项目成本管理范文10篇

项目成本管理范文篇1

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。

项目成本管理范文篇2

1.项目管理水平较低

目前，地方政府投资建设项目的业主单位众多且形式多种多样，有城投、交通、建设、房管等部门及各类项目指挥部，各业主单位的项目管理水平参差不齐，其组成人员多数为临时抽调的人员，缺乏相关的工程管理专业知识，如对合同条款和工程量计算规则不够熟悉，对项目的重要控制环节不了解，或经济观念不强，只顾工程质量而不考虑工程成本，对建设项目成本控制带来一定的影响。

2.项目投资缺乏控制

多数政府投资项目的建设单位为项目立项，有意低估工程造价；可行性研究与论证深度不够，其内容和数据不实，如大多侧重于功能设计而忽视技术上的可行性，造成设计错漏项情况严重；对项目用地征迁环节的概算论证不够到位，导致成本失控。施工单位为了得到工程，想方设法中标，项目完成招投标确定中标价后进入施工环节，由于各种原因引起设计变更，使得工程量增加，导致建设成本增加，项目投资失去有效控制。

3.合同管理不到位

施工合同中有关条款背离招标文件和投标承诺。个别项目在合同环节提高标准，如招标时采用03定额计价，而签订合同时却采用08定额计价；个别项目甚至把招标文件和中标价完全放弃，签订合同时以采用“据实结算”的方式，连中标单位投标时的竞争让利和投标承诺都弃而不管。工程管理人员或工程监理缺位，造成工程款支付与工程进度、合同约定不符，往往超前支付甚至超付，导致建设管理成本增加。

4.项目建设程序不规范

违反建设程序交叉施工。如建设单位为赶工期，要求拆迁与施工同时交叉进行，而设计方案在实施中不断变更，施工遇到政策处理不及时、频繁变更设计而停工或窝工的情况频繁发生，造成施工索赔较多，增加建设成本。签证审核不规范。有的签证要素不齐全，有的甚至没有到现场签证审核，为施工单位弄虚作假、以少报多提供了机会，增加项目投资；个别项目签证严重滞后施工进度，特别是隐蔽工程的签证不及时，导致现场签证不能准确的反映工程当期的数量、价格，为施工单位虚报工程量留出了空间。

5.资金使用效率亟待提高

政府投资项目中政府资金来源多依赖贷款或发行地方性政府债券，资金成本相对较高。然而，在政府面临资金支出压力大、债务负担重的情形之下，工程项目中依然存在提前退还工程履约保证金、履约保函续保不及时、部分建设项目在移交安置前代垫的预存款及物业费等费用回收不及时、未按工程进度提前支付工程款等现象。同时，亦存在某些工程项目有多渠道资金来源，资金沉淀，而某些项目资金紧张，无法支付工程进度款造成工期延误，导致建设成本增加。

二、加强政府投资项目成本管理与控制的路径探析

1.引用新模式，推进规范化管理

传统建设管理模式监管机制不完善、投资效益低下，已不能适应公益性政府投资项目建设的要求。政府自上而下地推行PPP模式，通过市场机制可以更加灵活运作，对社会资源进行优化配置，以实现更具社会效益的基础设施建设。建立以民主集中制为指导，规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理与控制模式。明确各个部门、各个工作人员的职责和权限范围，同时建立并完善目标考核奖惩机制，以充分调动各个部门、各个工作人员的积极性和主动性，使其有效地履行职责，共同实现成本效益的最大化。

2.建立项目分阶段投资控制体系

政府投资项目从投资意向到完工交付可分为投资决策、设计、征迁、招投标、合同、施工、竣工结（决）算等阶段。项目成本的控制贯穿项目建设的各个阶段，在不同阶段成本控制的重点和效果是不同的。建设项目投资控制目标设置应随着建设阶段不断深入，由粗到细，各阶段的投资目标相互联系，相互制约，估算、概算、预算、结算的后者不能超越前者，组成有机的投资控制目标体系。一般而言，投资决策、设计、征迁、招投标和合同阶段对项目建设成本的影响占70%-90%，施工和竣工结（决）算阶段占10%-30%，其中投资决策、征迁是投资控制的重点。如做深做细项目的可行性研究，在充分优化评选的基础上进行论证、审查，才能有效遏制“三超”现象的源头。

3.树立合同权威性，增强风险防范意识

随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理。合同管理是项目管理的重要内容，贯穿于项目实施的全过程。合同管理工作必须坚持系统性、全过程、动态管理的原则。在政府投资项目中推行“招标投标制、建设监理制”，建立系统的合同管理制度和合同管理程序，通过制度形式将合同管理流程化、规范化，做到合同管理层次清楚、职责明确，从而使合同的签订和履行处于全面、有效地控制状态。法治时代，必然实行“合同之治，契约之理”，通过有效、科学地进行工程合同管理，避免引起不必要的法律纠纷，才使项目工程投资达到可控范围。

4.严格执行基本建设程序

严格按程序办事。政策处理应在施工之前进行；施工过程中严格控制工程变更，必须变更工程应按照多方案、比好价、细审查、后施工的程序执行；变更应履行审查程序，对建设内容、规模、范围和标准作出的变更为重大变更，应由建设单位组织相关单位和专家，对变更的合理性、经济性进行充分论证后上报相关部门，经审查通过后批准实施。制定完善签证制度。严格控制现场签证，签证应做到与施工同步，所有的现场签证必须经施工单位、监理、业主代表三方共同签字方为有效，同时必须做到真实、准确，防止施工单位通过随意变更来增加投资成本。

5.加强资金管理，提高资金使用效率

资金是有成本和价值的。政府投资项目中不论政府资金还是PPP模式中利用民间资本都是需要考虑成本的。而项目成本管理始终离不开对资金的管理和资金成本的控制。政府投资项目建设应严格执行财政部《基本建设财务管理规定》，确保资金使用规范化、程序化、制度化，以对资金成本进行有效控制，提高资金使用效率，如加强合同的执行力，对提前支付工程款进行追责；重视合同未履行完毕前的工程履约保证金管理和到期保函的续保工作；加强往来款项的管理，及时清理各类代垫款项及押金，避免长期挂账。而对项目资金保障方面，政府各部门要从机制层面认真研究项目建设计划、资金筹集渠道和资金结算管理等问题。需要财政解决的要调度到位，以保障项目建设的顺利进行，提高资金使用效率。

三、结束语

项目成本管理范文篇3

阿海梨园项目部为一个大项目，相当于两个项目群，阿海与梨园之间相距150km，项目部这一套班子既要负责的阿海的施工又要负责梨园的施工，管理与监控，施工跨度都比较大。因此项目部根据实际情况，对项目班子成员进行分工，项目经理和书记负责整体项目的管理工作，项目副职正常分工外各负责一个工点，各部室人员在项目内统一调动，各工点做到有人具体负责，做到分工不分家，测量实验项目部统一管理，组成了一套二合一的管理班子，同时发挥项目经理部的双重功能。仅此一项，就减少管理开支费用六十多万元，而且各项管理指令都能顺利的落实到施工一线，各工点副经理相互竞争，部室成员之间也暗暗较劲，形成了赶帮超的局面，从而加快了施工进度，取得了明显的效果。

2.测定合理的单价

成立直属工班和竞选合格的劳务分承包队伍和业主签订合同后，项目经理部邀请公司成本部及时对工程进行成本评估，一起编制成本预算，首先在成本支出的源头做好了控制工作，确保了签约单价不超过成本预算单价，另我们在集团公司的劳务承包指导单价的基础上，综合参照当地实际情况和中标合同价格，首先由计划部门初步测算出分包单价并确定了上浮和下调限额，经项目班子开会研究通过后，委派计划人员出面和队伍负责人商谈。项目部组织多家合格劳务分承包方队伍报价评比，对具备“三证一书”并具有相似工作经验的队伍择优选取，在商谈过程中就使一些实力不强的关系单位看到了项目经理部的坚定决心后因为不能接受成本预算单价而退场，既降低了直接责任成本，又使得参建的队伍有足够的实力保证，更减少了现场管理的难度，多方面降低了责任成本，使责任成本管理自开始就在有序中进行。在施工过程中，对队伍的管理使用不是一成不变的，后来在奉科大桥项目上，项目部根据现场施工特点，将阿海项目部分施工能力较强的队伍调入并以工班形式签订合同，如成立砼工班；由于项目部购买了运输车辆、砼罐车、部分租赁机械成立了项目直属机械队等，既能保证工期，又有效的控制了施工成本。

3.加强图纸审核及设计优化

中标后，项目部就对施工合同就行分析研究，确定哪些为合理报价，哪些为不合理报价，根据报价情况就不得不加强对图纸的审核和优化设计方案。为了开源增效，施工单位在接到施工图纸后，立即组织工程技术人员对图纸进行审核，对断面进行实测复核，然后根据审核和复核结果，统计差、错、漏工程数量，并及时向业主、设计院报告，以争取调增工程量，增加合同收入，同时项目部根据地质情况确定合理的土石比，同时优化弃土场位置减少运距，对砂石料场进行合理的调整以减少运距，施工时按照每个工点工程量的实测数量分别对工区签订合同，加强成本控制。

4．加强设备、物资管理使用的力度

4.1物资管理

⑴物资的采购：项目部根据公司管理要求，及时制定《物资管理及物资成本核算办法》，根据办法成立了以项目经理牵头的“阳光采购小组”。一般采购由项目经理批准，重大采购项目由项目领导及成员集体研究决定，同时上报公司批准后实施公开招标方式，做到货比三家，手续齐全，价格合理。⑵物资计划：通过对市场材料价格的调查，将调查价格作为编制项目部责任成本预算的计划价格，由计财部确认哪些材料实行计划价格核算并编制主要材料计划价格表。⑶为了强化施工用料成本控制，一般钢筋、水泥等大宗材料由业主进行统购制，为较少因材料涨价对成本的影响，我们对单价上涨比较快的物资也要求业主进行统购，并取得他们的谅解并签订补充合同，同时也减轻了施工过程中资金的压力。⑷细化材料备料工作，减少材料损耗备料前，先对材料的使用特点加以调整，根据使用情况，进行搭配，尽可能地减少损耗。⑸加强原材料的验收及发料监管。主要材料进场后由项目部与各作业队物资接收人员共同组织验收。对于地材(砂、石料)的接收，严格控制物资运输环节，严格交接手续，各作业队指派专人负责验收签字，严把收料关，实行每车登记发票制度，严防内部人员和外部人员串通倒卖工程材料。

4.2设备管理

(1)凡是符合公司规定应该先上报审批后再采购的设备，坚决坚持先审批后采购的原则。设备到场，制定专人负责管理，责任到人。同时对使用单位收取一定的押金，用完收回并进行验收，退回押金，进入下一轮周转。(2)设备到场及时建立台账，保存好有关资料，并由物资部定期检查，如有损坏及时维修，充分发挥了进场机械设备的使用效率，从而保证了施工进度。

5．严把结算支出关,加强资金控制

5.1项目经理部最大宗的支出费用就是工程结算时支付给施工队伍的建设费用

我们在对劳务队伍结算、付款过程中，坚持工程、安质、计划、财务、总工程师、项目经理六级联审程序，明确坚持质量不合格的工序不予计量、发生返工的相关费用从当月验工计价中扣除、进度达不到工期计划依据规定给予相应奖罚、出现安全事故的实行重罚，从制度设计上杜绝了工程款超计、超结、超拨现象的出现

5.2农民工工资发放

项目部确立了以项目书记为第一责任人、财务部长负专责的管理体系。由财务部负责对进场工人登记造册备案，每月根据验工由劳务队做好农民工工资表，项目财务及相关人员到工地监督劳务队伍工资发放，农民工凭有效身份证件，在工资表上签字并按手印后，由队领导签字确认农民工工资发放完毕，由此造成的纠纷由他们付完全责任。

6.严控非生产性管理成本支出

项目成本管理范文篇4

关键词：系统集成；项目管理；成本管理

在信息化建设不断加快的同时，系统集成和应用的深层次问题也引起了人们的广泛关注。而在这些问题中，项目成本管理问题是至关重要的问题，其将对项目能否成功实施起到重要影响。加强项目成本管理，则能为项目顺利实施打下良好基础，并且进一步满足项目的规范管理需求。因此，还应加强对系统集成项目成本管理问题的分析，以便更好的解决这类问题。

一、系统集成项目概述

所谓的系统集成，其实就是利用网络结构化技术和综合布线技术等技术实现对分散在各处的信息设备及资源的集成，从而实现系统统一管理的策略。采取系统集成策略，能够使各种设备与资源形成一定的联系，可以实现资源共享。从特点上来看，系统集成项目通常具有较高科技含量，并且具有一定的唯一性。在实际进行项目管理时，需要根据用户个性化需求完成新系统的设计，所以项目具有一定的独创性。而在采取各种技术实现资源整合时，需要以资源为大系统实现资源共享，因此项目的性价比较高。此外，系统集成项目的适用性较好，能够尽可能满足用户要求。

二、系统集成项目的成本管理存在的问题

在完成系统集成项目时，需要实现对各种成本费用支出的有效预算、调控、组织、核算和分析，以免项目成本超出预计。但作为一个动态变化的过程，系统集成项目的管理会受到较多因素的影响，从而导致其出现成本超支问题。目前，系统集成项目建设可以划分为投资决策、设计、实施和运营这四个阶段。在投资决策阶段，如果采用的招标文件不合理，比如只包含项目设备的清单，就会使后续施工出现部分辅材不够的情况，进而导致项目成本超出预算。在项目设计阶段，产品选型不达标将会引起设备质量不达标的情况出现，如果更换产品则会导致材料成本增加。在项目实施阶段，如果建设单位未按照设计要求提供施工条件，则会导致承建单位产生资金占用等费用。在管理不善的情况下，承建单位则会出现项目延期的情况，进而导致企业资金成本和人力成本等遭到占用。在项目运营过程中，由于企业技术不成熟和不稳固，就容易在管理中遭遇各种技术难点，进而产生额外的资金成本。出现这些问题，都会导致企业竞争力的下降。因此，需要加强系统集成项目的成本管理，以便使企业管理水平得到提升，并使项目实施成本得到降低，进而使项目更好的为企业带来利润。

三、系统集成项目的成本管理原则与方法

(一)管理原则

在系统集成项目实施过程中，还应遵循一定的原则开展成本管理工作。首先，需要将预算成本当成是衡量项目成本的重要因素。在项目集成设计的过程中，预算成本、预算利润的设置可以使项目预期回报得到透明化反映，从而在设计阶段形成一定的压力，进而使项目参与者(采购部、集成部、研发部等)尽可能通过降低预期成本获得更多合理利润。其次，针对需要增加成本但无法带来市场价值的系统功能，应尽量进行删减。目前，多数系统项目拥有能够涵盖大部分工作流程的应用系统功能。在用户确认设计内容后，如果随意进行项目设计功能的调整就会导致项目出现较大变化，进而导致项目进度和成本受到影响[1]。因此，还应尽量避免进行项目设计功能的调整。再者，还要对项目成本管理问题进行全方位分析。在研发项目过程中，还应组织相关人员参与项目调研，并对项目需求展开分析，以便从全局角度实现项目成本的控制管理，进而避免项目成本增加的问题出现。

(二)管理方法

1.增强人员成本意识

想要落实系统集成项目的成本管理工作，需要增强人员成本意识，以确保所有成员都能投入到成本管理工作中。为此，要重点进行人员成本意识培养，加快学习型、高效型的成本管理队伍建设。针对将要参与项目实施的人员，还要重点开展成本管理教育工作。具体来讲，就是要有针对性、有组织和有计划的开展培训工作，确保人员能够掌握需要使用的成本管理知识。结合系统集成项目发展形势，还要进行成本管理人员数量的调整，确保人员分布符合成本管理要求。在此基础上，项目实施人员才能从为企业负责角度实施工作，进而使成本管理工作得到有效开展。

2.重视阶段管理工作

在具体开展成本管理工作时，还要加强各阶段的管理工作。结合各阶段工作特点和实际工作情况，则能找到成本控制的关键要素，从而实现项目成本的动态管理。首先，在项目设计阶段，还要加强项目成本预估，确保项目设计不仅能够满足顾客要求，还要符合企业利益需求。结合这些内容完成项目实施可靠性方案的提供，则能使项目实施得到有效控制。在制定设计方案时，还应完成类似项目的分类挖掘，以便对该类项目的成本管理特点进行分析和总结。其次，在项目实施阶段，还应加强现场管理和工程变更管理，以便使项目成本变化得到加强。为此，还要将成本管理责任落实到个人头上，确保项目施工能够得到优化，并且减少不必要的浪费。通过合理进行人力、设备和材料等资源的调用和分配，则能使项目成本得到有效控制。在项目竣工阶段，还要加强项目验收和竣工结算，以确保项目质量。为此，还要实行精确化管理，确保工程无偷工减料的情况。针对重大项目，则要结合成本管理要求进行成本管理模式的探索，进而有效加强施工项目的成本管理。此外，在项目运营阶段，还应进行易于理解的教材编制，并加强客户培训，确保客户能够按照要求进行系统维护和操作，进而使企业维护成本得到降低[2]。而通过定期回访，则能及时了解系统存在的问题，进而使问题得到及时解决。通过建立完善的服务队伍，并制定灵活维护机制，则能使项目维护成本得到有效控制。

3.加强项目工期管理

系统集成项目实施如果出现延期问题，就会导致项目成本失去控制。为加强系统成本管理，还应加强项目工期管理。为此，还要进行最佳工期成本点的查找，以确保工期成本得到有效控制。一方面，需要采取相应措施为工程实施提供保障，但是同时也应避免在工期控制上花费过多。另一方面，在制定合同的过程中，还应对项目工期可能受到的自然因素、人为因素等各类因素进行考虑，并通过设置各种制约条件限制赔偿额度，进而使项目成本得到有效控制。

4.加强项目预算管理

在项目成本管理工作中，还应通过加强预算管理实现对项目成本的有效控制。在项目实施过程中，项目负责人需要统筹各部门进行设备采购预算、施工预算、技术开发及维护预算的提交，并明确各项费用的申请人、审核人和控制人。在项目成本未超出预算的情况下，项目负责人可进行审核。如果出现预算超支情况，则要将费用申请计划提交给上级领导[3]。而结合项目实施实际情况，还要制定相应惩罚措施，以确保项目负责人能够加强项目成本管理。项目成本的预算节约与超支，与部门及项目负责人的绩效挂钩。

5.加强项目风险管理

在系统集成项目建设的过程中，风险是不可避免的。而通过加强风险管理，也能使项目成本得到有效控制。为此，企业还要建立风险资源库，并在签订合同时对项目存在的潜在风险和已定风险展开分析。在此基础上，还要确定各种风险的负责人，并明确风险的解决时间。通过加强对项目风险的定期跟踪，则能使风险得到有效控制，进而为成本管理工作的实施打下良好的基础。

四、结论

通过分析可以发现，系统集成项目的成本管理效果将对企业利润的获取产生直接的影响。所以，应加强对系统集成项目的成本管理问题的认识，并采取加强阶段成本管理、增强成本意识和加强工期管理、加强预算管理等措施强化项目成本管理，进而使企业的盈利水平得到提高。因此，希望本文对系统集成项目成本管理问题展开的分析，可以为相关工作的开展带来启示。

作者:沈艳萍 单位:成都万江港利科技股份有限公司

参考文献：

[1]王姣侠，田宏博，王耀磊.成本管理技术在信息集成项目中的研究与应用[J].科技与创新，2014，15：133-134.

项目成本管理范文篇5

1水利施工项目成本的组成

水利施工项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求和施工安全的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，对施工过程中可能发生的费用进行的计划、组织、控制和协调等管理活动。其目标是把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，实现企业利润的最大化，创造良好的经济效益。施工成本各项开支中，除保证工程施工所付出的最基本成本外，还有一部分属于追求更高的质量、满足合同外进度要求、提高安全等级等相关的成本。为了便于分析，我们姑且把此部分成本叫做安全成本、质量成本和进度成本。安全成本是指为保证安全生产而发生的一切必要费用和发生安全生产事故所造成的一切经济损失。质量成本就是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而必须支付的额外费用。进度成本是指为实现进度目标或合同工期而采取相关措施发生的一切费用以及因未满足进度、工期而蒙受的经济损失。

2水利施工项目成本管理工作存在的问题

2．1部门之间缺乏统一协调和横向沟通

在某些项目施工管理过程中，存在各部门间缺乏统一协调和横向沟通的问题。如，负责安全的部门只关心安全措施是否齐全，负责工程的部门只关心工程进度是否能够满足合同要求，负责技术的部门只关心技术和工程质量是否满足质量要求，负责设备、材料的部门只关心设备修理的时效、设备的完好是否满足施工要求，负责施工的部门只关心是否按时完成了生产任务。这种现象从表面上看好像是职责清晰、分工明确，但在实际操作中往往会出现部门推诿扯皮、各自为政的问题，使得施工总体成本增加、造成浪费。

2．2部分管理人员缺乏成本管理意识

在工程实施过程中，除负责成本核算外的管理人员更多关注的是自己的专业分工、自己所要承担的责任和自己工作的业绩，缺乏足够的全面成本管理意识，这就造成了安全、进度、质量、设备等方面的管理人员在日常工作中忽略了在完成自身任务的同时如何科学地降低成本，无形中加大了成本管理的难度，使得施工成本的节约目标难以实现。

2.3成本管理体制不健全

任何管理活动，包括成本管理，都要有适合自身的、行之有效的管理体制才能顺利实施、取得成效。现阶段，施工项目的管理工作中，质量保证体系、进度保证体系、安全生产保障体系已经建立并在不断完善，但在成本控制体系方面的建设还相对比较薄弱。如何建立一整套行之有效的成本管理制度，建立健全责、权、利相结合的成本管理、控制、调节体系显得尤为迫切。

2．4不能妥善处理成本与质量、进度、安全之间的关系

(1)质量方面：在施工项目管理过程中，由于难以正确处理质量与成本之间的关系，所以在质量成本的控制方面存在着两种倾向。一是过分强调降低成本，使得工程质量保证率降低。这样一来，虽然暂时提高了工程利润，却给工程质量造成了巨大的隐患，甚至可能带来严重后果，反而会增加额外质量成本支出；一旦出现质量事故，在企业遭受巨大经济损失的同时，还对企业信誉造成不良的影响。二是过度强调工程质量，在已达到质量要求的情况下吹毛求疵，对工程因此而引发的成本问题不够关心，大大降低了工程的性价比，从而降低了企业经济效益。

(2)进度方面：工程项目都有着其独有的、合理的施工组织以及进度要求。进度目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业能否实现合同工期也是取得信誉的重要条件。有些施工企业对进度成本重视不够，虽然对工期有明确的要求，但对工期和成本的关系很少深入研究，并没有去努力地寻找合理的平衡点，有时进度控制不合理或盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加；有时对工期重视不够，对于一些对工期有着明确要求的工程会造成因拖延被罚款，增加进度成本。

(3)安全方面：安全生产是企业的生命线，安全成本的控制应该是“一保一避”，就是保证安全投入和避免一切事故。近年来，党和国家高度重视安全生产，以人为本的安全生产理念深入人心，水利施工项目安全保障措施日趋完备。但是，专项施工的安全预案制订、安全措施准备、应急响应机制建立还十分薄弱，冒险蛮干的现象时有发生，由此出现的后果也相当严重。有的后果，企业要付出巨大的安全成本，甚至直接影响企业的和谐稳定与发展。

3水利施工项目成本管理工作的主要对策

3．1提高管理人员的成本意识

施工项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工和管理人员，而不仅仅是预算和财务人员。各项管理靠大家，各项成本控制也要靠大家。一是要通过加强成本管理知识培训等手段，进一步增强全体管理人员的成本意识和核算意识，树立企业成本管理“人人有责、人人受益”的理念。二是要强化全体员工的责任意识、危机意识和主动积极参与管理的参与意识。三是要强化协调调度，增强项目内部各部门、各人员之间的工作配合意识，大力提倡项目内部各部门间的主动沟通、相互理解与换位思考，对于任何问题都要综合考虑、统筹安排，形成齐抓共管的成本管理格局。

3．2建立完善的成本管理体制

水利施工企业成本管理的主体是水利施工项目经理部，水利施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及全体施工作业人员。项目经理是项目成本管理的核心领导。因此，必须形成一个以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时，建立健全相应的成本管理制度，使成本管理有章可循，并建立相应的奖惩机制，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。

3．3严格按成本开支计划进行管理

通过制定成本开支计划，加强各项管理，采取切实可行的降低成本措施。一是要加强技术管理。科学技术是第一生产力，要通过不断改进技术手段来节约成本如改进施工方法。尤其是对于临时工程，要在科学论证的基础上，分析施工各项条件，大胆予以改进。严格执行技术交底制度，按照标准施工，加强质量检验，避免返工。二是要加强施工管理。通过合理地布置施工现场，正确地选择最佳施工方案，均衡地组织各工序的施工与协作配合，来调整施工组织、提高组织管理水平。三是要加强物资管理。严格采购制度，多方调研并引人竞争机制，确保物资的优质、廉价。做好物资的供应和调配工作，严格限额领料，合理地存料避免占压资金。四是要加强费用管理。精简机构，减少层次，根据招标文件工程量清单以及报价，在定额的基础上参考市场价格变化情况制定成本开支计划，严格按照计划进行管理来控制成本支出。五是要加强劳动管理。改善劳动组织，能够按照工程量清单内容考核的就避免采取日工等计量支付方法。加大人员培训力度，通过提高操作人员的技术水平来提高劳动生产率。

3．4强化全过程成本控制

成本管理是一个持续、贯穿于项目始终的过程，需要实时的监控、实时的调整，使其更加合理化、更加具有可执行性。全过程控制，如图1所示。

3．5加强质量成本、进度成本、安全成本控制

项目成本管理范文篇6

一、影响公路工程施工成本亏损的因素

影响公路工程施工成本亏损的因素有许多，一方面是有国家政策和公路工程施工企业激烈的市场竞争等外部环境的因素，另一方面是有施工企业的内部管理水平所决定的内部因素，这两方面的因素概括起来可以分为客观因素和主观因素。

1、影响公路工程项目成本亏损的客观方面的因素。

(1)投标报价太低。近几年随着国家对公路基础设施投资的加大，许多建筑类的施工企业面对这一机遇，纷纷转行参与公路工程施工，使得公路工程施工行业竞争激烈，大家为了获取中标，恶意压低标价，甚至以无利润的报价参与竞标，这样就导致工程项目从投标开始就面临着亏损。

(2)人工、材料、机械台班单价的上涨。有些施工项目由于征地拆迁拖延等原因工程进度不能按计划顺利进行，工期一拖再拖，加之工程所用材料的采购流通环节的增多，使得人工费、材料费、机械台班费等与投标报价时相比有了大幅度的上涨，超出了投标报价时的成本，从而使施工项目成本亏损。

2、影响公路工程项目成本亏损的主观方面的因素。

(1)企业成本管理的意识淡漠。企业领导没有意识到成本管理的重要性，在施工过程中对成本未制定严格的控制制度；施工一线的员工没有树立企业主人翁的意识，没有将自己的工作同企业的效益挂钩，在施工过程中对材料、机械使用没有严格控制，造成了材料、机械的浪费。

(2)企业在施工之前对施工项目成本缺乏系统的分解和预测。在工程项目开工之前，未按照投标报价建立项目经理部的责任成本，同时未将项目经理部的责任成本按照分项工程进行详细的分解，对各个分项工程的目标成本没有做到心中有数，施工过程中就不会根据目标成本采取措施对成本加以控制，结果往往造成了实际成本超过目标成本的情况。加之开工之前对施工条件不明确的分项工程的成本未进行预测估计，施工完成后进行成本核算时才发现成本超支严重，这时对成本进行控制就成了一句空话。

(3)企业进行成本管理的制度不健全。由于企业领导成本管理的意识淡漠，没有把成本控制工作作为企业管理的重点，也就没有花大力气去建立系统的企业成本管理体制，从而使成本管理制度缺乏，造成了企业成本管理分工不明确，出现问题时各部门相互推卸责任，使成本管理工作不能从源头抓起，从而不能从根本上解决成本亏损的问题。其次，企业没有建立奖罚分明的成本控制措施，就难以调动项目员工对成本进行严格控制的积极性，这样即便企业对项目的成本进行了详细的分解，项目的目标成本也形同虚设，起不到控制作用。

二、施工项目的成本控制方法

(一)施工之前对项目的目标成本进行预测。施工项目的目标成本是指工程项目开工之前由企业管理层按照经业主确认的施工总进度计划、市场行情调查资料、消耗定额、企业内部生产要素指导价格，测算并确定的工程施工项目成本，以施工项目目标成本，在企业内部采取竞标方式，择优选取工程项目经理，并与项目经理签订工程项目承包责任书，由项目经理组建项目经理部，使项目经理在工程项目开工前就有一个明确的成本控制底线，在施工过程中不能突破该成本。而施工项目目标成本的控制是指在项目成本的形成过程中，对施工过程所消耗的人、材、机及其它的费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，以保证施工完成后的实际成本不超过目标成本。施工项目成本控制又分为事前控制和事后控制，而成本目标预测就是对成本进行事前控制，是通过成本预测估计出施工项目成本目标，并且通过成本计划的编制制定出具体的成本控制措施。

通过成本预测，有利于及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取措施控制成本。在公路工程施工项目成本控制预测中，主要从以下三点进行：

1、明确施工项目的投资估算。投资估算是投资决策过程中确定融资方案、筹措资金的重要依据，也是施工项目成本目标制订的重要手段。一个工程项目的投资估算一经审批确定施工过程中不得突破。

2、对施工项目的承包合同价进行分解和核算。合同价的分解要按照分项工程进行，分解完成核算承包成本时，要充分考虑工程不可预见费用的发生，进行降低成本的可行性分析，特别当核算后的成本高于估算成本时，就要多方面的分析查找原因，必要时还要提前进行索赔可能性的分析。

3、根据利润目标，提出施工项目降低成本的要求。企业成本控制目标确定后，项目经理部在在制定出利润目标后，制定出项目经理部的成本控制目标，在施工的过程中对成本进行严格的控制，确保实际的成本不能超过预先确定的成本控制目标。

(二)建立健全成本管理制度、落实成本管理岗位责任制，加强成本管理与控制。项目的亏损与否直接关系到项目部各个成员的切身利益，所以施工成本控制是项目经理部每个员工的责任和义务，在施工过程中落实成本控制责任制度，建立成本管理的组织机构，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任，使他们在各自的工作过程中在保证工程质量的前提下时刻把成本控制放在第一位，是进行成本控制的有效办法。如试验人员在进行混凝土配合比设计时，考虑到成本控制因素，就会在配合比设计的过程中进行优化设计，在混凝土的各项指标均满足设计和规范要求的前提下，选择成本较低的配合比；拌合楼的操作人员在拌合的过程中，严格按照配合比准确控制水泥、砂、石、外加剂、水的用量，也就是对成本进行了控制。在项目管理工作中不断建立和完善各项成本管理制度，对材料采购价格、进货渠道、劳动力价格、机械台班价格的拟订进行管理，完善材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数量的计量管理制度，避免材料的损失、浪费、积压、杜绝因施工计划不周和盲目调度造成窝工、机械利用率低等问题。通过制度管理、监控施工管理费开支，严格执行管理费审批和报销制度，减少、杜绝不必要的费用开支。通过合理的管理制度、完善的规章制度、明确的岗位责任，使生产各要素进行优化配置，合理使用，避免开支的随意性、盲目性，能有效地控制和管理实际施工成本。

项目成本管理范文篇7

【关键词】项目成本管理；成本；进度；挣值分析法

项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。

在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。

从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。

挣值分析法（EarnedValued，简称“EV”），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。

利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。

挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：

①已安排工作的预算费用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；

②已完成工作的预算费用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；

③完成工作实际费用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。

通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。

挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：

1、挣值分析法——两个差异值指标

①费用偏差（CV）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。

CV=BCWP-ACWP

②进度偏差（SV）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。

SV=BCWP-BCWS

2、挣值分析法——两个指数指标

①费用绩效指数（CPI）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。

CPI=BCWP/ACWP

②进度绩效指数（SPI）：SPI=BCWP/BCWS

挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。因此，使用挣值分析法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：

（1）制定项目成本预算和计划

在对项目进行成本管理时，首先要对项目制订详细的成本预算，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立起一个总预算成本。制定项目成本预算的第二步是将每一总预算成本分配到各个分项工程的整个工期中去，每期的成本计划依据各个分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定出工程在何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本BCWS，它反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值，我们将其作为项目成本／进度绩效的基准。

（2）收集项目实际成本

项目执行过程中，通常会通过合同委托各分项工程或工作包的工作给相关工程承包商。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。承包商在完成相应的分项工程或工作包的实物工程量以后，我们要按合同进度进行支付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本ACWS。

（3）计算项目已完成工作的预算费用BCWP

如前所述，仅仅监控以上两个参数并不能准确地监控项目的实际状况，有时甚至会导致得出错误的结论和决策。因此，BCWP值是整个项目期间必须确定的重要参数。我们对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定BCWP值。

（4）分析项目的成本／进度绩效

如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的二个差异值指标及二个指数指标，即可比较分析项目的成本／进度绩效和状况。

两个差异值指标和两个指数指标在实际项目成本管理中的含义：

①费用偏差CV小于0表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好；费用偏差CV大于0表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。

②进度偏差SV小于0表示项目进度延误，进度偏差SV大于0表示项目进度提前。

③费用绩效指数CPI小于1表示超支，即实际费用高于预算费用，费用绩效指数CPI大于1表示节支，即实际费用低于预算费用。

④进度绩效指数SPI小于1表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后；进度绩效指数SPI大于1表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。

以上对比分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项项目或工作包进行。

（5）对项目进行成本／进度控制

对项目进行有效的成本／进度控制的关键是经常及时地分析成本／进度绩效，尽早地发现项目的成本／进度的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。项目的成本／进度综合控制一般包括如下内容：

①分析项目成本／进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包；

②决定采取何种纠正措施；

③修订项目计划，包括工程工期和成本预算，综合筹划控制措施。

总的来说，要做好项目成本／进度的综合控制，应该十分关注CPI或CV的趋势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。

总体而言，挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对BCWP、BCWS、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等基本指标和参数的及时监控分析，我们就能比较准确地掌握项目的成本、进度的状况和趋势，进而采取纠正措施使项目成本控制在事先制定的基准范围以内。有效的项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。

参考文献：

［1］孙慧，《项目成本管理》，机械工业出版社，2005，171－180.

项目成本管理范文篇8

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

2.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不

是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3）目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4）动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实

际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金

额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不

利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：

一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带

来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制

线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及

时根据实际情况进行调整。

3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，

也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

项目成本管理范文篇9

随着我国经济建设的快速发展,建筑市场和状况更加复杂,施工企业面临机遇与挑战并存,施工中新技术更新同简单劳动相混杂;新的施工企业竟相涌起,老的企业包袱重、问题不断;建筑市场竞争加剧,压标压价;建设单位竞标条件苛刻,施工单位利润薄,垫资严重。且建筑业生产周期长,回款率低具有普遍性,形式显得尤为严峻。施工企业必须外抓机遇,内练硬功,向管理要效益。

施工企业有其明显的行业特点,施工项目明确,工期长,通常以项目为作业和核算单位,在企业管理中也常以项目为中心。

目前,在我国施工企业管理中,存在项目管理薄弱现象。有些项目管理混乱,效益低下;有些项目滥用权限,导致企业内部企业利益小团体化,企业整体生产要素利用率低,企业管理失控。法人企业作为法律主体,在项目发生法律诉讼等管理风险时,企业往往成了项目风险的承担者,形成利益与风险不均衡、不对等现象,所以企业必须严格项目管理,管好项目。

企业要管好项目,就要理清企业与项目间的关系,明确各自的责、权、利关系。企业以其出资额对自身承担责任,以其全部资产对企业债务承担责任;具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织,在建筑市场中,施工企业是工程项目的主体,其行为对建设单位负责。项目经理部作为施工企业的生产单位和项目的管理班子,承担的是内部管理职责,其行为对企业负责。项日经理部的资产归企业法人所有,项目经理代表企业法人负有经营权、执行权,并没有所有权。

企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工:企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。(2)加强计划管理,进行资源调配,保持企业整体资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。(3)对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查,确保项目顺利优质完工。(4)处理和决定重大问题,如与劳务作业层(施工队伍)应签订劳务分包合同,明确项目部与劳务作业层(施工队伍)间劳务分包合同的关系。

项目管理的内容及重点为:(1)建立施工项目管理组织,组建职能部门,制定施工项目管理制度。(2)进行施工项目管理规划,是对施工项目管理内容,方法,步骤,重点进行预测和决策。(3)进行施工项目的目标控制。(4)劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括:劳动力,材料,机械设备,资金和技术,是施工项目目标得以实现的保证;施工现场的管理是一种动态管理和调度,对于节约材料,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。(5)施工项目的组织协调,包含施工中各方配合关系、供给关系的协调。

规范企业管理与项目管理,明确各自责、权、利,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞,提高企业管理效益,就需深入推行项目管理责任制,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同,处理好企业,项目和劳务作业层(施工队伍)的关系,规范项目管理,按一定方式选聘项目经理,签订“项目管理目标责任书”,明确项目经理的责任,权利和利益,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生,避免项目超越权限行为的发生,同时又是一种经营管理责任考核。通过“项目管理目标责任书”的明确和实施,有效减少和规避了施工风险,可以解决普遍意义存在的项目管理问题。

2项目成本管理

企业的经营目的是为了获取利润,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下,企业要获得利润,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系,影响成本的因素是多方面的,首先要进行合同成本分解,制定科学的目标成本,注重过程控制,注重各部门的协调,严格成本控制;同时要健全实现目标成本的保障体系,充分发挥监督机制,运用激励机制,发挥人的主观能动性。

项目管理的核心是成本管理,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本,进行成本控制,就要对施工建造合同项目进行分解,成本按属性划分为两大快:一块是项目直接费用,包括人工费、材料、机械和其他直接费,直接费的控制要依据施工方案和进度计划,计划用工工日、材料计划消耗量、机械台班消耗量,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费,为项目管理而发生,在预算控制中要严格控制各项管理支出;通过综合、分析调控,确定项目目标成本。

编制施工成本预算计划,确定目标成本,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,找出成本、利润控制点,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行,由于价格是变动的,目标成本也需不断的调整,在合同价包死的情况下,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。

成本控制是多部门控制事项,项目各部门应各尽其责,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案,改进技术措施,鼓励开展技术革新和工艺创新,为成本控制提供技术支持;财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,反映项目盈亏情况,检查成本控制目标是否实现,造成差异的原因;预算部门编制施工成本的预算计划,确定目标成本,并负责层层分解、层层落实和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力,齐抓共管。

成本控制强调事中控制,是个过程控制。必须采取事前预算和过程控制,强化过程监督,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督,加强对工艺流程的选用。在事中控制中,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系,改变“管干的不管算”,“管算的不管干”脱节现象的发生,作到事前预算,事中核算,边干边算,作到管的及时,算得准确。

在成本管理这个复杂的体系中,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施,才能最终达到降低成本,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员:通过这些管理人员对项目过程实施的总结、分析、及个人经验的积累和反馈,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态,实现了由行家进行项目管理,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源:通过对项目部人事监控、管理,防止了出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,避免企业资源的流失。

施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制,实行竞争上岗。在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,提高管理和劳动生产积极性,提高效率,节约成本。没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续,更谈不上成本节约;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。

3成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系

施工企业要创建自己的品牌形象,创造良好的经济效益和社会效益,在注重成本管理、人才培养的同时,也要强调安全生产,工程质量、工程进度及安全文明施工,这些因素同成本管理密切联系,同时又是施工建造合同的必要条款和重要内容。

落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍我国基本建设和社会快速的重要因素之一,在建筑行业安全生产显得特别突出。建筑企业己把“安全第一”作为基本经营方针,提高安全生产意识,采取安全技术措施,建立一定的安全保障制度。“百年大计,质量第一”,施工质量同安全同等重要,施工企业应确保工程施工质量,强化质量意识,建立质量管理的重奖重罚制度,建立施工质量档案管理系统,实行责任追溯制,落实质量终身负责制。施工企业在应重视安全与质量,妥善处理与成本控制间的关系。

履行合同条款、提高企业效益是企业管理的目标和宗旨。强化项目管理同合同管理有机结合,克服合同管理与项目中成本控制、资金管理相脱离的弊端。对于施工项目管理,赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能,有利于形成施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制,解决现场调度存在的重进度、轻管理,重投入、轻核算的问题,提高施工:水平和企业经济效益。

项目成本管理范文篇10

关键词：工程项目；成本管理；成本控制

保证项目工程质量，满足项目施工工期要求，是做好工程项目成本管理的前提条件。在工程项目建设过程中，应该采用计划、组织、协调以及控制等方法对其所产生的所有费用进行严格的管理控制，以此来实现工程项目成本预定目标，使成本费用最大化降低。在工程项目开展过程中，要使成本费用降低，就应该运用技术手段、经济策略、管理对策等活动形式，实现盈利目的。当前我国很多企业在工程项目成本管理上还存在许多亟待解决的问题，而企业应该采取怎样的成本管理和成本控制手段来解决这些问题，本文对其进行探讨分析。

一、工程项目成本管理中存在的问题

1.成本控制管理人员方面的问题。成本控制管理人员，是工程项目成本管理中最关键的执行者，其能力水平、综合素质的高低能直接影响着工程项目成本的控制效果。但是，当前我国很多企业工程项目成本管理人员既不具备较高的综合素质以及能力水平，也不具备较高的成本管理手段，且成本控制意识也较为欠缺，在项目建设过程中，经常会出现成本控制不当，成本监管不当，成本监督不当以及成本严重超支等问题。另外，在工程项目建设过程中存在人员流动性较大的问题，所以在很多涉及工作交接的环节特别容易出现交接遗漏的现象，而新上任的工程项目成本管理人员对实际的工程建设情况了解甚少，与各个相关部门之间的沟通也相对缺乏，这就使得成本管理力度不够，在没有严格监督的情况下，会极大地增加成本投入。2.成本控制管理技术方面的问题。首先，很多项目施工单位，因为没有较强的施工技术专业性，使得设计方案缺乏科学性和规范性，在施工过程中不能对其进行合理地使用，使额外成本大幅度增加，导致成本失控问题。其次，当前很多项目施工单位中的施工人员，大部分都是农民工，在从业之前或者从业过程中，并没有安排他们参加专业、系统的教育与培训，所以这部分施工人员并不具备专业的基础技术知识。第三，在项目施工过程中，也没有清晰的施工项目成本管理概念，并不能根据施工方案进行准确的施工，最后导致不必要的财力、物力以及人力的浪费。同时，还有一些项目施工单位中的工程项目建设技术仍然沿用传统的建设技术手段，没有较高的施工效率，这也会增加施工成本。3.成本控制管理过程中存在的问题。在工程项目成本管理过程中，现代企业应该对各部门的权力和职责进行明确的规定，这样才能保证项目成本控制活动有效顺利地开展。当前我国很多项目施工企业在工程项目成本管理工作开展过程中，并没有以系统化管理层次为出发点，也没有明确划分相关责任人的权力和职责，更没有给予其严格的监督管理，从而使得成本控制形式化，未能落到实处。据此，因为没有有效的监督管理方案，所以没有明确的管理责任，不能按照预定的管理方案来执行相关工作。另外，在工程项目成本管理中缺乏规范化的管理规定，能够对管理程序进行随意改动，也不能保证各个成本控制环节的连续性。上述这些在项目成本控制管理过程中存在的问题都会导致项目资金得不到充分利用，使企业的经营利润受到严重影响。

二、工程项目成本管理和控制措施

1.对工程项目的全寿命周期阶段进行正确规划。在工程项目建设过程中要对项目成本进行有效的控制，就必须对工程项目的整个周期阶段进行正确的划分。可以根据工程项目特点将其划分为项目策划阶段、设计阶段、招标阶段、实施阶段、运用阶段以及报废清理阶段。⑴项目策划阶段。一个项目工程要想取得成功，首先就要做好项目策划。工程项目成本形成的基础阶段，涉及对阶段项目的物业类型、项目档次以及功能定位等方面的确定。项目策划阶段也是最容易被忽视的阶段，因为缺乏成本控制意识，也没有较强的成本控制思想观念，所以直到现在很多人都认为决策阶段都只是比较和分析项目建设方案中的一个无足轻重的阶段，也正因为如此，才导致项目可行性研究转换成另外一种性质的研究，成本控制工作也成了简单且被动的阶段性控制工作，从而使房地产项目的成本管理失去了其本身的意义和基础。（2）项目设计阶段。这一阶段主要是以项目决策作为前提，进行相关的方案、技术以及施工图等方面的设计，这一阶段是选择项目结构形式、材料设备的阶段，是房地产项目成本的具体形成阶段，是一个非常关键的项目成本控制阶段。其应该对项目实际方案是否科学合理进行具体的考量，因为正确合理的项目决策是进行成本确定和控制的前提条件。所以在这一阶段，应该加强对各类成本费用的重视度，落实细节、分部工程的各项审核，使成本得到有效控制。（3）项目招标阶段。在项目设计完成之后，需要进行项目招标阶段，这一阶段的主要工作是通过一定的方式来选择合适的施工单位，以此来进行项目的具体实施。这一阶段的工作量相对较大，有较高的复杂程度，其持续时间也较长，所以存在很多变数，同时也是进行成本控制以及风险管理的关键阶段。（4）项目运营阶段。项目运营阶段是对项目工程实现程度的直接检验，项目设计意图的实现程度、项目财务上的可持续性、项目运营过程中各种资源的耗费等运用成本，在项目建成之后所占据的比重是非常大的。因此，在整个工程项目管理周期阶段中，项目运营阶段的成本控制对其成功与否有着直接的影响。（5）项目的报废清理阶段。在工程项目的最后阶段就是报废清理阶段，这一阶段是运营到期之后，或者项目在运用过程中因为某些原因需要报废清理而产生的。在项目报废清理阶段，通常是在项目已经不存在使用功能，或者不能为投资者带来利润之后的阶段。因为报废清理阶段需要耗费人力、财力以及物力，因此应该将这一阶段的成本纳入整个工程项目周期的成本核算范围。2.注重工程项目施工阶段的成本控制。对工程项目施工阶段的成本控制，需要做好以下几方面工作：其一，做好工程项目的机械设备和工程材料的控制。在项目施工过程中，应该加强对机械设备的管理，为了使机械利用率、使用率等方面得到全面提高，应该对机械设备进行正确地选配和合理地使用，并做好机械设备的保养和维修工作。在机械进场之前，应该对其进行技术经济方面的可行性分析，并对设备使用方案进行经济性比较选择，选择能带来最佳经济效益的机械设备。项目部在对施工方案进行编制的时候，应该在满足质量、保证工期的情况下进行，对施工机械进行合理使用，保证能将相关的机械设备控制在最少量以及将使用时间尽量控制在最短。另外，工程项目建设中的材料费用的控制也是项目工程成本构成中的主要内容，对材料费用高低产生直接影响方面，包括材料规格种类、材料周转次数以及材料的采购价格等。在实际的工程项目施工过程中，为了使工程材料费用得到最大化的控制，必须做到减少材料浪费，使材料的损耗降到最低。其二，做好工程项目中的质量管理控制。为了将成本控制在合理范围内，必须要做好严格的质量管理控制。在工程项目建设过程中，为了保障项目建设的质量，经常会出现故障成本、预防成本等各种额外成本。如果不保证施工质量，那么就会使各种工程返工，这样不仅会延长施工工期，同时还会使额外成本增加，所以在降低成本费用的时候，也应该保证工程项目的建设质量，增强质量管理控制，避免出现工程返工现象。在施工质量管控工作中，不仅需要相关监督部门落实工作，同时还需要施工人员各尽其职，并且相关管理人员能得到合理的安排等。在企业的投资中，施工管理费用占据着较大的比例，所以要减少管理费用，就必须精简施工人员，制定合理的施工方案，对各个部门之间的职责进行切实落实。3.落实工程项目中的工期控制施工工期在工程项目的施工过程中，对工程项目成本有着较大的影响。如果出现项目工期延长的情况，那么相应的材料费用、人工成本以及各种管理费用等都会随之增加，从而导致工程项目成本也相应增加。所以在项目工程施工过程中，应该严格按照施工进度来开展建设工作，使项目工程建设工作如期完成，从而使成本得到最优化控制。

三、总结

在工程项目建设的各个领域都涉及项目成本管理工作，项目成本的管控工作与企业的生产经营有着直接的联系。工程项目成本管理工作是否高效，既会对企业经济效益产生直接的影响，同时也会对企业适应日新月异的市场经济起到决定性作用。所以，工程项目施工企业应该结合企业自身的实际情况，采用合理的成本管控手段，做好成本管理控制工作，对整个工程项目，包括项目立项、验收等环节，在分部以及细节工程中，切实落实工程项目成本的费用控制，以此来使资金的利用效率最大化。

作者:沈亚鹏 严伟 单位:昆明理工大学

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