。

在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。

在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。

在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。

三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。

在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。

欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。

4.大总行、大部门、小分行

欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。转5.以业务体系为重心建立组织架构

以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：

（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。

（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。

（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。

（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。

当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。

从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。

三、欧洲商业银行的考核体系

为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。

德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。

总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。

考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。

四、商业银行组织架构改革的基本前提

从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：

（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。

（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。

（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。

（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。

银行业务部职员范文篇7

一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势

最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：

第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。

第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。

第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。

从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。

银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。

过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。

美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。

现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。

二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想

从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

1.总分行制

虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。

2.地区总部制

欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。

如德国商业银行把全国划分为20个地区，并设立管辖分行，这些地区管辖分行管理着180个二级分行和600个三级分行，它们实际上就是国内的地区总部。又如德意志银行在海外设有两个总部，一个位于新加坡，管理整个亚太地区，一个位于纽约，管理美国和加拿大的业务。另外，在南非的约翰内斯堡设有一个主要的管辖分行（Mainbranch），管理整个非洲地区的业务。

3.三类部门系统

欧洲商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线。银行高度重视部门职能的发挥，在欧洲商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。

欧洲商业银行的所有部门从职能上看可以分为三类：

一是业务拓展系统。它是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在，欧洲商业银行的业务系统的重组基本上是按两条线来进行，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润。

二是管理系统。现在，大多数的银行都把它们称为“银行管理中心”（CorporateCenter），这包括公共关系（PR）、财务管理（FM）、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。欧洲商业银行还有两个很特别的部门，一个是规则部门（ComplianceDepartment），负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求；另一个是“变动管理部门”（ChangeManagementDepartment），专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理。近年来，亚洲部分国家的商业银行也开始设立类似的部门。

在德意志银行，总行管理部室的主要职责被界定为4项：制定规章制度（Rules）；制定业务服务标准和规范（Standards）；制定工作指引（Guides）；负责检查、督导全行各业务系统、各部门对前3项的执行和落实情况（Auditing,Check）。

在2000年年底的机构改革中，它们又精简了总行的管理部门，将其部门由原来的30个减少到12个，目前的部门包括股权管理部、公司发展部、行内协调部、公共关系部、投资者关系部、法律部、新闻部、税收管理部、审计部、风险控制部等，这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制。德意志银行将这些部门统称为“银行管理中心”（CorporateCenter）。

在总行部门的工作人员也由7000人减少到600人。这些管理部门有些较大，有些则很小，如法律部，只有3个人，但他们要负责制定相应的政策、负责总行的法律事务、负责管理分散在总行各业务系统和世界各地的2000多名律师。

三是支持保障系统。它包括信息技术（IT）、人力资源（HR）、研究与发展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部门。当然，现在有越来越多的欧洲商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部分功能外包出去。

在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。

欧洲商业银行的部门设置、业务配合通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做；评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统。如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、行业发展状况与趋势、地区市场分析等问题；人力资源部门招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务于客户，又服务于行内其他部门和相关的机构。

4.大总行、大部门、小分行

欧洲国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构的形成一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速发展为各项银行业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了现实可能。在以信息技术飞速发展为支撑的新经济时代，客户同银行之间的绝对距离有多远已不再重要，资金划转的零时差已经消灭了“在途”的概念，“不方便”在越来越多的场合下不再是一个合适的借口。

5.以业务体系为重心建立组织架构

以业务体系为重心建立商业银行组织架构的基本要求是，发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：

（1）更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。

（2）更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高后，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方面的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方面，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，并在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成本；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。

（3）目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑（根本不敢奢望长期领跑）。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。当然，总行的部门能不能做到，那是另外一个问题。

（4）银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。

当然，一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，即使是现在，也不能片面地说纵向的系统组织就一定比横向的地区推动好，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。

从德意志银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。

三、欧洲商业银行的考核体系

为了银行的整体利益和有序高效地运作，银行必须在各业务系统、管理系统和分支机构建立起严格的考核体系。任何银行对其分支机构和业务部门都是要考核的，同样也都是有经营目标约束的。

德国商业银行的基本做法是，把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队（GrouporTeam），它们并不直接给分行（三个层次的分行）下达相应的利润指标或其他目标，但核算体系是严格的、全面的，每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源（人力、物力、财力等）都一定是要核算清楚。当然，这种核算需要建立在科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统的基础之上。

总行对分支机构的考核以完善的信息管理系统（MIS）为基础。每一分支机构、每一小组、每个人在考核期内做了多少业务，创造了多少收益，开拓了多少客户，占用了多少资源，花费了多少成本，在MIS内都有明确的界定，用不着太多的讨价还价，也不会有太多的模糊角落要去辨别。

要考核，就要分出好和坏；要分出好和坏，就要做到公开、公正、公平；而要做到公开、公正、公平，就要有科学的考核体系和办法；要有科学的考核体系，就要有适当的参照物。德国商业银行的理念是，好与坏总是能够比较出来的，虽然任何考核都很难做到100%的准确和绝对的公正，但在一般情况下，只要立意正确、方法得当、措施得力，就不会有大的差错，最起码，排列的顺序（谁做得最好，谁做得最差）不会出大的偏差。

考核结果出来之后，接下来要做的事情就是奖惩。严格的奖惩是激励和约束的基本手段。对分支机构员工的奖励主要体现在两个方面，一是奖金的发放，一是职位的升迁。在德国商业银行的分行系统，对员工的奖惩都由其直接上级主管来发表意见，即负责公司业务的总经理对从事公司银行业务的员工的奖惩和升迁作出决定，负责零售业务的总经理对他所主管的领域的员工的奖惩和升迁发表意见，但由于一个分行同时都有三个平行的总经理，他们相互之间要沟通、要讨论，碰上分歧时一般都能通过协商方式去解决。如果协商后仍解决不了，则请求上一级领导去裁决。

四、商业银行组织架构改革的基本前提

从我们这次在欧洲考察所得到的感性认识来看，银行业务的组织架构从地区块块向业务条条的成功转变，必须具有几个前提条件：

（1）科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔。伦敦地区股票市场的负责人坐在自己的办公室同远在纽约、新加坡的交易员的联系就像他们坐在自己隔壁办公室一样，随时能够找到，指令随时能够传达到并被准确地执行。

（2）全行有一个统一的数据仓库，有一个完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。

（3）全行有一套科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。

（4）全行要有一套科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

（5）全行各层次的干部素质要相应地提高，业务系统的指导要能够达到既定的高度。

银行业务部职员范文篇8

证券业务部作为当前我国证券谋划机构从事证券掮客业务的重要运作模式，它的配置和生长受到业内子士的广泛关注。证券业务部履历了高速生长、生长迟钝到如今生长稳步等几个阶段，现在券商行业内部竞争日益猛烈，掮客业务已开始进入“微利时期”，证券业务部的谋划情况也正在孕育发生重大厘革，正面临着信息技能、境外证券公司加入、佣金革新、商业银行业务多元化等带来的新寻衅。在新形势下，对券商业务部的商业模式转型举行阐发研究具有重要的现实意义。

1.新形势下券商业务部面临的寻衅

陪同着证券市场的生长而急剧膨胀起来的大量证券业务部，其行业内部竞争日益猛烈，掮客业务已开始进入“微利时期”，证券业务部的谋划情况正在孕育发生重大厘革，正面临着信息技能、境外证券公司加入、佣金革新、商业银行业务多元化等带来的新寻衅。

1.1佣金自由化对券商业务部的影响

佣金自由化作为国际趋向，也是我国佣金制度革新的偏向，随着制度的厘革，市场时机将不停转移，券商为了连结竞争上风，必须顺势而动，突破传统的证券业务，紧跟国际金融创新的步骤，实现业务重点的战略调解。现有的由业务网点的多寡和地域结构所决定的券商掮客业务竞争款式将孕育发生重大厘革，传统的业务部谋划要领可能孕育发生厘革，掮客业务的种类和领域将不停扩大。券商应实时变化观念，优化掮客业务网络、形成自身谋划特色。

掮客业务收入在我国券商的业务收入组成中占据更重要的比例，我国券商的这一比例不停连结在40％以上，因此，佣金的调解对我国券商的谋划业绩将孕育发生重大的影响。

以某地一业务部去年的情况为例。据吐露，2000年该业务部手续费总收入3124万元，手续费返还330万元，手续费净收入2794万元，享受佣金返还的交易量为745万元，其返还比例为44.3%。如果今年官方将佣金收费尺度统一低落20%，假定其大户在新的佣金收费尺度下还要求40%的手续费返还，则该业务部手续费净收入将因此淘汰19.1%。假定该业务部2000年的谋划用度照旧950万元稳固，则其掮客业务利润将因此从1844万元降落到1310.8万元(不思量交易所分成和业务税)，淘汰了28.9%。照此推算，天下每年将有1/5到1/4的证券业务部将酿成亏损以致紧张亏损状态。特别是像2001年行情欠好的情况下，许多券商业务部的日子就不像曩昔那样好过了。

作为券商业务部应该做好充实的准备，应对佣金的下调趋向，稳固自己的业绩。佣金自由化、市场竞争加剧将导致更多的业务部以致中小证券公司孕育发生亏损,这种情况一方面会推动证券行业剖析重组,另一方面也可能引起业务部人才活动,引起证券行业服务质量降落,对此券商业务部应有富足的思想准备和警备措施。

1.2网上交易模式对质券业务部传统谋划模式的寻衅

虽然网上交易与传统交易要领的差异仅在于交易信息在客户与证券公司之间的转达要领，但是仅因这一转达要领的差异，将对质券公司的传统谋划管理款式孕育发生重大寻衅：首先，网上交易将对质券公司业务部现在的管理与营销模式是一种恒久战，由于在网上交易下，地域、时空已不再成为业务拓展的焦点停滞，证券掮客业务竞争力已不再完全依赖于业务部的数目、规模与地域散布，具有大规模的业务部群的证券公司可能因无法低落谋划资本而在未来处于竞争劣势。境外的美林证券就因规模巨大而无法低落谋划资本，其佣金水平也不停居高不下，而网上交易的低佣金对其孕育发生了极大的打击。当从事掮客业务的大、中、小证券公司均站在统一起跑线上，竞争将会更直接、更面临面地举行，交易模式、市场结构、谋划意识、管理与营销模式将会出现重大厘革。网上交易为证券市场提供了全新的谋划与运作要领，为传统的掮客业务注入了新的活力。网上交易最初仅仅是一种交易手段的创新，但它带来的却可能是一场革命性的厘革，将使券商掮客业务竞争越发猛烈。

1.3商业银行业务综合化对质券业务部的寻衅

国内经济发达地域，商业银行已进驻证券业务部，分管了证券公司的出纳业务，并推出了以种种名誉卡、储备卡、存折等转账为主导的结算。现在商业银行加入证券业还只停顿在出纳与结算方面，随着商业银行金融创新的不停深化，种种结算品种会屡见不鲜地涌现，一卡通、存折炒股等的生长势头使商业银行加入证券业的竞争在所难免，商业银行网点遍布城乡。如果实现了真正意义上的存折炒股，那么仅仅提供一样平常性交易服务的证券业务部就会出现生存危急，现在已有证券公司在探索使用银行业务网点拓展证券掮客业务的可能。

银行业加入证券市场的竞争除现在尚受到政策的限定外，其他的竞争条件都非常良好，如众多的网点、较低的人工资本、富厚的服务与营销经验、运作连锁谋划的本事与成熟的业务与服务配送网络，这些都是证券业务部无法相比的。一旦政策限定银行进入证券市场的竹篱被拆除，相当一部分券商就会出现生存危急。

1.4开放式基金对券商掮客业务的寻衅

随着两只开放式基金相继出台，开放式基金的贩卖和投资对券商的掮客业务也带来了肯定的影响。在贩卖方面，现在券商并没加入署理贩卖，但从基础措施和营销本事方面思量，证券公司加入开放式基金的贩卖应该没有什么题目。现在，只要相干部分答应，券商即可加入开放式基金的贩卖事情。一些券商已经开始关注开放式基金的贩卖题目，如国泰君安。从去年开始，国泰君安就开始重要对掮客类员工举行有关内容的业务培训。若政策允许，开放式基金由券商署理贩卖会给券商掮客业务带来很大的时机。在投资开放式基金方面，议决华安创新基金与南方妥当基金的招募说明书可以发明，与最初的方案相比，开放式基金的客户定位已孕育发生了较大厘革，由原来的以机构投资者为召募工具变化为如今的以中小投资者为重要召募工具。开放式基金的客户定位的转变，同样也会给券商掮客业务带来肯定的时机和寻衅。

1.5WTO的加入所带来的国际金融团体对券商掮客业务的寻衅

虽然现在在国内有少数合资券商重要是从事投行业务，但加入掮客业务是早晚的事。凭据加入WTO的协议，外方先是可以创建合资的证券谋划机构，后是创建独资的证券谋划机构，直接进入中国的一级和二级证券市场。由于国内证券谋划机构与外洋证券公司在资产规模、管理机制、创新本事、市场顺应本事、危害控制等方面存在巨大的差异，在竞争中处于非常倒霉的职位地方，会受到壮大的外部竞争与寻衅。一旦加入二级市场，券商掮客业务面临巨大寻衅。

2.现在券商业务部存在的重要题目

2.1结构类似、服务同诘责题

虽然有许多客观缘故原由，但从行业角度看，业务部掮客业务的竞争战略和业务结构仍维持多年曩昔品种单一、结构类似的特点。从天下看，2000年年末知交所和上交所会员托管市值市场占据率最高的券商也没有凌驾5％，前10名券商的市场占据率之和仍低于30％，云云低的市场会集度说明掮客业务差异化在总体上仍然较低。业务部广泛将争抢市场份额作为主要目的,议决追加投入,单一扩大谋划规模,以致不惜以捐躯短期利润为价钱攻克市场。效果使业务部始终无法开脱低水平恶性竞争的怪圈,资本逐年上升,也加剧利润日趋均匀化。另一方面，掮客业务竞争手段创新不够、缺乏特色，只看重“硬件”服务、轻忽“软件”服务，在竞争手段上一连着返佣、馈赠电脑和所谓的亲情服务等传统要领。这使得绝大多数业务部的竞争手段趋同、差异化水平低落。

2.2业务部的空间结构有待优化

业务部是券商在各地的业务网点，真相上也可将其看作券商开展种种业务的据点。若业务部未能均匀散布，不能充实发挥其信息据点和业务桥头堡作用。因此，从效益角度思量，应该因地制宜，适当调解部分业务网点结构，力图使业务网点设置更为公正。在综合思量本地生齿密度，经济生长水平以及职业散布特点等因素条件下对原有部分业务网点举行迁址或置换，力图最大限度地发挥每一个业务网点的上风。以下以资本金规模类似的几个券商为例，可看出湘财证券比力典型，其省内业务部占比仅为17.3%，大部疏散布在省外。湘财证券现在的23家业务部险些谝布天下，政治、经济发达地域基本上都有业务网点，如北京、上海、深圳、广州等，中部杭州、武汉、南京等也有业务部，西南有昆明、成都，北方有沈阳，西北有乌鲁木齐、西安，最南有海口，这样的业务网点结构表现了其战略生长上风。

表1偕行业务部散布比力

2.3业务用度广泛偏高

资本与用度是影响业务部或证券公司掮客业务利润的重要因素之一，现在证券公司业务部的资本和用度重要包括以下七个方面：（1）、房租；（2）、装修摊销；（3）、设备摊销；（4）、通讯用度；（5）、资讯用度；（6）、席位费摊销；（7）职员用度。囿于传统的业务部扩张模式，业务部资本较高。大量用于有形网点配置的固定资产投入、佣金折让和人力资本的上升使券商的资本节节攀升。业务部装修频率过高，2-3年革新一次，投入很大，递延资产增长，固定资本增长，长期待摊用度呈不停上升的趋向。

2.4掮客人题目

使用掮客人来开拓市场，这在部分证券公司中已得到了差异水平的表现。在视察业务部聘任的掮客人开发客户创造的交易量占业务部总交易量的比率时，20.68%的业务部以为10%以下的交易量源头于掮客人，有8.14%的业务部反应在掮客人带来的交易量在10%--20%之间，以为掮客人带来的交易量在20%以上的业务部仅占3%。这说明确：现在在我国，掮客人的征象已非个体，而是一种广泛征象；由于掮客人出现这个真相与现在相干规则相对滞后的现状，在某种水平上妨碍了掮客人制度的生长，导致了掮客人创造的交易量极其有限，但是我们也应看到掮客人的推出是一种趋向。

图1掮客人创造交易量占总交易量的比率

3.业务部的功效和模式转型

从证券业务部孕育发生的历史看，其原生功效是提供证券掮客署理，是券商举行证券掮客业务的重要下层机构。多年来各家券商的证券业务部都是凭据相似的结构组建，而且凭据相似的模式谋划。但连年来，证券业务部谋划的宏观情况孕育发生了极大厘革，对质券业务部的生存与生长提出了新的寻衅，证券业务部在功效上正酝酿一场重大变化，除了已往业务部业务以署理客户的交易委托这项功效之外，正在被赋予更多的功效。

3.1成为证券的批发与零售干道

随着股票刊行的市场化进程，股票刊行的危害越来越大，尤其是增发和配股的危害加大；而且随着债券市场的生长成熟，债券的刊行量会逐年增长。这要求创建稳固的贩卖渠道，而委托其他券商和金融机构署理贩卖的资本较高,因此以后券商应更多地使用自己遍布各地的证券业务部来完成贩卖使命，业务部成为统一的证券配售中心的一部分。

3.2成为券商业务前沿窗口

由于业务部是自然的与客户打仗的接口,因而发掘其作为券商部分业务前站、公关和谐、战略客户服务等职能非常重要。业务部会酿成一个地域性的信息处理中心，为券商提供富厚、正确、真实的信息服务，而且提供的信息量、速率与价钱凌驾券商议决其它渠道得到的信息。

3.3充任客户服务中心

随着网上交易的生长和其他金融机构的市场进入,有形的证券业务部将越来越显得不重要,特别是业务部作为一种传统中介信道的功效会逐渐弱化，业务部就将酿成一个客户服务中心，完成从“产品导向”到“客户导向”的变化。证券客户服务中心，着实质是一个面向股民的管理中心、相应中心、服务中心，为其提供尺度化、范例化的服务界面和接口，并议决信息技能将电脑体系、人工座席代表、信息、电话线路等资源整合成统一的、高效的服务事情平台。业务部的功效变化为多元理财中心，员工也相应转型为理财照料或理财营销职员。业务部的服务品格由于网络通讯，酿玉成面化、即时化和全时化。

近几年掮客业务模式将是传统掮客与网上交易的有机团结，是交易中介与投资理财的有机团结。将出现散户厅、大户室、掮客人、网上掮客等长途交易多种谋划要领并存的状态。

3.1.1散户厅。散户厅模式以后在西部、大都市的社区中心、中小都市仍存在肯定的生长空间。由于，未来几年内散户投资者为主体的市场交易款式仍然难以转变。尤其是中西部地域证券业务部的客户中散户占据相当大的比重。但由于投资者机构化的趋向，以及网上交易等长途交易要领的普遍，散户厅作为业务部生存基础的职位地方将会弱化。原有大型业务部将予以转移、支解或淘汰。业务部有小型化的趋向，业务部最大的资本来自于园地、职员和电脑配置。相对而言,电脑配置和园地资本等硬件措施的资本较为固定，所以新设掮客网点面积规模应实现小型化，逐渐缩小规模。大部分业务部建成贵宾（VIP）服务情势，业务厅面积缩小，不须要的散户电视墙被取消，不在场所内成百上千地购置部署电脑。

更多的业务部将剖析成面积小、职员少、资本低的证券服务部。在电脑、网络技能日益普遍的情况下，一个业务部缩小到3－4小我私家，电脑输入职员和行政人事可大幅淘汰服务部与业务部相比，职员精简、不设财政及整理体系等低资本的上风较为显着。

3.1.2大户室。由于机构投资者和大资金小我私家投资者的偏好，通常不太乐意议决基金或掮客人代为投资，因此，大户室这种掮客模式以后仍将继续存在，而且是未来证券掮客业务的重要收入源头之一。这些业务部大多不继承散户,大户室和超大户室占据了业务部的大部分面积。

凭据市场细分原则，大户室型证券业务部将转型成为大客户服务中心，将谋划工具定位于机构客户、私募基金和大资金小我私家投资者，他们是未来市场最生动的主体。投资照料团体办公，依附专家的理财服务取得较高的收入。走“高投入、高产出”蹊径，以“度身定做”出适当自己的掮客业务定位和谋划战略。

3.1.3长途交易。以后一段时期内，长途交易将是除掮客人模式外，生长速率最为迅猛的一种情势。由于传统的证券业务部不是一种低资本、高屈从的服务要领。市场视察评释，80％的被访股民很少亲临业务部，他们选择业务部不是凭据品牌、公司或服务，“间隔自己近来”险些成了唯一条件。虽然业务部是一种非常好的人对人服务要领，但其退化速率较想象更快。

业务部要在非现场交易上会集资源，更多地使用网上交易、电话交易、手机炒股手段。长途交易不光是生长网上交易一种情势，电话下单、创建召唤中心（callcenter）、银证通也是未来掮客业务生长的重要情势。现在许多券商的服务是议决电话的语音信箱来完成的。随着通讯科技应用及处理资讯的能量随着技能生长，将作育移动交易（WAP、IA）型态的新市场；移动电话的频宽改进后，手机下单不受地域、时间、上网等限定，生长潜力也很大。长途服务部或大户室也将继续成为长途交易模式的重要组成部分。“银证通”的开展可以说是银行业务渗透渗出到证券业务中的开端情势，但对券商而言，因此失去客户存款利差（券商存在银行的利息收入要高于客户直接存在银行的利息）为价钱调换市场份额的递增，现在“银证通”推广的效益远远不及业务部。

信息技能的前进和网上交易低佣金率的趋向将成为推动网上交易进一步生长的两大推动力，网上掮客这一模式具有辽阔的生长远景。在支持同等客户的条件下，网上交易的投资是传统业务部的1／2～1／3之间，一样平常月营运用度是传统业务部的1／4～1／5，网上券商的资本上风照旧很显着的。据预计华泰证券网上交易已占到公司总交易量的15%，累计交易额达212亿元，而其直接投入却不够1000万元。

但近几年内，网上交易只能是原有委托要领的一种增补,其替换业务部的作用还远远没有发挥出来，网上交易还不会成为证券交易的主流要领。政策面看，证监会对网上交易的划定，网上交易的实质是券商服务的一种一连，使投资者有一个较好的照料，并以较低廉的交易资本和较快速率完成一次完备交易，决定了我国现阶段网上交易只能是一种市场作育历程，其对有形网点仍存在较大依赖性。

从连年看，掮客业务依托点仍然是证券业务部。网上交易的开展更应该说是一种市场细分的历程，短期对传统要领不会造成很大打击。随着未来证券市场的主流投资者孕育发生厘革，主流投资者以新一代有较大作化水温和产业的中产阶级以及如今的大中门生组成，他们将是网上交易的目的市场。

所以现在二级市场业务必须两手抓，一手发掘传统掮客潜力，一手应对网上交易打击。要创建和完满包括客户管理、理财、营销、咨询、电脑在内的高质量的服务体系。同时顺应网上交易潮水，使用网上交易铸造品牌、开拓业务、领人之先。

3.1.4掮客人。与外洋证券市场差异，我国证券市场从一开始就没有创建掮客人体制，不停是客户自己从事投资活动，券商没有为一样平常客户提供天性化服务。未来为客户最大水平地提供天性化的增值服务将成为券商吸引和留住客户的焦点手段，以高条理、智能化、天性化的服务为特性的信息咨询服务将成为证券掮客业务竞争的要害。掮客人制度是交易中介与投资理财的团结的较好要领。

业务部将渐渐创建范例有用的掮客人制度。虽然现在在证券掮客领域全面推行掮客人制度的条件尚不行熟，掮客人的执法职位地方及其与券商、投资者的关连没有明确的执法界定，每位客户的投资风格、危害负担本事和投资规模均不类似，国内掮客人显然无法做到提供“自动性、天性化和专业化”服务，但由于掮客人制度在外洋的生长已相当成熟，

并有一套严酷的规章制度来加以管理，因此在国内全面推行将只是时间题目。

未来证券业务部的职员组成将只有两类，一类是须要的技能后勤保障职员，另一类即是掮客人。掮客人在券商掮客业务中将会渐渐负担现有证券业务网点的职能，发挥日益重要的作用和影响。业务部的园地、配置和人力资源将开始向职业掮客人开放,原来的“佣金”逐渐蜕变为“信道租用费”、“配置租用费”和“经手费”等,同时,业务部将使用自己的人才资源作育自己的掮客人队伍，受托客户的资产，并代人理财。这些收入将逐渐转化为券商重要的掮客业务收入。无论采用以上哪一种模式，业务部都要充实使用自己现有的资源，把掮客业务竞争重点转到为客户提供高质量的服务上来。未来证券业务部的竞争力是为客户当好投资理财照料、提供增值服务。券商应实时变化观念，致力于技能创新和业务创新、优化掮客业务网络、形成自身谋划特色和品牌效应等，前进掮客业务的焦点竞争力。

4.券商业务部转型的战略

基于以上阐发，券商掮客体系业务部在竞争战略的选择上可思量以下要领。

4.1业务部结构战略

现在券商寻求地域内高的市场占据率显然相当难，相反，在长江三角洲、珠江三角洲等沿海中小都市，由于经济发达水平高，藏富于民，证券掮客业务仍存在较大的生长空间；特别是在中西部要地本地地域，国家推行西部洞开发政策以及一些地域扶持政策，为该地域证券市场带来生永劫机，其掮客市场潜力相当大。因此，券商应稳步推进业务部和服务部的配置，重点增强西部洞开发地域、东南沿海富饶地域的网点增设，并对原有部分谋划状态欠安的业务网点举行迁址或置换，终极完玉成方位的战略结构，在业务网点结构上思量在西北地域布点。

由于历史地理及国家生长政策上的缘故原由，西部地域的经济不停处于落伍状态，为加快中西部地域的生长，国家明确提出了加快中西部生长的措施及政策上的倾斜，2002年财政体制革新重点将增强中西部地域的转移支付力度。从公正调配券商有限资源的角度出发，故券商应该思量在西北地域创建业务网点，适度增长在西部地域的业务部数目。中西部地域证券业务部的客户中散户占据相当大的比重。从上交所发表的各业务部交易情况看，1999年12月，山西、陕西、青海、宁夏、西藏、内蒙古等地业务部的人均交易量均在3000元以下，其中青海仅1187元。这一数据仅是北京的1/10。但从业务部拥有的均匀客户量上看，西部地域业务部的客户拥有量是最高的，如西藏的每个业务部均匀客户量达1.61万人，较北京、上海分别凌驾跨过50%、80%；而同处中西部的山西的统一数据为1.57万人，陕西为1.46万人，列天下前第2、3位。这说明西部地域业务部的散户特性相当显着，券商业务部可接纳传统业务部的模式。

4.2客户管理战略

在外部条件既定的情况下，各业务部的交易量的巨细及其市场份额重要取决于其客户开发情况。而且，同样的客户规模和资金量规模可能由于客户结构的差异导致其交易量规模与结构纷歧样，导致其掮客业务收入和利润纷歧样，所以业务部应增强客户管理。以客户为中心。客户是业务部生存和生长的基础，应把最好的服务提提供最有价钱客户。据阐发80%的利润来自20%的客户，生长新客户所需用度是维持老客户的6-8倍。业务部应树立“以客户为中心”的谋划理念，业务运营始终要围绕以客户为中心，面向客户，体贴客户，实现对客户资源的深度使用。

积极生长机构客户。现在市场投资者结构正在孕育发生基础性的厘革，机构客户的壮大生长是市场生长的一定，将对质券市场起越来越大的主导作用。所以客户群体一定孕育发生剖析,服务工具将渐渐演变到以大中户投资者为主,业务部的服务工具要举行相应的转移，启动市场会集战略，从现在以服务零售客户为主到服务机构客户，以机构客户为重心，两全零售客户，在服务机构客户方面作育焦点竞争力，将面向机构客户、为机构客户提供专业化服务作为谋划的主旨。业务部应瞄准机构客户，可设立独立的机构客户部，服务与产品计划以机构客户为中心睁开,全方位为机构客户服务，强化机构客户关连管理，在维系、生长机构客户，强化机构客户忠诚度上夺取打下好的基础,为市场细分和差异化谋划作好准备。

渐渐创建客户档案、数字货仓。这是导入客户关连管理体系（CRM）的重要一环。实验CRM应在券商总部层面睁开，业务部发挥基础性事情。CRM焦点是客户数据的管理。业务部要增强客户结构阐发，深入研究自己的客户群，要珍视现有的客户,夸大客户的细分事情,转变已往简略按资金量巨细,将客户分为大中散户的做法,采用按客户的交易行为、风俗,探求最有价钱、利润孝顺度最高的客户；将每一个有价钱客户的资金状态、持仓状态、交易纪录、盈亏情况以及客户的投资风格、风俗等加以登记,创建客户档案,彻底相识客户。细分客户后再进而对差异条理的客户实验差异的服务贩卖方案,找准市场空间，为其提供有差异的天性化服务。

4.3低资本竞争战略

业务部只有创建资本上风，才气有竞争上风。不光要在开源上有更多作为，而且还要接纳节省的措施。任何一个业务部的利润都取决于资本、佣金尺度和交易量三大因素，随着佣金自由化、市场竞争加剧和交易量萎缩，粗放谋划时期将一去不复返，要从基础上旋转已往粗放式谋划思绪和盈余模式。

推动银证通、电话委托、网上委托等不占用业务厅面积、低资本扩张的非现场“长途交易”要领。使用网上掮客业务的生长契机，议决增强银证相助，大肆推进捏造业务部配置。据统计，建一个网上证券分公司的资本只相当于新建一个业务部资本的20％，能节省券商的扩张资本。现在国内券商生长网上掮客业务基本是两种模式：一种因此广发证券、华泰证券为代表的以业务部为依托，电子商务部为业务部网上交易提供技能支持和其它服务，这种模式能够充实使用总公司的研究资源和业务部资源；另一种因此西南证券、广东证券为代表，收购并组建独立的网上掮客公司（飞虎网、中天网）为客户提供网上掮客服务。其利益完全开脱对业务部的依附，能独立开展证券掮客业务。在现阶段网上交易赢利模式不明的状态下，券商接纳哪种要领需凭据自身情况举行选择。严酷控制业务部资本与用度开支。应该对业务部的资本与用度举行结构阐发，探求压缩资本的潜力。必须对各业务部的均匀资本与用度及各业务部人均创造的手续费净收入和人均净利润举行比力阐发。交易量与其资本与用度之间的关连举行全面的统计阐发，并据此对业务部分别审定资本与用度尺度，定期举行考核。

同城业务部机构精简，券商可思量创建会集交易体系，总部可将各业务部的交易整理数据会集，在这个条件下，可对同城业务部举行机构精简，一个业务部只需3－4人，从而很大水平上低落业务部的谋划资本，实现其规模谋划。谋同等般或欠好的业务部，以致可转成面积小、职员小、资本低的证券服务部。

创建客户管理中心。应在业务部网点的质量上下时光，谋划较好的业务部可转为“客户管理中心”，充实使用现有业务部豪华宽敞的装修条件，并团结专业化、天性化的咨询服务，把每一家证券业务部都办成杰作业务部，建成所在地域的“客户管理中心”。增强业务部项目投资、大宗配置立项可行性以及资本阐发，可采用会集投标采购要领，到达增收节支目的。

4.4掮客人服务战略

为客户最大水平地提供天性化的增值服务将成为券商吸引和留住客户的焦点手段。证券市场权衡证券业务部的尺度是：只有服务才有价钱。证券掮客人制度将是顺应市场潮水生长的一定选择，掮客人在稳固客户、淘汰非现场客户、低落交易资本、提供专业化服务等方面具有显着上风，在掮客业务中将会渐渐负担现有证券业务网点的职能。业务部的生长偏向之一应当是从为客户提供尺度化服务上升到为客户提供掮客人服务。从现在来看，掮客人制比力适用于“大户室”类客户。

券商掮客人的脚色定位应是“金融产品的贩卖与服务”，负担新客户的开发、金融产品的贩卖,以及为客户提供与贩卖相配套的照料服务事情。其目的客户应是客户细分后公司最有价钱的客户群,具备肯定资产规模、需要专业性投资照料服务的非现场客户。

创建掮客人制度的转型事情，要革新现有的客户服务要领,突破业务部资讯部、交易部、客户管理部等业务各部分之间、业务部员工和证券掮客人之间的界限,创建客户开发、专业服务、基础服务一体化的服务模式；尝试举行“现场客户非现场化”革新；以项目组的情势重点向导几家业务部的转型事情；依托现有的业务部,尝试运作完全以“非现场客户”为服务工具的、以掮客人为主体的新型业务部。同时，券商应从勉励机制、危害控制及前进掮客人素质等方面积极探索，如拟订公正的分配政策大肆推发动工加入掮客人的队伍；吸引社会上的着名士士成为掮客人；拟订公正的政策使社会上的独立掮客人加盟。

4.5品牌营销战略

传统的证券营销模式已不能餍足客户日益前进的服务需求，如今证券市场结构即将变化，券商应捉住时机，率先举行有力度的市场营销活动，议决团体营销的要领，从产品、佣金定价、贩卖渠道和促销等方面举行营销，实现服务品牌化，形成自己的市场品牌，创建券商的品牌效应。必须走出现在各业务部片面寻求高尺度硬件措施和豪华装修的误区，本着市场化、专业化的原则，作育一批有市场影响力的投资阐发师、行业专家，增长具有超前性、实战性的有用产品，看重用资信品牌、专业咨询、高质量的研究效果及信息资料夺取客户，作育焦点竞争力。

“连锁化”谋划是品牌战略的重要要害。市场开发战略应强化掮客业务总部的管理职能，以统一和谐各业务部的自主营销行为，以券商自身资讯上风、人才上风和管理上风为依托，把掮客业务总部建成一个统一的证券资讯配售中心，把下属业务部建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务尺度、统一对外宣传的连锁式证券业务部。这种谋划模式的上风：一是低落谋划资本；二是议决资源整合，前进业务部的团体竞争力和规模效益；三是形成券商的市场形象和品牌，扩大影响力。

4.6业务创新战略

现在业务部业务状态可以概括为业务品种单一、业务结构类似、竞争手段缺乏特色与创新。部分业务部凭据自身的特点，逐渐在某些细分市场上接纳差异化的竞争战略，重要表如今新兴的证券业务上。只有在创新业务领域先行一步，开拓新的利润增长点，议决创新交易品种、交易手段，拓展掮客业务的种类和领域，才气把握先机，立于不败之地。

--长途交易。网上交易代表了证券交易未来的一定趋向，将成为证券掮客业务的一种重要谋划业态，可以在肯定水平上削弱业务网点面积和数目对掮客业务生长的制约，也是券商实验低资本扩张的重要手段。但也应看到网上交易的缺陷。虽然从恒久看，因边际资本的一连递减，促使掮客业务营运的单元资本呈降落趋向。但短期看，网站业务以及网络下单资本，因投资金额高，相对的折旧摊提金额也相当大，单元资本仍然偏高，而且网上交易会对券商交易要领孕育发生相当水平的打击。网上交易会造成客户与业务职员的关连孕育发生疏离，互动关连由人与人之间的攀谈打仗，酿成网站的内容和种种促销卖点所替换，客户忠诚度一连降落。客户对与特定券商下单忠诚度的界限会渐渐淹灭。

作为券商谋划生存基础的高忠诚度客户，孝顺率会渐渐低落。可行的要领，是将网上交易作为长途交易中最重要的偏向，加大投入，跟上网上交易技能创新的步骤，在技能上连结领先；不停前进研究效果的市场价钱，为投资者提供更具针对性、天性化、智能化的资讯服务。

同时还应加大投入，积极推动银证通、电话委托、手机下单、创建召唤中心等不占用业务厅面积的非现场“长途交易”要领。

--银证相助

银证相助是未来金融业生长的局势所趋。现在，银证相助的重要情势有银证转账、网上交易、银行卡或存折炒股、券商委托银行网点代庖开户业务、银行负担资金结算和基金托管业务以及投资银行业务中的相助等。在银证通业务方面，现在银行在资金、业务网点、结算体系的上风是证券公司难以相比的，证券公司的交易结算体系又是银行难以相比的，上风互补促使银行和券商之间在现阶段加紧相助。

--开放式基金业务。包括开放式基金刊行业务和掮客业务。

刊行业务。开放式基金在我国证券市场有巨大的生长远景和潜力。开放式基金与关闭式基金最大的差异之一即是需要很强的市场营销，基金贩卖得盛意味着基金公司巨大的乐成。

从制度划定看，开放式基金的贩卖资格的尺度较低，银行、投资咨询公司和证券公司等机构均可从事开放式基金的贩卖业务。虽然从近来两只开放式基金的贩卖看，银行占据主渠道上风，开放式基金基本上寄托银行体系贩卖赎回，但商业银行的缺陷是突出的。现在商业银行广泛缺乏专门的从事基金管理与操作的部分，缺乏投资职员，只管经过了一些培训，银行职员仍不很明确开放式基金的知识。虽然银行拥有网点普遍的上风，但并不显着。由于开放式基金大量的投资者将针对机构投资者，而且开放式基金采用电话委托和网上委托是局势所趋，这都给处于战略转型中的券商业务部提供了一个绝佳的时机。作为券商，具有银行不具备的上风：市场意识强、专业研究阐发本事强、差异化服务本事强等。从外洋的经验看，当整个基金业生长到相当规模以后，一些大券商的基金贩卖及赎回的佣金收入占到了证券掮客佣金总收入的30％左右。因此券商应加快加入这一新业务的行动进程。

掮客业务。开放式基金推出后，随着开放式基金掮客业务市场规模的不停壮大和加入基金各项业务的证券公司的数目增长，基金的分仓业务将会越来越引起证券公司的关注，争取基金分仓的竞争也愈演愈烈。因此，业务部应夺取在这项业务得到较大市场份额，夺取拥有比力上风，在竞争中占据有利职位地方。

--与保险公司相助

银行业务部职员范文篇9

2004年6月，巴塞尔银行监管委员会颁布了《统一依据发生操作风险的业务部门或业务流程环节，将银行业务分为八类资本计量和资本标准的国际协议：修订框架》(以下简称新协议)。新协议将操作风险定义为由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险，包含法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。2007年5月14日，中国银监会颁布了《商业银行操作风险管理指引》。《指引》中明确指出，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。同时在《指引》中还制定了相关条款，用于指导我国银行业机构提高识别、控制操作风险的能力和风险管理水平。上述文件的颁布，表明银行业面临的操作风险已引起了业界的高度重视。特别是近几年国内一系列的操作风险大案、要案警示我们，国内银行业面临的操作风险形势十分严峻，我们必须认真对待，加强对操作风险的研究。但由于操作风险性质复杂、诱发因素多、覆盖范围广、与具体业务和机构组织架构密切相关等原因，单纯从定义出发还不足以使我们对其有更清晰的认识，为此，需要对操作风险进行适当的分类。

一、关于操作风险分类的几种观点

目前，国内外学者和机构对操作风险的分类有一些不同的见解。比如英国银行业协会(BBA)把操作风险分为四类0：人员因素导致的操作风险——雇员欺诈、越权行为、操作失误、违反用工法、劳动力中断、关键人员流失或缺乏；流程因素导致的操作风险——支付清算传输风险、文件合同风险、股价定价风险、内部外部报告风险、执行策略风险、管理变动、出售风险；系统因紊导致的操作风险——科技投资风险、系统开发和执行、系统功能、系统失败、系统安全；外部事件导致的操作风险——法律公共责任、犯罪、外部采购，供应商风险、外部开发风险、基础设施、政策调整、政治风险。其中，前三种操作风险为内部因素导致的操作风险，又称为操作性失误风险。第四种为外部因素导致的操作风险，又称为操作性杠杆风险。

国内学者巴曙松将操作性失误风险作了进一步的细分：(1)执行风险。即执行人员不能正确理解管理人员的意图或者有意错误操作等；(2)信息风险，即信息在机构内部或者机构内外之间的产生、接收、处理、储存、转移等环节出现故障；(3)关系风险，即因为产品和服务、管理等方面的问题影响到客户与金融机构的关系；(4)法律风险，即金融机构的经营管理活动不符合所在地的法律和监管要求所导致的风险；(5)人员风险，即缺乏足够合格的员工、缺乏对员工表现的恰当评估等导致的风险；(6)系统事件风险，即电脑系统等出现故障可能导致的风险。

外国学者艾迪·凯德将操作风险分为四类：交易风险——结算、账户、传送、清算、合同等的错误；操作控制风险——违反内部规则和交易限制、偷盗、欺诈、洗钱、怠工、关键职员风险；系统性风险——系统设计错误、或者规划方法错误，通讯中断等；业务事件风险——税收、法律或监管的变化，政治、社会威胁和压力，自然灾害等系统风险。

瑞士银行的两位研究学者恩诺·库纳特和拉薇妮亚·斯塔布斯将操作风险称为“间接风险”，并将其分为六类：交易过程风险——产生于交易过程中从交易执行到最终结算等任一环节的错误、失败或不足；合规风险——由监管罚款或处罚、业务限制或终止、强制性纠错成本所带来的财务损失风险，这种风险可能源于未遵守适用的法律和规章制度、当地和国际惯例(包括道德标准)以及UBS的内部标准；法律风险——由不充分或不适当的合同安排或其他原因而导致的合同不履行而产生的财务损失风险；责任风险——因对企业的法定或公正性要求权而产生的财务损失风险；安全风险——由意外事件或犯罪而对信息或资产的机密性、完整性或可获得性所造成的损失风险，包括IT安全和有形安全；税收风险——因税务当局反对企业集团现有的税收措施而导致的财务损失风险。

荷兰银行将操作风险分为七类：内部诈骗——由于有意的欺诈、不当使用财产或规避条款、法律或公司政策而产生的损失，不包括分工、区别对待事件，以上至少包括一方存在内部人员；外部诈骗——第三方有意的欺诈、不当使用财产或规避条款、法律或公司政策而产生的损失，不包括恶意的损坏；工作实践和环境的安全性风险——不遵从雇佣、健康或安全法律和协议而支付受伤人员费用或由于区别对待从而产生的损失；客户、产品和商业实践风险——由于无意或忽视而造成未对客户(包括信托和恰当性的要求)履行应尽的专业职责而造成的损失，或由于产品本身或其设计而产生的损失；有形资产的损毁——由于自然灾害或其他事件造成的损失，其中包括敌意、蓄意或恐怖行为产生的损失；商业干扰和系统失败——商业干扰和系统失败造成的损失；执行、传递和处理管理风险——交易处理或信息传递和处理失败而带来的损失。

瑞士信贷集团的操作风险是由五大类组成：依据组织、政策／过程、技术、人员和外部而划分的。其中，组织风险源于管理层的更迭、项目管理、公司文化和沟通、责任、分派和持续经营计划；政策／过程风险源于薄弱的过程，如结算和支付、不遵守内部和外部政策规定、产品或客户交往上的失败；技术风险源于软硬件欠缺、其他技术上的失败，如网络或电信，以及违背信息技术安全等；人员风险源于失败的雇主、利益冲突，或其他内部欺诈行为；外部风险源于欺诈或外部机构对本公司的起诉，以及机构及其代表缺乏人身安全。

巴塞尔银行监管委员会对操作风险分类十分重视并进行了广泛研究。为了使分类更具有操作性，巴塞尔委员会对操作风险按照两个维度进行了分类。

1，按照事件原因或者说是风险因素将操作风险分为七类：(1)内部欺诈——故意骗取、盗用财产或违反监管规章、法律或公司政策导致的损失，此类事件至少涉及内部一方，但不包括性别种族歧视事件；(2)外部欺诈——第三方故意骗取、盗用财产或逃避法律导致的损失；(3)就业政策和工作场所安全性风险——违反就业、健康或安全方面的法律或协议，个人工伤赔付或者因性别肿族歧视事件导致的损失；(4)客户、产品和业务操作风险——因疏忽未对特定客户履行分内义务(如信托责任和适当性要求)或产品性质或设计缺陷导致的损失；(5)实体资产的损坏——实体资产由于自然灾害或其他事件丢失或毁坏导致的损失；(6)业务中断和系统失败——业务中断或系统失败造成的损失；(7)执行、交割和流程管理风险——交易处理或流程管理失败和因交易对手及外部销售商关系导致的损失。

2，依据发生操作风险的业务部门或业务流程环节，将银行业务分为八类：(1)公司金融：兼并与收购，承销，私有化，证券化，研究，债务(政府、高收益)，股本，银团，首次公开发行上市，配股；(2)交易和销售：固定收入，股权，外汇，商品，信贷，融资，自营证券头寸，贷款和回购，经纪，债务，经纪人业务；(3)零售银行业务：零售贷款和存款，银行服务，信托和不动产，私人贷款和存款，投资咨询，商户／商业／公司卡，零售店品牌和零售业务；(4)商业银行业务：项目融资，不动产，出口与贸易融资，保理，租赁，贷款，担保，汇票；(5)支付与清算：支付和托收，资金转账，清算和结算；(6)服务：第三方账户托管，存托凭证，证券贷出，公司行为，发行和支付；(7)资产管理：集合，分散，零售，封闭式，开放式，私募基金；(8)零售经纪：执行指令等全套服务。

上述两个维度的分类共同构成了操作风险分类的7×8矩阵。从上述的各种分类可以看出，尽管不同机构、不同学者对操作风险的分类有所不同，但他们的出发点都是基于本国或本机构的特点，从寻找操作风险的成因人手，着眼于方便操作风险管理，这也给我国银行操作风险的分类提供了思路。

二、我国金融机构操作风险分类应遵循的原则

目前，经济全球化的浪潮方兴未艾，而我国的商业银行正处于全面发展、积极参与的阶段，因此与国际银行界通行做法接轨是我们面临的重要任务之一。鉴于此，笔者认为，对我国国有商业银行操作风险的分类要遵循三个原则：第一，要充分考虑国际通行的规则和口径，以加强国际间的比较与合作。第二，要从中国实际出发，不能脱离中国的经济背景和国有商业银行现行特点。第三，要具有一定的可操作性，不具有可操作性的分类是没有任何意义的。

三、建议采用的操作风险分类

根据上文所述，对我国的操作风险分类提出建议：基本上采纳巴塞尔银行监管委员会对操作风险的分类思路，即基于一个二维矩阵方法来对操作风险事件进行分类。对于矩阵的第一维度，笔者认为“事件”维度是最具价值的选择。对于矩阵的第二个维度，可以从组织架构的角度人手，第二维度可称为“组织架构”维度，应选择“产品线”作为矩阵的第二个维度。由于新资本协议给出的风险损失事件类型是8类，产品线有7类，不能体现我国的特殊情况，建议在产品线和损失事件上各增加一类，分别冠以“其他产品线”、“其他损失事件”称谓，以收集我国商业银行具有的但不能归并于巴塞尔银行监管委员会分类的银行业务和损失事件，待以后时机成熟时再加以命名。

增加“其他损失事件”、“其他产品线”后，从二维角度出发，就可以获得操作风险分类的8x9矩阵，即共72类操作风险事件。每一个分析单位是矩阵中的一个单元，它代表一类操作风险事件。现代操作风险管理既需要内部数据也需要外部数据。每一个单元中的数据代表一条产品线中一类事件的损失分布状况。我们通过研究每一类事件损失的原因和结果，可以识别各个类别及其相应控制的共同要素。

银行业务部职员范文篇10

一、建立内控机制的基本原则

健全的内部控制体系是金融机构防范风险的关键之一，按照什么样的原则来建立内部控制机制，是关系到内部控制能否真正发挥控制作用的关键。一般来说，金融机构应当按照下列原则来建立内部控制机制：

有效性原则。要使内部机制充分发挥控制作用，在各部门和各岗位得到贯彻实施，其所建立的内部控制制度必须具有有效性，即各种内控制度应当具有高度的权威性，要真正成为所有员工严格遵守的行动指南。此外，执行内控制度不能存在任何例外。任何人（包括董事长、总经理）不得拥有超越或违反制度的权力。

审慎性原则。内部控制的核心是有效防范各种风险，为了使各种风险控制在许可的范围之内，建立内部控制必须以审慎经营为出发点，要充分考虑到业务过程中各个环节可能存在的风险和容易发生的问题，设立适当的操作程序和控制步骤来避免和减少风险，并且设定在风险发生时要采取哪些措施来进行补救。审慎性原则是建立内部控制的最重要原则。

全面性原则。内控机制必须全面、完整，覆盖到各个业务环节和业务部门，不能留有任何死角和空白点。如果在业务过程中，有一个环节失控，即使其他各个环节控制再好，也有可能导致风险的发生。因此，只有坚持全面性原则，才能使内部控制完全发挥作用。

独立性原则。内部控制渗透到业务过程的各个环节，它控制的是整个经营过程，因此，与其密不可分。从整个业务过程来看，各个环节都是整个业务的一部分，它们之间在操作上有连续性；从控制上来看，各个环节的操作又是相对独立的，它们之间是相互核查、相互控制的关系。因此，在建立业务过程内部控制时，要保持各个环节的相对独立性，即坚持独立性原则。同时，内部控制作为一个独立的体系，必须独立于其所控制的业务操作系统，直接的操作人员和直接的控制人员必须适当分开，并向不同管理人员负责，在存在管理人员职责交叉的情况下，要为负责控制的人员提供一条向最高管理层直接汇报的渠道。

及时性原则。是指内部控制的建立和改善要跟上业务和形势发展的需要。开设新的业务机构和开办新的业务种类，必须树立“内控先行”的思想，首先建章立制，采取有效的控制措施，即使在金融创新的领域，也不能因为法律没有规定或监管当局没有要求而不采取必要的控制制度，要根据形势发展的需要和业务变化的新特点，适时进行修订，保证不落后于形势。

二、巴塞尔核心监管原则的内控规定

巴塞尔委员会近若干年的几乎所有文件，都贯穿了加强银行内部控制的精神。

1998年1月，巴塞尔委员会在吸取各成员国经验和其早期出版物所确定的原则的基础上，针对银行失败的教训，颁发了一份旨在适用于银行一切表内外业务的《内部控制系统评估框架（征求意见稿）》。它“描述了一个健全的内部控制系统和各基本要素，提出了若干原则供监管当局用于评价银行的内部控制系统。”其核心内容主要体现在三个方面：

一、内部控制活动应成为银行日常经营必不可少的一部分。高级管理层必须建立适当的控制结构以确保内部控制有效，对各个业务面的控制活动予以规定。包括对不同部门适当的业务控制，对实物控制，定期检查遵守风险限额的情况，审批和授权制度。复核和对账制度。高级管理层在任何阶段都必须确保银行的所有领域遵守了事先制定的政策和规程。同时高级管理层应确保职责适当分离，职员不被委任相互冲突的职责。对可能产生利益冲突的各个方面，应加以识别，设法改善，并密切监视。

二、内部控制的实施操作状况应该始终得到有效地监督。高级管理层应不间断地监视银行内部控制的整体效果。对关键风险进行监控应是银行日常经营的一部分，包括按要求进行单独评估。应由经适当训练、有能力的职员对内部控制系统进行有效、全面的内部审计。内部审计部门，作为对内部控制系统进行监督的一部分，应直接向董事会或它的审计委员会以及高层管理人员报告。内部控制的缺陷一经查出，应及时向适当的管理层报告，并应立即得到解决。重大的内部控制缺陷应向高级管理层和董事会报告。

三、金融监管当局应适时对内部控制系统作出客观地评价。金融监管机构应要求所有银行，无论规模大小，都拥有有效的内部控制系统，此系统应与其表内表外业务的性质、复杂程度以及风险相一致，并反映银行环境和状况的变化。如果监管机构认定银行的内部控制系统不充分（如未能符合本文件所包括的所有原则），即应对该银行采取措施，以保证内部控制系统及时得到改善。

三、德国典型全能银行制下的内控制度

在战后欧洲的金融发展中，德国堪称稳健发展的典范，而德国的金融监管更是独领风骚。其金融监管最主要的特点，主要表现在两个方面：

一、分工明确。互相协作的金融监管组织体系。德国的银行业虽然实行全能银行制，银行除了经营传统的业务外，还兼营保险、证券、投资等其他非银行业务。然而，银行的兼营业务与银行业务是分开进行单独核算的，所以政府对其监管也分别由不同的部门进行。如对保险业和证券业的日常监管，由联邦保险监管局和联邦证券监管委员会来实行，而联邦金融监管局，则负责对银行和其他非银行金融机构（保险、证券除外）实施监管。它们均隶属于财政部。此外，德意志联邦银行〔中央银行）、州中央银行协助联邦金融监管局实行业管。联邦金融监管局、联邦保险监管局、联邦证券监管委员会和中央银行既明确分工，又互相配合，构成了德国完备和多层次的金融监管体系。

二、健全完善的金融机构内部控制制度。长期以来，德国非常重视银行内控机制的建立，为了防范经营风险，各银行均都建立健全了内部控制体系和有关制度，主要是建立内都市计机构、风险管理机构和证券监管机构。

1、内部审计机构。各银行一般均没有内部审计部，通过内部稽核。及时发现问题。银行所有权人可以监督经理人，以此实施有效的监管，防范经营风险。2、风险管理机构。银行建立了一套有效的风险管理机制，银行董事会、市场风险管理部、各业务部门、审计部门都分别对风险负有明确的职责。董事长负责整个银行的风险管理，确定风险及其上限。银行每天通过数学计算的方法确定风险的大小，如超过了规定的风险上限，董事会将马上采取措施降低风险。

市场风险管理都是银行专门负责风险管理的职能部门，负责制定衡量市场风险的指标，对各业务部门进行检查、监督，随时提供风险信息。同时，建立一些数学模型来预测和计算风险。通过进行量的分析到质的定性，提出降低风险的措施，及时向董事会报告。各业务部门要预测本部门业务范围内的风险上限，定时进行检查，发现风险及时采取措施，并向风险管理部报告。内部审计部门则通过每天计算风险情况。对当时风险所处的状态报告有关部门和董事会。

3、证券监察部。德国1995年实施《证券交易法》，并成立了联邦证券监管委员会。为了配合实施《证券交易法》和联邦证券监管委员会的有效监管，各银行都依法成立了证券监察部，具体负责对本银行证券经营业务活动的监督。

德国金融监管在内部控制上最突出的特点是“四只眼原则”（也称双人原则）。也就是业务交叉核对，资产双重控制和双人签字。在德国联邦金融监管局颁布的《对经营金融交易的信用机构业务管理的基本要求》中“，详尽地层示了这种”分而治之“的原则。在《基本要求》关于操作程序的监督与牵制中规定：各项交易活动必须有明确的职能分工，包括四个层次：一是一线交易，二是后线结算，三是会计审核，四是监控。最低要求是一线交易与其它职能部门要分开，即使是交易管理人员也必须遵守这个原则。在一个职能部门中，相关但不同的工作要有不同的人员做，以确保相互的业务监督牵制。使用自动数据处理系统时，要有相应的程序来保证实施监督数据处理系统中输入人员要与交易、后线结算分开，会计审核要与业务监控人员分开。任何数据内容的修改，由处理系统自动记录在案。为控制与交易业务相关的风险，每个业务部门必须建立一个用于测量和监控风险头寸和分析潜在亏损风险大小并对其进行控制和管理的系统。风险控制人员要与一线交易人员分开，头寸权限由管理人员授予，交易产生的风险要及时得到监控，要有一名管理人员专门负责风险控制和管理工具，并且他本人不介入每天的前线交易。

四、美国分业监管下的内控制度

美国联邦储备体系十分注重银行业的内部控制工作，其对内部控制定义为：内部控制是组织计划和在业务中采用所有协调方法和手段，旨在保证资产的安全、检查其会计资料的精确性和可靠性、提高经营效率、喜励坚持既定的管理政策。这一定义大大扩展了为部控制的范畴，它把内部控制的职能延伸到与会计和财务部门直接或间接相关的职能中。其内部控制不仅仅是对人员、风险、从业范围、制度和工作程序的监督管理，而且是一个包含了预算控制、标准成本、定期经营报告、统计分析等在内的内部控制与稽核相统一的系统。因此，银行稽核取能的发挥是评价其内部控制系统的重要尺度。

1993年5月11日，联邦存款保险公司董事会批准了执行“1991联邦存款保险公司改进法”第十二条中的内容。要求银行就其内部控制和守法情况以及经稽核过的财务报表档案向联邦存款保险公司和联储等管理机构报告，这些银行应设立由独立的外部董事组成的稽核委员会。大银行和稽核委员会中至少有两名成员要具备商业和金融方面的管理经验，并且这些成员不能是该银行大客户中的雇主或雇员。

美联储要求银行内部的稽核审计人员负责监督银行在会计、经营和管理等方面是否健全和适当，以确保这些方面都正常运转，使银行资产免遭损失；同时，内部稽核还负有帮助制定新的政策和程序的义务，还应督促银行遵守法律法规，对现行的监控政策及程序有效性作出评价。为达到这一要求，美联储对银行内部稽核进行检查时。着重从内部稽核的独立性，内部稽核员是否称职、内部稽核的充足性和有效性几个方面入手，强化了内部稽核的功能。从其工作程序、业绩，尤其是专业人员素质这些非常细致入微的指标检查中，促进了银行业极其重视风险的内部控制，因为，一旦美联储认为某银行内部稽核报告不可信，那么，该银行的内部稽核工作在联储的综合评级中将处于极低等级，这对该银行的经营发展来说是非常不利的，因此，迫使银行重视内部控制，由此来实现金融监管的精神实质，把风险扼杀在萌芽状态。

五、我国银行建立内控制度的基本要求

从我国目前银行业内部控制的现状来看，笔者认为应在内部控制制度的确立上体现这样几个方面的内容：

（一）健全内部控制管理制度，创造良好的内部控制环境，实施内部控制，首先必须在制度上有保障，各专业银行、商业银行应结合自己的营业特点，在各个岗位、各个部门、各个环节上建立严格而具体的内部按制制度，做到有法可依，有章可循。同时，由于金融机构的工作特点建立部门之间，岗位之间的相互核查制度也应构成内部控制制度的一个重要组成部分。因为每一环节在完成自身业务的同时，也是在进行对上一环节的检查，这样可以减少工作差错，防弊堵漏，及时纠正错误。

（二）部门岗位职责的适当分离，这是内部控制独立性的基本要求。合理的职能分工和责任分离能够使各部门，各岗位工作人员各尽其职，同时，由于一项任务不可能由某一个人从头至尾地完成，保证了各个工作环节相对的独立性和安全性，有利于内部控制制度的实施。这也符合巴塞尔有效核心监管原则第14余“职能分离”的要求。因此，金融机构在业务运营过程中应当对部门之间、岗位之间实行恰当的责任分离制度。如实行对货币、有价证券的保管与账务处理相分离；重要空白凭证的保管与使用相分离；资金交易业务授权审批与具体经办相分离，前台交易与后台结算相分离；信用的受理发放与审查管理相分离；损失的确认与核销相分离；电子数据处理系统的技术人员与业务经办人员及会计人员相分离等。