项目成本范文10篇

项目成本范文篇1

本论文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

[关键词]施工企业项目成本控制成本管理

一、施工企业项目成本控制概述

1、施工企业项目成本控制的内容和特点

施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现[1]。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。

2、施工企业项目成本控制的现实意义和目的

目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

3、施工企业项目成本控制的原则

施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

（1）成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、施工企业项目成本控制存在的问题

施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

1、百含工资超支严重

项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下，如某项目完成工程产值为17052万元，实际开支工资总额为2840万元，占产值16.67%,其中负担公司职工放假工资300万元,负担外聘各类技术工、农民工、合同工工资120万元。

另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%-65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。再者，在材料保管阶段，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象，另外，材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时时发生。机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费现象非常严重。

3、机械设备完好率、利用率低，使用费高

施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。据笔者调查的某一施工企业，花费200多万元购买的进口路缘石摊铺机，由于设计变更，致使该设备长期闲置。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的公司或项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。

4、间接费用控制不力

间接费占施工企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准，即使是招待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐，尤其承接的项目是沿海及经济特区，则业务招待费高得惊人。据笔者调查的某经济特区项目，合同金额4959万元，业务招待费开支的标准，按税法规定，“全年销货净额在1500万元以下的，不得超过销货净额的5‰，全年销货净额超过1500万元的部分，不得超过该部分销货净额的3‰[3]。”按规定该项目可开支招待费17.87万元，实际开支70.92万元，超支53.05万元，仅此一项就调增企业所得税17.51万元。

5、财务管理混乱

财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性,继而造成项目部成本控制不准。

6、安全事故较多

项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证[4]。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前对施工企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有：一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到群众思想麻痹；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。

7、承包措施不配套

工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。例如笔者所经历的某大桥由一内部施工队承包，由于没有配套的管理措施，对施工钢材、小型机具、乙炔氧气以及工具等缺乏强有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如钢材领料700多吨，只回收了400吨，氧气瓶丢失42个，小型机具、工具接二连三领用或维修，各种油料、乙炔氧气、钢丝绳等远远超标，所有这些成本都进入了项目成本，而承包工程队照拿工资。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。如某大桥顶推梁片区实行承包后，工人干劲十足，工程进度非常快，工人的工资也相应较高，这就造成了另外一些人的心理不平衡。相关部门的人员也提出要加工资，否则就有意怠慢工作，不积极配合施工，等到月末发放工资时，项目经理部为了或是借口平衡相关部门的心理，不足额发放承包工资，这就大大打击了承包工人的积极性，久而久之也就无法承包下去。

8、分包工程存在漏洞

分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同[5]。近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达10多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。例如在特大桥施工项目里，笔者调查的某项目，将桩基础施工分包给某一基础公司，项目部对其监管不力，支付工程款及代垫备料款900多万元，实际结算才800万元，多付的工程款很难追回，最后只能终止分包合同。

9、出现严重的质量问题

施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的方面存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。路基施工中压实度不过而导致检测不能过关而重新挖开重来。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

10、合同管理混乱

同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签订的只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。

三、强化施工企业项目成本控制的措施及对策

（一）近期对策

1、做好成本预测，加强前期成本控制

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据[8]。

项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定；三是确定控制目标。即在司务会领导层讨论审定修改后确定的最终控制要求。

做好成本预测，加强前期成本控制，归结起来有：一是做好投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态，僧多粥少，市场竞争十分激烈，企业忙于找信息，忙于搞投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场不规范，施工企业为了找饭吃，受各方面利益驱动，把标价越压越低。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。据笔者调查的某施工企业，年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%-1%,其中未中标工程的费用占三分之一,这是一项不小的开支。因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定的把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。

二是中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

三是工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

（1）人工费的控制

重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费[9]。

（2）材料费的控制

材料价格控制包括：①买价控制。通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式[10]；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；⑤工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。

材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。

（3）机械使用费的控制

主要从六个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。

（4）其他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。就公路工程施工企业而言，发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和场地清理等费用，对这些费用的控制也应采取相应的措施。如桥梁工程大量的小型工具用具须采取领用登记、规定使用时间等措施，出现丢失、毁损等情况应查清责任，区分情况进行处理。

间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制[11]。

（5）安全事故的预防及措施

安全工作要预防为主,消除事故隐患.小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。一，思想上重视。首先是项目部领导要重视。纠正只管生产，不管安全；只抓进度，不抓安全；不出事故，不抓安全的错误倾向。其次，要加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生产规章制度。首先要建立安全生产责任制，各级项目部门的各级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”。其次，要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。再次，要坚持安全生产教育制度。最后，要建立安全事故处理制度。事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。三，制订切实可行的安全技术措施。公路施工的安全技术措施，如针对土石方工程、高空作业、超重吊装以及采用新工艺、新结构工程的特点制订的安全技术规程；机械设备使用中的安全技术措施，如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，超负荷运转应经过验算、加固和测试，以及加设安全保险、安全信号、危险警示和防护装置；改善劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。

（6）分包工程的成本控制措施

首先按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%—50%；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1—3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为18%—20%。

其次严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要与分包单位有关的业务部门是否扣款加具意见。

（7）加强工程质量管理，控制质量成本

质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

财务人员应进行质量成本核算，质量成本核算方法基本与成本核算方法相同，财务部门要建立质量成本台帐，逐月进行汇总，以便使决策者了解质量成本的情况，并严格质量成本责任制，但在把握施工质量标准的问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

（8）加强合同管理

项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

（9）提高财务人员素质

财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。

此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行财产及其他保险、对员工进行意外保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。

3、加强成本在工程结算阶段的控制

在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,公路施工项目由于其工程规模大,施工条件复杂,工程实施过程中变化因素多,因此在合同实施过程中,合同双方必然面临各种风险。在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。

（二）远期对策

1、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物质采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

2、建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。

工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。

正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制依据。

准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

3、规避客观因素引起项目成本增加的对策

客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。

各项目经理部在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况预测基础上的，同时又假设合同各方都正确地履合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生承包商和业主之间索赔纠纷。即索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。

索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施工合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。

索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。

索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须是索赔事件发生时的书面包商双方签署，或以会议纪要的形式确定，且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据；施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。

项目成本范文篇2

一、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本范文篇3

当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。

2现状与问题

目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。

造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途径

3.1搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。

建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。

3.2加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。

房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。

3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案。

3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。

3.2.3事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算,是否抬高材料价格,并加强合同管理,实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后,要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告。

3.3强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。

加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。

成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激。

3.4建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。

项目成本范文篇4

阿海梨园项目部为一个大项目，相当于两个项目群，阿海与梨园之间相距150km，项目部这一套班子既要负责的阿海的施工又要负责梨园的施工，管理与监控，施工跨度都比较大。因此项目部根据实际情况，对项目班子成员进行分工，项目经理和书记负责整体项目的管理工作，项目副职正常分工外各负责一个工点，各部室人员在项目内统一调动，各工点做到有人具体负责，做到分工不分家，测量实验项目部统一管理，组成了一套二合一的管理班子，同时发挥项目经理部的双重功能。仅此一项，就减少管理开支费用六十多万元，而且各项管理指令都能顺利的落实到施工一线，各工点副经理相互竞争，部室成员之间也暗暗较劲，形成了赶帮超的局面，从而加快了施工进度，取得了明显的效果。

2.测定合理的单价

成立直属工班和竞选合格的劳务分承包队伍和业主签订合同后，项目经理部邀请公司成本部及时对工程进行成本评估，一起编制成本预算，首先在成本支出的源头做好了控制工作，确保了签约单价不超过成本预算单价，另我们在集团公司的劳务承包指导单价的基础上，综合参照当地实际情况和中标合同价格，首先由计划部门初步测算出分包单价并确定了上浮和下调限额，经项目班子开会研究通过后，委派计划人员出面和队伍负责人商谈。项目部组织多家合格劳务分承包方队伍报价评比，对具备“三证一书”并具有相似工作经验的队伍择优选取，在商谈过程中就使一些实力不强的关系单位看到了项目经理部的坚定决心后因为不能接受成本预算单价而退场，既降低了直接责任成本，又使得参建的队伍有足够的实力保证，更减少了现场管理的难度，多方面降低了责任成本，使责任成本管理自开始就在有序中进行。在施工过程中，对队伍的管理使用不是一成不变的，后来在奉科大桥项目上，项目部根据现场施工特点，将阿海项目部分施工能力较强的队伍调入并以工班形式签订合同，如成立砼工班；由于项目部购买了运输车辆、砼罐车、部分租赁机械成立了项目直属机械队等，既能保证工期，又有效的控制了施工成本。

3.加强图纸审核及设计优化

中标后，项目部就对施工合同就行分析研究，确定哪些为合理报价，哪些为不合理报价，根据报价情况就不得不加强对图纸的审核和优化设计方案。为了开源增效，施工单位在接到施工图纸后，立即组织工程技术人员对图纸进行审核，对断面进行实测复核，然后根据审核和复核结果，统计差、错、漏工程数量，并及时向业主、设计院报告，以争取调增工程量，增加合同收入，同时项目部根据地质情况确定合理的土石比，同时优化弃土场位置减少运距，对砂石料场进行合理的调整以减少运距，施工时按照每个工点工程量的实测数量分别对工区签订合同，加强成本控制。

4．加强设备、物资管理使用的力度

4.1物资管理

⑴物资的采购：项目部根据公司管理要求，及时制定《物资管理及物资成本核算办法》，根据办法成立了以项目经理牵头的“阳光采购小组”。一般采购由项目经理批准，重大采购项目由项目领导及成员集体研究决定，同时上报公司批准后实施公开招标方式，做到货比三家，手续齐全，价格合理。⑵物资计划：通过对市场材料价格的调查，将调查价格作为编制项目部责任成本预算的计划价格，由计财部确认哪些材料实行计划价格核算并编制主要材料计划价格表。⑶为了强化施工用料成本控制，一般钢筋、水泥等大宗材料由业主进行统购制，为较少因材料涨价对成本的影响，我们对单价上涨比较快的物资也要求业主进行统购，并取得他们的谅解并签订补充合同，同时也减轻了施工过程中资金的压力。⑷细化材料备料工作，减少材料损耗备料前，先对材料的使用特点加以调整，根据使用情况，进行搭配，尽可能地减少损耗。⑸加强原材料的验收及发料监管。主要材料进场后由项目部与各作业队物资接收人员共同组织验收。对于地材(砂、石料)的接收，严格控制物资运输环节，严格交接手续，各作业队指派专人负责验收签字，严把收料关，实行每车登记发票制度，严防内部人员和外部人员串通倒卖工程材料。

4.2设备管理

(1)凡是符合公司规定应该先上报审批后再采购的设备，坚决坚持先审批后采购的原则。设备到场，制定专人负责管理，责任到人。同时对使用单位收取一定的押金，用完收回并进行验收，退回押金，进入下一轮周转。(2)设备到场及时建立台账，保存好有关资料，并由物资部定期检查，如有损坏及时维修，充分发挥了进场机械设备的使用效率，从而保证了施工进度。

5．严把结算支出关,加强资金控制

5.1项目经理部最大宗的支出费用就是工程结算时支付给施工队伍的建设费用

我们在对劳务队伍结算、付款过程中，坚持工程、安质、计划、财务、总工程师、项目经理六级联审程序，明确坚持质量不合格的工序不予计量、发生返工的相关费用从当月验工计价中扣除、进度达不到工期计划依据规定给予相应奖罚、出现安全事故的实行重罚，从制度设计上杜绝了工程款超计、超结、超拨现象的出现

5.2农民工工资发放

项目部确立了以项目书记为第一责任人、财务部长负专责的管理体系。由财务部负责对进场工人登记造册备案，每月根据验工由劳务队做好农民工工资表，项目财务及相关人员到工地监督劳务队伍工资发放，农民工凭有效身份证件，在工资表上签字并按手印后，由队领导签字确认农民工工资发放完毕，由此造成的纠纷由他们付完全责任。

6.严控非生产性管理成本支出

项目成本范文篇5

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。

项目成本范文篇6

1.项目管理水平较低

目前，地方政府投资建设项目的业主单位众多且形式多种多样，有城投、交通、建设、房管等部门及各类项目指挥部，各业主单位的项目管理水平参差不齐，其组成人员多数为临时抽调的人员，缺乏相关的工程管理专业知识，如对合同条款和工程量计算规则不够熟悉，对项目的重要控制环节不了解，或经济观念不强，只顾工程质量而不考虑工程成本，对建设项目成本控制带来一定的影响。

2.项目投资缺乏控制

多数政府投资项目的建设单位为项目立项，有意低估工程造价；可行性研究与论证深度不够，其内容和数据不实，如大多侧重于功能设计而忽视技术上的可行性，造成设计错漏项情况严重；对项目用地征迁环节的概算论证不够到位，导致成本失控。施工单位为了得到工程，想方设法中标，项目完成招投标确定中标价后进入施工环节，由于各种原因引起设计变更，使得工程量增加，导致建设成本增加，项目投资失去有效控制。

3.合同管理不到位

施工合同中有关条款背离招标文件和投标承诺。个别项目在合同环节提高标准，如招标时采用03定额计价，而签订合同时却采用08定额计价；个别项目甚至把招标文件和中标价完全放弃，签订合同时以采用“据实结算”的方式，连中标单位投标时的竞争让利和投标承诺都弃而不管。工程管理人员或工程监理缺位，造成工程款支付与工程进度、合同约定不符，往往超前支付甚至超付，导致建设管理成本增加。

4.项目建设程序不规范

违反建设程序交叉施工。如建设单位为赶工期，要求拆迁与施工同时交叉进行，而设计方案在实施中不断变更，施工遇到政策处理不及时、频繁变更设计而停工或窝工的情况频繁发生，造成施工索赔较多，增加建设成本。签证审核不规范。有的签证要素不齐全，有的甚至没有到现场签证审核，为施工单位弄虚作假、以少报多提供了机会，增加项目投资；个别项目签证严重滞后施工进度，特别是隐蔽工程的签证不及时，导致现场签证不能准确的反映工程当期的数量、价格，为施工单位虚报工程量留出了空间。

5.资金使用效率亟待提高

政府投资项目中政府资金来源多依赖贷款或发行地方性政府债券，资金成本相对较高。然而，在政府面临资金支出压力大、债务负担重的情形之下，工程项目中依然存在提前退还工程履约保证金、履约保函续保不及时、部分建设项目在移交安置前代垫的预存款及物业费等费用回收不及时、未按工程进度提前支付工程款等现象。同时，亦存在某些工程项目有多渠道资金来源，资金沉淀，而某些项目资金紧张，无法支付工程进度款造成工期延误，导致建设成本增加。

二、加强政府投资项目成本管理与控制的路径探析

1.引用新模式，推进规范化管理

传统建设管理模式监管机制不完善、投资效益低下，已不能适应公益性政府投资项目建设的要求。政府自上而下地推行PPP模式，通过市场机制可以更加灵活运作，对社会资源进行优化配置，以实现更具社会效益的基础设施建设。建立以民主集中制为指导，规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理与控制模式。明确各个部门、各个工作人员的职责和权限范围，同时建立并完善目标考核奖惩机制，以充分调动各个部门、各个工作人员的积极性和主动性，使其有效地履行职责，共同实现成本效益的最大化。

2.建立项目分阶段投资控制体系

政府投资项目从投资意向到完工交付可分为投资决策、设计、征迁、招投标、合同、施工、竣工结（决）算等阶段。项目成本的控制贯穿项目建设的各个阶段，在不同阶段成本控制的重点和效果是不同的。建设项目投资控制目标设置应随着建设阶段不断深入，由粗到细，各阶段的投资目标相互联系，相互制约，估算、概算、预算、结算的后者不能超越前者，组成有机的投资控制目标体系。一般而言，投资决策、设计、征迁、招投标和合同阶段对项目建设成本的影响占70%-90%，施工和竣工结（决）算阶段占10%-30%，其中投资决策、征迁是投资控制的重点。如做深做细项目的可行性研究，在充分优化评选的基础上进行论证、审查，才能有效遏制“三超”现象的源头。

3.树立合同权威性，增强风险防范意识

随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理。合同管理是项目管理的重要内容，贯穿于项目实施的全过程。合同管理工作必须坚持系统性、全过程、动态管理的原则。在政府投资项目中推行“招标投标制、建设监理制”，建立系统的合同管理制度和合同管理程序，通过制度形式将合同管理流程化、规范化，做到合同管理层次清楚、职责明确，从而使合同的签订和履行处于全面、有效地控制状态。法治时代，必然实行“合同之治，契约之理”，通过有效、科学地进行工程合同管理，避免引起不必要的法律纠纷，才使项目工程投资达到可控范围。

4.严格执行基本建设程序

严格按程序办事。政策处理应在施工之前进行；施工过程中严格控制工程变更，必须变更工程应按照多方案、比好价、细审查、后施工的程序执行；变更应履行审查程序，对建设内容、规模、范围和标准作出的变更为重大变更，应由建设单位组织相关单位和专家，对变更的合理性、经济性进行充分论证后上报相关部门，经审查通过后批准实施。制定完善签证制度。严格控制现场签证，签证应做到与施工同步，所有的现场签证必须经施工单位、监理、业主代表三方共同签字方为有效，同时必须做到真实、准确，防止施工单位通过随意变更来增加投资成本。

5.加强资金管理，提高资金使用效率

资金是有成本和价值的。政府投资项目中不论政府资金还是PPP模式中利用民间资本都是需要考虑成本的。而项目成本管理始终离不开对资金的管理和资金成本的控制。政府投资项目建设应严格执行财政部《基本建设财务管理规定》，确保资金使用规范化、程序化、制度化，以对资金成本进行有效控制，提高资金使用效率，如加强合同的执行力，对提前支付工程款进行追责；重视合同未履行完毕前的工程履约保证金管理和到期保函的续保工作；加强往来款项的管理，及时清理各类代垫款项及押金，避免长期挂账。而对项目资金保障方面，政府各部门要从机制层面认真研究项目建设计划、资金筹集渠道和资金结算管理等问题。需要财政解决的要调度到位，以保障项目建设的顺利进行，提高资金使用效率。

三、结束语

项目成本范文篇7

对于任何企业而言,要想生存、发展都必须做好成本控制工作,这是因为良好的成本控制不仅是建立一家企业的重要基础所在,其更是企业不断创新、快速发展的重要动力源泉。所以,要想企业在激烈的市场竞争中,占有一席之地,就必须从成本控制入手。一般来讲,当企业对成本进行控制时,必须要对管理过程中的各个要素实施全方面的考量,如,生产成本、生产质量、生产周期、人工成本等等。对展览项目实施成本控制可谓是一项具有较强综合性的管理工作,其实质就是在展览项目的整个执行过程中,对所有费用的总和所进行一种管理控制活动。因此,在控制展览项目成本时,其主要的目标就是将展览项目的实际成本控制在财务预算之内。也正是因为展览项目成本控制涉及到整个展览项目的方方面面,所以,通常情况下,我们主要通过三个阶段对展览项目成本进行控制,即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。

二、控制展览项目成本时应遵循的基本原则

在控制展览项目成本过程中,如何对财务预算费用与实际产生费用进行比较与分析始终是其最为核心的问题所在。我们将展览项目具体实施过程中所涉及到的成本,分为两个阶段,即:筹备阶段和执行阶段。筹备阶段主要是指对展览项目所进行的策划、立项、申报等;执行阶段则主要是指展览项目所需的相关费用,如,宣传推广费用、展览场馆费以及安保等保证性费用等。而在这些环节的实施过程中任何一个环节发生变更问题,都会对整个展览项目的成本控制产生巨大的影响。所以,在展览项目成本控制过程中,其实质上就是对项目实际费用与预算费用保持一致所实施的管理活动,而一旦发现实际费用与预算费用发生偏差,那么就应该从企业根本利益出发及时查明原因,采取有效的补救措施。在展览项目成本控制过程中,应始终遵循如下几点基本原则:第一,对展览项目实施成本控制的角度要全面。这是因为成本控制涉及到展览项目的方方面面,所以,在成本控制过程中不能预留下任何一个疏漏,也只有如此,才能够保障实际费用与预算费用之间保持一致性;第二,对展览项目实施成本控制要遵循效益原则。企业追求的最终目标就是效益,而对企业实施成本控制的根本目的也是为了进一步提高企业效益。所以,在展览项目成本控制的过程中切忌不要违背成本控制的初衷,应注重效益原则;第三,对展览项目实施成本控制过程中要遵循统一原则。正是因为展览项目所涉及到的面较广且大多环节都相互紧扣,所以任何一个环节出现失误都会对其他环节产生巨大的影响。所以,在成本控制过程中应该注意始终遵循统一性原则;第四,对展览项目实施成本控制应该遵循动态原则。无论是经过了多么严谨、科学、有效的计算,其成本预算始终会存在不确定性因素,也就是说会因为在执行过程中所遭遇到的突发状况,而使预算成本发生变化。所以,在一定程度上对展会所实施的管理,其本质上是一个动态的管理过程,因此,在成本控制时应该预留下可变动的余地,也只有如此,才能够在面对意外状况的情况下不至于措手不及。

三、展览项目成本控制的具体方法

(一)事前成本控制

此阶段主要指的是对展览项目筹备阶段的成本控制。具体来讲,在此阶段应该从宏观上对整体成本进行控制与把握,并在此基础上对财务预算方案进行制定。这是因为,项目策划是开展项目成本控制的重要开始,所以在项目策划的过程中就应该从全局出发,考虑到涉及成本以及策划过程中其本身产生的相关费用。一般来讲此阶段主要采用的是预算管理,也就是说在执行项目的初期,对项目本身制定阶段性的实施计划,并将其作为成本控制的标准,在这个阶段我们始终应该遵循一切从实际出发的根本原则,以此确保项目预算具有可行性。如若我们按照展会工作的实际发展情况对其进行划分,则可以将其分为两个阶段,即:培育阶段与成熟阶段。而在培育阶段,由于展会的各项策划项目尚未成熟,不可控因素仍较多,因此,即便是进行成本预算,也只能确定出一个大的框架,还需要在具体的控制过程中,对其进行相应的补充、调整与完善;在成熟阶段,因为展会的各项策划项目已经趋于成熟,因此也就能够参照往期的执行成本进行预算标准的制定,这里需要注意的是在预算成本的制定过程中应该将项目计划变更成本考虑进来。

(二)事中成本控制

在控制整个项目成本的过程中,对展览实施阶段的成本控制进行控制,可谓是整个成本控制过程中最为核心,也最为关键的所在。这是因为此阶段的成本控制工作不仅涉及的工作面较广,且涉及到管理内容也较为复杂,如,项目的宣传推广、观众组织、招商招展、租用展览场馆、搭建标准展位、保障展会现场以及展览项目涉及的人员和项目办公费用和其他协调费用等。而如若我们从适用主体的角度对这些费用进行分类,则可以将其分为:人力资源费用、物力资源费用、其他费用,这三大类。其中,人力资源费用是指在展览执行过程中涉及的劳动力费用;物力资源费用是指在展览执行过程中涉及到的材料建设费用;其他费用是指在展览执行过程中涉及的宣传、推广费用。在此阶段的成本控制上我们主要采用定量法或成本累计法,而最常使用的计划指标分解方法,则是将所有的大指标进行逐一分解,分解为一个一个的分指标,并对这些分指标对应的费用项目进行控制,从而达到控制整个项目成本的目标。然而,任何一个展会项目的开展都是多项社会资源通过动员与整合而成的,因此也就会涉及到方方面面,与之相关的成本更是不胜枚举。所以,在确定指标的过程中,做好指标属性的分析工作则尤为重要,并且要区分指标的重要性与动态性,并给予那些占有总成本较大份额的分指标进行重点的控制。

(三)事后成本控制

对已经实施完毕的展览项目进行分析就是在执行事后成本控制,可以说即便是整个展览项目已经实施完毕也并不意味着展览项目就此结束了。而是应该针对此次展览项目所产生的费用与预算成本费用进行对比,寻找二者的差距,从而为下一阶段所实施的成本控制做有益铺垫。在此阶段过程中,最为常用的方法就是监督法,也就是说通过对比预算费用与实际费用之间的差距来进行分析,查明原因,从而为下一次的成本预算提供有益的参考,并进行恰当性的修正。反馈则是对结果的一种执行状态,可以说企业想要发展就必须要建立适合自己的成本控制体系,成本控制标准,而这就需要反馈,也只有如此,才能够让展览项目在成本控制上逐步实现制度化。

四、结束语

综上所述,本文笔者从展览项目的相关理念入手展开了粗浅的探讨,并提出展览项目成本的控制原则与控制方法,也是希望能够让更多的人们更加清楚的看到展览项目成本控制的重要性,认识到企业只有运用合理的推销并结合合理的成本控制,才能够得到良好的发展,才能够在越发激烈的市场竞争中获得一席之地。所以,做好展览项目成本控制具有十分重要的现实意义,值得进一步深入研究与探讨。

作者:吴曦 单位:天津矿博国际会展有限公司

参考文献:

[1]2002年中国包装技术协会主办展览项目[J]包装世界.2002(02)

[2]王方.展览项目成本控制方法的探讨[J]现代商业.2011(35)

[3]2008年机电商会展览项目计划表[J]进出口经理人.2007(06)

[4]北京中商国际展览有限公司2009年出境展览项目计划表[J]进出口经理人.2008(12)

[5]2008年机电商会展览项目计划表[J]进出口经理人.2007(04)

项目成本范文篇8

一、医院项目预算与成本控制工作现状

预算管理与成本控制是财务管理的两大主要构成，其目的是实现对资金的有效管理，发挥有限资金的更大化经济价值。对于医院而言，资金的有效应用不仅体现了医院本身的管理与建设质量，更加密切关系着医疗服务项目的开展以及我国医疗卫生服务事业的发展。而从当前的管理工作现状来看，项目预算与实际控制相脱节，从而造成预算编制与项目具体开展契合度不够，预算管控失去应有价值，甚至因为预算管控的不切实际而给医院正常运作造成影响与阻碍。其次，项目预算与成本控制存在一定程度的脱节，预算管理与成本控制无法做到统一协调，使得成本控制工作开展过程中无法有效反映预算编制具体内容与关键点，从而让预算管控在实际控制环节失去约束力，造成成本类支出弹性过大、计划性缺失，不仅给医院财务管理工作造成影响，同时也增加了医院项目的成本支出，进而影响到病患及家属的就医成本，也在更大范围内影响到医院良好社会形象的树立与维持。此外，随着医院发展工作对资金需求量的不断增大，现有的医院经费来源及数额已经与实际需求之间产生了一定差距，想要弥补这一差距，就必须在确保医疗服务质量的基础之上最大限度缩减成本，实现科学化精益化管理。因此，我们必须对医院项目预算与成本控制的工作开展现状进行扭转与调整。

二、医院项目预算与成本控制缺乏协同的原因分析

预算管理与成本控制是财务管理的两大分支，共同肩负着推进财务管理系统化工作健康平稳发展的重要职责。但是在过去很长一段时间内，预算管理与成本控制是处于相对独立的工作环境当中，虽然独立加强两方面工作也能够在财务管理质量提升方面做出贡献，但随着财务管理职能转型升级以及对财务管理本身管理要求的不断提升，预算管理与成本控制的相互独立状态在一定程度上就制约了财务管理工作的整合与强化。尤其是在医院项目财务管理工作中，预算管理与成本控制协同性较差就直接导致了成本支出增加以及病人与家属在就医时的经济压力增大。造成这一问题的原因是多方面的，首先，预算编制及管理在科学性与合理性方面存在一定问题，从而让预算编制失去了指导成本控制工作的现实意义。而预算编制在科学性与合理性上的偏差，不仅是因为对市场需求的把握与分析不足，同时也在于对医院当前的财务状况及实际成本支出的内容与必要性了解不足。其次，成本控制与预算管理协同性较差，一方面是因为预算编制本身存在的科学性与合理性不足，另一方面也由于缺乏制度上的约束，在管理过程中存在一定的预算执行问题，在关键点把握上无法做到与预算编制及管理要求一一对应，从而增大了成本控制及管理的随意性，给医院与患者造成无谓的成本支出。

三、项目预算与成本控制协同工作关键点

前文我们对当前医院项目预算与成本控制两项工作存在的问题进行了简要分析，并得出了缺乏协同性是导致项目预算与成本控制质量无法有效提升的初步结论。而想要实现项目预算与成本控制协同性提升，笔者认为以下几个工作关键点必须高度重视。首先，项目预算编制应当更具科学性与合理性，避免预算编制及管理内容在成本控制实施阶段难以与实际相符，从而让预算编制及管理失去对成本支出的有效约束。其次，项目预算必须与成本控制的协同性及相互制约关系从制度上进行有效确立，赋予管理人员工作开展的法律权利，充分保证预算管理对成本控制的管控作用。再次，改革医院现行财务管理模式，并推行专人专岗及专门机构的科学化管理，细化财务管理人员分工，强化管理团队专业性。

四、项目预算与成本控制协同工作开展措施

加强项目预算与成本控制的协同工作，必须从上述提及的几个关键点入手，同时加强环境、技术、监管、文化等多方面辅助工作推行力度。(一)改革现行财务管理运作模式。医院所开展业务及服务项目其目的是为了提升我国社会公共医疗服务质量以及履行社会公共医疗服务职能，医院财务管理虽然不以为医院增加收入与经济效益为主要目的，但面对有限资金如何实现更大化经济价值与使用价值这一问题，仍然不能放松对财务管理模式的研究与创新。要改变医院项目预算与成本控制协同性缺乏这一现状，首先就必须对现行财务管理运行模式进行改革与创新。首先，要进一步让预算与成本协同管理更趋于专业化与专门化，避免非专业人员参与管理，提升管理效能。因此，将项目预算与成本控制结成统一整体并设置独立管理机构十分必要。独立管理机构的主要任务一方面是实现预算与成本有机协同，而作为医院财务管理新模式下的重要构成，预算成本协同管理部门也应当发挥沟通与连接领导层与基层科室及业务部门的重要作用，在工作开展的同时，加大宣传教育及引导作用，确保在协同工作推进过程中避免不必要的矛盾与误会，提升协同工作推进质量与速度。其次，在协同关系构建过程中，要确立预算编制及管理对成本控制的引导把控地位，同时强调成本控制对预算编制及管理的监督及信息反馈作用。(二)创新科学化预算编制及管理模式。想要充分确立项目预算对成本控制的引导把关以及两者的协同地位，预算编制就必须强调其科学性与合理性，要实现预算编制的科学性与合理性，应当做好几个方面的工作。第一，加强分析工作，分析市场需求、医院项目开展所需成本类型及市场价格浮动情况。同时分析医院当前财务状况及发展需求，此外，还应当切实分析当前项目开展及预期的成本支出内容与必要性，对成本支出必要性分析一方面能够有效避免无谓成本支出，在后续引导监督工作中能够更有方向性与针对性。另一方面也能够帮助预算编制人员更准确的掌握各项必要成本支出情况，避免预算编制与成本支出现实相脱节，为项目预算与成本控制协同打好基础。第二，预算编制应以市场需求、医院财务现状及项目成本支出必要性三方面因素相结合来推进预算编制工作，并将历史基础为核心的预算编制方法转为现实需求为核心，立足当前与未来，避免预算编制与实际脱节。此外，推行滚动预算编制法，并以每阶段成本控制数据为研究对象，寻找预算编制的问题与漏洞，对下期预算编制及管理内容强化与调整提供数据支持。(三)以预算控制关键点为基础推进成本控制。预算与成本协同，必须将预算控制关键点作为成本管理的核心问题来抓，但在坚持预算编制的同时，还应当充分发挥成本控制工作的主观能动性，以事实为依据，寻找预算编制及管理中存在的漏洞和问题，并及时反馈给管理部门，帮助其调整预算管理具体内容，促进其科学化与合理化进一步提升。(四)加强辅助机制建设。首先，要加强成本控制与项目预算协同的重要性意识建设。此外，加强内部审计对预算、成本两方面的审计监督力度，避免越权与违规。再次，加强信息化技术建设，帮助预算编制及成本控制在数据收集分析方面的能力提升。

参考文献：

项目成本范文篇9

关键词：系统集成；项目管理；成本管理

在信息化建设不断加快的同时，系统集成和应用的深层次问题也引起了人们的广泛关注。而在这些问题中，项目成本管理问题是至关重要的问题，其将对项目能否成功实施起到重要影响。加强项目成本管理，则能为项目顺利实施打下良好基础，并且进一步满足项目的规范管理需求。因此，还应加强对系统集成项目成本管理问题的分析，以便更好的解决这类问题。

一、系统集成项目概述

所谓的系统集成，其实就是利用网络结构化技术和综合布线技术等技术实现对分散在各处的信息设备及资源的集成，从而实现系统统一管理的策略。采取系统集成策略，能够使各种设备与资源形成一定的联系，可以实现资源共享。从特点上来看，系统集成项目通常具有较高科技含量，并且具有一定的唯一性。在实际进行项目管理时，需要根据用户个性化需求完成新系统的设计，所以项目具有一定的独创性。而在采取各种技术实现资源整合时，需要以资源为大系统实现资源共享，因此项目的性价比较高。此外，系统集成项目的适用性较好，能够尽可能满足用户要求。

二、系统集成项目的成本管理存在的问题

在完成系统集成项目时，需要实现对各种成本费用支出的有效预算、调控、组织、核算和分析，以免项目成本超出预计。但作为一个动态变化的过程，系统集成项目的管理会受到较多因素的影响，从而导致其出现成本超支问题。目前，系统集成项目建设可以划分为投资决策、设计、实施和运营这四个阶段。在投资决策阶段，如果采用的招标文件不合理，比如只包含项目设备的清单，就会使后续施工出现部分辅材不够的情况，进而导致项目成本超出预算。在项目设计阶段，产品选型不达标将会引起设备质量不达标的情况出现，如果更换产品则会导致材料成本增加。在项目实施阶段，如果建设单位未按照设计要求提供施工条件，则会导致承建单位产生资金占用等费用。在管理不善的情况下，承建单位则会出现项目延期的情况，进而导致企业资金成本和人力成本等遭到占用。在项目运营过程中，由于企业技术不成熟和不稳固，就容易在管理中遭遇各种技术难点，进而产生额外的资金成本。出现这些问题，都会导致企业竞争力的下降。因此，需要加强系统集成项目的成本管理，以便使企业管理水平得到提升，并使项目实施成本得到降低，进而使项目更好的为企业带来利润。

三、系统集成项目的成本管理原则与方法

(一)管理原则

在系统集成项目实施过程中，还应遵循一定的原则开展成本管理工作。首先，需要将预算成本当成是衡量项目成本的重要因素。在项目集成设计的过程中，预算成本、预算利润的设置可以使项目预期回报得到透明化反映，从而在设计阶段形成一定的压力，进而使项目参与者(采购部、集成部、研发部等)尽可能通过降低预期成本获得更多合理利润。其次，针对需要增加成本但无法带来市场价值的系统功能，应尽量进行删减。目前，多数系统项目拥有能够涵盖大部分工作流程的应用系统功能。在用户确认设计内容后，如果随意进行项目设计功能的调整就会导致项目出现较大变化，进而导致项目进度和成本受到影响[1]。因此，还应尽量避免进行项目设计功能的调整。再者，还要对项目成本管理问题进行全方位分析。在研发项目过程中，还应组织相关人员参与项目调研，并对项目需求展开分析，以便从全局角度实现项目成本的控制管理，进而避免项目成本增加的问题出现。

(二)管理方法

1.增强人员成本意识

想要落实系统集成项目的成本管理工作，需要增强人员成本意识，以确保所有成员都能投入到成本管理工作中。为此，要重点进行人员成本意识培养，加快学习型、高效型的成本管理队伍建设。针对将要参与项目实施的人员，还要重点开展成本管理教育工作。具体来讲，就是要有针对性、有组织和有计划的开展培训工作，确保人员能够掌握需要使用的成本管理知识。结合系统集成项目发展形势，还要进行成本管理人员数量的调整，确保人员分布符合成本管理要求。在此基础上，项目实施人员才能从为企业负责角度实施工作，进而使成本管理工作得到有效开展。

2.重视阶段管理工作

在具体开展成本管理工作时，还要加强各阶段的管理工作。结合各阶段工作特点和实际工作情况，则能找到成本控制的关键要素，从而实现项目成本的动态管理。首先，在项目设计阶段，还要加强项目成本预估，确保项目设计不仅能够满足顾客要求，还要符合企业利益需求。结合这些内容完成项目实施可靠性方案的提供，则能使项目实施得到有效控制。在制定设计方案时，还应完成类似项目的分类挖掘，以便对该类项目的成本管理特点进行分析和总结。其次，在项目实施阶段，还应加强现场管理和工程变更管理，以便使项目成本变化得到加强。为此，还要将成本管理责任落实到个人头上，确保项目施工能够得到优化，并且减少不必要的浪费。通过合理进行人力、设备和材料等资源的调用和分配，则能使项目成本得到有效控制。在项目竣工阶段，还要加强项目验收和竣工结算，以确保项目质量。为此，还要实行精确化管理，确保工程无偷工减料的情况。针对重大项目，则要结合成本管理要求进行成本管理模式的探索，进而有效加强施工项目的成本管理。此外，在项目运营阶段，还应进行易于理解的教材编制，并加强客户培训，确保客户能够按照要求进行系统维护和操作，进而使企业维护成本得到降低[2]。而通过定期回访，则能及时了解系统存在的问题，进而使问题得到及时解决。通过建立完善的服务队伍，并制定灵活维护机制，则能使项目维护成本得到有效控制。

3.加强项目工期管理

系统集成项目实施如果出现延期问题，就会导致项目成本失去控制。为加强系统成本管理，还应加强项目工期管理。为此，还要进行最佳工期成本点的查找，以确保工期成本得到有效控制。一方面，需要采取相应措施为工程实施提供保障，但是同时也应避免在工期控制上花费过多。另一方面，在制定合同的过程中，还应对项目工期可能受到的自然因素、人为因素等各类因素进行考虑，并通过设置各种制约条件限制赔偿额度，进而使项目成本得到有效控制。

4.加强项目预算管理

在项目成本管理工作中，还应通过加强预算管理实现对项目成本的有效控制。在项目实施过程中，项目负责人需要统筹各部门进行设备采购预算、施工预算、技术开发及维护预算的提交，并明确各项费用的申请人、审核人和控制人。在项目成本未超出预算的情况下，项目负责人可进行审核。如果出现预算超支情况，则要将费用申请计划提交给上级领导[3]。而结合项目实施实际情况，还要制定相应惩罚措施，以确保项目负责人能够加强项目成本管理。项目成本的预算节约与超支，与部门及项目负责人的绩效挂钩。

5.加强项目风险管理

在系统集成项目建设的过程中，风险是不可避免的。而通过加强风险管理，也能使项目成本得到有效控制。为此，企业还要建立风险资源库，并在签订合同时对项目存在的潜在风险和已定风险展开分析。在此基础上，还要确定各种风险的负责人，并明确风险的解决时间。通过加强对项目风险的定期跟踪，则能使风险得到有效控制，进而为成本管理工作的实施打下良好的基础。

四、结论

通过分析可以发现，系统集成项目的成本管理效果将对企业利润的获取产生直接的影响。所以，应加强对系统集成项目的成本管理问题的认识，并采取加强阶段成本管理、增强成本意识和加强工期管理、加强预算管理等措施强化项目成本管理，进而使企业的盈利水平得到提高。因此，希望本文对系统集成项目成本管理问题展开的分析，可以为相关工作的开展带来启示。

作者:沈艳萍 单位:成都万江港利科技股份有限公司

参考文献：

[1]王姣侠，田宏博，王耀磊.成本管理技术在信息集成项目中的研究与应用[J].科技与创新，2014，15：133-134.

项目成本范文篇10

关键词：PPP项目公司;融资成本;全生命周期

近年来，随着国家出台的一系列鼓励PPP项目发展的举措，PPP模式得到了广泛应用。但当前PPP项目融资难、融资成本较高的困境给社会资本带来了极大的困扰，特别是受经济去杠杆、金融监管加强等因素的影响使融资成本进一步呈上升趋势，更增加了社会资本的融资困难和压力，使得PPP项目融资成本成为了社会资本关心的一个重中之重。关于PPP项目融资成本的研究，国内学者多从融资主体、融资方式或融资风险角度展开。而PPP模式注重全流程运作，强调项目全生命周期的效益与成本的管理，因此，本文基于项目全生命周期视角，分析项目公司融资成本的主要影响因素并提出融资成本控制建议具有一定的实际意义，也可为后续PPP项目公司控制融资成本提供借鉴。

1PPP项目公司融资的几点说明

1.1PPP项目公司融资成本的内涵。PPP项目融资从融资性质上可分为股权融资和债权融资，其中股权融资主要是以基金、信托等方式引入第三方财务投资人作为项目股东；债权融资表现为项目公司负债，主要是指银行贷款等。从资金使用者的角度出发，融资成本的定义为“企业因筹集和使用资金而发生的代价”。融资成本又可划分为显性成本和隐性成本，显性成本是能够在企业账目中反映出来的直接财务成本，也称为直接成本；隐性成本是指无法从企业账目上体现的成本，包括财务危机成本、成本和税务成本三个部分。考虑时间价值的情况下，负债融资的直接成本计算见下列公式：式中P0为债务现值，f为债务资金筹资费用率，It为约定的第t期末支付的债务利息，Pt为约定的第t期末偿还的债务本金，Kd为所得税后债务资金成本，n为债务期限，T为公司所得税税率。等号左边是债务人的实际现金流入，等号右边为债务引起的未来现金流出的现值总额。1.2PPP项目全生命周期融资管理的内涵。PPP项目的全生命周期是指项目从发起到项目终止移交的完整周期，包括项目决策阶段、融资阶段、建设阶段、运营阶段。尽管PPP项目融资工作由社会资本或项目公司负责，但是政府方作为合作伙伴关系一方和未来项目公司股东，也需要考虑政府的投资金额、资金来源、资金投入时间等问题。PPP项目融资不仅涉及建设期资金来源、利率、结构、到位和使用的时间、规范性，运营期也需考虑运营期流动资金安排、建设资金还本付息计划、社会资本方股权回报确定和资金安排等融资问题，在项目进入运营期后，还会面临社会资本的项目再融资需求，如项目资产证券化、经营性现金流证券化和项目公司股权转让等。此外，PPP项目融资管理涉及的投资决策、融资决策、融资结构设计、融资谈判和融资执行相关环节，也需要根据项目总投资、建设进度、运营期流动资金需要和还本付息计划等综合加以管理和控制。

2PPP项目全生命周期对项目公司融资成本影响分析

2.1项目融资阶段影响因素分析。在政府方给定的PPP项目投资回报、融资担保支持、配套设施和政策固定前提下，融资方和项目公司(建设运营方)的利益存在此消彼长的关系，因此融资阶段是影响融资成本的关键阶段。从上述公式可知，对融资成本影响各因素可归结为利率、融资金额、融资时限三者，并且融资成本与融资利率和融资金额成正相关、与项目融资期限基本成反相关，而这三者在融资阶段主要从项目公司结构、债本结构、与政府部门前期磋商成果、融资方式与融资渠道几个方面反映。研究表明，项目公司国有成分比例越大，越有利于降低融资成本；项目资本金比例越高，有利于项目公司降低融资成本；政府参与项目公司有利于提高金融结构信心，这也有利于降低融资成本；社会资本就权利、收益、补偿及保障与政府方的磋商成果也是影响融资成本的一大因素。虽然政府不为项目融资提供担保，但如果能要求其能力范围获得提供增信措施、协助融资机构监管项目现金流、确保项目现金流稳定，协助提前终止项目资产回购款用于还债等协助工作，有利于增强贷款方信心，降低项目公司融资成本；不同的融资方式和融资渠道所产生的融资成本也不尽相同，总体来说，直接融资平均融资成本高于间接融资方式，银行业金融机构的融资成本高于非银行业融资机构。2.2建设阶段影响因素分析。从项目公司角度来看，施工阶段的各类风险最终会表现为超期、超支、技术不达标三类，而这三者又会传导引起融资期限、融资金额和还贷安排发生改变，进而影响融资成本。如果项目超期，项目不能按照预定计划投产运营，因而不能产生足够的现金流量来支付产生费用和偿还债务，造成贷款偿还延期、融资成本增加；如果项目超支，发起人和贷款人可能需要进一步投入资金，投资回报会有所下降；如果项目技术不达标、则项目收入会有所降低，例如高速公路经常中断交通进行维修影响收费收入等。2.3运营阶段融资成本的影响分析。运营阶段是项目融资还本付息的最关键阶段，在本阶段的融资成本影响因素可归结为现金流入减少和现金流出增加，无论现金流入减少或是现金流出增加均会导致净现金流量减少，进而导致还贷期限延长，使融资成本增加。引起现金流入减少的原因主要包括使用者付费因为形式变化而波动(例如高速公路车流量与预计车流量偏差太大)、服务水平不达标导致政府付费比例较少或项目暂定服务等；引起现金流出增加主要表现为运营成本增加。

3PPP项目公司融资成本控制措施

3.1优化融资方式、拓宽融资渠道。项目公司应转变单一依赖银行贷款的传统融资思维，积极拓宽融资渠道，积极尝试项目收益债、项目收益票据等融资工具，筹集低成本建设资金。在确定融资渠道时，应从项目自身建设与管理的实际需要出发，综合考虑资本结构、资本成本、货币时间价值、风险等因素，采取多种措施保障资金及时到位，有效降低直接融资成本和间接融资成本。常见的直接融资成本控制有：一是通过选择合适的产品和发行方式、簿记建档等措施控制票面利率；二是通过合理的融资方式搭配满足项目各阶段融资需要，避免短贷长用、期限错配；三是做好资金面的定期跟踪发行窗口选择，以选择较低的利率结构。常见的间接融资成本控制有：一是择优选择审批效率高、销售定价能力强的承销商及对其实行每期3家以上背对背竞价；二是选择市场认可度高的专业评级机构对公司进行信用评级，并做好公司年度指标的平稳性，积极面信息的传递沟通，维护公司信用级别；三是选择资质齐全、满足需求，服务价格低廉的律所为融资工作服务等。3.2降本增效、严控投资。基于动态设计理念和考虑全生命周期质量，充分优化设计；通过线外一事一议、只拆不迁、保护性施工、司法强拆、算大账时间换空间、线外用途集体调配等措施严控拆迁支出；降本增效，对大宗材料集中采购、加工，发挥量的优势。采用网络技术，倒排工期，合理控制不同工程项目的开工时间，以减少资金提前投入，降低资金成本。同时项目公司应总览全局，对工期、质量、安全实施事前控制，前瞻管理，严控工程建设质量、安全，以确保项目进度。建设期间，根据工程进度，合理安排贷款时间，控制投资节奏，长短期借款合理搭配。做到多批次、小批量放款，达到延迟放款时间，延缓放款额增加速度的目的，从而有效降低融资成本。由于短期借款利率低于长期借款，因此项目公司可适当安排一些短期融资可以适当降低融资成本，但如果过多地采用短期融资，会使项目公司的财务流动性不足，项目的财务稳定性下降，产生过高的财务风险。同时加强建设阶段资金监管，对下游单位的项目财务状况的监控，资金用途等，保证融资资金使用的合理、有效性，进而提高融资成本的控制效果。3.3拓宽现金收入途径，严控运营成本支出。聘请第三方合理评估分析确定收费标准；积极争取提前通车补偿政策；通过既有道路标识、电子导航、捆绑旅游优惠等措施诱增交通量，做好加油站、服务区及广告经营等沿线实施经营开发；设置二义性监测设备、整车称台使用、专项奖励等措施查漏补收以增加现金流入。通过增设自动发卡机、ETC、LED灯改造以及开展过程电费专项考核等措施以降低收费成本；妥善处理自然灾害影响，合理压缩维护投入以降低维护成本；保护好路产路权，减少路产损失；投保公责险等，降低运营风险，通过上述措施进而严控运营成本支出。项目公司要对实现还息前的资金投入及成本要有充分认知，减少投资冲动。在多种债务中，对于借款人来讲，在时间上，由于较高的利率意味着较高的利息债务，所以应对先偿还利率较高的债务，后偿还利率较低的债务。

总之，项目公司应着眼于项目全生命周期管理，细化融资成本管理要素，建立以时间为节点的纵向总体管理策划，从项目前期工作到项目建设运营阶段，超前策划，动态管理，并辅以管理要求横向管理策划，例如工期管控策划、投资总额管控策划等，最后通过部门计划、岗位计划传递到人。同时对融资成本事前策划实施跟进管理，做足准备工作，确定各项管理工作和工程建设有序推进，不打乱战，协调和处理好过程中的不均衡影响因素，整体把控，站位全局整理利益，做好监督与服务工作。

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